Kundenbegeisterung durch herausragende Service-Erlebnisse
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Schwerpunkt Kundenbegeisterung durch Services
Kundenbegeisterung
durch herausragende
Service-Erlebnisse
Einsatz von Service
Excellence bei Banken
Die Bankbranche befindet sich derzeit in einer äußerst schwierigen Marktsituation.
Im homogenen Markt der Finanzprodukte ist die Begeisterung von Kunden durch das
Angebot exzellenter Serviceleistungen eine immer wichtiger werdende Möglichkeit
zur Differenzierung. Der Artikel fokussiert entsprechend auf das Verständnis und die
Konzeptualisierung von Service Excellence aus der Perspektive von Banken, speziell
Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland.
Prof. Dr. Matthias H. J. Gouthier, Jürgen Weimann
28 Marketing Review St. Gallen 1 | 2017Schwerpunkt Kundenbegeisterung durch Services
I
nsbesondere die Niedrigzinsphase Weiterempfehlungsbereitschaft (Oliver Prof. Dr. Matthias H. J. Gouthier
und die daraus resultierenden Er- et al. 1997; Schneider et al. 1999). Inhaber des Lehrstuhls für
tragsrückgänge aus dem Zinsge- Zahlreiche internationale Studien be- Marketing und elektronische
schäft senken die Gesamterträge der legen, dass sich gleichermaßen Kreditin- Dienstleistungen der
Universität Koblenz-Landau /
Institute und bedrohen vor allem die stitute durch Kundenbegeisterung posi-
Direktor des Centers
Geschäftsmodelle von Filialbanken. tiv von ihren Wettbewerbern abgrenzen
for Service Excellence
Ebenso hat die Digitalisierung eine er- können (Dobni 2002; Al-Marri et al. gouthier@uni-koblenz.de
höhte Markttransparenz geschaffen und 2007; Asha 2012; Al-Eisawi et al. 2012; Tel. +49 (0) 261 2872852
das Kundenverhalten verändert. So ga- Sekhon et al. 2015). Dabei ist Kundenbe-
ben in einer 2015 durchgeführten Studie geisterung mehr als nur die höchste Stufe
nur 55,1 Prozent der befragten Kunden der Kundenzufriedenheit. Es handelt sich Jürgen Weimann
an, dass sie auch noch die nächsten um ein eigenständiges Konstrukt (siehe externer Doktorand am Lehrstuhl
für Marketing und elektronische
sechs Monate planen, bei ihrer Bank zu z.B. Ba r t l /Gout h ier/ Lenker 2013;
Dienstleistungen / freiberuflicher
bleiben, 38,4 Prozent würden ihre Gouthier 2016a), das als eine vom Kun- Unternehmensberater
Bank weiterempfehlen und 15,9 Prozent den intensiv empfundene Emotion der juergen.weimann@gmx.net
der befragten Kunden ein weiteres Pro- Freude definiert werden kann, die durch Tel. +49 (0) 176 61016862
dukt kaufen (Capgemini 2016). Gleich- ein als herausragend positiv wahrgenom-
zeitig betreten laufend neue Wett - menes Erlebnis ausgelöst wird (u.a.
be werber den Markt, wodurch neben Gouthier 2013; Oliver et al. 1997). Je
der allgemeinen Konkurrenzsituation überraschender dieses positive Erlebnis
der Banken untereinander ein immer für den Kunden ist, desto intensiver emp-
dichteres Wettbewerbsumfeld aus u.a. findet dieser die Emotion der Kundenbe-
Geschäftsbanken, Sparkassen, Genos- geisterung (Ludwig et al. 2017). Schon
senschaftsbanken, Privatbanken, Di- Plutchik (1980) hat Kundenbegeisterung
rektbanken, ausländischen Banken, als eine Kombination aus Freude über die
Non-Banks und FinTechs entsteht Erwartungserfüllung (= Zufriedenheit)
(Henk/Holthaus 2015). Somit stehen die und Überraschung definiert (sogenannte
Institute vor der zentralen Fragestel- „tertiäre Dyade“, siehe hierzu auch Nie-
lung, wie sie das bestehende Geschäfts- dermeier 2011).
modell in eine erfolgreiche Zukunft
führen können. Service Excellence als
Blickt man in andere Branchen, die Managementkonzept zur
von ähnlichen disruptiven Veränderun- Erzielung von Kunden
gen gekennzeichnet sind, so versuchen begeisterung
dort immer mehr Unternehmen durch
exzellente Services, die Kunden begeis- Managementkonzepte für Dienstleis-
tern, sich von ihren Wettbewerbern ab- tungsunternehmen, deren Ziel in der Er-
zuheben (Kim/Kleiner 1996; Ganek/ reichung von Kundenbegeisterung zu
Kloeckner 2007; Solnet et al. 2010; Ed- sehen ist, werden als Service Excellence
vardsson/Enquist 2011). Denn Kunden, bezeichnet. Die systematische Ausrich-
die eine niedrige Servicequalität erfah- tung hin zu Service Excellence geht mit
ren haben, zögern zumeist nicht, ihre der Entwicklung adäquater organisatori-
Geschäfte mit einem anderen Dienstleis- scher Strukturen und Systeme (inkl. Ab-
ter zu tätigen (Hossain/Leo 2009; Uppal/ läufe, Prozesse, Führungssystem und
Mishra 2011). Demgegenüber stärkt ein Unternehmenskultur) im Sinne organisa-
Erlebnis, welches den Kunden begeis- torischer Handlungsfelder einher, die in
tert, die Kundenbindung und erhöht die Kundenbegeisterung münden (Gouthier
Wiederkaufwahrscheinlichkeit sowie et al. 2012). Service Excellence wird da-
Marketing Review St. Gallen 1 | 2017 29Schwerpunkt Kundenbegeisterung durch Services
bei als ein strukturierter Ansatz ver- Unternehmen durch eine Kostensen- marktes, der sich durch die Aufteilung
standen, der durch individuellen Ser- kung aufgrund von Fehlerreduktionen in drei Säulen im Sinne der Unterschei-
vice und Überraschungsleistungen führen (Kim/Kleiner 1996). dung der drei auf dem deutschen Ban-
ermöglicht, herausragende Kundener- kenmarkt agierenden Universalbanken-
lebnisse zu erzeugen und damit zu be- Service Excellence bei Banken gruppen charakterisieren lässt. Diese
geisterten Kunden führt (CEN/TS als relevantes Forschungsfeld Aufteilung grenzt den deutschen Ban-
16880 2015; Gouthier 2016b). Service kenmarkt von anderen Finanzmärkten
Excellence ermöglicht durch die Erzeu- Einige internationale Studien haben signifikant ab (u.a. Brunner et al. 2004;
gung von Kundenbegeisterung eine sich zwar bereits mit Service Excel- Carletti et al. 2005; Weber 2005; Berge
stärkere Kundenbindung, ein vermehr- lence im Bankenmarkt beschäftigt et al. 2006; Neumann/Reichel 2006;
tes Weiterempfehlungsverhalten und (Kim/Kleiner 1996; Antonacopoulou/ Schrooten 2006; Hartmann-Wendels et
folglich verbesserten Unternehmenser- Kandampully 2000; Beerli et al. 2004; al. 2010). Die drei Säulen bilden private
folg (Bates et al. 2003). Einige Studien Hasan et al. 2011; Chandok 2013; Sek- Kreditinstitute, öffentlich-rechtliche
beschreiben Service Excellence als ei- hon et al. 2015). Diese bilden jedoch Institute und die genossenschaftlichen
nen entscheidenden Faktor für den Er- zum einen lediglich die Kundenpers- Kreditinstitute (Abbildung 1).
folg von Banken, um sich durch einen pektive ab, d.h. sie gehen der Frage Zusammengefasst lässt sich fest-
herausragenden Kundenservice vom nach, was einen exzellenten Service halten, dass es derzeit nach bestem
Wettbewerb abzuheben und Kunden zu aus Kundensicht auszeichnet, die Ma- Wissen der Autoren noch keine Studi-
begeistern (u.a. Adamson et al. 2003; nagementperspektive wird aber wei- en zum Einsatz von Service Excellence
Camarero 2007; Islam/Ali 2011). Ein testgehend vernachlässigt. Folglich aus Bankenperspektive gibt. Zudem
positiv wahrgenommenes Service-Er- wird außer Acht gelassen, welche un- besteht die Notwendigkeit, die Beson-
lebnis hat zudem direkte Auswirkun- ternehmerischen Ressourcen ein Unter- derheiten des deutschen Finanzplatzes
gen auf die Weiterempfehlungsbereit- nehmen benötigt, um herausragende abzubilden, sollen Empfehlungen für
schaft des Bankkunden (Yavas et al. Kundenerlebnisse zu erzeugen, die Banken, die in Deutschland operieren,
2004). Zusätzlich zu einer Ertragsstei- Kunden begeistern. Zum anderen be- abgeleitet werden.
gerung kann Service Excellence auch rücksichtigen diese Studien nicht die
zu einer Profitabilitätssteigerung von Besonderheiten des deutschen Banken- Sparkassen und Genossen
schaftsbanken im Mittelpunkt
Abb. 1: Überblick über das deutsche Werden die privaten Institute der ersten
Geschäftsbankensystem Säule mit den öffentlich-rechtlichen
Instituten der zweiten Säule und der
genossenschaftlichen Institute der drit-
Deutsches Geschäftsbankensystem ten Säule verglichen, so bestehen deut-
liche Unterschiede in deren unterneh-
Säule 1 Säule 2 Säule 3 merischer Ausrichtung (zum Folgenden
Private Öffentlich-rechtliche Genossenschaftliche Klein 2003; Asshauer 2005; Blisse
Kreditinstitute Kreditinstitute Kreditinstitute
2006; Tolkmitt 2007; Hartmann-Wen-
Wesentliche Vertreter: Wesentliche Vertreter: Wesentliche Vertreter:
dels et al. 2010; Schneider 2014):
• Deutsche Bank • Sparkassen • Volks-/Raiffeisenbanken
• Commerzbank • Landesbanken • Sparda-Banken
• HypoVereinsbank • Landesbausparkassen • PSD-Banken
• zweistufige Organisation in den re-
• Postbank • Deka Bank • Ärzte- und Apothekerbank gionalen Instituten (Sparkassen/Ge-
• DZ Bank nossenschaftsbanken) und den Zen-
• WGZ Bank tralinstituten auf Sekundärebene
Unternehmens- Unternehmens- Unternehmens- (Landesbanken od. DZ/WGZ Bank)
zweck zweck zweck
• Regionalprinzip auf Primärebene,
Shareholder-Value-Ansatz Öffentlicher Auftrag Förderung der Mitglieder nur bei Sparkassen rechtlich gere-
gelt, bei den Genossenschaftsban-
Quelle: in Anlehnung an Staats 2006; Witt 2006; Tolkmitt 2007; Schneider 2014. ken aber faktisch ebenso umgesetzt
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Handlungsfelder der Service
Excellence bei Banken
Die Definition und Konzeptualisierung
von Service Excellence bei Banken er-
folgte in drei Schritten. Zunächst wur-
de im ersten Schritt eine intensive Li-
teraturrecherche nach existenten
wissenschaftlichen Studien zum Ver-
ständnis und zu den möglichen Kom-
ponenten (im Sinne organisatorischer
Handlungsfelder) von Service Excel-
lence durchgeführt.
Hierzu wurden die gängigen wis-
senschaftlichen Literaturdatenbanken
nach dem Schlagwort „Service Excel-
lence“ durchforstet. Fokussiert wurde
dabei auf den Titel, das Abstract und die
Keywords der Artikel. Dubletten (wur-
den in mehreren Datenbanken geführt),
Artikel ohne Autor(en), Buchrezensio-
nen, Editorials und Artikel in nicht
VHB-JOURQUAL3 gelisteten Journals
wurden eliminiert, 64 Artikel verblie-
ben für die engere Analyse. Basierend
auf den Ergebnissen dieser extensiven
Literaturrecherche, wird unter Service
Excellence ein Managementkonzept
verstanden, das zum Ziel hat, hervorra-
• Förderauftrag nach §1 GenG lässt sen als die Privatbanken. Aus den ge- gende Service-Erlebnisse zu generieren.
eine funktionelle Vergleichbarkeit nannten Gründen wurde im Rahmen Damit soll unter der Prämisse der Erzie-
mit dem öffentlichen Auftrag der der vorliegenden Studie auf die Erhe- lung von Kundenzufriedenheit als Ba-
öffentlich-rechtlichen Institute zu. bung von Service Excellence bei Spar- sisvoraussetzung das Ziel der Kunden-
kassen und Genossenschaftsbanken begeisterung erreicht werden. Basie-
Des Weiteren existieren große Unter- fokussiert und die Privatbanken nicht rend auf der Literaturrecherche konnten
schiede bei der Realisierung von Kun- näher betrachtet. Damit wurde eine neun Komponenten von Service Excel-
denorientierung. Bei einer Befragung vergleichsweise homogene Untersu- lence identifiziert werden (Tabelle 1).
zur Kundenzufriedenheit mit Finanz- chungsgruppe gebildet, die sich gegen- Nachdem die theoretische Fundie-
Fotos: © Ewais / Fotolia.com, Unternehmen
dienstleistern bewerteten 52 Prozent über den Privatbanken eindeutig ab- rung des Konzepts der Service Excel-
der befragten Kunden die Sparkassen grenzen lässt. lence geschaffen wurde, wurde diese
mit der höchsten Ausprägung. Auf Zur besseren Vergleichbarkeit der im zweiten Schritt einem „Praxis-
dem zweiten Platz folgten die Genos- Ergebnisse innerhalb dieser Untersu- Check“ unter Nutzung der „Elicitation
senschaftsbanken mit einem Wert von chungsgruppe wurden zudem die Insti- Technique“ (Cooke 1994) unterzogen.
41 Prozent. Keines der privaten Kre- tute, die entweder eine internationale Dieser weitere Schritt diente dazu, die
ditinstitute konnte einen besseren Ausrichtung (Landesbanken/DZ und Relevanz von Service Excellence und
Wert erreichen (Statista 2015). Dies WGZ Bank) oder eine Spezialisierung die Konsistenz des theoretisch-fundier-
lässt die Annahme zu, dass beide Ins- aufweisen (Landesbausparkassen, De- ten Begriffsverständnisses mit dem
titutsgruppen (Säulen 2 und 3) eine kaBank, Apotheker- und Ärztebank) Verständnis in der Praxis abzugleichen
stärkere Kundenorientierung aufwei- ebenfalls ausgeklammert. und ggf. zu möglichen definitorischen
Marketing Review St. Gallen 1 | 2017 31Schwerpunkt Kundenbegeisterung durch Services
Tabelle 1: Übersicht über die Komponenten ren Forschungsaktivitäten auf die
von Service Excellence genaue Bestimmung des Konstrukts
der Reputation besonders zu achten.
Komponente Quelle
Demgegenüber wurde die Komponente
Leadership und Servicekultur u.a. Kim/Kleiner 1996
der „Anforderungen aus Kundensicht“
Initiierung und Implementierung u.a. Al-Marri et al. 2007 entfernt, um eine Vermischung des
Mitarbeiterbegeisterung und -stolz u.a. Barnes et al. 2011 Blickwinkels der Organisation und der
Ressourcen u.a. Bates et al. 2003 Kundensicht zu vermeiden. Damit
Management der Kundenerlebnisse u.a. Davis et al. 2011 konnten insgesamt neun Komponenten
Service-Innovation und -erforschung u.a. Rust/Oliver 2000 bestätigt werden, die organisatorische
Anforderungen aus Kundensicht u.a. Hasan et al. 2011
Handlungsfelder zur Erreichung von
Service Excellence im Bankenmarkt
Messung von Überraschung/Begeisterung u.a. Wirtz et al. 2012
darstellen (Abbildung 2).
Technologie und Prozess-Exzellenz u.a. Lytle et al. 1998
Quelle: Gouthier / Weimann, 2017. Zentrale Herausforderungen
aus Sicht der Bankvorstände
Erweiterungen zu gelangen. Hierzu Besonderheiten keinen Einfluss auf Auch bei der zweiten qualitativen Stu-
wurden teilstandardisierte Interviews das Befragungsergebnis haben. Auf die bestätigten sämtliche Befragten,
mit zwölf Managern und Vorständen eine Befragung von Vertretern aus dass das Thema der Kundenbegeiste-
von verschiedenen Banken geführt. In übergeordneten Organisationen, z.B. rung zur Stabilisierung des Geschäfts-
Quintessenz bestätigten alle befragten von Verbänden des Bankenwesens, modells geeignet sei. Gerade in der
Interviewpartner die Relevanz von Ser- wurde indes verzichtet, da sämtliche aktuellen Marktsituation suchen die
vice Excellence für die Bankbranche strategischen und somit für Service Institute händeringend nach Möglich-
im Allgemeinen und für deren Bank im Excellence relevanten Entscheidungen keiten, ihre Kunden auch weiterhin von
Speziellen. Charakteristisch war je- von den jeweiligen Vorständen getrof- ihren Leistungen zu überzeugen. Die
doch, dass die meisten befragten Prak- fen werden.
tiker Schwierigkeiten hatten, Service Zusammenfassend lässt sich festhal-
Excellence eindeutig zu definieren. ten, dass die aus der wissenschaftlichen
Bewusst war indes allen Befragten, Literatur aggregierten Komponenten der Zusammenfassung
dass Kundenbegeisterung die zentrale Service Excellence weitestgehend bestä-
Die aktuelle Niedrigzins-
Zielsetzung von Service Excellence ist. tigt wurden. Ein Unterschied zwischen
phase, die regulatorischen
Im Fokus des nächsten und damit den Vorständen der Sparkassen und Vor- Anforderungen, die Digitali-
dritten Schrittes stand die Validierung ständen der Genossenschaftsbanken be- sierung und das dichter
der auf Basis der Literaturanalyse ge- stand darin, dass die befragten Vorstän- werdende Wettbewerbs-
wonnenen Komponenten von Service de der Genossenschaftsbanken sich be- umfeld bedrohen das
Excellence. Hierzu wurde eine zweite reits seit Jahren mit dem Thema der Geschäftsmodell von Banken.
qualitativ-explorative Studie durchge- Kundenbegeisterung beschäftigen, wäh- Im homogenen Markt der
führt, in der Tiefeninterviews zu den rend die Vorstände im Sparkassenbe- Finanzprodukte ist die
möglichen Komponenten von Service reich angaben, erst 2016 mit Maßnah- Begeisterung von Kunden
durch das Angebot exzellen-
Excellence erfolgten. Die Validierung men begonnen zu haben.
ter Serviceleistungen eine
selbiger erfolgte mithilfe von Inter- Im Vergleich zur theoretischen immer wichtiger werdende
views mit sechs Vorständen von Spar- Herleitung wurde die Komponente der Möglichkeit zur Differenzie-
kassen und Genossenschaftsbanken. „Reputation“, aufgrund der von den rung. Der Artikel zeigt
Die Auswahl der Experten erfolgte Experten sehr hoch eingeschätzten Be- entsprechend die Handlungs-
größenabhängig (klein/mittel/groß – deutung, zusätzlich aufgenommen. Da- felder zur organisatorischen
Cluster Bilanzsumme) und überregio- bei finden sich in der Praxis sehr unter- Implementierung von Service
nal, um sicherzugehen, dass sowohl schiedliche Definitions- und Sichtwei- Excellence für Banken auf.
größenabhängige als auch regionale sen von Reputation. Daher ist in weite-
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größte Herausforderung besteht nach denerlebnissen bestehende Kundenbe- im Rollenverständnis durch Schulung
Meinung der befragten Vorstände da- ziehungen zu intensivieren und neue und Training der Mitarbeiter zu beglei-
rin, kundensegmentspezifische Be- Kunden zu gewinnen. Vor allem beton- ten. Dabei kommt vor allem dem Top-
dürfnisse zu identifizieren, die das ten die Befragten, dass es innerhalb des Management und den Führungskräften
Potenzial aufweisen, auch tatsächlich Unternehmens gelingen muss, Service eine zentrale Rolle zu. Alle Befragten
als Auslöser von Kundenbegeisterung Excellence nicht als zeitlich befristete sagten aus, dass gerade in Zeiten der
fungieren zu können. Maßnahme oder als einmaliges Projekt Veränderung ein Vorleben des Wandels
Dies wird bei Bankprodukten als zu verstehen, sondern als eine langfris- und die aktive Begleitung durch das
besonders große Herausforderung ange- tige Ausrichtung der Organisation hin Top-Management unabdingbar wären,
sehen. Zum Ersten sind diese sehr ho- zur Erzeugung von herausragenden um die notwendige Akzeptanz zu
mogen und unterscheiden sich meist Kundenerlebnissen als übergeordnete schaffen. Gleichzeitig sind Maßnah-
rein durch den Preis. Zum Zweiten ge- Zielsetzung. men notwendig, die die Mitarbeiterbe-
nießen sie bei Kunden keine so hohe Einen großen Veränderungsbedarf geisterung und deren Stolz auf die Or-
Aufmerksamkeit wie andere Produkte sahen die befragten Vorstände zudem ganisation, für die sie tätig sind, stär-
und Dienstleistungen des täglichen Be- in der Rolle der Mitarbeiter. Durch das ken. Alle Vorstände bestätigten, dass
darfs, gleichzeitig sind Bankprodukte veränderte Kundenverhalten ergeben Kunden nur dann begeistert werden
sehr schnell durch die Konkurrenz imi- sich komplett neue Anforderungen an können, wenn die Mitarbeiter ebenso
tierbar. Die finanziellen Lösungen müs- die Mitarbeiter. Während früher bei von ihrer Aufgabe begeistert sind.
sen im klassischen Privatkundenge- der Einstellung und Weiterbildung vor Neben den Maßnahmen zur Wei-
schäft vor allem zuverlässig und funk- allem Attribute wie Korrektheit und terentwicklung der Mitarbeiter und der
tional sein, hingegen bei Firmenkunden buchhalterische Fähigkeiten eine Rolle Erarbeitung von auf den Kunden zuge-
und vermögenden Privatkunden sehen spielten, stehen heute primär Fähigkei- schnittenen Lösungen spielt vor allem
die Vorstände eine große Chance, durch ten wie Empathie und Verkaufskompe- der Einsatz von neuen Technologien
die Initiierung und erfolgreiche Imple- tenz im Vordergrund. Aus diesem für die Institute eine große Rolle. So-
mentierung von Service Excellence zur Grund haben alle befragten Institute wohl die Sparkassen wie Genossen-
Erzeugung von herausragenden Kun- bereits damit begonnen, diesen Wandel schaftsbanken greifen dabei auf einen
Abb. 2: Handlungsfelder
Handlungsempfehlungen der Service Excellence
1. Ein strukturierter und organisationsweiter Ansatz der Service
Excellence, der neun Handlungsfelder beinhaltet, wie z.B. Leader- Leadership und Servicekultur
ship und Servicekultur sowie Management des Kundenerlebnisses,
ist umzusetzen. Reputation
2. Der Vorstand stellt gemeinsam mit den Führungskräften den Haupt-
Initiierung und Implementierung
treiber für die Entstehung einer Kultur der Service Excellence dar.
3. Eine Veränderung des Selbstverständnisses der Mitarbeiter ist Mitarbeiterbegeisterung und -stolz
notwendig: Nicht mehr Korrektheit und buchhalterische Fähigkeiten
stehen im Fokus, sondern Empathie und Verkaufskompetenz. Ressourcen
4. Strukturen, Abläufe und Prozesse sind darauf auszurichten, Management der Kundenerlebnisse
Kundenerwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern möglichst zu
übertreffen und das Produkt- und Serviceangebot kontinuierlich Service-Innovation und -erforschung
weiterzuentwickeln.
5. Es gilt, die Kundenerlebnisse durch eine Messung der Begeisterung Messung von Überraschung/Begeisterung
an den verschiedenen Kontaktpunkten und durch den Einsatz von
neuen Technologien zur stetigen Verbesserung des Kundenerleb- Technologie und Prozess-Exzellenz
nisses systematisch zu steuern und zu optimieren.
Quelle: Gouthier / Weimann, 2017.
Marketing Review St. Gallen 1 | 2017 33Schwerpunkt Kundenbegeisterung durch Services
zentralen Dienstleister zu, der die IT- ein „Zufallseffekt“ als Ergebnis eines Literatur
Lösungen zur Verfügung stellt. Diese strukturierten Vorgehens. Aufgrund Adamson, I./Chan, K.-M./Handford, D. (2003):
Art der Organisation verschafft zwar der hohen Relevanz des Themas für die Relationship marketing: customer commitment
durchaus Kostenvorteile, führt aber zu Bankpraxis sind diese Handlungsfel- and trust as a strategy for the smaller Hong
Kong corporate banking sector, in: International
teilweise langen Abstimmungsauf- der zusammen mit der laufenden Wei- Journal of Bank Marketing, 21, 6, pp. 347–358.
wänden. Somit sahen alle Probanden terentwicklung und des Ausbaus des
Al-Eisawi, D./Sekhon, H./Tanna, S. (2012):
vor allem in der Umsetzungsgeschwin- bestehenden Service-Angebots bei den Innovation as a Determinant for Service
digkeit einen Wettbewerbsnachteil ge- strategischen Handlungsplänen der Be- Excellence in Banking, in: International Journal
genüber Unternehmen aus der Digi- fragten hoch priorisiert. Die dafür not- of e-Education, e-Business, e-Management
and e-Learning, 2, 4, pp. 336–338.
talbranche (FinTechs). wendigen Ressourcen sollten durch die
Des Weiteren sahen die Befragten sinnvolle Umverteilung von bestehen- Al-Marri, K./Moneim, M./Baheeg Ahmed, A./
Zairi, M. (2007): Excellence in service: an
vor allem in der strukturierten Erzie- den Ressourcen bereitgestellt werden. empirical study of the UAE banking sector, in:
lung von herausragenden Erlebnissen Schließlich erachteten die Befrag- International Journal of Quality & Reliability
durch ein aktives Management der ten die Reputation der Institute für Ser- Management, 24, 2, pp. 164–176.
Kundenerlebnisse und der Messung vice Excellence als besonders wichtig, Antonacopoulou, E./Kandampully, J. (2000): Al-
von Kundenbegeisterung einen großen um am Markt stets als seriöser und chemy: the transformation to service excellence,
in: The Learning Organization, 7, 1, pp. 13–22.
Nachholbedarf. So setzte bislang kei- vertrauensvoller Partner zu agieren.
nes der befragten Institute einen struk- Asha, A. (2012): An Exploration of Achieving
Banking Excellence through Internal Service
turierten Ansatz hierfür ein und den Fazit und Ausblick of Front line Personnel, in: Advances in
Probanden war auch kein anderes Ins- Management, 5, 6, pp. 21–27.
titut ihrer Branche mit einem solchen Die organisatorischen Handlungsfelder Asshauer, G. (2005): Sparkassen und Banken im
Ansatz bekannt. Aus wissenschaftli- zur Erreichung von Kundenbegeiste- Wettbewerb. Strukturwandel im deutschen
cher Sicht bietet sich hierzu beispiels- rung durch Service Excellence wurden Kreditgewerbe, Stuttgart: Dt. Sparkassenverlag.
weise das Modell von Kano (1984) an. bislang in keiner Studie am deutschen Barnes, D. C./Ponder, N./Dugar, K. (2011):
Investigating the Key Routes to Customer
Kundenbegeisterung sei aus Sicht der Bankenmarkt untersucht. Die wenigen
Delight, in: The Journal of Marketing Theory
befragten Experten daher derzeit mehr Veröffentlichungen zum Umsetzungs- and Practice, 19, 4, pp. 359–376.
stand der Service Excellence am deut-
Bartl, C./Gouthier, M. H. J./Lenker, M. (2013):
schen Bankenmarkt liefern keinen um- Delighting consumers click by click:
fassenden Einblick über den aktuellen Antecedents and effects of delight online, in:
Journal of Service Research, 16, 3, pp. 386–399.
Kernthesen Status quo der Realisierung. Der ange-
wandte qualitativ-explorative Ansatz Bates, K./Bates, H./Johnston, R. (2003): Linking
service to profit: the business case for service
1. Aufgrund der aktuellen Marktsituation zur Definition und Konzeptualisierung
excellence, in: International Journal of Service
müssen sich Banken durch das Angebot von von Service Excellence bei Banken Industry Management, 14, 2, pp. 173–183.
individuellen Serviceleistungen differenzie- konnte erstmals neun relevante Hand-
ren, die Kunden begeistern. lungsfelder identifizieren und liefert
Beerli, A./Martín, J. D./Quintana, A. (2004): A
model of customer loyalty in the retail banking
2. Service Excellence ist ein strukturierter einen detaillierten Einblick zum aktu- market, in: European Journal of Marketing, 38,
1/2, pp. 253–275.
Ansatz zur Ausrichtung der Strukturen und ellen Stand der Implementierung aus
Systeme einer Organisation, um heraus- Sicht des Bankmanagements. Diese Berge, K./Berger, R./Locarek-Junge, H. (2006):
ragende Kundenerlebnisse zu erzeugen. Ergebnisse bilden die Grundlage für
Deutsche Landesbanken: Status quo und
Strategien vor dem Hintergrund des Wegfalls
3. Im Bankwesen finden sich bislang nur weitere Forschungsaktivitäten der Au- der Staatsgarantien, in: Vierteljahrshefte zur
wenige Unternehmensbeispiele, bei denen toren. Hierzu werden die identifizierten Wirtschaftsforschung, 75, 4, S. 73–92.
die gesamte Organisation auf Service Handlungsfelder operationalisiert und Blisse, H. (2006): Stärkung der Kreditgenossen-
Excellence ausgerichtet wurde. deren Einfluss auf Service Excellence schaften durch verbundbezogenes Eigen-
kapital der Mitglieder. Ein Beitrag zur
4. Im Rahmen einer explorativen Studie in einer quantitativen, großzahlig ange- Corporate Governance-Diskussion, Sternen-
wurden neun Handlungsfelder identifiziert legten Studie näher untersucht. Die em- fels: Wissenschaft & Praxis.
und evaluiert, die zur erfolgreichen pirische Basis hierfür bildet eine On- Brunner, A./Decressin, J./Hardy, D. C. L./Kudela,
Implementierung von Service Excellence line-Befragung von Vorständen aus B. (2004): Germany’s Three-Pillar Banking
bei Banken notwendig sind. Sparkassen und Genossenschaftsban- System – Cross-Country Perspectives in
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ken in Deutschland.
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Marketing Review St. Gallen 1 | 2017 35Sie können auch lesen
