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Next Generation Sales
Studie 2016
www.pwc.ch
3 Einführung und Zusammenfassung 8 Fünf Schlüsselerkenntnisse 15 Erfolgreiche Transformation ihres Vertriebs 18 Kontakt
Einführung und Zusammenfassung
Next Generation Sales – Studie 2016 | 3
«Next Generation Sales» - Fünf Schlüsselerkenntnisse
Eine neue Generation von von PwC sprechen von «Next Generation Abbildung 1: Fünf Schlüsselerkenntnisse – eine klare Aufgabe
kundenorientierten Verkaufs- Sales». Erfolgreiche Unternehmen haben
erkannt, dass sie das Verkaufspotenzial
organisationen schöpft die erst dann ausschöpfen können, wenn sie
Wachstumspotenziale aus die gesamte Vertriebsorganisation aktiv Eine Differenzierung in der
Damit sich Unternehmen im Wettbewerb auf das heutige Umfeld und die techno- Kundenbearbeitung tut not
behaupten können, müssen sie neue logischen Trends ausrichten und ihre
Wege finden, die Stabilität ihres Geschäfts unternehmerischen Fähigkeiten optimal
sicherzustellen. In der heutigen digitalen aufeinander abstimmen.
Informationsgesellschaft verändert sich Die vorliegende Studie wurde mithilfe Vertriebssteuerung: ins
das Kaufverhalten der Kunden laufend. der mündlichen Befragung von rund 100 Schwarze treffen statt ins
Diese rufen Produktinformationen mobil Unternehmen zum Thema Reifegrad, der Blaue schiessen
ab und sind schon vor dem Kauf bestens Vertriebsorganisation, zu den Treibern
informiert. Sie treten in einen virtuellen des Vertriebs und zu den Chancen einer
Dialog mit den Firmen und kaufen, wann Steigerung der Vertriebsstärke erstellt.
und wo sie möchten. Die Haupterkenntnisse dieser Umfrage Mit einem strukturierten
Die Anbieter ihrerseits stehen vor dem (siehe Grafik) haben wir in fünf Kategorien Schlüsselerkenntnisse Verkaufsprozess auf
Hintergrund der angespannten Wirtschafts- zusammengefasst. Im ersten Teil der Studie Erfolgskurs bleiben
welt in einem harten Wettbewerb. Sie gehen wir auf die Hauptdimensionen des
kämpfen um Marktanteile und um neue Vertriebs ein. Anschliessend werden wir die
Kunden – dies bei gleichzeitigem fünf Haupterkenntnisse im Detail erläutern.
Zum Abschluss zeigen wir einen Weg auf, Vertriebsmitarbeiter
Druck auf Preise und Margen.
wie Firmen die Restpotenziale im Vertrieb systematisch unterstützen
Diese Veränderungen zwingen die Firmen identifizieren und die Transformation in und entwickeln
dazu, die Art und Weise ihres Vertriebs zu Richtung «Next Generation Sales» erreichen
überdenken und neu auszurichten. Wir können.
Die Chancen der
Digitalisierung erkennen
und für den Vertrieb effektiv
nutzen
4 | Next Generation Sales – Studie 2016
Basisdaten der Studienteilnehmer
Das Marktforschungsunternehmen TNS Die Studienteilnehmer sind in der 56% der befragten Unternehmen
Emnid hat im Auftrag von PwC Schweiz produzierenden Industrie tätig und haben erwirtschaften einen Umsatz von bis
im Frühjahr 2016 rund 100 Unternehmen ihren Hauptsitz oder eine Niederlassung zu 200 Mio. CHF, 35% erzielen einen
72% zum Reifegrad ihrer Vertriebsorganisation,
den Treibern des Vertriebs und zu den
Treibern für die Verbesserung der
in der Schweiz. Die meisten beschäftigen
weltweit 200 bis 2000 Mitarbeiter. Davon
ist der Grossteil in der Schweiz angestellt.
Umsatz von über 200 Mio. CHF. 9% der
Firmen haben keine Umsatzzahlen
angegeben.
Vertriebsorganisation und -effizienz
befragt.
Abbildung 2: Anzahl Mitarbeiter der befragten Abbildung 3: Erwirtschafteter Umsatz in CHF
der befragten Unternehmen beschäftigen Unternehmen
weltweit 200 bis 2000 Mitarbeiter,
10% unter 200 und 12%
mehr als 2000 Mitarbeiter
14% 9%
20%
12%
19%
67% 23%
36%
< 1000 < 100 Mio.
1000- 2000 101 - 200 Mio.
>2000 201 - 500 Mio.
> 500 Mio.
kein Angaben
Next Generation Sales – Studie 2016 | 5Reifegrad des Vertriebs
In einem ersten Schritt haben die Studien- Das Fazit der Selbsteinschätzung im
Abbildung 5: Wie notwendig sind
teilnehmer den Reifegrad des Vertriebs Anschluss an die Einzelfragen ist ernüch- Verbesserungsmassnahmen im eigenen
ihres Unternehmens eingeschätzt. Dazu ternd: Die grosse Mehrheit der Firmen Unternehmen?
haben sie 14 Fragen mit einer Skala von ordnen ihrem Vertrieb die Werte 3 bis 4
1 (niedrigster Reifegrad) bis 5 (höchster zu. Sie sehen hier also deutliches
35
Reifegrad) für die Bereiche Sales Strategie, Optimierungspotenzial. Die Antworten auf
Sales Operations, Sales Prozess, Sales die Frage nach der Notwendigkeit von 30
Organisation & Mitarbeiter und Verbesserungsmassnahmen zeichnen ein 25
Technologie & Lösungen beantwortet. sehr ähnliches Bild. Die meisten Firmen 20
beurteilen Verbesserungsmassnahmen
15
Abbildung 4: Fünf Dimensionen der Vertriebsorganisation als notwendig bis höchst notwendig (vgl.
Abbildung 5). Von den vorgeschlagenen 10
Massnahmen bevorzugen die Befragten 5
Sales- vor allem Effizienzsteigerungen durch 0
Sales- Sales- Organisation Technologien
Sales-Prozess und Lösungen
die Standardisierung und Verbesserung sehr hoch hoch mittel niedrig sehr niedrig
Strategie Operation und
Mitarbeiter des Verkaufsprozesses, die Verbesserung
der verkäuferischen Fähigkeiten von Die Hälfte der befragten Unternehmen
Vertriebsmitarbeitern durch Argumentations- erachtet es als notwendig bis sehr notwendig,
und Verhandlungstrainings sowie die den Vertrieb aktiv zu optimieren.
Schärfung und Optimierung der Markt-
bearbeitungsstrategie (Segmentierung
der Kunden, Priorisierung der Produkte,
Abstimmung der Kunden- und Absatzkanäle,
Pricing usw.).
In Kapitel 2 gehen wir auf die Haupterkennt-
nisse der Studie ein. Anschliessend
beleuchten wir, mit welchem Ansatz die
Unternehmen die ungenutzten Potenziale
ausmachen, entsprechende Lösungen
finden und gezielt umsetzen können
(Kapitel 3).
6 | Next Generation Sales – Studie 2016Das PwC Next Generation Sales Framework im
Überblick
Abbildung 6: Ein erfolgreicher Vertrieb besteht aus vielschichtigen Dimensionen und Fähigkeiten
Sales-Organisation Technologien und
Sales-Strategie Sales-Operation Sales-Prozess
und Mitarbeiter Lösungen
Die Strategie und die Ziele Die Umsetzung der Ein klar strukturierter Die Mitarbeiter sind das Herz Grosse Effizienzgewinne im
des Vertriebs leiten sich von definierten Strategie Verkaufsprozess von einer Verkaufsorganisation, Vertrieb lassen sich durch
der Unternehmensstrategie geschieht mit verschiedenen der Identifikation der und es gilt, die optimale den Einsatz von digitalen
ab. Diese Leitplanken sind für organisatorischen Verkaufschance über die Organisationsstruktur Technologien erreichen.
die weitere Gestaltung der Instrumenten, die die Qualifikation und die zu definieren sowie Geschäftsapplikationen
Vertriebsorganisation und für Bausteine für einen Angebotserstellung bis die erforderlichen wie zum Beispiel CRM-
die Beantwortung folgender erfolgreichen Vertrieb hin zur Verhandlung und Verkaufsfähigkeiten zu Lösungen, Mobile Sales, KPI-
Fragen zentral: bilden. Je nach Strategie zum Abschluss ist der rote entwickeln. Dashboards, Verkaufsportale
• Wie segmentieren wir den und Branche werden diese Faden einer effizienten Folgende Themen spielen in (Online-Kanäle) oder
Markt und unsere Kunden? Instrumente unterschiedlich Verkaufsorganisation. Die dieser Dimension eine Rolle: unterstützende Lösungen für
• Wie richten wir unser stark gewichtet und Phasen des Prozesses geben • Definition von die rasche Angebotserstellung
Produkt- und Service- ausgestaltet. Wir sehen dem Verkäufer die notwendige Verkaufsregionen und (inkl. Produktkonfiguratoren)
Portfolio darauf aus? v.a. folgende Beispiele: Orientierung und helfen Teams (Organisation) sind entscheidende Faktoren,
• Welche • Verkaufskanal- ihm dabei, seine tägliche • verkäuferische und um die Geschwindigkeit der
Wettbewerbsvorteile haben management Arbeit zu strukturieren beratende Fähigkeiten Informationssammlung,
und nutzen wir? • Sales Pipeline Management und zu priorisieren. Dem (Trainings und Entwicklung Analyse und
• Wie muss unsere & Forecasting Management ermöglichen von Mitarbeitern) Entscheidungsfindung
Preisstrategie aussehen? • Key Account Management sie, Defizite aufzudecken und • Aufgaben, Kompetenzen positiv zu beeinflussen und
• Erfolgsmessung Verbesserungsmassnahmen und Verantwortlichkeiten dadurch die Qualität der
• Loyalitätsprogramme gezielt einzuführen. der Verkäufer Kundenberatung zu steigern.
• After Sales Management Verkaufserfolge sind nicht • Leistungskultur
mehr dem Zufall überlassen, • Entlöhnung
sondern werden repetier- und
prognostizierbar.
Next Generation Sales – Studie 2016 | 7Fünf Schlüsselerkenntnisse 8 | Next Generation Sales – Studie 2016
Fünf Schlüsselerkenntnisse – eine klare Aufgabe
Eine Differenzierung in der
Kundenbearbeitung tut not
Vertriebssteuerung: ins
Schwarze treffen statt ins
Blaue schiessen
Mit einem strukturierten
Schlüsselerkenntnisse Verkaufsprozess auf
Erfolgskurs bleiben
Vertriebsmitarbeiter
systematisch unterstützen
und entwickeln
Die Chancen der
Digitalisierung erkennen
und für den Vertrieb effektiv
nutzen
Next Generation Sales – Studie 2016 | 9Alle Kunden werden gleich behandelt – ungeachtet
von Strategie, Bedeutung und Wert
Nach wie vor bearbeiten viele Firmen ihre der Vertriebsstrategie. Nur wo Rahmen-
Kunden nach dem Giesskannenprinzip. bedingungen und Ziele ausformuliert
Jeder wird gleich behandelt, und ein vorliegen, lassen sich die Prozesse und
effizienter Ressourceneinsatz auf Kunden- die Organisation des Vertriebs danach
ebene bleibt aus. Die Resultate unserer ausrichten. 75% der Firmen haben
Studie unterstreichen diesen Umstand aus keine klare und detailliert
zwei Perspektiven: einer strategischen Auf operativer Ebene scheint eine mangel- ausformulierte Strategie für
und einer operativen. hafte Umsetzung von strategischen Vorgaben die Bearbeitung des Marktes
Eine Differenzierung in der und Zielen Grund dafür zu sein, dass nicht und der Kunden.
Kundenbearbeitung tut not Wenn zum Beispiel die Erfolg verspre- auf die individuellen Bedürfnisse der
chende Vertriebsstrategie die zu bearbei- Kunden eingegangen wird. Obwohl ca.
tenden Markt- und Kundensegmente klar 75% der befragten Firmen eine einfache
beschreibt, dann sollten sich die täglichen Segmentierung der Kunden vornehmen,
Aktivitäten des Verkaufs sowie die richten nur etwa 50% ihre Aktivitäten und Obwohl ca. 75% der
Führungsprozesse (inkl. Messgrössen) die Art und Weise der Kundenbearbeitung Befragten ihre Kunden und
konsequent auf diese Ziele und Kunden- danach aus. Die andere Hälfte der Firmen Märkte nach einfachen
gruppen ausrichten. Ansonsten kann zu behandelt alle ihre Kunden gleich, d.h., ohne Kriterien segmentieren, richten
einem späteren Zeitpunkt nicht festgestellt eine Segmentierung vorzunehmen und auf nur etwa 50% die Art und Weise
werden, ob die Strategie funktionniert die jeweiligen Bedürfnisse einzugehen. Sie der Kundenbearbeitung, ihre
hat. Die fehlende oder mangelhaft umge- versuchen nicht, zum Beispiel den Einsatz Prozesse und die Organisations-
setzte Vertriebsstrategie verhindert somit ihrer Ressourcen aufgrund der Kunden- strukturen danach aus.
auch die Identifikation und Einleitung der profitabilität zu optimieren. Diese Aussage
notwendigen Korrekturmassnahmen. gilt auch für die Ausgestaltung und Abstim-
mung der Vertriebskanäle: Fast die Hälfte
Ein Grossteil der Studienteilnehmer gibt der Unternehmen differenziert bei ihren
an, dass sich ihre Vertriebsaktivitäten Vertriebskanälen nicht nach Quantität 45% der befragten
ungenügend an der übergeordneten oder Qualität der Kundengruppen oder Unternehmen behandeln
Vertriebsstrategie orientieren. In vielen nach Eigenheiten und Anforderungen der ihre Vertriebskanäle gleich
Fällen fehlt gänzlich eine klare Formulierung Produkte. und unterscheiden nicht
nach Kundengruppen und
Produkten.
10 | Next Generation Sales – Studie 2016Was nicht gemessen wird, lässt sich auch nicht
optimieren
Fast 50% der Firmen werten nur die Faktoren wie zum Beispiel die Dauer für
Umsatzzahlen nach Mitarbeiter, Produkt das Erstellen von Angeboten, die Bearbei-
oder Kunde aus. Die Daten dafür müssen tungszeit für Kundenanfragen, die Anzahl
sie manuell aus verschiedenen Quellen Kundeninteraktionen oder den Zeitauf-
zusammenführen. Lediglich 17% der wand bis zum Abschluss berücksichtigen
befragten Unternehmen verfügen über eine und steuern. Nur etwa 4% der befragten
automatisierte monatliche Berichterstattung Firmen werten mehr als
Vertriebssteuerung: ins Schwarze nach verschiedenen Dimensionen. Nur fünf Dimensionen pro
etwa 4% der befragten Unternehmen Vertriebsmitarbeiter aus.
treffen statt ins Blaue schiessen messen die Leistung des Vertriebs mit
Kennzahlen aus mehr als fünf Dimensionen.
Die zunehmende Digitalisierung des
Vertriebs wird dazu führen, dass sich neue
Fast 50% der Studienteilnehmer
Informationsquellen systematisch auswerten
werten nur die Umsatzzahlen
lassen. Neben der reinen Leistung des
nach Mitarbeiter, Produkt
Vertriebsmitarbeiters muss ein Unter-
oder Kunde aus. Die Daten
nehmen in Zukunft Informationen auf
dafür müssen sie manuell
Knopfdruck über die Leistungsfähigkeit
aus verschiedenen Quellen
der gesamten Vertriebsorganisation, des
zusammenführen.
Vertriebsprozesses, der unterschiedlichen
Kontaktkanäle sowie über Kundenzufrie-
denheit und Loyalität auswerten können.
Nur wer erkennt, wie es um seine
Vertriebsorganisation steht, kann
griffige Verbesserungsmassnahmen
einleiten. Dazu reicht es nicht, einzig
den Umsatz pro Region oder Vertriebs-
mitarbeiter zu messen. Es bedarf einer
umfassenden Berichterstattung, die alle
Hauptdimensionen des Vertriebs einzeln
erfasst. Dabei muss ein Unternehmen ver-
mehrt organisatorische oder prozessuale
Next Generation Sales – Studie 2016 | 11Ein strukturierter Verkaufsprozess hilft, den Kurs
gezielt zu halten
Ein klar strukturierter Verkaufsprozess Hebel wurden angegeben), wählen die
lässt sich mit einem Hochseekompass Studienteilnehmer die Standardisierung
vergleichen: Nur wenn die Mannschaft des Verkaufsprozesses an zweiter Stelle.
die aktuelle Position und den Kurs kennt, Sie scheinen erkannt zu haben, dass diese
kann sie ihr Ziel erreichen. ein wichtiges Instrument für einen effi- 65% der Firmen verfügen
zienten und effektiven Vertrieb darstellt. über keinen strukturierten
Klare Messgrössen innerhalb des Ver- Erfolgreiche Firmen nutzen das auch: und dokumentierten
kaufsprozesses helfen der Unterneh- 16% der Studienteilnehmer mit einem Verkaufsprozess.
Mit einem strukturierten mensführung, Fortschritte zu messen und Umsatzwachstum von über 5% über die
Verkaufsprozess auf Erfolgskurs gegebenenfalls zum richtigen Zeitpunkt letzten drei Jahre geben die höchste Reife-
bleiben Unterstützungsmassnahmen anzubieten. stufe hinsichtlich der Strukturierung des
Die Studie zeigt, dass die Mehrheit der Vertriebsprozesses an. Bei den Firmen, die
Firmen (65%) über keinen strukturierten ein Umsatzwachstum zwischen 0% und
und dokumentierten Verkaufsprozess 2% aufwiesen, schätzen sich nur 3% auf Nur 9% geben an,
verfügt. Es fehlen zum Beispiel einheitli- der höchste Reifestufe ein. mit einem weltweit
che Qualifizierungskriterien, nach denen strukturierten
neue Kunden oder auch neue Verkauf- Vergleichen wir die Antworten zum Verkaufsprozess
schancen beurteilt werden. Strukturierte Verkaufsprozess mit jenen zum Einsatz zu arbeiten.
Checklisten, und klare Kontrollpunkte von CRM und digitalen Lösungen für die
helfen den einzelnen Verkäufern sich ent- elektronische Unterstützung und Veran-
lang des Verkaufsprozesses zu organisie- kerung von Vertriebsprozessen, so lässt
ren, die Zeit optimal einzuteilen und sich sich folgern: Noch immer schöpft ein
auf die Erfolg versprechenden Kunden zu Grossteil der Firmen das Potenzial von
fokussieren. Ein weiterer Nutzen ist die Kundenmanagementlösungen nicht aus.
verbesserte Prognostizierbarkeit der zu Nur gerade 9% geben an, den Vertriebs-
erwartenden Umsätze. Mit der Anwen- prozess mit einer Geschäftsapplikation
dung von einheitlichen Annahme- und zu strukturieren und zu stärken. Wir sind
Bewertungskriterien von Verkaufspro- überzeugt, dass die Bedeutung eines
jekten vergrössert sich auch die Zuver- digital unterstützten Verkaufsprozesses
lässigkeit der Prognosen. Auf die Frage, in Zukunft zunehmen und die Digitali-
welchen Hebel sie für die Steigerung der sierung eine entscheidende Rolle spielen
Vertriebseffizienz sehen (16 mögliche wird.
12 | Next Generation Sales – Studie 2016Das Potenzial für eine systematische Unterstützung und Entwicklung von
Vertriebsmitarbeitern bleibt weitgehend ungenutzt
Die Aussagen der Befragung zur Gewinnung Vertriebsmitarbeiter werden mit ihren
und Entwicklung von Vertriebsmitarbeitern Talenten oft allein gelassen. Die Unter-
ergeben ein spannendes Bild: Die Mehrheit nehmen unterstützen sie in ihrer Tätigkeit
der Unternehmen legt grossen Wert auf zu wenig über alle Unternehmensprozesse
das Thema Rekrutierung und bemüht sich, hinweg mit gezielten markt- und kunden- Die Mehrheit der
motivierte Vertriebstalente zu finden und zu orientierten Massnahmen. Unternehmen weiss, welche
binden. Umso mehr erstaunen die Umfrage- Vertriebsmitarbeiter sie
Vertriebsmitarbeiter systematisch resultate, wenn es um das Bereitstellen und rekrutieren muss.
Nutzen von Instrumenten und Prozessen
unterstützen und entwickeln
geht, die die Fähigkeiten der Mitarbeiter voll
ausschöpfen: In diesem Punkt scheinen die
Unternehmen beim Vertrieb auf vereinfachte
Prozesse zu setzen. 80% der Unternehmen bieten
dem Personal im Vertrieb
Zum Beispiel geben 80% der befragten kein systematisches oder
Unternehmen an, kein systematisches personifiziertes Training an.
oder personifiziertes Trainingsangebot
für den Verkauf einzusetzen – obwohl sie
«Argumentations- und Verhandlungs-
trainings» als potenzielles Kerninstrument
zur Vertriebseffizienzsteigerung nennen.
Next Generation Sales – Studie 2016 | 13Eine Optimierung der Vertriebseffizienz und
-effektivität über digitale Lösungen hinkt hinterher
Man würde meinen, dass Unternehmen in Entsprechend kommen auch Multichannel-
der heutigen digitalisierten Welt auch ihren Plattformen ernüchternd selten zur
Vertrieb mit entsprechenden Kunden- Anwendung. Dieses Resultat geht aus der
management-/ CRM- und mobilen Lösungen Kombination von nicht existenten Unter- Über 50% der Unternehmen
ausgestattet haben. Es überrascht deshalb, nehmenslösungen und fehlendem setzen keine oder nur isolierte
dass gut die Hälfte der Unternehmen über Management aller Interaktionskanäle Unternehmenslösungen
keine technologische Unternehmenslösung hervor. Zahlreichen Unternehmen fehlt für die Unterstützung
für die Unterstützung der Vertriebsprozesse die viel zitierte 360-Grad-Sicht auf ihre ihrer Kundenprozesse und
Die Chancen der Digitalisierung die Bewirtschaftung der
verfügt. Falls doch, arbeiten sie häufig Kunden.
erkennen und für den Vertrieb immer noch mit historisch gewachsenen Kundendaten ein. Die digitalen
effektiv nutzen einfachen Individuallösungen basierend auf Die Unternehmen nutzen die Chance, ihren Effizienzpotentiale werden
MS-Access-Datenbanken oder ausgeklügelten Vertrieb mit Systemlösungen zu stärken, leider auch heute noch
MS-Excel-Methoden. Diese oft auf die jewei- noch zu wenig.Effizienz- und Effektivitäts- ungenügend ausgeschöpft.
ligen Abteilungen beschränkten Lösungen verbesserungen im Vertrieb werden nur
können u.a. mit den heutigen Kundenwün- ungenügend vorgenommen.
schen nach Multi- Touchpoint Fähigkeit
(Social, Web, Contact Center, Point of Sale,
usw.) nicht mithalten und verunmöglichen
eine optimale Bedienung des Kunden.
Diese Differenz zwischen der Realität
und den technologischen Möglichkeiten
sowie die allgemeine Einsicht, dass die
Digitalisierung der Industrie («Industrie
4.0») und die wachsende Bedeutung
des Onlineverkaufskanals allgemein als
massgebliche Treiber für die zukünftige
Transformation der Vertriebsabteilung
genannt werden.
14 | Next Generation Sales – Studie 2016Erfolgreiche Transformation ihres Vertriebs
Next Generation Sales – Studie 2016 | 15Machen Sie Ihren Vertrieb fit für die Zukunft
Abbildung 7: Ein klares Konzept erleichtert die Transformation der Verkaufsorganisation
Einsatz und
Analyse Design Architektur Einführung
Kontrolle
Sales-Strategie
Sales-
Operations
So transformieren
Sales-Prozess
Sie Ihren Vertrieb
Sales-
Organisation
und Mitarbeiter
Technologien
und Lösungen
16 | Next Generation Sales – Studie 2016Steigern Sie Ihren Umsatz und verbessern Sie Ihre Vertriebseffizienz
50% der befragten Unternehmen sehen zum Reifegrad der fünf Vertriebsdimensionen Aus Erfahrung wissen wir, dass gezielte
eine hohe bis sehr hohe Notwendigkeit lässt darauf schliessen, dass sich gerade Verbesserungen in der Vertriebsorganisation
für Massnahmen zur Optimierung ihres im Vertrieb brachliegende Umsatz- und vor allem zu mehr Umsatz und einer
Vertriebs. Auch die Einschätzung der Firmen Effizienzpotenziale realisieren lassen. besseren Prozesseffizienz führen. Konkrete
Beispiele sind eine höhere Erfolgsrate in der
Einsatz und Identifikation neuer Kunden, mehr Zeit
Analyse Design Architektur Einführung für den Verkauf und Kundeninteraktionen,
Kontrolle
eine bessere Umwandlungsquote von
• Gemeinsame Entwicklung Definition und Umsetzung Kontinuierliche Angeboten zu Aufträgen oder eine deutliche
Formulierung erster der passenden Design der neuen der geplanten Verbesserung Steigerung des durchschnittlichen
Sales-Strategie Hypothesen Konzepte und Prozesse, Rollen, Veränderungen der geplanten Auftragsvolumens durch einfacheres
• Standardisierte Optionen Strukturen, Sicherstellen, Konzepte
Analyse vorhandener Vertiefte Analyse Instrumente usw. dass die Nutzen- Identifikation und Cross- und Upselling. CRM-Lösungen
Daten wie zum der relevanten Bestimmung und potenziale Umsetzung von bieten den Unternehmen eine 360-Grad-
Beispiel Dokumente Daten Ausarbeitung der ausgeschöpft flankierenden Sicht auf ihre Kunden und verbessern die
zu Pricing, Kunden- Ausarbeitung, Implementierungs- werden Unterstützungs- Prozess- und Kommunikationsabläufe
Sales- segmentierungen, Design und strategie massnahmen
zwischen Kunde, Verkäufer und
Transaktionsdaten Bewertung Festlegung des Laufende
Operations und Prozesse der Optionen Rasters für die Messung von Verkaufsinnendienst wesentlich. Ebenso
• Interviews mit (inkl. Risiko- Erfolgsmessung Verbesserungen lassen sich Bearbeitungszeiten und Kosten für
Mitarbeitern einschätzung) und Nutzen die Angebotserstellung oder das Reporting
verschiedener Detaillierte
Abteilungen wie Kosten-Nutzen- reduzieren.
Sales-Prozess Marketing, Verkauf, Analysen für die
Finanzen, Controlling, ausgewählten Sprechen Sie mit uns über Ihre
Logistik usw. Optionen Vertriebsorganisation. Wir nehmen Ihre
• Identifikation Gemeinsame
von schnellen Validierungs- Situation unter die Lupe, identifizieren
Sales- Optimierungs- workshops und die wichtigsten Stellhebel und erarbeiten
möglichkeiten Auswahl Handlungsoptionen. Als Experten der
Organisation • Entwicklung von Transformation begleiten wir Sie konsequent
und Mitarbeiter ersten Empfehlungen
mit erster ans gewünschte Ziel.
Abschätzung von
Verbesserungs-
potenzialen
Technologien • Definition des
und Lösungen Vorgehens für die
nächste Phase
Next Generation Sales – Studie 2016 | 17Kontakt
Reto Brunner
Management Consulting
PricewaterhouseCoopers AG
Birchstrasse 160, CH-8050 Zürich
Telefon +41 58 792 14 19
E-Mail reto.f.brunner@ch.pwc.com
Frank Briedé
Customer Practice Leader
PricewaterhouseCoopers AG
Birchstrasse 160, CH-8050 Zürich
Telefon +41 58 792 29 78
E-Mail frank.briede@ch.pwc.com
18 | Next Generation Sales – Studie 2016www.pwc.ch © 2016 PwC. All rights reserved. “PwC” refers to PricewaterhouseCoopers AG, which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity. 20 | Next Generation Sales – Studie 2016
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