PERS NAL FÜHRUNG - Working Out Loud - Deutsche Gesellschaft für ...
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PERS NAL
FÜHRUNG
DAS FACHMAGAZIN FÜR
PERSONALVERANTWORTLICHE
AUSGABE 7-8.2020 / € 9,80
www.dgfp.de
Entwickelt werden oder selbst entwickeln?
Schwerpunkt: Personalentwicklung
Working Out Loud
HR-Buzzword oder gängige Praxis
in deutschen Unternehmen?
2 INHALT AUSGABE 7-8/2020
14 In Eigenregie Selbstorganisation
ist eine Schlüsselkompetenz für das
21. Jahrhundert. Die Lern- und Füh-
rungskultur muss sich entsprechend
ändern, um Räume für die
Weiterentwicklung der
Beschäftigten zu öffnen. Der
Erfolg steht und fällt damit,
die individuellen Wünsche zu
erfassen und mit dem Bedarf
20 Kreativ arbeiten und lernen New
Work ist kein Prozess, der sich schnell und
der Unternehmen zusammen- mühelos realisieren lässt. Vielmehr handelt
zubringen. es sich um eine Neuausrichtung von Denk-
mustern und Strukturen. Unternehmen wie
OTTO zeigen, worauf es bei der Umset-
zung ankommt.
Personalentwicklung
Der Schwerpunkt im Überblick
12
AKTUELLES THEMENSCHWERPUNKT
04 EVIDENZ TO GO 14 SELBSTORGANISATION
Was taugen Change Agents? Caroline Ruiner, Hohenheim /
Vera Hagemann, Bremen
06 STUDIEN
DGFP und Fraunhofer IAO untersuchen 20 NEW WORK BEI OTTO
Auswirkungen der Coronakrise im Personal- Markus H. Dahm / Malte Poppe, Hamburg
management, Ängste der Mitarbeiter in
der Covid-19-Pandemie, Crowdwork in 26 ENTWICKLUNG VON
Unternehmen FÜHRUNGSKRÄFTEN
Boris Kaehler, Merseburg
11 KURZ GESAGT
Präsenzseminare der Haufe Akademie, 32 EVIDENZBASIERTE
PERSONALFÜHRUNG als App STELLENBEWERTUNG
Anja Pempelfort / Laura Brauckmann /
Eva Schmitz, Köln
38 HONESTLY WIRD AGIL
Louisa Kürten / Jonas Jankus, Köln
44 PERSONALENTWICKLUNG
Materialien für die Personalarbeit
3
26 Blindflug vermeiden Jeder Euro
für die Aus- und Weiterbildung der
Chefs zahlt auf das Konto der Personal-
32
Kompass für Personalent-
entwicklung ein. Sieben Maßnahmen
scheidungen Sind die Anforde-
helfen die Führungskräfteentwicklung
rungen an eine Stelle klar definiert,
zu optimieren – zum Beispiel kontinuier-
wissen Unternehmen, über welche
liche Bedarfsanalyse und Evaluation.
Potenziale sie verfügen und wo Entwicklungsbe-
darf herrscht. Dies liefert Informationen für Neube-
setzungen, Karriere- und Nachfolgemanagement.
38
Brain-directed Man Die Coronakrise hat
deutlich gemacht, was seit jeher in der
VUKA-Welt gilt: Individuen und Organisa-
tionen müssen sich stets neu erfinden, um
wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Kon-
zept des Brain-directed Man impliziert,
dass Menschen selber Lösungen erarbei-
ten und kontinuierlich lernen. Das Start-up
Honestly zeigt, wie es geht.
HERAUSGEBER-INTERVIEW FACHBEITRÄGE NETZWERK
46 MIT DER UNSICHERHEIT LEBEN 52 WOL IM ONBOARDING 76 HR PERSÖNLICH
Die Verlässlichkeit der Planung werde im- Durch Working Out Loud (WOL) werden zu- Harald Becker, Edeltraud Bernhard, Heike
mer fragiler, sagt Martina Michel, Head of kunftsrelevante Fähigkeiten trainiert , zum Eckert, Hauke Stars, Katrin Hahn, Christine
Talent Management & Organizational Deve- Beispiel agile Arbeitsweisen, Selbstmanage- Scheffler, Natalia Oropeza, Maria Ferraro,
lopment beim Autozulieferer Continental. ment und digitale Kompetenzen. Dies fördert Paul-Otto Faßbender, Werenfried Wendler
„Also spielen wir Szenarien durch und über- die Transformation von Unternehmen. WOL
legen uns zusätzlich, wie die Welt den Me- eignet sich für viele HR-Prozesse, besonders 79 DGFP-MITGLIED IM PORTRÄT
gatrends folgend 2030 und darüber hinaus für das Onboarding. Elisa Weber (Young Professional Network)
aussieht.“ Zur Anpassungsfähigkeit und Re- Luisa Furmanski / Franziska Hirsch, Essen /
aktionsgeschwindigkeit des Unternehmens Michaela Thun, Düsseldorf
trage bei, dass das Just-in-time-Lernen ge-
58 COACHING-APPS SERVICE
fördert werde.
Norma Schöwe, Frankfurt/M. / Ein Coaching kostet Zeit und Geld. Doch es 71 BILDNACHWEISE
Werner Kipp, Berlin gibt auch App-Lösungen,die kostengünstige 64 BÜCHER Kurzrezensionen,
und jederzeit verfügbare Unterstützung ver- Autorengespräch: Wiebke Köhler
sprechen. Werden sie das persönliche Coa- 01 EDITORIAL
ching ersetzen? 71 INSERENTEN
Bärbel Schwertfeger, München 68 RECHT Lohnsteuerrecht,
Arbeitsrecht, Aktuelle Rechtsprechung
11 TERMINE
80 VORSCHAU / IMPRESSUM
14 SCHWERPUNKT P E R S O N A L E N T W I C K L U N G
Entwickelt werden oder
selbst entwickeln?
Selbstorganisation, E-Coaching
und digitale Lernangebote
Zunehmend vollzieht sich
Personalentwicklung im
Prozess der Arbeit und
nicht in arbeitsplatzfernen Semi-
naren. Die informelle Weiterbil-
dung gewinnt an Bedeutung. So ist in
den letzten Jahren eine Zunahme an Per-
sonalentwicklungsmaßnahmen wie bei-
spielsweise Lernen im Arbeitsprozess,
selbstgesteuertes Lernen mit Medien
und Informationsveranstaltungen zu be-
obachten. Neben geringeren Kosten, die
für diese Formen der Weiterbildung an-
fallen, erfolgt das Lernen arbeitsplatznä-
her, mit einer höheren Transfererfolgs-
wahrscheinlichkeit sowie
selbstbestimmter.
PERSONALFÜHRUNG 7-8/2020
15 PERSONALFÜHRUNG 7-8/2020
16 SCHWERPUNKT P E R S O N A L E N T W I C K L U N G
E
in Großteil der Unternehmen in Kosten durch den Ausfall von Arbeitsstun- nen bestimmten Job oder eine spezielle Tä-
Deutschland ist sich der hohen Be- den) und direkte (z. B. Aufwendungen für tigkeit bezieht. Im Gegensatz dazu adres-
deutung der Weiterbildung ihrer Mit- Trainer/innen und Dozierende, Teilnah- siert die Personalentwicklung weniger kon-
arbeitenden und Führungskräfte für eine megebühren, Verpflegungs- und Reisekos- krete Tätigkeiten, zum Beispiel wenn man
effektive Bewältigung der wirtschaftlichen, ten) Weiterbildungskosten verteilten. Mitarbeitende generell auf Projektarbeit
technischen und gesellschaftlichen Heraus- vorbereiten möchte und Schulungen zu
forderungen, zum Beispiel eine fortschrei- MOTIVATION UND Organisation und Kommunikation anbie-
tende Digitalisierung der Arbeitsprozesse, ARBEITSZUFRIEDENHEIT ERHÖHEN tet, bei denen keine spezifische Tätigkeit
bewusst. Die Maßnahmen der Personal- der Ausgangspunkt der Zielfestlegung war.
entwicklung reichen von formeller (z. B. Die häufigsten Gründe für Weiterbildung
Seminare, Trainings oder Coachings) bis in deutschen Unternehmen sind, die Mo- Personalentwicklung ist somit dem eng-
zu informeller (z. B. arbeitsplatzintegrier- tivation und Arbeitszufriedenheit zu erhö- lischsprachigen Begriff der Education sehr
hen sowie die Qualifi- nahe. Education meint dabei „A process
DIE AUTORINNEN kationen der Mitarbei- and a series of activities which aim at en-
PROF. DR. CAROLINE RUINER ▶
tenden an neue Tech- abling an individual to assimilate and de-
Professorin für Soziologie an der Universität nologien und veränder- velop knowledge, skills, values and under-
Hohenheim. Ihre Forschungsschwerpunkte te Arbeitsorganisationen standing that are not simply related to a
sind neue Arbeitsbeziehungen (New Employ-
anzupassen. Zu beob- narrow field of activity but allow a broad
ment Relationships) sowie die Auswirkungen
des Wandels von Arbeit auf individueller, achten ist dabei, dass range of problems defined, analysed and
organisationaler und überbetrieblicher Unternehmen mit fort- solved“ (Buckley / Caple 2008, 6). Trai-
Ebene.
schreitender Digitalisie- ning zielt darauf ab, eine exakt definierte
▶ caroline.ruiner@uni-hohenheim.de
rung häufiger in der Art und Weise der Tätigkeitsausführung
PROF. DR. VERA HAGEMANN ▶
Weiterbildung aktiv allen Mitarbeitenden zu vermitteln, die die-
Professorin für Wirtschaftspsychologie und
Personalwesen im Fachbereich Wirtschafts- sind und mehr Ressour- se Tätigkeit ausführen, was zu einer Stan-
wissenschaft an der Universität Bremen. cen in die Qualifizie- dardisierung führt. Personalentwicklung
Ihre Forschungsschwerpunkte sind Kompe- rung ihrer Mitarbeiten- und Bildung zielen dagegen eher darauf
tenzerwerb, High Responsibility Teams,
Feedback sowie Veränderungen der Arbeits- den investieren (Seyda ab, Mitarbeitende und Führungskräfte auf
und Führungsbeziehungen aufgrund von et al. 2018). Stärker di- ein breit gefächertes Tätigkeitsspektrum
Digitalisierung. gitalisierte Unterneh- vorzubereiten, wie es in den durch Digita-
men nutzen zudem häu- lisierung veränderten Arbeitsprozessen mehr
tes Lernen) Weiterbildung. Für das Jahr figer digitale Lernangebote (bspw. Lernvi- und mehr erforderlich ist.
2016 hat das Institut der deutschen Wirt- deos, Audiomodule, Podcasts, computer-
schaft Köln in der aktuellsten IW-Weiter- und webbasierte Trainings). Dies hängt da- SELBSTORGANISATION WIRD
bildungserhebung aufgezeigt, dass 85 Pro- mit zusammen, dass sich digitale Personal- WICHTIGER
zent der deutschen Unternehmen ihren entwicklungsmaßnahmen sehr gut in den
Mitarbeitenden Weiterbildung angeboten Arbeitsalltag integrieren lassen. Auch aus Perspektive der Mitarbeitenden
haben und sich die Aktivitäten der Wei- kommt es zu veränderten Interessenlagen
terbildung somit in den letzten Jahren auf Insgesamt lassen sich hinsichtlich der Per- hinsichtlich der Personalentwicklung. Sie
einem hohen Niveau stabilisiert haben (Sey- sonalentwicklungsmaßnahmen eine Zu- zeichnen sich häufig aus durch spezifische
da / Placke 2017). nahme an Formaten erkennen, die zu ei- Selbstmanagementfähigkeiten und sind ins-
ner erhöhten Bildung der Mitarbeitenden besondere auf die eigenverantwortliche Si-
Im Durchschnitt hat jede/r Mitarbeiter/in führen, und eine Abkehr von einer Stan- cherstellung ihres Arbeitsvermögens ausge-
circa 17 Stunden in ihre / seine Personal- dardisierung der Kompetenzen der Mitar- richtet, also das Erkennen ihrer Fähigkei-
entwicklungsmaßnahmen investiert, über- beitenden beobachten. Training ist bei- ten und Kompetenzen sowie deren konti-
wiegend während der Arbeitszeit. Die Un- spielsweise „die systematische Aneignung nuierliche Entwicklung zur Sicherstellung
ternehmen investierten insgesamt 33,5 Mil- von Wissen, Fertigkeiten oder Einstellun- ihrer Verwertbarkeit auf dem Arbeitsmarkt.
liarden Euro (im Durchschnitt 1 067 Euro gen, die zu effektiven bzw. besseren Leis- Sie sind geprägt durch hoch individuali-
je Mitarbeitende/r jährlich) in die berufli- tungen bei einer beruflichen Tätigkeit füh- sierte und auf permanenten Wissenserwerb
che Weiterbildung, wobei sich die Kosten ren“ (Schaper 2011, 426). Hier kommt gestützte Fähigkeitsprofile und entspre-
ungefähr gleichmäßig auf indirekte (z. B. zum Ausdruck, dass sich Training auf ei- chend ständig auf der Suche nach Weiter-
PERSONALFÜHRUNG 7-8/2020
17
entwicklung, um ihre Employability zu er- nehmensprozessen umgehen und als Mit- Voraussetzung für lebenslanges Lernen ge-
halten, zu fördern, und für den Arbeits- arbeitende selbstständig agieren zu können. sehen werden kann.
markt attraktiv zu bleiben (Ruiner / Lieb-
hart 2018). Mit dem Wandel der Arbeitswelt und Per- AN DIE EIGENEN FÄHIGKEITEN
sonalentwicklung geht folglich eine zuneh- GLAUBEN
Employability beschreibt die Fähigkeit und mende Selbstverantwortung und -organi-
Bereitschaft einer Person, Arbeitsverhält- sation von Mitarbeitenden einher. Durch Förderliche Faktoren für diese Fähigkeiten
nisse einzugehen, sich wertschöpfend in die Einführung neuer Technologien und sind zum Beispiel die Gewissenhaftigkeit ei-
Arbeitsprozesse einzubringen und über eine Umsetzung organisationaler Veränderun- ner Person. Gewissenhaftigkeit geht mit ei-
beständige Anpassung der eigenen Arbeits- gen kommt es zu erweiterten Handlungs- ner hohen Motivation zu lernen, einer ho-
kraft in Beschäftigung zu bleiben. Die in- und Gestaltungsmöglichkeiten der Mitar- hen Leistungsorientierung und einer hohen
dividuelle Beschäftigungsfähigkeit umfasst beitenden, die eine Veränderung der Kom- Selbstwirksamkeit einher. Die Selbstwirk-
samkeit meint die Überzeugung von Mitar-
beitenden, den gestellten (neuen) Anforde-
rungen gewachsen zu sein. Dies ist für den
Umgang mit Veränderungen in digitalen Ar-
beitskontexten zentral und ein wesentlicher
Baustein für die erfolgreiche Selbstorganisa-
tion und die Motivation zu lernen.
Auch die Offenheit für Erfahrungen ist sehr
wichtig. Personen, die eine hohe Offenheit
für Erfahrungen aufweisen, akzeptieren eher
das Unbekannte und sind offen für Ideen
und Probleme. Sie weisen eine positive Ein-
stellung gegenüber Lernerfahrungen auf und
freuen sich auf Neues. Auch wenn es he-
rausfordernd wird, halten sie ihre (Lern-)
Motivation aufrecht, da diese Personen eben-
falls eine hohe Selbstwirksamkeit aufweisen.
Gewissenhaftere Personen und Personen mit
einer Offenheit für Erfahrungen profitieren
Virtual- und Augmented-Reality-Lernumgebungen helfen den Lernenden, tiefer beziehungsweise
echter in die Materie einzutauchen, und unterstützen so den Wissenserwerb, quasi vor Ort, das heißt stärker von Personalentwicklungsmaßnah-
im direkten Anwendungskontext. men und weisen einen höheren Lernerfolg
auf (Hagemann / Kluge 2014).
die fachliche Kompetenz und berufliche petenzprofile nach sich ziehen. In neuen
Expertise, die persönliche Kompetenz wie Arbeitskontexten sind verstärkte Lern-, ROLLE DES HRM
Team-, Kommunikations- und Konflikt- Qualifikations- und Flexibilitätsanforde-
fähigkeit sowie die Fähigkeit zur Selbstre- rungen sowie ein erhöhtes Maß an Selbst- Für das HRM werden zur Kompetenzent-
flexion und schließlich Einstellungen und organisation erforderlich (Ruiner / Wilkes- wicklung stärker informelle Weiterbildungs-
Haltungen wie Eigenverantwortung, Initi- mann 2016). Selbstorganisation als Kom- formate und individuelle Maßnahmen und
ative, Engagement, Belastbarkeit und Lern- petenz befähigt dazu, Zeit und Energie im Beratungen relevant, die sich zudem einfa-
bereitschaft (Rump / Eilers 2011). Entspre- Sinne von Belastungsfähigkeit und Effizi- cher in den Arbeitsalltag integrieren lassen.
chend geht es auch bei Personalentwick- enz einzusetzen. Die Fähigkeit der Mitar- Um die individuellen Bedarfe der Mitarbei-
lungsmaßnahmen nicht nur um fachliche, beitenden, sich selbst organisieren zu kön- tenden erfassen zu können, können Feed-
sondern auch überfachliche Kompetenzen nen, ist für die Unternehmen im Umgang back- und Mitarbeitergespräche geführt wer-
in den Bereichen Selbstständigkeit sowie mit Herausforderungen wie Agilität und den, ebenfalls bieten sich Potenzialanalysen
Kommunikations-, Kooperations-, Planungs- Flexibilisierung von hohem Wert. Diese und Coachings an. Auch die Möglichkei-
und Organisationsfähigkeit (Seyda et al. Kompetenz ist ebenfalls für die Personal- ten neuer Technologien können und soll-
2018), um mit flexibler werdenden Unter- entwicklung zentral, nicht zuletzt da sie als ten verstärkt genutzt werden. Technologie
PERSONALFÜHRUNG 7-8/2020
18 SCHWERPUNKT P E R S O N A L E N T W I C K L U N G
und neue Medien haben nicht nur in die (Kluge / Hagemann 2016; Klumpp et al. Wissenstransfer in Bereichen, in denen
Bereiche der Produktion, der Dienstleistung 2020). Das selbstregulierte Lernen ist eine es an eigenen Erfahrungen fehlt.
oder der Kommunikation Einzug gehalten, der zentralen Grundlagen im Coachingpro- ▶ Die verbale Informationsvermittlung
sondern auch in die Personalabteilungen zess und bedarf der Setzung von Zielen so- meint den Erhalt von Informationen
von Organisationen. Neue Medien haben wie des Erhalts von Rückmeldungen, bei- über Fachinhalte oder ein Feedback
die Art und Weise verändert, wie Organi- spielsweise aus der Arbeit, wie nah man der von anderen zur besseren Selbstein-
sationen Personal anwerben, auswählen, mo- Zielerreichung kommt (Kluge / Hagemann schätzung.
tivieren und entwickeln (Kluge / Hagemann 2018). E-Coaching-Tools können auf die ▶ Die psychologischen und affektiven
2016). In der Personalentwicklung werden spezifischen Belange der Unternehmen und Zustände wie Stimmung und Stress
zunehmend solche Medien eingesetzt Bedarfe der Mitarbeitenden abgestimmt können über ein Zeit- und Konflikt-
(s. bspw. aktuelle Themen der Learntec sein und insbesondere die Selbstwirksam- management sowie einen offenen Aus-
2021, www.learntec.de/de/) (Abb.). keit, die lern-, kompetenz- und gesund- tausch beeinflusst werden.
Beim E-Learning werden elektronische und DIGITALE MEDIEN IN DER PERSONALENTWICKLUNG
digitale Medien für die Verbreitung von
Lernmaterialien und für den Austausch in
Gruppen genutzt. Beim Blended Learning E-Learning Lernen auf Basis von Informationstechnologien
erfolgt eine Verknüpfung von E-Learning
mit Präsenzveranstaltungen, bei der soziale Blended Learning Kombination von Präsenzveranstaltung und E-Learning
Aspekte und das Einüben von Tätigkeiten Social Media Webbasierte Interaktionen mehrerer Nutzender
im Vordergrund stehen. Bei Lernen über
Social Media geht es verstärkt um die sozi- Zugriff auf Lerninhalte im Internet,
Web Based Training
alleine oder auch in der Gruppe
ale Interaktion und den Wissensaustausch
mit anderen. Das Computer Based Trai- Computer Based Training Bereitgestellte Lerninhalte auf einem PC
ning zeichnet sich dadurch aus, dass Lern-
Game Based Learning Spielerische und medial moderne Vermittlung von
materialien auf einem Computer bereitge- Informationen in einem Anwendungskontext
stellt werden, zum Beispiel über ein Soft- Virtuelle (virtual),
wareprodukt oder das Intranet. Das Game vermischte (mixed) und Computergestützte Erweiterung
erweiterte (augmented) der Realitätswahrnehmung als Lernbereich
Based Learning nutzt eine Kombination aus Reality-Lernumgebungen
Wissensvermittlung und Spielen. Der Spiel-
E- und AI-Coaching Coaching über das Internet bzw. mit Chatbot,
spaß wird als motivationsförderlich gesehen basierend auf Künstlicher Intelligenz
und aktiv in die Personalentwicklungsmaß-
nahme eingebunden. Virtual- und Augmen- Quelle: Ruiner / Hagemann Abb.
ted-Reality-Lernumgebungen helfen den
Lernenden, tiefer beziehungsweise echter in heitsförderliche Arbeitsgestaltung adressie- Als Form der digitalen Personalentwick-
die Materie einzutauchen, und unterstüt- ren sowie das selbstgesteuerte, flexible und lung können das Lernen und Arbeiten als
zen so den Wissenserwerb, quasi vor Ort, kontextbezogene Lernen mit Unterstützung integratives System behandelt und ein Men-
das heißt im direkten Anwendungskontext. digitaler Medien fördern. toring und Coaching im Digitalisierungs-
prozess integriert werden. Dies kann nicht
BESSER LERNEN MIT Zur Stärkung der Selbstwirksamkeitserwar- zuletzt den Umgang mit neuen Technolo-
E-COACHING-TOOLS tung gibt es vier Hebel, die ausgezeichnet gien im Arbeitsprozess und die Interakti-
zum Beispiel in E-Coaching-Tools hinter- on im Team stetig, selbstbestimmt, zeit-
Diese digitalen Lernformen haben gemein, legt werden können (Klumpp et al. 2020): und ortsunabhängig unterstützen und nach-
dass die Mitarbeitenden diese selbstorgani- ▶ Die Bewältigungserfahrung impliziert haltig weiterentwickeln.
siert und flexibel nutzen können. Die er- das Probehandeln und das Unterteilen
forderliche Selbstorganisationsfähigkeit wird von Aufgaben in Teilziele, um eine er- FAZIT UND AUSBLICK
durchaus als Herausforderung angesehen. folgreiche Aufgabenbewältigung zu be-
Zur Unterstützung der selbstorganisierten günstigen. Für eine Veränderung der Arbeitsgestaltung
Weiterentwicklung der Mitarbeitenden bie- ▶ Die stellvertretende Erfahrung meint hin zur Selbstorganisation ist eine Gestal-
ten sich insbesondere E-Coaching-Tools an das Beobachten von Personen und den tung der Lern- und Führungskultur erfor-
PERSONALFÜHRUNG 7-8/2020
19
PERSONALFÜHRUNG
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wie individuelle Möglichkeiten zu schaffen, sich weiterzu- Holen Sie sich als Abonnent/-in kostenlos die
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sehen, dass das selbstorganisierte Lernen auch aus Perspek-
tive der Arbeitskräfte eine größere Bedeutung hat und dazu
dienen kann, die erforderlichen Fachkräfte zu gewinnen,
wenn diese Möglichkeiten erhalten, ihre Kompetenzen zu Unser Magazin PERSONALFÜHRUNG erscheint nun
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Literatur
Buckley, R. / Caple, J. (2008): The theory and practice of training,
London
Hagemann, V. / Kluge, A. (2014): Einflussfaktoren auf den Erfolg
von und Methoden der Erfolgsmessung beruflicher Weiterbil-
dung, in: Wirtschaftspsychologie, 16 (2), 81-93
Kluge, A. / Hagemann, V. (2016): Neue und Soziale Medien in der
Fertigung und der Personalentwicklung – am Beispiel von Indus-
trie 4.0 und E-Coaching aus Sicht der AO-Psychologie, in: Wirt-
schaftspsychologie, 18 (1), 5-21
Kluge, A. / Hagemann, V. (2018): Lernen als Grundlage von Coa-
ching, in: Greif, S. / Möller, H. / Scholl, W. (Hg.): Handbuch
Schlüsselkonzepte im Coaching, Heidelberg, 335-342
Klumpp, M. / Hesenius, M. / Hagemann, V. / Ruiner, C. (2020, i. E.):
Künstliche Intelligenz zur Unterstützung neuer Arbeitswelten in
Produktion und Logistik. Chancen und Herausforderungen einer
digitalen Arbeitsgestaltung für Industrie 4.0-Konzepte, in: Heupel,
T. / Buchkremer, R. / Koch, O. (Hg.): Auswirkungen Künstlicher
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Ruiner, C. / Liebhart, U. (2018): How multi-optional experts maintain
and enhance their employability, in: German Journal of Human
Resource Management, 32 (1), 52-74
Ruiner, C. / Wilkesmann, M. (2016): Arbeits- und Industriesoziolo-
gie, Paderborn
Rump, J. / Eilers, S. (2011): Forschungsschwerpunkt: Employability, Jetzt
in: Rump, J. / Schnabel, F. / Grabmeier, S. (Hg.): Auf dem Weg downloaden!
in die Organisation 2.0. Mut zur Unsicherheit, Sternenfels, 53-69
Schaper, N. (2011): Aus- und Weiterbildung: Konzepte der Trainings-
forschung, in: Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (Hg.):
Arbeits- und Organisationspsychologie, Heidelberg, 425-450
Seyda, S. / Placke, B. (2017): Die neunte IW-Weiterbildungserhe-
bung Kosten und Nutzen betrieblicher Weiterbildung, in: IW-
Trends, 4, 44, www.iwkoeln.de/fileadmin/publikationen/
2017/369145/IW-Trends_2017-04_Seyda_Placke.pdf (Stand:
14.1.2020) Deutsche Gesellschaft für
Seyda, S. / Meinhard, D. B. / Placke, B. (2018): Weiterbildung 4.0 – Personalführung e. V.
Digitalisierung als Treiber und Innovator betrieblicher Weiterbil- Hedderichstraße 36 //
dung, in: IW-Trends, 1, 45, www.iwkoeln.de/fileadmin/user_ 60594 Frankfurt am Main
upload Studien/IW-Trends/PDF/2018/IW-Trends_2018_1_ leserservice@dgfp.de
Weiterbildung.pdf (Stand: 14.1.2020)
www.dgfp.de
PERSONALFÜHRUNG 7-8/2020
46 HERAUSGEBER-INTERVIEW
Hinweisschilder und
Aufkleber dienen bei
Continental in Regensburg
dazu, Mitarbeiter über die
korrekten Verhaltensweisen für das
pandemiesichere Arbeiten zu informieren.
PERSONALFÜHRUNG 7-8/202047
„DIE
GLEICHZEITIGKEIT
DES
UNGLEICHZEITIGEN“
DR. MARTINA MICHEL ▶
Head of Talent Management &
Organizational Development
bei Continental in Hannover.
Vor ihrem Wechsel zum
Automobilzulieferkonzern
war sie für ein internationales
Beratungsunternehmen tätig.
PERSONALFÜHRUNG 7-8/202048 HERAUSGEBER-INTERVIEW
In der strategischen Personalplanung blickt man bei Continental auf einen Zeit-
horizont von fünf Jahren. Doch weil die Veränderungsgeschwindigkeiten in vielen
Bereichen steigen, ändern sich auch die Ansätze in der Organisationsentwicklung
und im Talentmanagement. Dies führt auf der einen Seite zu einer noch weiter
vorausschauenden Planung in Szenarien, zum anderen aber auch zu einer agile-
ren Ausrichtung der Organisation.
Für welche Zeithorizonte planen Sie wird. Also spielen wir Szenarien durch und setzt werden können. Das wirkt sich auch
bei Continental Unternehmensentwick- überlegen uns zusätzlich, wie die Welt den auf das Thema Weiterqualifizierung aus.
lungen? Megatrends folgend 2030 und darüber hi- Neben den Inhalten und Kompetenzen
DR. MARTINA MICHEL Die Planbarkeit wird naus aussieht. Das ist eine notwendige Ant- brauchen wir die Fähigkeit, just in time zu
immer schwieriger. Wenn wir aus der Ta- wort auf die zunehmende Unsicherheit. lernen. Deshalb investieren wir stark in eine
lentmanagementperspektive sprechen, ar- Wenn sich unsere Rahmenbedingungen in Lernkultur, die eingebettet wird in das täg-
beiten wir bei Continental mit strategischer bestimmten Bereichen so verändern, dass liche Doing. Damit erhöhen wir die An-
passungsfähigkeit und die Reaktionsge-
schwindigkeit des Unternehmens.
Welche Themen, welche Faktoren be-
denken Sie bei der Planung?
MICHEL Wir berücksichtigen eine sehr
große Bandbreite an unterschiedlichen Fak-
toren, von gesellschaftlichen bis hin zu tech-
nologischen Entwicklungen, von geopoli-
tischen Aspekten bis hin zu Verschiebun-
gen in der Wettbewerbslandschaft. Wer
hätte zum Beispiel vor zehn Jahren gedacht,
dass Google, Amazon oder Apple zu po-
tenziellen Konkurrenten werden? Die Fak-
toren beeinflussen die verschiedenen Un-
ternehmensbereiche in unterschiedlichen
Maßen. Die Antriebssparte beispielsweise
ist vor allem von politischen Regulierun-
gen betroffen. Aber natürlich beeinflussen
Autonom fahrende Transportroboter bringen Materialien auch der Klimawandel und das Gesund-
schnell und effizient zur jeweiligen Produktionslinie. heitsbewusstsein im Zusammenhang mit
Corona das Mobilitätsverhalten von Men-
Personalplanung, wie andere Unternehmen unsere Projektionen nicht mehr haltbar schen.
auch. Ariane Reinhart, unser Personalvor- sind, müssen wir agiler denken und han-
stand, nennt das gerne die Mutter der HR- deln. Wir müssen unsere Ressourcen- und Welche Stakeholder sind eingebunden
Arbeit. Und da nehmen wir einen Zeitho- Kompetenzplanung auf sich schnell verän- in die Planung?
rizont von fünf Jahren ein. Auf den schau- dernde Situationen ausrichten. Das bedeu- MICHEL Die Kollegen, die den Strategie-
en wir gemeinsam mit den Vertretern der tet beispielsweise, dass wir mehr den Poolan- entwicklungsprozess steuern, achten sehr
verschiedenen Unternehmensbereiche, ar- satz verfolgen. Wir dürfen nicht mehr nur darauf, dass wir eine Vielzahl der Perspek-
beiten mit Entwicklungsprognosen und lei- auf einzelne Bereiche schauen, sondern müs- tiven zusammenbringen. Es bringen sich
ten daraus die entsprechenden Schlüsse für sen das Gesamtunternehmen betrachten Kollegen aus den Unternehmensbereichen
die erforderlichen Kompetenzen und Res- und Sorge tragen, dass die Kompetenzen ein, aus den Entwicklungs- und Innovati-
sourcen ab. Wir merken aber auch, dass die für die Zukunft flexibel über die Grenzen onsbereichen, ebenso Kollegen, die Kun-
Verlässlichkeit der Planung immer fragiler von Organisationseinheiten hinweg einge- den betreuen oder für Zentralfunktionen
PERSONALFÜHRUNG 7-8/202049
zuständig sind wie ich. Wir holen zusätzliche Impulse von außen eine Kernvoraussetzung, um mit einer zu-
ein und setzen uns mit Megatrends auseinander. Wir beleuchten nehmend komplexeren Geschäftswelt und
die Herausforderungen aus verschiedenen Perspektiven und Hin- zunehmenden Interdependenzen umgehen
tergründen. Daraus ergibt sich dann eine belastbare Planung und zu können. Dafür brauchen wir Menschen,
eine tragfähige Ausrichtung für das gesamte Unternehmen. die regelmäßig die Perspektive gewechselt
haben. Die wissen, wie die Bedürfnisse von
Nicht jede Entwicklung geschieht so schnell wie anfangs an- Kollegen in ganz anderen Abteilungen, in
genommen. Wie gehen Sie mit unterschiedlichen Geschwin- ganz anderen Ländern, in ganz anderen
digkeiten in verschiedenen Bereichen um? Unternehmensbereichen sind.
MICHEL Das ist für das Talentmanagement und die Organisa-
tionsentwicklung eine ganz große Herausforderung. Wir haben FEHLER MACHEN IST NORMAL
Bereiche, bei denen sich im Vergleich zu anderen verhältnismä-
ßig wenig verändert hat. In einigen unserer Sparten ist das Ge- Unsere Chance besteht darin, dass wir
schäft vergleichsweise ähnlich wie noch vor fünf oder zehn Jah- im Verbund die Potenziale unseres Unter-
ren. In anderen Bereichen gibt es dagegen rasante Veränderun- nehmens und unserer Mitarbeiter zusam-
gen, insbesondere bei der Vernetzung des Autos oder bei soft- menbringen. Das schaffen wir nur erfolg-
reich, wenn es uns gelingt, mit Unterschied-
lichkeit und Vielfalt umzugehen und sie
wertschöpfend zu nutzen. Künftig wird das
Unternehmen die Nase vorne haben, das
am schnellsten lernt, mit der zunehmen-
den Komplexität umzugehen. Das ist eine
Riesenherausforderung, gleichzeitig aber
auch eine Chance. Als Talentmanagement
und Organisationsentwicklung leisten wir
hier einen Beitrag, wenn wir nicht nur den
Content von Programmen und Trainings
entwickeln, sondern vor allem die Organi-
sation dazu befähigen zu lernen. Dazu ge-
hört auch, und das ist nicht trivial, den
Umgang mit Fehlern zu lernen. Das be-
trifft auch die Kulturentwicklung im Un-
ternehmen: Fehler machen ist normal.
Welche kulturellen Veränderungen sind
Ein mit vielfältigen Messsystemen ausgestatteter Messbus wird für Feldversuche noch erforderlich?
der 5G-Funktionen von Antennenmodulen genutzt. MICHEL Wir haben uns früher die Or-
ganisationen vorgestellt als Maschine, bei
warebasierten Lösungen. Nun sind wir ein großes Unternehmen der alles möglichst effizient und nahtlos in-
mit 240 000 Mitarbeitern weltweit, wir haben eine Vielzahl von einandergreift. Agilität bedeutet nun, dass
Geschäftsmodellen und Produkten. Da erleben wir sehr häufig man sich von dieser Metapher verabschie-
die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen. Die Zukunft ist schon det und die Organisation mehr begreift als
im Unternehmen angekommen, während uns die Vergangenheit Organismus, bei dem es auf das Zusam-
noch viele Jahre begleiten wird. Wenn wir das Potenzial unseres menspiel ankommt. Es geht nicht mehr
Portfolios wirklich nutzen wollen, müssen wir den Wert unserer ausschließlich um die Frage, was machen
Diversität erkennen und zum Vorteil des Unternehmens nutzen. wir zentral, standardisiert, einheitlich und
Vielfalt ist die Voraussetzung für Innovation. Vielfalt unterstützt was dezentral? Wir brauchen Orchestrie-
aber auch Resilienz. McKinsey hat das so schön auf den Punkt rung, ein Verständnis davon, was wir har-
gebracht: Agility rhymes with stability. Sie brauchen beides und monisieren, damit wir uns im Einklang
Diversität trägt ganz wesentlich dazu bei. Kognitive Diversität ist miteinander immer wieder neu sortieren
PERSONALFÜHRUNG 7-8/202050 HERAUSGEBER-INTERVIEW
können. Das erfordert ein ganz anderes die erforderlichen Abstände einzuhalten. MICHEL Continental war ja schon vor
Mindset und Miteinander. Die Initiative nennt sich „Pandemic Safe Corona sehr weit beim Thema New Work.
Production“ und sie zeigt, was für einen Wir haben die Einführung von Office 365
Beeinflusst Corona die Planungsansätze? großartigen Zusammenhalt wir im Unter- vor zwei Jahren zum Anlass genommen,
MICHEL Die Pandemie macht deutlich, nehmen haben. Diese Ideen sind in das ein Entwicklungs- und Beteiligungskon-
wie wichtig es ist, eine Langfriststrategie zu ganzheitliche Konzept eingeflossen, das an zept aufzulegen, das das gesamte Unter-
entwickeln und in Szenarien zu denken. allen Standorten weltweit bereits Anwen- nehmen vertraut gemacht hat mit den
Die Grundsätze unserer Planung verändert dung findet, um eine pandemiesichere Pro- Möglichkeiten. Das kommt uns jetzt enorm
die Pandemie aber nicht. duktion sicherzustellen. Sie rüstet uns auch zugute.
RICHTIGE MISCHUNG
AUS PRÄSENZ
UND VIRTUELLER
INTERAKTION
Natürlich gab es auch
den einen oder anderen
Skeptiker, der seine Mit-
arbeiter nicht im Home-
office haben wollte. Die
aktuelle Erfahrung veran-
lasst so manchen, seine
bisherige Haltung zu über-
denken. Wir sind von den
technischen Möglichkei-
ten fasziniert, zum Bei-
spiel bei der virtuellen
Durchführung interakti-
ver Workshops. Natür-
lich vermissen wir auch
die persönliche Begeg-
nung und sehen die Gren-
zen des mobilen Arbei-
tens. Es fehlen Resonanz
und Feedback, die Kom-
munikation erfordert ein
Erhöhte Reinigungsintervalle stellen eine pandemiesichere Produktion bei Continental sicher. hohes Maß an Konzen-
tration und generiert
Bereiten Sie sich auf eine mögliche für eine mögliche nächste Phase oder eine gleichzeitig eine Einsamkeit, die man aus-
zweite Welle oder vergleichbare Szena- künftige Pandemie. Aus dem Talentma- halten können muss. Für die Zukunft ler-
rien in der Zukunft vor? nagement und der Organisationsentwick- nen wir, dass die richtige Mischung aus
MICHEL Seit Anfang Juni wird wieder in lung haben wir das flankiert, indem wir die Präsenz und virtueller Interaktion entschei-
allen Werken weltweit produziert. Jetzt geht Führungskräfte dahingehend unterstützt ha- dend ist.
es ganz zentral darum, dass die Kollegen in ben, für die psychologische Sicherheit der
der Produktion sicher vor Ansteckung sind. Mitarbeiter auf dem Shop Floor zu sorgen. Rechnen Sie damit, dass die Verände-
In Ergänzung zu den Aktivitäten unseres rungen nachhaltig sind oder wird man
globalen Krisenmanagementteams haben Wie wirkt sich Corona aus auf bereits doch wieder zum Gewohnten zurück-
wir dazu einen unternehmensweiten Inno- angestoßene Entwicklungen im Unter- kehren?
vationssprint gestartet und viele neue Ide- nehmen, zum Beispiel mobiles Arbeiten MICHEL Da bin ich Realistin, sicher wird
en generiert. Wir nutzen Technologien, um oder New Work? es auch den Wunsch nach der alten Welt
PERSONALFÜHRUNG 7-8/202051
geben. Aber es wird für die Skeptiker immer schwerer, das ENTDECKEN SIE
DIE DGFP - NEU!
Neue infrage zu stellen. Wir sind in weiten Teilen schon
sehr fortschrittlich: Wir haben bereits 2016 flexible Arbeits-
bedingungen für alle Mitarbeiter weltweit eingeführt. Wir
bauen auf Vertrauensarbeitszeit. Wir untersuchen derzeit,
wie effizient die Arbeit im Homeoffice tatsächlich ist. Und
PERS NAL PERS NAL
DAS FACHMAGAZIN PERSONALFÜHRUNG DER DGFP
wir werden auch künftig die Chancen und Möglichkeiten
FÜHRUNG FÜHRUNG
DASFACHMAGAZIN
DAS FACHMAGAZINFÜR FÜR
PERSONALVERANTWORTLICHE DAS FACHMAGAZIN FÜR
PERSONALVERANTWORTLICHE PERSONALVERANTWORTLICHE
AUSGABE 12.2019-1.202O
AUSGABE 6.2019 //€€9,80
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nutzen. Allein schon aus der Perspektive des Employer Bran-
www.dgfp.de www.dgfp.de
ding kommen wir gar nicht mehr ohne örtliche und zeitli-
che Flexibilität aus, gerade mit Blick auf die jungen Gene-
rationen.
„Der Wandel
kennt kein Ende“ „Effektiver,
Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind einfacher effizienter und
Frank Kohl-Boas, Leiter Personal der ZEIT Verlagsgruppe,
„Mehr Flexibilität,
über User Centricity, Herausforderungen an Führung und
den „ZEIT-Way“
Anpassungsfähigkeit und schneller“
Geschwindigkeit“ TRUMPF-Personalleiter
durchführbar, wo sind die Herausforderungen größer?
Oliver Maassen über den Wandel
Neue Technologien und Kommunikationskanäle
DATEV-Vorständin von HR und Ausbildung 4.0
Julia Bangerth über den Wandel
zum agilen Unternehmen
Global Mobility in a VUCA World Schluss mit Jammern!
MICHEL Auch hier lernen wir gerade sehr viel durch die Themenschwerpunkt: New Expats Themenschwerpunkt:
Personalmarketing und Employer Branding
Digitalisierung und durch die Transformation der Automo-
bilindustrie. In der Mobilitätsbranche ist das Thema Wei- DAS FACHMAGAZIN FÜR
PERSONALVERANTWORTLICHE
DAS FACHMAGAZIN FÜR
PERSONALVERANTWORTLICHE
terentwicklung und die Requalifizierung von Mitarbeitern
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www.dgfp.de www.dgfp.de
ganz zentral. Wir müssen deutlich unterscheiden zwischen
diesen verschiedenen Fällen. Beim sogenannten „Upskil-
ling“, also der Weiterentwicklung, bauen wir auf bisherigen
„Die letzte
Kompetenzen und Erfahrungen auf. Bei der Requalifizie- Entscheidungsinstanz
sollte der Mensch
bleiben“
rung bewegen wir uns schon deutlich weiter weg vom bis- Die Chancen betonen
IBM-Arbeitsdirektor Norbert Janzen
über die Anwendungsfelder
Künstlicher Intelligenz in HR
Themenschwerpunkt:
herigen Kompetenzfeld. Die Veränderung der Antriebssys- Transformation
Gemeinsam.topfit Mehr als Effizienzsteigerung
teme führt beispielsweise dazu, dass wir Maschinenbauin- Digitalisierte Gesundheitsförderung
in der REWE Group Themenschwerpunkt: Digital HR
genieure umschulen müssen zu Elektroingenieuren. Das ge-
lingt vergleichsweise gut, weil man bei den vorhandenen PERS NAL PERS NAL
FÜHRUNG FÜHRUNG
DAS FACHMAGAZIN FÜR DAS FACHMAGAZIN FÜR
Kompetenzen ansetzen kann, oft mit einer Passung von etwa
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60 bis 80 Prozent. Von der Hardware zur Software ist der
Weg schon deutlich weiter. Hier müssen nicht nur neue
Kompetenzen erlernt werden, sondern auch Anwendungen,
zum Beispiel das Programmieren. Und das ist schwerer und „Eine nie
EWE-Personalvorständin
Marion Rövekamp über die Herausforderungen
durch Energiewende und Digitalisierung dagewesene
„Wer zu uns Herausforderung“
nicht so schnell von Erfolg gekrönt. Natürlich stellt sich
IAB-Direktor Bernd Fitzenberger
kommt, weiß, über die betrieblichen Folgen
der Coronapandemie und die
wofür er arbeitet“
langfristigen Schwierigkeiten
für den deutschen
auch die Frage der Perspektive. Manche Kollegen haben
Arbeitsmarkt
New Work = New Pay?
sich den Expertenstatus über viele Jahre erarbeitet und sol- Die bunte Belegschaft
Themenschwerpunkt: Diversity
Themenschwerpunkt:
Compensation & Benefits
len nun wieder von vorne anfangen. Das hat möglicherwei-
se Konsequenzen für die Eingruppierung und die Bezah-
lung. Das muss man mitdenken. Das ist auch eine große Aktuelle HR-Trends
gesellschaftliche Verantwortung: Wir wollen alle unsere Mit-
Strategische und operative HR-Themen
arbeiter bei dieser Transformation mitnehmen, soweit es ir-
gendwie geht. Wir investieren sehr gezielt in diverse Pro- Prägende und inspirierende Köpfe
gramme und haben bereits tolle Erfolge zu verzeichnen. des Personalmanagements im Gespräch
Aber wir lernen auch, dass man die Größe der Herausfor-
derung nicht unterschätzen darf und dass hier wirklich un-
terschiedlichste Faktoren berücksichtigt werden müssen, um
den Prozess möglichst Erfolg versprechend für alle Beteilig-
ten zu gestalten. •
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp. www.dgfp.de/mediathek/fachmagazin-personalfuehrung
PERSONALFÜHRUNG 7-8/2020Sie können auch lesen
