Nina Thielen (Virtuelle) Communities of Practice - Projekt: Wissensmanagement Nina Thielen: "(Virtuelle) Communities of Practice"
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Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
Projekt: Wissensmanagement
PD Dr. Ilse Harms
Nina Thielen: „(Virtuelle) Communities of Practice“
Nina Thielen
(Virtuelle) Communities of Practice
1Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
Projekt: Wissensmanagement
PD Dr. Ilse Harms
Nina Thielen: „(Virtuelle) Communities of Practice“
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung in das Thema .................................................................................... 4
1.1 Einordnung ins Handlungsfeld ..................................................................... 4
1.2 Definitionen .................................................................................................. 4
2 Arten von Communities ....................................................................................... 5
2.1 Soziale Orientierung..................................................................................... 6
2.2 Kommerzielle Orientierung........................................................................... 6
2.3 professionelle Orientierung .......................................................................... 7
3 Aufbau von Communities .................................................................................... 8
3.1 Gründe für Communities of Practice ............................................................ 8
3.2 Personelle Organisation ............................................................................. 10
3.3 Grundvoraussetzungen für Communities ................................................... 11
3.4 Unterstützung durch das Unternehmen...................................................... 13
3.5 Unterstützung durch Informationstechnologie ............................................ 14
3.5.1 Suche/Wissensidentifikation................................................................ 14
3.5.2 Interaktion/Wissensgenerierung.......................................................... 15
3.5.3 Strukturierung/Wissensintegration ...................................................... 15
3.5.4 Gemeinschaftsgefühl .......................................................................... 16
4 Motivation zur Teilnahme .................................................................................. 16
4.1 Arten der Motivation ................................................................................... 16
4.1.1 Intrinsische Motivation......................................................................... 17
4.1.2 Extrinsische Motivation ....................................................................... 18
4.2 Hindernisse ................................................................................................ 19
5 Siemens ICN ShareNet - Ein Beispiel aus der Praxis ....................................... 19
5.1 Organisation............................................................................................... 20
5.2 Aufbau........................................................................................................ 21
5.2.1 Wissenobjekte..................................................................................... 21
5.2.2 Reuse Feedback ................................................................................. 21
5.2.3 Urgent request .................................................................................... 22
5.2.4 weitere Bausteine................................................................................ 23
5.3 Anreize ....................................................................................................... 23
5.4 Erfolg.......................................................................................................... 24
6 Fazit................................................................................................................... 25
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Knowledge Islands in international organisations .............................................................. 9
Abbildung 2: ShareNet Organisation..................................................................................................... 20
Abbildung 3: ShareNet Feedback ......................................................................................................... 22
Abbildung 4: ShareNet Prämien............................................................................................................ 24
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Communities mit sozialer Orientierung .................................................................................. 6
Tabelle 2: Communities mit kommerzieller Orientierung ........................................................................ 7
Tabelle 3: Communities mit professioneller Orientierung ....................................................................... 7
Tabelle 4: Rollen in Communities.......................................................................................................... 11
Tabelle 5: Motiv-Gesamtmittelwerte...................................................................................................... 17
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1 Einführung in das Thema
1.1 Einordnung ins Handlungsfeld
Die vorliegende Arbeit über (virtuelle) Communities of Practice ist in dem von Lüthy,
Voit und Wehner erstellten Handlungsfeld „Wissenskooperation“ einzuordnen.1
Wissenskooperation kann definiert werden, als die Bereitschaft und das Ausmaß, in
dem die Mitarbeitenden das eigene Wissen in den Arbeitsprozess einbringen und
sich gegenseitig mit dem eigenen Wissen unterstützen, auch wenn kein direkter und
unmittelbarer persönlicher Nutzen ersichtlich ist.2
Im Folgenden werde ich kurz die verschiedene Arten von Communities darstellen,
um an Hand von virtuellen Communities of Practice ein Werkzeug zur
Wissenskommunikation und -kooperation in Unternehmen und Organisationen
vorzustellen. Außerdem möchte ich darauf eingehen, wie und unter welchen
Voraussetzungen Communties of Practice zum Wissensmanagement beitragen
können.
1.2 Definitionen
Zum Thema Communities, findet man mehrere Ansätze, welche je nach Blickwinkel
(betriebswirtschaftlicher, informationstechnische, sozialwissenschaftlicher) variieren.
Eine in dieser Hinsicht allgemeingültige Definition lautet:
„Eine Community (engl. Community, Gemeinschaft) ist eine Gruppe von Personen,
die gemeinsames Wissen entwickeln, Erfahrungen teilen und dabei eine eigene
Identität aufbauen. Communitys profitieren von dem Grundsatz, dass alle Teilnehmer
zum Erfolg beitragen, indem sie ihr Wissen einbringen.“3
Wissensgemeinschaften oder auch Knowledge-Communities werden oft in einem
Atemzug oder synonym mit Communities of Practice genannt. Beide stellen eine
Plattform da, um Wissen auszutauschen, Probleme zu lösen und zu lernen.
„Wissensgemeinschaften sind über einen längeren Zeitraum bestehende
Personengruppen, die Interesse an einem gemeinsamen Thema haben und Wissen
gemeinsam aufbauen und austauschen wollen. Die Teilnahme ist freiwillig und
persönlich. Wissensgemeinschaften sind um spezifische Inhalte gruppiert.“4
1
Lüthy, Werner; Volt, Eugen; Wehner, Theo: Wissensmanagement-Praxis - Einführung,
Handlungsfelder und Fallbeispiele. Zürich : vdf, 2002
2
Moser, Karin S.: Wissenskooperation. Die Grundlage der Wissensmanagement-Praxis. (S.98) In
Lüthy, Werner; Volt, Eugen; Wehner, Theo: Wissensmanagement-Praxis - Einführung,
Handlungsfelder und Fallbeispiele. Zürich : vdf, 2002
3
http://de.wikipedia.org/wiki/Community (letzte Einsicht 24.07.05)
4
North K.; Romhardt, K.; Probst, G. J. B.: Wissensgemeinschaften: Keimzellen lebendigen
Wissensmanagements (S.53), in io-managemt, 8(2000)7, (S. 52-62)
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Selten gibt es Reinformen von Communities, meist sind die vielfältigen Arten
überlappend. Der überwiegende Teil von Communities sind heute in virtueller Form,
entweder im Internet oder firmeninternen Intranet zu finden. Im Idealfall besteht auch
ein persönlicher face-to-face Kontakt.
„Eine virtuelle Community verwirklicht sich durch gemeinsame Interessen,
Kenntnisse und Projekte in einem Prozess der Kooperation oder des Austauschs und
unabhängig von geographischer Nähe und institutionellen Zugehörigkeiten.“5
Der Begriff Communities of Pracitce wurde 1991 von Etienne Wenger und Jean Lave
geprägt.
"In a nutshell, a community of practice is a group of people who share an interest in a
domain of human endeavor and engage in a process of collective learning that
creates bonds between them: a tribe, a garage band, a group of engineers working
on similar problems". 6
Wenger hat dann 1998 auch erstmals den Begriff um Online-Communities erweitert.
In fast allen in der Literatur zu findenden Definitionen werden Wissenscommunities
und (virtuelle) Communities als Gruppen mit gemeinsamen Interessensschwerpunkt,
die durch gemeinsames Lernen oder Wissensaustausch das individuelle oder
gemeinschaftliche Wissen erweitern und dabei Bindungen eingehen.
2 Arten von Communities
Es gibt mehrere Möglichkeiten, nach denen man Communities kategorisieren kann.
- Mitgliederverhalten: Dies ist abhängig davon wie stark die Bindung der
Mitglieder zur Community und untereinander ist.
- inhaltliche Fokussierung: Bei dieser Kategorisierung geht es nach inhaltlichen
Themen, wie IT, Kochen, etc.
- nach der Zielgruppe: Eine Typisierung, die sich danach richtet, wer mit der
Community angesprochen werden soll.
- Motive der Mitglieder: Diese Kategorisierung richtet sich nach dem Zweck und
den Motiven, welche die Mitglieder haben um sich an der Community zu
beteiligen.7
Eindeutige Zielsetzungen und Funktionsweisen lassen sich am besten anhand der
Motive der Mitglieder kategorisieren.
5
Lévy Pierre, Cyberkultur – Unversialität ohne Totalität, (S.78) in Bollmann S.; Heibach C. (Hrsg.):
Kursbuch Internet Hamburg: Rowohlt 1998
6
E. Wenger: Supporting Communities of Practice - A Survey of Community-Oriented Technologies,
Version 1.3, Mar. 2001, http://www.ewenger.com/tech/index.htm (letzter Zugriff: 24.07.05)
7
Beinhauer, Malte: Knowledge Communities (Eul) Lohmar et al. 2004
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Dort zu unterscheiden sind Communities mit sozialer Orientierung, kommerzieller
Orientierung und professioneller Orientierung.8
2.1 Soziale Orientierung
Bei Communities mit sozialer Orientierung handelt es sich um den originären
Community Typ, bei dem es um das Knüpfen sozialer Kontakte und den Austausch
über interessenspezifische Themen geht.
Unterscheiden kann man bei dieser Art von Communities jene, die dem Zweck des
Beziehungsaufbaus und der Unterhaltung dienen, wie Chatprogramme und
Internetseiten, die den Sinn des Kontaktaufbaus haben und solche, bei denen es um
gemeinsame Interessen, wie Spielen, Kochen oder ähnliches geht.
Im ganzen kann man den Zusammenhalt und Umgangston in solchen Communities
als freundschaftlich bis familiär bezeichnen.
Kategorie Ausprägungen Beispiele
Beziehungsaufbau Unterhaltung, Chats, ICQ, AIM, neu.de, splitter-
Kontakte knüpfen, infos.de
Partnersuche
Interessen Hobbys, geografische brettspielwelt.de,
Nähe chefkoch.de
Tabelle 1: Communities mit sozialer Orientierung9
2.2 Kommerzielle Orientierung
Hinter Communities kommerzieller Orientierung stehen meist keine sozialen Motive.
Die Anbieter solcher Communities sind gewinnorientiert oder erhoffen sich durch
diese Communities die Erzielung eines geldwerten Vorteils. Man kann bei
kommerziell motivierten Communities drei Arten unterscheiden:
Business-to-Business (B2B)
B2B-Communities werden von Unternehmen für Unternehmen eingerichtet, zur
Kooperation zwischen den Unternehmen und um Supply Chains zu unterstützen,
hierbei geht es weniger um den Austausch oder die Entwicklung von Wissen,
sondern um die Organisation und Abstimmung zwischen den Unternehmen.
Business-to-Consumer (B2C)
Mit B2C-Communities bezwecken Unternehmen den Support eines Produktes oder
einer Marke um die Kunden bzw. User als Kunden zu gewinnen oder an das Produkt
zu binden.
8
Beinhauer, Malte: Knowledge Communities (S.24ff ) (Eul) Lohmar et al. 2004
9
in Anlehnung an Tabelle 3: Charakterisierung der Community-Kategorien, Beinhauer, Malte:
Knowledge Communities (S.31) (Eul) Lohmar et al. 2004
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Consumer-to-Consumer (C2C)
Bei C2C-Communities handelt es sich um Online-Plattformen mit professionellem
Anbieter auf der individuelle Konsumenten untereinander Waren tauschen oder
verkaufen können.
Kategorie Ausprägungen Beispiele
B2B Handel, Kooperation covisint.com
C2B Produkt-Communites, Marken- nokia.com,
Support community.samung.com,
club.lego.com
C2C Auktion, Tausch ebay.com, kijiji.de
Tabelle 2: Communities mit kommerzieller Orientierung10
2.3 professionelle Orientierung
Lernnetzwerke/ -communities
Diese Art von Communities finden sich oft an Universitäten und Schulen. Darin soll
das Wissen der Gemeinschaft vermehrt und optimiert werden um das eigene,
individuelle Wissen voranzutreiben. Der Zusammenhalt und die Bindung in diesen
Communities kann man als eher lose bezeichnen, da die oft nur zum Erreichen von
Leistungsnachweisen bzw. Bildungsabschlüssen genutzt werden.
Expertennetzwerke/ -communities
Wissen zu spezifischen Themen soll in Zusammenarbeit mit anderen Experten
weiterentwickelt werden und neue Sichtweisen bringen.
Häufig findet man solche Expertensysteme im IT-Bereich, was sich aus dem Thema
in Verbindung mit dem Internet bedingt. Der Zusammenhalt in diesen Communities
kann man als familiär bezeichnen, da die Mitglieder gemeinsame Interessen und
Ziele aufweisen.
Kategorie Ausprägungen Beispiele
Lernnetzwerke Schulen, Universitäten WinfoLine.de
Expertennetzwerke Knowledge Communities, experts-exchange.com,
Projekt-Communities slashdot.com
Tabelle 3: Communities mit professioneller Orientierung 11
10
in Anlehnung an Tabelle 3: Charakterisierung der Community-Kategorien, Beinhauer, Malte:
Knowledge Communities (S.31) (Eul) Lohmar et al. 2004
11
in Anlehnung an Tabelle 3: Charakterisierung der Community-Kategorien, Beinhauer, Malte:
Knowledge Communities (S.31) (Eul) Lohmar et al. 2004
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Unter den Communites mit professioneller Orientierung kann man auch die
thematisierten Communities of Practice einordnen.
Diese Gemeinschaften werden meist von Unternehmen oder Organisationen gebildet
zum Zweck des gemeinsamen Lernens, Lösen von Problemen, Wissensgeneration
und –dokumentation. Dort zu nennen wären Infineon KEC und Siemens ICN
ShareNet, auf die ich später noch mal genauer eingehen werde.
Silke F. Heiss unterscheidet auf der Grundlage des Berichts des American
Productivity and Qualtiy Center (APQC; 2000, 24f) Communities of Practice in:
- Helping Communities mit dem Schwerpunkt des Helfens und Lösens von
bestimmten Problemen
- Best Practice Communities zur Entwicklung allgemeingültiger
Lösungsansätze und Best Practices, derer Bewertung, Erfolgmessung und
Verbreitung
- Knowledge Stewarding Communities integrieren die beiden vorher
genannten Arten und organisieren sowie dokumentieren das kollektive
Wissen, um es dem gesamten Unternehmen zugänglich zu machen
- Innovation Communities sollen neue Ideen und Methoden durch
Kommunikation und Interaktion entwickeln.12
Aber sie weist auch wieder darauf hin, dass keine Reinformen von Communities
existieren.
3 Aufbau von Communities
3.1 Gründe für Communities of Practice
Im Folgenden werde ich Communities of Practice, der Einfachheit halber, nur noch
als Communities bezeichnen. Falls andere Arten gemeint sind, werde ich diese
explizit nennen. Stellt sich die Frage, warum brauchen Unternehmen solche
Communities. Aus welchen Gründen kann sich der kosten- und zeitaufwendige
Aufbau lohnen und der Firma Vorteile bringen.
Durch die immer schnelleren Neuerungen am Markt müssen die Unternehmen und
Organisationen immer flexibler und schneller reagieren können, um nicht den
Anschluss zu verlieren. Trotzdem dürfen sie nicht den Support der älteren
Produktgenerationen vernachlässigen.
Viele Firmen mit verschiedenen Unternehmensstandorten finden in den
unterschiedlichen Niederlassungen ähnliche oder gleiche Schwierigkeiten und
Probleme vor. Durch einen regen Austausch über Communities wird das Wissen der
12
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.162) in Reinhardt, R.; Eppler
M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
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einzelnen Standorte transparenter. So kann doppelte Arbeit vermieden und dadurch
Zeit und Geld eingespart werden.
Der Austausch von Erfahrungen kann den Mitarbeitern neue Sicht- und
Herangehensweisen zu festgefahrene Arbeitsabläufen eröffnen.
„Als bemerkenswerteste Erkenntnis ist zu nennen, dass viele Teilnehmende während
des Programms von einer Art „plötzlicher Erkenntnis“, einem „Durchbruch zu einer
neuen Sicht“ berichteten.“13
Durch die Abfrage, Nutzung und Anwendung des Wissens in Communities wird
dieses am Leben gehalten und verschwindet nicht einfach in Ablagen und Archiven
oder geht gar verloren.
Außerdem werden durch Communities natürliche und hierarchische Strukturen
aufgebrochen, was zu einem kreativen Arbeiten ohne die sonst üblichen Zwänge
führen kann.
Abbildung 1: Knowledge Islands in international organisations14
Innerhalb großer Unternehmen und Organisationen mit internationalen Standorten
bilden sich, wie in Abb. 1 zu sehen, durch verschiedene Strukturen und Hindernisse,
sogenannte Wissensinseln. Diese Inseln lassen sich durch Communities
zusammenführen und nutzen, da die Zusammenarbeit über virtuelle Communties
zeit-, orts- und abteilungsunabhängig ist.
13
Schweiker, Ulrich: Vermittlung von Change Management Know-how durch virtuelle
Wissenskommunitkation in einer globalen Unternehmensberatung (S. 307) in Reinhardt, R.; Eppler M.
J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien. Berlin:
Springer-Verlag (2004)
14
Katzy, Bernhard R. , Ma, Xiaofeng : Virtual Professional Communities - Definitions and Typology,
München URL http://portal.cetim.org/file/1/96/VirtualProfessionalCommunitiesICE2002Paper.pdf
(letzter Zugriff 01.08.05)
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3.2 Personelle Organisation
Unterscheiden kann man die personelle Organisation in Communities zum einen
nach dem Aufgabenbereich in dem Unternehmen und zum anderen nach den Rollen
innerhalb der Community.
Communities können sich aus Mitarbeitern zusammensetzten, welche die gleiche
Position (horizontal) begleiten oder verschiedenrangige Mitarbeiter, die den gleichen
Aufgabenbereich haben (vertikal). Möglich ist auch, die Arbeit an einem fach- oder
abteilungsübergreifenden Thema bezweckt die Zusammenarbeit von Mitarbeitern
verschiedener Fachbereiche und Positionen (diagonal). In der Arbeitswelt finden sich
selten Reinformen von Communities, deshalb überlappen sich auch viele Arten,
unter anderem durch die Teilnahme eines Mitarbeiters an mehreren
interdependenten Communities.15
Die Zusammensetzung innerhalb der Communities kann man grob in das Kernteam
und die regulären Mitglieder unterscheiden. Das Kernteam treibt die Inhalte voran,
strukturiert und dokumentiert. Es setzt sich in der Regel aus dem
Wissensadministrator und dem Wissensmanager zusammen.
Der Wissensadministrator legt das Regelwerk fest und öffnet und schließt
Diskussionsräume. Er ist das Bindeglied zwischen virtueller und realer Organisation.
Wissensmanager, u.a. auch Moderatoren, Tutoren genannt, finden ihren
Aufgabenbereich in der Strukturierung der Daten, Leitung von Diskussionen oder
auch darin, die Communitymitglieder zur aktiven Teilnahme zu motivieren. Außerdem
helfen sie neuen Mitgliedern sich zurecht zu finden, sowohl innerhalb der virtuellen
Umgebung, als auch in der Anwendung.
„Tutors need to be experienced in the technologies that provide the platform, and
must also hav domain knowledge, and an ability to synthesize and extract common
knowledge „on the hoof“.“16
Unter den regulären Teilnehmern finden sich Wissensnachfrager und
Wissensberater, welche im Idealfall jeweils beide Seiten darstellen. Außerdem ist
nicht ausgeschlossen, dass Wissensadministratoren und –manager nicht auch in die
Rolle des Wissensnachfragers oder Wissensberater schlüpfen können.17
15
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.163) in Reinhardt, R.; Eppler
M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
16
Davenport, Elisabeth (2002): Mundane Knowledge Management and Microlevel Organizational
Learning: An Ethological Approach. (S. 1044) In: Journal of the American society for Information
Science andTechnology, 53(12), 2002
17
Beinhauer, Malte: Knowledge Communities (S.68ff) (Eul) Lohmar et al. 2004
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Anwendertyp Anwendungsfälle
Wissensnutzer - Konkrete Frage stellen, Problem darstellen
- Antworten und nachfragen lesen, ggf.selbst antworten
- Suche nach konkreten Informationen
- Inhaltliche Strukturen recherchieren
- Eigene Ideen, Meinungen und Neuigkeiten einbringen
- Bewertungen durchführen
- Diskussionen lesen, starten, daran teilnehmen
- Kontakte anbahnen, pflegen
Wissensberater - (Anwendungsfälle in der Rolle des Wissensnutzers)
- Fragen und Anfragen beantworten
- Wissens-/Informationsobjekte pflegen, einstellen,
entfernen
- Inhalte bewerben
- Strategische Diskussionen mit Wissensmanagern
Wissensmanager - (Anwendungsfälle in der Rolle des Wissensnutzers)
- direkte Fragen beantworten ( in der Funktion seiner
Rolle)
- strategische Diskussion mit Wissensberatern/-managern
- inhaltliche Strukturen diskutieren, schaffen und
optimieren
- Strukturen bewerben
Wissensadministrator - Rückmeldungen aus der Community beantworten
- Gerichtsverfahren, Abstimmungen initiieren
- Streitfälle schlichten
- Regeln ändern
- Diskussionsräume einrichten/schlichten
- Erfolgfaktoren festlegen
- Belohnungs-/Bewertungssysteme bestimmen
Tabelle 4: Rollen in Communities
Es gibt noch viele andere Arten die Organisation in Communities zu gestalten. Wie
zum Beispiel die Staffelung durch die Häufigkeit der Wortmeldungen oder Teilnahme
beispielsweise in Newbie, Intermediate, Advanced und Expert.
3.3 Grundvoraussetzungen für Communities
Damit Communities in Unternehmen funktionieren können, müssen einige
Grundvoraussetzungen geschaffen werden.
Zwischen dem Arbeitgeber und dem Mitarbeiter sollte ein Grundvertrauen
herrschen. Mitarbeiter, die ständig um ihre Stelle bangen müssen, werden vorsichtig
sein, welches Wissen sie mit anderen teilen.
Die Teilnahme an Communities sollte offen und freiwillig sein. Jedem Mitarbeiter, der
an Communities teilnehmen möchte, sollte der Zugang ermöglicht werden. Im
Gegensatz dazu sollte niemand zur Teilnahme gezwungen werden, denn Mitglieder,
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welche nicht freiwillig an den Communities teilnehmen, werden auf Dauer keinen
Mehrwert bedeuten.18
Außerdem sollte innerhalb der Community eine gemeinsame Wissensbasis
vorhanden sein, damit nicht immer wieder bei null begonnen werden muss.
Genau so wichtig ist eine „gemeinsame Sprache“, die man sowohl wörtlich, als auch
im übertragenen Sinn, sehen kann. Die Sprache in Communities ist meist Englisch,
da diese von den meisten Mitarbeitern beherrscht wird. Ansonsten kann es
passieren, dass ein Mitarbeiter aus Japan seine Anfrage auf japanisch stellt zu der
ein Mitarbeiter aus Schweden die Antwort parat hätte, aber nicht einmal weiß, dass
diese benötigt wird.
„Wird diese nicht ausreichend beherrscht, so verkompliziert dies nach Aussagen der
Interviewten den Austausch sehr.“19
Im übertragenen Sinn ist es wichtig, dass Begrifflichkeiten klar sind, so dass, wenn
der Mitarbeiter A von Mutter spricht und die Schraubenmutter meint, der Mitarbeiter
B nicht denkt, es ginge um die leibliche Mutter von A.
„Das Wissen um den Hintergrund bzw. um den situativen Kontext ist für den
Wissensaustausch unerlässlich, da nur dieser den Raum schafft, um Interpretationen
zu vollziehen, welches Wissen immer benötigt, um verstanden zu werden.“20
Ein gerechter Wissensaustausch ist auch eine Grundvoraussetzung für eine
funktionierende Community. Wenn immer nur einige Wenige ihr Wissen und ihre
Erfahrungen preisgeben, werden sie sich irgendwann ausgenutzt fühlen und nicht
mehr bereit sein, sich an der Arbeit und den Diskussionen zu beteiligen.
Das in der Community vorhandene Wissen sollte innerhalb des Unternehmens
barrierefrei sein, so dass die Mitarbeiter doppelte Arbeit vermeiden und das
vorhandene Wissen nutzen und anwenden können.
Die informationstechnologischen Werkzeuge sollten zu den Ansprüchen und
Anforderungen der Community passen und diese in ihrer Arbeit bereichern und
unterstützen. 21
18
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.161) in Reinhardt, R.; Eppler
M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
19
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.170) in Reinhardt, R.; Eppler
M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
20
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.158) in Reinhardt, R.; Eppler
M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
21
Alavi, Maryam , Tiwana, Amrit : Knowledge Integration in Virtual Teams: The Potential Role of KMS.
In: Journal of the American society for Information Science and Technology, 53(12):1029–1037, 2002
12Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
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„Das Funktionieren von DVDs, CD-ROMs, eine sichere Stromversorgung, eine
verlässliche Verbindung zum Telefonnetz und Viedeokonferenz-Möglichkeiten,
Zugang zum Internet, etc. sind keine globalen Selbstverständlichkeiten.“22
3.4 Unterstützung durch das Unternehmen
Unternehmen können viel dafür tun, damit Communities funktionieren. Eine
Voraussetzung ist ein Arbeitsklima zu schaffen in dem Kommunikation
selbstverständlich ist, Fehler erlaubt sind, ein WIR-Gefühl vorhanden ist, usw.
Wenn dies einer Organisation gelingt kann, aus der Wissenskommunikation
„Knowing in Practice“23 werden.
Eine Grundlage, die ein Unternehmen schaffen kann, damit Communities
funktionieren, ist den persönlichen Kontakt zu fördern; sei es innerhalb eines
Standortes oder zwischen den Standorten. Dies kann zwar eine Menge Zeit und
Geld in Anspruch nehmen, fördert aber den Zusammenhalt in den Communities und
das Aufeinanderzugehen.
„Such engagement in recurrent face-to-face interaction seems particulary useful in
this context because it enacts an ongoing and evolving knowing of the shifting set of
players in the game, thus building and sustaining important social networks that
support the doing of distributed work.“24
Wenn die Mitarbeiter langfristige Perspektiven in dem Unternehmen sehen und ihnen
auch die Möglichkeit der Weiterbildung und Förderung eröffnet wird, werden sie auf
Dauer eher miteinander als gegeneinander arbeiten und andere an ihrem Wissen
teilhaben lassen. Desweiteren werden Mitarbeiter in ihrem Vertrauen dem
Unternehmen gegenüber bestärkt, wenn Anstrengungen belohnt, statt Fehler bestraft
werden. Schwächen können durch spezielle Schulungen oder Förderungen
nachgebessert werden.
Durch eine „unternehmensspezifische“ Sprache, Slogans oder einem sogenannten
Unternehmenscredo, wie das, des von W. Orlikowski untersuchten Unternehmen
„The Kappa way“ wird das WIR-Gefühl der Mitarbeiter gestärkt und die Identifikation
mit dem Unternehmen unterstützt.
22
Schweiker, Ulrich: Vermittlung von Change Management Know.how durch virtuelle
Wissenskommunikation in einer globalen Unternehmensberatung (S. 308) in Reinhardt, R.; Eppler M.
J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
23
Orlikowski, Wanda J.: Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed
Organizing. In: Organization Science, Vol. 13, No. 3, May–June 2002
24
Orlikowski, Wanda J.: Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed
Organizing.(S. 259) In: Organization Science, Vol. 13, No. 3, May–June 2002
13Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
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„The „Kappa way“ is seen to generate the common ground on which distributed
product developement work is structured, and is for many a means of local and
global identification within their daily activities.“25
Bei der Arbeit sollten gleiche oder ähnliche Strukturen zu finden sein und die
unterstützenden Werkzeuge einander angeglichen sein um gleiche Voraussetzungen
und eine Arbeitsbasis zu schaffen.
Den Mitarbeitern muss grundsätzlich die Zeit und der Raum zur Verfügung gestellt
werden um an Communities teilzunehmen und Experimente zu machen. Die dabei
durch neue Einflüsse entstehenden Ideen sollten, auch wenn sie nicht unbedingt
zum Erfolg führen, zugelassen werden, um eventuelle erfolgversprechende Ideen
und die Kreativität nicht im Keim zu ersticken.
3.5 Unterstützung durch Informationstechnologie
Rein theoretisch sind Communities of Practice auch ohne Informationstechnologie
möglich. Allein durch regelmäßige, persönliche Treffen der Beteiligten. Natürlich
bedeutet das einen erheblichen logistischen Aufwand, der selten so effektiv sein
kann wie IT unterstützte Communities.
Infineon KECnetworking, eine Knowledge Community für die Halbleiterfertigung bei
Infineon wurde 1997 als eine realexistierende Community gegründet. Die Meetings
fanden halbjährig statt. Der sonstige Austausch geschah telefonisch oder per Email.
In der Analysephase 1998 wurde festgestellt:
„Der Wissensaustausch über halbjährige Meetings war nicht kontinuierlich genug.
Auf diesen Meetings wurden meistens nur die allerneuesten Themen diskutiert;
wichtige Erfahrungen, die schon länger zurück lagen, wurden oft vernachlässigt.“26
Danach wurde eine Plattform für KECnetworking auf Basis von LotusNotes realisiert.
Um die verschiedenen Bestandteile und Phasen des Wissensmanagement in
Communities zu fördern, gibt es unterschiedliche IT-Tools.
3.5.1 Suche/Wissensidentifikation
Werkzeuge, welche die Suche und somit Identifikation von Wissen ermöglichen, sind
unter anderem: Yellow Pages, Foren, Linklisten, Wissensdatenbanken und FAQs.
Bei Yellow Pages handelt es sich um ein Expertenverzeichnis mit elektronischer
Visitenkarte, auf welcher zusätzlich Daten, wie die letzten bearbeiteten Themen,
Literaturlisten, empfohlene Links und besondere „Fähigkeiten“ gespeichert und
hinterlegt sind, außerdem eventuell die Emailadresse oder Telefonnummer des
Experten zur direkten Ansprache oder Anfrage.
25
Orlikowski, Wanda J.: Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed
Organizing.(S. 257) In: Organization Science, Vol. 13, No. 3, May–June 2002
26
Schoen, Stefan; Gunther, Helmut:KECnetworking – Knowledge Communities für die Halbleiter-
Fertigung von Infineon. In Bellmann, M.; Krcmar H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Wissensmanagement.
Düsseldorf: Symposion, 2002
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„Yellow Pages are directories that capture and inventory the knowledge, experience,
and backgrounds ...“27
In Foren haben die Mitarbeiter, durch die Suche, die Möglichkeit zu überprüfen, ob
es schon einmal die gleiche Problemstellung gab oder einen neuen Beitrag zu
posten.
Hilfreich sind auch mit Stich- und Schlagwörter durchsuchbare Wissensdatenbanken
und Linklisten.
Für häufig gestellte Fragen sollte eine Frequently Asked Questions-Liste (FAQs)
erstellt werden.28
3.5.2 Interaktion/Wissensgenerierung
Zur Interaktion müssen die klassischen asynchronen Kommunikationswerkzeuge,
wie Emailverkehr und Foren sowie synchrone Tools wie beispielsweise die
Chatfunktion funktionieren. Zusätzlich können aber auch Filesharing,
Interaktionsräume und White Boards in das Communitysystem integriert werden. Das
Filesharing ermöglicht es den Mitgliedern Dateien, Programme und Dokumente
hochzuladen und auszutauschen. Interaktionsräume sind virtuelle Räume, in denen
sich die Mitglieder in virtueller Gestalt treffen und so „face-to-face“ kommunizieren
und austauschen können. Diese Art von Kommunikation ist noch selten zu finden.
Das White Board ist ein interaktives Zeichenbrett. Es unterstützt vor allem den
kreativen Austausch zwischen den Mitgliedern, da zum Beispiel das Problem
grafisch dargestellt werden kann und jeder an dem White Board das Modell
weiterbearbeiten kann.
„„The electronic whiteboard allowed real-time access to and manipulation of the
same entry. Furthermore, modeling tools enabled real-time illustration and analysis of
ideas.“29
3.5.3 Strukturierung/Wissensintegration
Bei der Strukturierung des neuerworbenen und modifizierten Wissen gibt es zwei
verschiedene Teilgebiete.
Zum einen braucht man Werkzeuge, wie die Möglichkeit der Feedbackangabe,
Bewertungs- und Kommentarfunktion um die Relevanz der Beiträge und Qualität zu
sichern, was im Regelfall durch alle Mitglieder vorgenommen werden kann.
Zum anderen müssen die Beiträge auch in die vorhandenen Datenbanken
eingepflegt, strukturiert und die semantischen Bezüge vernetzt bzw. in Bezug zu
27
Alavi, Maryam, Tiwana, Amrit : Knowledge Integration in Virtual Teams: The Potential Role of
KMS.(S. 1033) In: Journal of the American society for Information Science and Technology, 53(12):
2002
28
Beinhauer, Malte: Knowledge Communities (S.90ff) (Eul) Lohmar et al. 2004
29
Alavi, Maryam, Tiwana, Amrit : Knowledge Integration in Virtual Teams: The Potential Role of
KMS.(S. 1033) In: Journal of the American society for Information Science and Technology, 53(12):
2002
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schon Vorhandenem gesetzt werden, was entweder durch das Kernteam oder vom
System automatisch unter anderem durch Repositories, Datamining passiert.30
3.5.4 Gemeinschaftsgefühl
Auf einer elektronischen Plattform, wie solchen Communities werden auch
personalisierbare Funktionen benötigt, um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu
fördern.
„Aspekte wie Kollegialität, Freundschaft, Vertrauensbildung und Integration müssen
auch in der Virtualität ersatzweise durch elektronische Pendants unterstützt
werden.“31
In jeder Community findet man Profile, welche von dem jeweiligen Nutzer je nach
Zweck selbst ausgefüllt und gestaltet werden können. In den Profilen kann man sich
zum Beispiel einen selbst gewählten Namen geben, sich mit einem Foto präsentieren
und Hobbys eintragen. So können sich die einzelnen Teilnehmer eher ein Bild von
den anderen machen.
Ansonsten gibt es noch Funktionen wie „Who’s online?“ um zu sehen, ob gerade
jemand angemeldet ist, mit dem man sich austauschen oder beratschlagen möchte.
Um besondere Bindungen zu ermöglichen, kann man den Usern erlauben
Freundeslisten, sogenannte „Buddylisten“, anzulegen. Außerdem ist es immer wieder
wichtig den Mitarbeitern dazwischen Raum für Privates zu lassen. In der Community
kann man das durch Private Rooms unterstützten.
„In addition, the team is aware that not all interactions need be public, and have
provided spaces in the learning platform for private dealings“32
4 Motivation zur Teilnahme
4.1 Arten der Motivation
Zwar können die Unternehmen dadurch, dass sie eine bestimmte Unternehmens-
bzw. Organisationskultur schaffen und Grundvoraussetzungen erfüllen schon zur
Teilnahme an Communities bewegen. Aber trotzdem stellt sich die Frage, welche
Anreize können zur Teilnahme motivieren.
30
Beinhauer, Malte: Knowledge Communities (S.92f) (Eul) Lohmar et al. 2004
31
Beinhauer, Malte: Knowledge Communities (S.102) (Eul) Lohmar et al. 2004
32
Davenport, Elisabeth: Mundane Knowledge Management and Microlevel Organizational Learning:
An Ethological Approach. (S. 1042) In: Journal of the American society for Information Science and
Technology, 53(12): 2002
16Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
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4.1.1 Intrinsische Motivation
Bei der intrinsischen Motivation handelt es sich um eine Motivation, die aus einem
selber kommt und nicht von außen gesteuert wird.
Die intrinsische Motivation ist schwer zu belegen, da Menschen sich selbst oft nur
schlecht beurteilen können ohne sich in ein gutes Licht rücken zu wollen.
2001 wurde bei Infineon KECnetworking eine Studie zum Thema intrinsische
Motivation durchgeführt.33
Der Fragebogen der Studie wurde anhand einschlägiger Literatur und acht intensiven
Interviews erstellt: vier mit Mitglieder der KEC-Community und vier mit Experten zum
Thema der Siemens AG. Von 109 angeschriebenen Mitgliedern kamen 50
ausgefüllte Fragebögen zurück. Die Community Mitglieder hatten die Möglichkeit die
einzelnen Motive von eins bis fünf zu bewerten, wobei 5 vollzutreffend ist.
Motiv Mittelwert Standardabweichung
Wissenserwerb & Lernen 4,25 0,91
Ähnlichkeitserleben 4,05 0,97
Sinngebung 3,94 1,03
Gerechtigkeit 3,92 1,01
Autonomie 3,83 1,00
Sozialer Vergleich 3,82 1,02
Feedback 3,79 0,98
Selbstdarstellung 3,48 1,23
Anschluss 3,36 1,25
Tabelle 5: Motiv-Gesamtmittelwerte34
Wissenserwerb und Lernen, um das tägliche Arbeitsleben besser und
erfolgreicher zu meistern, wurde mit einem Mittelwert von 4.25 als stärkstes Motiv
genannt. Ein weiterer Anreiz ist die Sinngebung der Arbeit: das Sehen, dass die
eigene Arbeit für sich und andere einen Sinn hat.
„Damit verbunden ist der Wunsch, dass man eine Wirkung seiner Arbeit sehen
möchte.“35
Das Gerechtigkeitserleben durch den gerechten Austausch von Wissen wird als
weiteres Motiv genannt.
33
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.157ff) in Reinhardt, R.;
Eppler M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien
Berlin: Springer-Verlag (2004)
34
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.171ff) in Reinhardt, R.;
Eppler M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien
Berlin: Springer-Verlag (2004)
35
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.168f) in Reinhardt, R.; Eppler
M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
17Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
Projekt: Wissensmanagement
PD Dr. Ilse Harms
Nina Thielen: „(Virtuelle) Communities of Practice“
„..., dass sie dann motiviert sind ihr Wissen zu teilen, wenn sie davon ausgehen,
dass sie zu einem anderen Zeitpunkt ebenfalls Wissen in ähnlichem Umfang
erhalten“ 36
Auch als positiv bewertet wurde die Autonomie innerhalb der Community und die
daraus resultierende Handlungs- und Entscheidungsfreiheit, die im Gegensatz zur
täglichen Arbeit steht. Ein weiterer Grund für die Teilnahme ist das Feedback, das
man bekommt. Das Motiv ergibt sich aus einem natürlichen Bedürfnis nach
Rückmeldung um Dinge abschließen zu können. Als nicht so stark wurde der Reiz
der Selbstdarstellung mit einem Mittelwert von 3,48 eingeordnet. Wobei man
diesen Faktor nicht unterschätzten sollte, denn der Wunsch, sich in einem
bestimmten Licht zu präsentieren und dadurch Vorteile zu verschaffen, ist durchaus
ein starkes Motiv mit einem faden Beigeschmack. Ein weiter Anreiz ist der
Anschluss, der originäre Sinn von Gemeinschaften, nämlich Kontakt mit
Gleichgesinnten aufzubauen.
Die Motive Ähnlichkeitserleben und sozialer Vergleich wurden durch die
Intensivinterviews rausgefiltert. Das Motiv des Ähnlichkeitserlebens wurde auch mit
einem Mittelwert von 4,05 als zweitstärkster Anreiz bewertet. Auch ein wichtiges
Motiv ist der soziale Vergleich: die Bewertung der eigenen Meinungen und
Fähigkeiten im Vergleich mit anderen, in gleicher Position oder Experten.
Die aus der Literatur stammenden Motive Anerkennung, Macht und Hilfehandeln,
wurden nicht empirisch bestätigt. Im Fall der Anerkennung lässt sich das unter
Umständen damit erklären, dass die Selbstdarstellung dem sehr nahe kommt und
vergleichbar ist. Die Macht in Communities steht eher dem Autonomieverhalten
entgegen. Und die Nichtnennung des Hilfehandelns bedingt sich wohl daraus, dass
es in Communities ein Geben und Nehmen sein sollte und nicht einzelne immer
helfen.
4.1.2 Extrinsische Motivation
Bei der extrinsischen Motivation handelt es sich um Anreize, welche von außen zum
Beispiel durch das Unternehmen gesteuert werden. Incentives (Anreize) können
positiv oder negativ sein.
Ein positiver Anreiz sind zum Beispiel Rankings. Wer hat die meisten
Forumsbeiträge, wer hat die meisten Dateien hochgeladen, etc? Auch die
Möglichkeit, gute Bewertungen zu bekommen kann ein Anreiz zur Teilnahme an
Communties sein. Der effektivste Incentive sind allerdings Punkte, die dann später
gegen Prämien einzulösen sind.
Negative Incentives stehen im krassen Gegensatz zu den Grundprinzipien von
Communities of Practice, da die Teilnahme offen und freiwillig am sinnvollsten ist.
Von Übergehen bei Beförderungen bis zur Kündigung ist alles als negative
Incentives denkbar.
36
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.166f) in Reinhardt, R.; Eppler
M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
18Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
Projekt: Wissensmanagement
PD Dr. Ilse Harms
Nina Thielen: „(Virtuelle) Communities of Practice“
„...Mitgliedern, die nicht kooperieren, wird der Aufstieg verweigert, bzw. die
Vorenthaltung von Wissen wird, wie in einer Betriebsvereinbarung bei Sartorius
(Sartorius1998) als Kündigungsgrund vereinbart.“37
4.2 Hindernisse
Immer wieder kommt man beim Thema Wissenskommunikation und Communities of
Practice auf die Unternehmenskultur zurück. Denn mit ihr stehen und fallen
Communities. Ohne bestimmte Vorraussetzungen wird auch ein sehr gutes
Anreizsystem auf Dauer nicht die gewünschten Erfolge bringen.
Fehlendes Vertrauen in den Arbeitgeber und Kollegen, Zensur und Mangel an Zeit
sind Hindernisse, auf die das Unternehmen eingehen und sie beseitigen muss. Eine
weitere Barriere kann eine nicht funktionierende, unpassende oder
benutzerunfreundliche Informationstechnologie sein.
Auch der Mitarbeiter kann ein Hindernis sein. Manche Menschen haben ein
kommunikatives Unvermögen, dass ihnen einfach nicht erlaubt mit anderen
Menschen auf sozialer Ebene in Kontakt zu treten und deshalb die Kommunikation in
Communities nicht möglich ist.
„Er hat jedoch persönlich Schwierigkeiten Kontakt zu Mitmenschen aufzubauen, z. B.
durch seine Schüchternheit (Können, kommunikative Fähigkeit).“38
Egoismus kann auch ein Hindernis darstellen, wobei dem Mitarbeiter oft nicht klar
ist, dass die Dinge welche das Unternehmen weiterbringen meist auch den
Mitarbeiter weiterbringen.
5 Siemens ICN ShareNet - Ein Beispiel aus der Praxis
Bei Siemens ICN ShareNet handelt es sich um das Community-Netzwerk der
Siemens Information and Communication Networks. Im Oktober 2004 haben sich
Siemens ICN und ICMobile zusammengeschlossen zu Siemens Communications.
Siemens ICN ist einer der größten Telekommunikationslösungsanbieter der Welt mit
rund 160 Unternehmensstandorten.
Die Community umfasste im Jahr 2002 18.000 Mitglieder bestehend aus etwa 100
Nationalitäten verteilt auf 80 Länder.39
37
Schneider, Ursula.: (Wie) funktionieren Communities of Practice (S.140) in Reinhardt, R.; Eppler M.
J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
38
Heiss, Silke F.: Wissenskommunikation in Communities of Practice (S.160) in Reinhardt, R.; Eppler
M. J. (Hrsg.): Wissendkommunikation in Organisationen- Methoden, Instrumente, Theorien Berlin:
Springer-Verlag (2004)
39
Döring, Joachim; Jenzowsky, Stefan: ShareNet: Die nächste Generation von
Wissensmanagement im Vertrieb bei Siemens ICN. In Bellmann, M.;
Krcmar H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Wissensmanagement. Düsseldorf: Symposion, 2002
19Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
Projekt: Wissensmanagement
PD Dr. Ilse Harms
Nina Thielen: „(Virtuelle) Communities of Practice“
5.1 Organisation
Abbildung 2: ShareNet Organisation
An oberster Stelle findet man das ShareNet Committee, welches das oberste
Entscheidungsgremium zur Entwicklung und Zukunft von ShareNet ist. Dieses hat
direkt nichts mit der Community zu tun, sondern ist eher als Entscheidungsträger im
Hindergrund zu finden.
User Hotline und IT-Support unterstützen die Community bei technischen und
inhaltlichen Problemen. Der Global Editor sichert die Weiterentwicklung und
Synthese von Wissen. Er legt Qualitätsmerkmale beispielsweise durch das
Bewertungssystem fest. Der Global Editor ist Dreh- und Angelpunkt für die ShareNet
Manager. Er kommt unter anderem immer dann zum Einsatz, wenn Sonderfälle
eintreten, oder inhaltliche und systemseitige Probleme auftreten, die nicht durch
Hotlines, Services oder ShareNet Manager zu lösen sind. Allgemein nimmt er die
Rolle des Wissensadministrators ein.
Die ShareNet Manager sitzen in den jeweiligen Unternehmensstandorten und treiben
die Entwicklung von ShareNet vor Ort voran. Sie unterstützen die Nutzer bei der
Eingabe von Wissen, trainieren neue Mitglieder und sichern die Qualität der Einträge
in jedem Land. Ihre Aufgabe ist die des Wissensmanagers.
Die Contributors sind die ShareNet-Mitglieder weltweit. Sie geben ihre Erfahrungen
aus Vertrieb, Business, Developement und Marketing weiter und sind so gleichzeitig
Wissensgeber und –nehmer oder Wissensberater und –nachfrager.
„The contributors bring their project experiences, methods and key learnings into the
ShareNet knowledge library or use its content.“40
40
Le Moult, Diane: ICN/ICM ShareNet – The Knowledge Sharing Network (2002) URL
http://www.knowledgeboard.com/doclibrary/knowledgeboard/day_2_icn_sharenet.pdf (letzter Zugriff:
29.07.05)
20Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
Projekt: Wissensmanagement
PD Dr. Ilse Harms
Nina Thielen: „(Virtuelle) Communities of Practice“
Diese Aufgaben sind fest in die Arbeit der einzelnen Mitarbeiter eingeplant.
5.2 Aufbau
Die ShareNet Community besteht aus mehreren Bausteinen. Ich werde hier nur
einige auswählen und vorstellen. ShareNet ist eine Plattform, die stark auf
Erfahrungswissen baut. Diese lebt von den Migliedern, welche die Datenbasis der
Communitiy durch Projekt- und Praxisberichte, Meinungen, Rezensionen,
Testberichte, Kommentare und Bewertungen aufbauen. Handbücher oder
Informationsbroschüren, die von Siemens vorgegeben werden sind seltener zu
finden.
5.2.1 Wissenobjekte
Bei Wissenobjekten handelt es sich um Aufgaben und die am besten dazu
passenden Vorgänge, die von den jeweiligen Experten strukturiert eingestellt
werden, beispielsweise Best Practices und Arbeitsabläufe. Je nach Fachgebiet sind
hier komplett unterschiedliche Bereiche zu finden.
Im Gebiet Business Environement werden Daten und Dokumente zum Thema
Kunden, Märkte, Konkurrenten und Technologien hinterlegt. Unter technischen
Lösungen findet man zum Beispiel Netzwerkarchitekturen und Servicekonzepte,
außerdem gibt es die Möglichkeit unter funktionale Lösungen schon erfolgreiche
Finanzkonzepte und Daten zur Preisgestaltung zu hinterlegen oder zu finden.
Beispielsweise Angaben zum Projektmanagement finden sich unter dem Begriff,
verkaufbezogenes Projekt- und Prozesswissen.41
5.2.2 Reuse Feedback
Dabei handelt es sich um die Feedbackabgabe zu vorgeschlagenen Verfahren.
Die Mitglieder sollen diese hinsichtlich ihres Nutzens, Anwendbarkeit oder auch ihrer
Irrelevanz bewerten und so die Qualität der Einträge sichern.
41
ArsDigita: Success Series Siemens URL http://www.intraguide.de/pdf/SiemensICN.pdf (letzter
Zugriff: 02.08.05)
21Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
Projekt: Wissensmanagement
PD Dr. Ilse Harms
Nina Thielen: „(Virtuelle) Communities of Practice“
Abbildung 3: ShareNet Feedback
5.2.3 Urgent request
Diese „Urgent requests“ (dringende Anfragen) sind eine wichtige, unformalisierte
Möglichkeit Wissen zu Verfahren, Daten, Erfahrungen und Praxisbeispiele
abzufragen. Dieser Baustein erlaubt den effizienten und schnellen Austausch
zwischen den Community-Mitgliedern. „Urgent requests“ können folgendermaßen
aussehen:
„Mein Kunde braucht bis nächsten Montag einen Geschäftsplan für die
Implementierung der Technologie X. Wer kann mir dabei helfen?„
oder
„Hat irgendjemand eine Liste von Projekten, in denen Technologie Y Verwendung
findet?“42
42
Döring, Joachim; Jenzowsky, Stefan: ShareNet: Die nächste Generation von
Wissensmanagement im Vertrieb bei Siemens ICN. In Bellmann, M.; Krcmar H.; Sommerlatte T.
(Hrsg.): Wissensmanagement. Düsseldorf: Symposion, 2002
22Universität des Saarlandes – FR 5.6 Informationswissenschaft
Projekt: Wissensmanagement
PD Dr. Ilse Harms
Nina Thielen: „(Virtuelle) Communities of Practice“
Täglich werden mehr als zwanzig dieser „Urgent requests“ gestellt .
Man kann im Regelfall innerhalb von 24 Stunden mit einer fundierten Anwort von
einem der weltweiten Mitglieder rechnen. Die Community macht es möglich
unabhängig von Zeitverschiebung und Barrieren innerhalb des Unternehmens zu
arbeiten, deshalb werden in über 90% der Fälle „Urgent requests“ erfolgreich
bearbeitet. Die Antworten werden gesammelt, strukturiert, zur Wiederverwendung
aufbereitet und gespeichert und werden somit ein Teil der ShareNet Datenbasis.
5.2.4 weitere Bausteine
Zum direkten Austausch von Meinungen und Daten finden sich auf bei ICN ShareNet
noch Diskussionsforen, Chats und die Möglichkeit des File Sharings.
Ein weiterer Baustein sind die Fragebogen, welche benutzt werden, um bestimmte
Eckdaten von bereits erfolgreichen Vorgängen und Praktiken abzufragen, die dann
als Wissensobjekte eingestellt werden. Dies ist weniger zeitintensiv als das
Einstellen kompletter Projekte.
5.3 Anreize
Das extrinsische Anreizsystem der ICN ShareNet ist ein Punktesystem. Die Punkte
nennen sich Shares. Shares werden systemseitig vergeben zum Beispiel für das
Einstellen von Inhalten, Feedbackabgabe und für erhaltenes Feedback. In seltenen
Fällen verteilt der Global Editor bei Sonderfällen manuell Shares.
„Crediting of bonus shares to individual user accounts due to special events or
outstanding success stories“43
Diese Shares können dann irgendwann in der „Cafeteria“ gegen verschiedene
Prämien eingetauscht werden. Was im Fall Siemens von Literatur über Technik,
Weiterbildungskurse bis zu einer Reise zu einem anderen Unternehmensstandort
reicht.
43
Le Moult, Diane: ICN/ICM ShareNet – The Knowledge Sharing Network (2002) URL
http://www.knowledgeboard.com/doclibrary/knowledgeboard/day_2_icn_sharenet.pdf
(letzter Zugriff: 29.07.05)
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