Management für Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft I - Teil 2 - Vorlesungsunterlagen für das Frühjahrssemester 2020 - webermanagement
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Agricultural Economics and Policy Management für Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft I – Teil 2 Vorlesungsunterlagen für das Frühjahrssemester 2020 Dr. Michael Weber Wilen SZ, 2020
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (I): Überblick
Quelle: Dubs et al 2004
St. Galler Management-Modell im Überblick
- Institutioneller Aspekt der Tätigkeit des Managements
- Orientierungsrahmen / Hilfsmittel
- Es geht immer um die Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwick-
lung des Systems „Unternehmung“ in seiner Umwelt ( unterschied-
liches Gewicht in Dimensionen).
- Darstellung in 6 Begriffskategorien
- In Praxis: Starke Vernetzung zwischen Begriffskategorien = Normal!
(= Hilfsmittel Denkrahmen) 42
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (II): Umweltsphären
Zentrale Kontexte der unternehmerischen Tätigkeit
- Analyse wichtiger Veränderungsbereiche & -Trends
- I.d.R. nicht beeinflussbar
- Analytische Strukturierungshilfe
Quelle: Dubs et al 2004
43
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (III): Anspruchsgruppen
Von unternehmerischer Tätigkeit betroffene Gruppen
- Personen / Institutionen / Teile der Umwelt
- Betroffen von «Wertschöpfung» / «Schadschöpfung»
- Organisiert / nicht organisiert
Quelle: Dubs et al 2004
44
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (IV): Interaktionsthemen
Quelle: Dubs et al 2004
Gegenstände der Austauschbeziehungen zw. Unternehmung und
Anspruchsgruppen
- Handelbare Güter und Dienstleistungen
- «Thematische Felder» (Issues) Anliegen, Ansprüche
45
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (V): Prozesse
Quelle: Dubs et al 2004
Alle Wertschöpfung & die Führung der unternehmerischen Tätigkeit
werden in Prozessen erbracht.
- Sachliche und zeitliche Logik beim Vollzug unternehmerischer Aufgaben
- Abläufe: sachlich, zeitlich, örtlich
46
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (VI): Ordnungsmomente
Quelle: Dubs et al 2004
Unternehmerische Aktivitäten laufen nach Kommunikations- und
Handlungsmustern ab
- Notwendigkeit gewisser kohärenter Formen / Festlegungen der
alltäglichen Aufgabenerledigung
- Ausrichtung der Organisation auf die Erzielung der erwünschten
Ergebnisse
47SG-Mgt-Modell Ordnungsmomente im St. Galler Management-Modell (I)
Ordnungsmomente in einer Unternehmung
• = explizite Entscheidungen bzw. implizite Festlegungen
• Wichtige Fragestellungen werden für best. Zeit ausser Frage gestellt.
• Nicht jedes Mal neu erfinden und/oder aushandeln.
• Alle Formen von Plänen, Reglementen, Organigrammen etc.; auch Geschichten,
ungeschriebene Regeln etc.
• Herausbildung von Kommunikations- / Verhaltensmustern Routinisierung
48SG-Mgt-Modell Ordnungsmomente im St. Galler Management-Modell (II)
Phänomene der Routinisierung
• Keine besondere Aufmerksamkeit für motorische / eingespielte Vorgänge
Gewohnheiten des Verhaltens
• Lenkung der Aufmerksamkeit auf wichtige Aspekte
Gewohnheiten der Wahrnehmung und Interpretation
Vor- & Nachteile der Routinisierung
Vorteile Nachteile
Geschwindigkeitsgewinn Blinder Fleck
Fehlerreduktion (laufende Verfestigung unhinterfragter Weltbilder
Perfektionierung) Qualitätsvorteile
Veränderungsresistenz (eingeschliffene
Entlastung Aufmerksamkeit Verhaltensmuster vieler Menschen)
49SG-Mgt-Modell Ordnungsmomente im St. Galler Management-Modell (III)
Unternehmung muss drei Leistungen erbringen, um im ökonomischen Sinne
lebensfähig zu sein / zu bleiben bzw. für nachhaltige Nutzenstiftung gegenüber
Kunden / Anspruchsgruppen:
- Strategisches Orientierungswissen
Ausrichtungsfunktion
- Was tun wir?
- „Die richtigen Dinge tun!“
(Effektivität)
- Agieren im Sinne des Ganzen
Strategie - Warum & wozu tun wir es?
- Kohärenz & Feinabstimmung
- Wie tun wir es? - Z.B. gemeinsame Vision (Verge-
- „Die Dinge richtig tun!“ wisserung, Mehrdeutigkeitsreduk-
(Effizienz) tion, Motivation)
Struktur Kultur
Koordination Gemeinsamer Sinn
50SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (VII): Entwicklungsmodi
Quelle: Dubs et al 2004
Grundlegende Muster unternehmerischer Veränderungsprozesse
- Erfordernis der Weiterentwicklung der Organisation aufgrund von
Dynamik
- Umfeld & intern
51SG-Mgt-Modell Überblick
Quelle: Dubs et al 2004
52SG-Mgt-Modell Umweltsphären einer Unternehmung
Zentrale Kontexte der unternehmerischen Tätigkeit i.d.R. nicht beeinflussbar!
Vier wichtige Umweltsphären
• Gesellschaft gesellschaftliche Diskurse über Themen Wahrnehmung
• Natur
• Technologie
• Wirtschaft
Betrachtungsweise hat sich im Laufe der Zeit verändert
• Früher rein ökonomische Perspektive
• Heute breitere, mehrere Perspektiven nötig
Zuteilung bestimmter Aspekte zu einer Umweltsphäre ist nicht immer eindeutig
möglich! z.B. Einführung Bio-Verordnung, Freihandel
Analytische Strukturierungshilfen für die Identifikation erfolgskritischer Trends
53SG-Mgt-Modell Analyse der Umweltsphären
Analyse der Umweltsphären der Unternehmung ergibt (Resultate & Zweck)
• Trends, die für die einzelne Unternehmung künftig relevant sind
• Grundverständnis für Kontext, in dem man sich bewegt
• Chancen und Risiken für die Entwicklung der Unternehmung
• Notwendigkeiten / Rahmenbedingungen für die Entwicklung der
Unternehmung
Zielkonflikte zwischen Notwendigkeiten, Ansprüchen untereinander und
gegeneinander können auftreten
• Varianten mit Vor- und Nachteilen
• Beurteilen anhand von Kriterien (Werte/Normen, lfr. Ziele etc.)
54SG-Mgt-Modell Unsicherheit bei der Analyse der Umweltsphären
A
?
B
C
A clear enough Alternate A range of True ambiguity
Future Futures futures
Not even a range
A single view of A limited set of A range of of possible future
the future possible future possible future outcomes
outcomes, one of outcomes
which will occur
Quelle: Courtney 2001
55SG-Mgt-Modell Das wirtschaftliche Umfeld einer Unternehmung Quelle: Dubs et al 2004 Die Umweltsphäre Wirtschaft mit Beschaffung-, Absatz-, Arbeits- und Finanzmärkten ist der Nährboden einer Unternehmung, mit dem sie eine nachhaltige Beziehung eingehen sollte. Strukturelle & konjunkturelle Entwicklung unterscheiden! 56
SG-Mgt-Modell Ungewissheit im Meer der Informationen
Aus Sicht der Unternehmen wird das Umfeld immer komplexer.
Die Zukunft kann immer weniger vorausgesagt werden. Ungewissheit
Neuartige unternehmerische Herausforderungen (Märkte, Rahmenbe-
dingungen, Technologie, Ökologie, Gesellschaft etc.)
Entscheide mit langfristigen Auswirkungen und hohen potenziellen
Fehlerkosten, die evtl. nicht mehr oder nur schwer rückgängig gemacht erden
können.
Viele Unternehmen drohen im Meer der Informationen zu ertrinken und fühlen
sich ausgeliefert bzw. überfordert.
Fazit:
• Für die Unternehmensführung wird eine systematische Auseinandersetzung
mit der Zukunft zum wichtigen Erfolgsfaktor.
• Wichtig ist zu erkennen, welche Veränderungen für das Unternehmen künftig
relevant sein könnten.
• Anwendung geeigneter Werkzeuge z.B. Szenario-Methodik!
57SG-Mgt-Modell Szenarien als Fenster in die Zukunft
Szenario = Zukunftsbild, das mögliche Entwicklungsrichtungen im Umfeld
des Unternehmens darstellt.
Szenarien als Schlüssel für das Durchdenken möglicher Zukünfte
(= 1 Instrument für die systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft)
• Szenariendenken = Möglichkeitsdenken
• Verschiedene potenzielle Zukunftsverläufe werden systematisch dargestellt und
durchdacht. „Was wäre, wenn ....?“
• Szenarien dienen als Instrument der Entscheidungsvorbereitung (Wahlmöglichkeiten).
• Annahmen werden transparent dargestellt und können diskutiert und hinterfragt
werden. Mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen werden ermittelt.
Szenario A
lung Szenario B
ick
w
Ent Szenario C
rige
e Szenario D
ish
B
Gegenwart Zukunft 58SG-Mgt-Modell Szenarienbildung
Technologie Natur Staat
Gesellschaft
Umfeld des Unternehmens Demographie
Wirtschaft
Faktormärkte
Produktmärkte
Konkurrenz
Feststellen relevanter Aspekte Kunden Gesetzgebung
Marktordnung Etc.
Branche
Bereich
Bereich Mögliche
Mögliche Auswirkungenauf
Auswirkungen auf
Bereich Mögliche Auswirkungen
Entwicklung Firma
Firma auf
Entwicklung
Entwicklung Firma
Kunden
Kunden ...... ......
Kunden
Nachfrage ...... ......
Ableitung von Szenarien Nachfrage ... ...
Nachfrage
Konkurenz ...... ......
Konkurenz ... ...
Gesetzgebung .........
Konkurrenz
Gesetzgebung .........
......
Gesetzgebung
...
......
...
......
... ... ...
Schlussfolgerungen für
die Planung
Schlüsselfragen & Handlungsspielräume 59SG-Mgt-Modell Beispiel Aspekte Umweltsphären (I)
Global!
Folgen
Nachfrage steigt weltweit & verändert sich strukturell (z.B. tierische Proteine)
Angebot muss zunehmen, ohne natürliche Systeme zu gefährden!? (2050: x2?)
Volatilitäten werden zunehmen (Märkte, Transportlogistik etc.)
60SG-Mgt-Modell Beispiel Aspekte Umweltsphären (II)
Ungleiche Entwicklung der Gesamtnachfrage (Szenario!)
Reference Latin- North
Africa Asia Ozeania Europe World
1.00 = 2005 America America
Effects of population
growth due to birth 3.14 1.69 1.8 1.31 1.61 0.91 1.76
rates
Effects of population
growth due to changes 1.07 1.02 1.03 0.99 1.0 0.98 1.02
in age pyramide
Effects of increasing
feed demand due to
1.64 1.38 1.07 1.0 1.0 1.0 1.28
dietary shifts and
consumers choice
Cumulated effects 5.14 2.34 1.92 1.31 1.61 0.91 2.25
Quelle: Nourrir l’humanité, Bruno Parmentier; Une voie étroite pour la sécurité alimentaire d’ici à 2050, Philippe Collomb
• Nicht unumstritten! ANNAHMEN studieren Eigene Einschätzung machen!
• Aber insgesamt sicher eine sehr markante Steigerung nötig, die regional sehr
unterschiedlich ist!
61SG-Mgt-Modell Beispiel: Mutterkuh Schweiz
62
Quelle: Mutterkuh Schweiz (2016)SG-Mgt-Modell Beispiel: Freihandelsabkommen
Quelle: avenir-suisse.ch (1.2.2019) 63SG-Mgt-Modell Überblick
Quelle: Dubs et al 2004
64SG-Mgt-Modell Akteure in der Umwelt
Quelle: Müller-Stewens
65SG-Mgt-Modell Beispiel Anspruchsgruppen
Quelle: zhb-flensburg.de
66SG-Mgt-Modell Unterschiedliche Anspruchsgruppenkonzepte (I)
Unternehmung erbringt ihren gesellschaftlichen Nutzen in Interaktion mit
verschiedensten Anspruchsgruppen.
Zweck ist aber Kundennutzen & Wettbewerbsfähigkeit! (Vorsicht: Dissens!)
Welche Anspruchsgruppen bedeutungsvoll sind, ist nicht a-priori klar.
• Nicht zwingend 7 Anspruchsgruppen
Die Relevanz der Anspruchsgruppen ist abhängig von der normativen Position der
Unternehmung bzw. der Unternehmer
• „Wertfreie“, „ethikfreie“ Unternehmensführung ist nicht möglich!
Je nach normativer Position …
• sind andere Anspruchsgruppen relevant
• wird mit den Anspruchsgruppen anders umgegangen
Fazit:
Die Auswahl von relevanten Anspruchsgruppen und der Umgang mit
ihnen sind wichtige unternehmerische Entscheidungen! 67SG-Mgt-Modell Unterschiedliche Anspruchsgruppenkonzepte (II)
2 verschiedene normative Anspruchsgruppenkonzepte
Quelle: Nach Ulrich, in Sander et al (2006)
Wirkmächtigkeit der Gruppe Legitime Anliegen
Akzeptanzsicherung Verständigungssuche 68SG-Mgt-Modell Beispiel: Erwartung der Bevölkerung (I)
Grundlegende Erwartungstypen in der schweizerischen
Bevölkerung bezüglich Landwirtschaft, 2015
Quelle: Brandenberg/Georgi 2015 69SG-Mgt-Modell Beispiel: Erwartung der Bevölkerung (II)
Erwartungsprofile der Erwartungstypen
bezüglich Landwirtschaft nach Wichtigkeiten, 2015
Quelle: Brandenberg/Georgi 2015 70SG-Mgt-Modell Überblick
Quelle: Dubs et al 2004
71SG-Mgt-Modell Interaktionsthemen (I)
Quelle: Dubs et al 2004
Interaktionsthemen zwischen einer Unternehmung und ihren Anspruchsgruppen
72SG-Mgt-Modell Interaktionsthemen (II)
Vielfältige Austauschbeziehungen zwischen der Unternehmung und ihren
Anspruchsgruppen
Was über Anspruchsgruppen an Unternehmung herangetragen und dieser
• zur Verfügung gestellt oder streitig gemacht wird,
• oder worum sich die Unternehmung bemühen muss.
Häufig „kontroverses“ Ringen um „Gegenstände“ des Austausches
(z.B. Aushandlungsprozesse)
• Thematische Felder (issues) Bemühen um ...
• Handelbare Güter & Dienstleistungen
• Rechte
Beispiele:
• Soziale Anliegen
• Ökologische Anliegen
• Mitarbeiteranliegen
• Verfügbarkeit & Bedingungen für Ressourcenbeschaffung
(Arbeit, Rohstoffe, Energie, Boden, Nutzungsrechte, Finanzen, Wissen etc.)
• Etc. 73Sie können auch lesen
