Siemens Qualitätsmanagement
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i i. qua l i tät scon t rol l i ng 1 Siemens Qualitätsmanagement Verbindliche Elemente Version 2.0
Hinweis Dieses Dokument regelt die „Verbindlichen Elemente“ des Siemens Qualitätsmanagements sowie die Umsetzungskontrolle durch Selbstbewertungen. Sie sind im Unternehmen global verbindlich umzusetzen. In verbundenen Unternehmen wird sinngemäß verfahren. Das Dokument ist auch zur Information unserer Kunden, Lieferanten und anderer interessierter Kreise bestimmt.
in h a lts v er zeich n is 3
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 4
I. Qualität: Vision, Prinzipien und Strategie 6
II. Siemens Qualitätsmanagement-System auf Basis 7
der Verbindlichen Elemente
Exzellente Prozesse für Qualität 8
1. Kundenintegration 9
2. Qualitätsstandards in Prozessen und Projekten 12
3. Konsequentes Lieferantenmanagement 17
Qualitätscontrolling 20
4. Geschäftsgetriebene Qualitätsplanung 21
5. Fokussiertes Qualitäts-Reporting 22
Qualitätsbewusstsein und herausragende Fähigkeiten 24
6. Breite Qualifizierung für Qualitätsthemen 25
7. Kontinuierliche Verbesserung 26
Führungsaufgabe Qualität 28
8. Qualitätskultur durch Management-Einfluss 29
9. Kontroll- und Unterstützungsrolle der Qualitätsmanager 31
III. Selbstbewertung 33
4 vorwort
Die Innovationskraft von Siemens und die
herausragende Qualität unserer Produkte
und Lösungen sind zentrale Erfolgsfakto
ren unseres Unternehmens.
Die Triebfeder dafür liegt in der Exzellenz,
einem unserer drei Unternehmenswerte,
die unser Unternehmen und seine Mitar-
beiter* auszeichnet: Menschen, die täglich
Peter Löscher Siegfried Russwurm nach Höchstleistungen streben, exzellente
Technologien und Prozesse, die kontinuier-
lich optimiert werden.
Diese Aspekte stärken wesentlich unseren
herausragenden Ruf auf dem Weltmarkt.
Diesen Ruf gilt es, immer neu zu verdienen
und fortwährend zu stärken.
*Aus Vereinfachungsgründen wird der Begriff
»Mitarbeiter« verwendet; er steht stellvertretend
für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
vorwort 5
All dies setzt eine Qualitätskultur voraus, Menschen, die diesen Prinzipien folgen,
die den Kunden in den Mittelpunkt stellt machen die Qualitätskultur bei Siemens zu
und in der „Kontinuierliche Verbesserung“ einem gelebten und erlebbaren Anspruch
höchste Priorität hat. an unsere Leistungen. So begeistern wir
unsere Kunden weltweit Tag für Tag neu für
Eine Qualitätskultur lebt von den Men- unser Unternehmen und unsere Produkte.
schen, die sie prägen. Die dynamische
Basis, um unsere anspruchsvollen Ziele
umzusetzen, bilden:
❚ ührungskräfte, die sich ihrer Qualitäts-
F
verantwortung bewusst sind
❚ Mitarbeiter, die von einem außerordent- Peter Löscher Siegfried Russwurm
lichen Qualitätsbewusstsein geprägt sind Vorsitzender des Mitglied des
❚ hoch qualifizierte, verantwortungsvolle Vorstandes Vorstandes
Qualitätsmanager der Siemens AG der Siemens AG
❚ exzellente Prozesse rund um das Thema
Qualität
❚ ein effizientes und effektives Qualitäts
controlling6 I. qua l i tät : v i sion, pr i n z i pi e n u n d s t r at egi e
I. Qualität:
Vision, Prinzipien und Strategie
Qualität ist ein wesentlicher Bestandteil Diese wird durch kompetente, motivierte
der Marke Siemens. und verantwortungsbewusste Mitarbeiter
Unsere Qualitätsvision lautet: realisiert.
„Siemens steht für Weltklasse-Qualität“
Unsere Vision der Weltklasse-Qualität
Unsere Qualitätsvision basiert auf den benötigt Standards. Diese sind in unserer
folgenden Prinzipien: Qualitätsstrategie zusammengefasst, die
wie folgt definiert ist:
❚ as Qualität ist, bestimmt allein der
W
Kunde. „Implementierung der Verbindlichen Ele-
❚ Qualität bedeutet Verstehen und mente des Siemens Qualitätsmanagements
Übertreffenvon Kundenerwartungen. und die kontinuierliche Steigerung der Per-
❚ Qualität beginnt auf der Führungsebene. sonal-, Prozess- und Produktqualität“.
❚ Qualität betrifft alle Mitarbeiter.
❚ Qualität muss von Beginn an in Produkte Das Rundschreiben „Grundsätze des Siemens
und Prozesse integriertwerden. Qualitätsmanagements“, herausgegeben
❚ Qualität basiert auf Messbarkeit und von der Zentralabteilung Qualitätsmanage-
Transparenz. ment (Corporate Quality Management –
❚ Qualität bedarf kontinuierlicher C top+ & CQM), regelt umfassend die Details
Verbesserung. zu diesem Thema. Das vorliegende Doku-
ment definiert die Verbindlichen Elemente
Die Loyalität unserer Kunden ist Konse- als wesentlichen Bestandteil des Siemens
quenz und Ergebnis der Siemens-Qualität. Qualitätsmanagements.I I. si e m ens qua l i tät sm a nage m en t -s y st e m 7
II. Siemens Qualitätsmanagement-System
auf Basis der Verbindlichen Elemente
Die Verbindlichen Elemente des Siemens Qualitätsbewusstsein und
Qualitätsmanagements sind aus einem herausragende Fähigkeiten
Vergleich mit anderen führenden Unter- 6. Breite Qualifizierung für Qualitäts
nehmen abgeleitet und definiert worden. themen
Sie geben klare Handlungsanweisungen 7. Kontinuierliche Verbesserung
für die Anwendung in der täglichen Pra-
xis. Zusammen mit der Qualitätsstrategie Führungsaufgabe Qualität
bilden sie unser Qualitätsmanagement- 8. Qualitätskultur durch Management-
System, das die Verbindlichen Elemente in Einfluss
vier Kategorien einteilt: 9. Kontroll- und Unterstützungsrolle der
Qualitätsmanager
Exzellente Prozesse für Qualität
1. Kundenintegration Jedes dieser Elemente messen wir anhand
2. Q
ualitätsstandards in Prozessen und spezifischer Indikatoren und bewerten so
Projekten systematisch den Reifegrad unserer Orga-
3. K
onsequentes Lieferantenmanagement nisationseinheiten hinsichtlich des Themas
Qualität. Aus den Ergebnissen leiten wir
Qualitätscontrolling gezielte Verbesserungsmaßnahmen ab,
4. Geschäftsgetriebene Qualitätsplanung um uns ständig weiterzuentwickeln und zu
5. Fokussiertes Qualitäts-Reporting verbessern.8 i i. qua l i tät scon t rol l i ng Exzellente Prozesse für Qualität
e x zel l en t e prozesse f ü r qua l i tät 9
1. Kundenintegration
Wie wir Hand in Hand
mit unseren Kunden arbeiten
Siemens steht für Weltklasse-Qualität. Das Wir erreichen dies durch die kontinuier-
Kundenintegration
ist kein Zufall. Dreh- und Angelpunkt liche, persönliche Interaktion mit den auf einen Blick
unseres hervorragenden Rufs ist die Kunden und den gezielten Umgang mit
Kundenintegration. Kundenbedürfnisse Kundeninformationen. Unsere Kunden Die vier Pfeiler unserer
erfolgreichen Kunden-
zu verstehen und in alle relevanten Pro- integration ruht auf vier Pfeilern:
integration sind: der
zesse einzubringen, ist die Grundlage systematische Einsatz
unserer Arbeit. Nur wenn wir detailliert von Analyseinstrumen-
wissen, was unsereKunden bewegt, wel- 1.1 A
nalyseinstrumente für Kunden ten für Kundenanfor
che Produkte und Lösungen sie heute anforderungen und Marktunter derungen und Markt
und zukünftigbenötigen, können wir suchungen untersuchungen, die
gezielt zu ihremErfolg beitragen. Nur professionelle Kommu-
nikation mit den Kun-
so sind wir unserem Wettbewerb ein Die Kundenanforderungen werden exakt
den und die Messung
paar Schritte voraus. definiert und umgesetzt. Dazu nutzen wir und Analyse der
konsequent ein systematisches Anforde- Kundenzufriedenheit
rungsmanagement mit Analysemethoden, sowie das Beschwerde-
sodass alle Kundenanforderungen erkannt management.
und in der Produktentwicklung verfolgt
werden können. Dabei vermeiden wir jede10 e x z e l l e n t e p r o z e s s e f ü r q u a l i t ä t
Art von Overengineering und entwickeln 1.2 P
rofessionelle Kommunikation
die Produkte maßgeschneidert auf die mit den Kunden
Kunden- und Marktbedürfnisse. Das neu
erworbene Kundenverständnis und Appli- Mit schnellen Rückmeldungsschleifen
kations-Know-how setzen wir für Innovatio in beide Richtungen steigern wir Zufrie-
nen und die Gewinnung von Neugeschäft denheit und Vertrauen unserer Kunden.
ein. Die Kundenanforderungen ermitteln Unmittelbare, persönliche Interaktionen
wir durch exakte, messbare Spezifikatio zwischen unserem Management und
nen zu Beginn der Definitionsphase von den Kunden gewährleisten umgehende
neuen Produkten, Systemen und Anlagen. Reaktionenauf Kundenbedürfnisse. In
Die Anforderungen werden gemeinsam Kundengesprächen zu aktuellen Qualitäts
mit dem Kunden ständig weiterverfolgt aspekten nehmen wir die Wahrnehmung
und aktualisiert. Die jeweils aktuelle Anfor der Kunden ungefiltert auf, um jeden Kun-
derungsliste bzw. Spezifikation steht allen den mit seinen spezifischen Bedürfnissen
am Entwicklungsprozess beteiligten Mit- zufriedenzustellen. Darüber hinaus betrei-
arbeitern zur Verfügung. Veränderte Kun- ben wir eine professionelle Marktbeobach-
denanforderungen werden exakt, zeitnah tung. Wir liefern unseren Kunden zeitnahe
und durchgehend rückverfolgbar kommu- Rückmeldungen zum Stand ihrer Anfragen.
niziert und koordiniert. Klar definierte Kennzahlen unterstützen
uns dabei, Kundenprojekte zu begleiten so-
wie Fehler-Ursachen-Analysen transparent
zu gestalten.e x zel l en t e prozesse f ü r qua l i tät 11
1.3 M
essung und Analyse der 1.4 Beschwerdemanagement
Kundenzufriedenheit
Fehler sind Teil menschlichen Handelns
Die Zufriedenheit unserer Kunden ist und können nicht komplett ausgeschlossen
unserzentrales Qualitätsziel. Um diese zu werden. Unser professioneller Umgang mit
steigern, betreiben wir ein Kundenzufrie- Kundenbeschwerden und Reklamationen
denheitsmanagement mit verschiedenen ist daher nicht nur unverzichtbar, sondern
Bausteinen: Strategische Instrumente wie sichert langfristige Kundenzufriedenheit,
etwa Net-Promoter-Score unterstützen steigert das Kundenvertrauen und stärkt
uns bei der systematischen Messung der die Kundenbindung. Die Effizienz des
Zufriedenheit unserer Kunden. Mit dem Beschwerdemanagements gewährleisten
Net-Promoter-Score messen wir die Wahr- wir durch eindeutige Rollenverteilung in
scheinlichkeit, mit der Kunden uns und den relevanten Prozessen, klare Verant
unsere Produkte weiterempfehlen. Darüber wortlichkeiten und Eskalationswege. Nach
hinaus erfassen wir die Zufriedenheit auch der strukturierten Erfassung werden Kun-
situativ und ereignisgesteuert, bei Veran- denbeschwerden umgehend an die zustän-
staltungen, in Projekten, in Support und digen Stellen weitergeleitet, die für eine
Service. Ergänzend können themenbezo- zügige, nachhaltige Lösung sorgen. Syste-
gene Workshops zur Kundenzufriedenheit matische Fehler-Ursachen-Analysen liefern
durchgeführt werden. uns die Grundlage für schnelle Korrektur-
und Vorbeugemaßnahmen in unseren
eigenenProzessen und Projekten.12 e x z e l l e n t e p r o z e s s e f ü r q u a l i t ä t
2. Qualitätsstandards in Prozessen und Projekten
Warum wir exzellente Qualität liefern
Qualität entsteht durch konsequentes Prozesse. Wir gewährleisten damit ein-
Handeln auf allen Ebenen. Unsere fache Anwendbarkeit für alle Mitarbeiter
Qualitätsstandards in Prozessen und sowie Transparenz und Vergleichbarkeit
Projekten sind in dieser Hinsicht grund- zwischen verschiedenen Projekten. Die
legend. Sie geben klare Handlungs Prozesse werden fortwährend an den
orientierung für Produkte und Lösungen optimalenArbeitsablauf angepasst. Durch
mit Weltklasse-Qualität. die Standardisierung können auch Syner-
gien zwischen den Geschäftseinheiten bes-
ser genutzt werden. Darüber hinaus bilden
Die Qualitätsstandards in Prozessen und unsere Prozessstandards und das gegensei-
Projekten werden durch standardisierte tige Lernen voneinander die Ausgangsba-
Prozesse, präventive Maßnahmen und sis für jede kontinuierliche Verbesserung.
Quality Gates abgesichert. Quality Gates
sind herausgehobene Meilensteine im Das Referenz Prozess Haus (RPH) ist ein
Prozess- und Projektablauf. essenziellerBestandteil des Siemens Pro-
zess Rahmenwerks (SPF). Es beschreibt
die Siemens Management, Business und
2.1 Standardisierte Prozesse Support Prozesse als „Soll-Prozesse“ unter
Verwendung einer definierten Ebenen-
Stabilität und Disziplin in den Abläufen struktur. Es ermöglicht die Konfiguration
sind wesentliche Voraussetzungen für von durchgehenden Geschäftsprozessen
qualitativ hochwertige Prozesse. Um dies und deckt das Produkt-, System-, Projekt-
sicherzustellen, standardisieren wir unsere und Servicegeschäft ab (vgl. Grafik 1).e x zel l en t e prozesse f ü r qua l i tät 13
Management Processes
Strategic Planning Financial Planning Enterprise
Internal Audit
& Controlling & Controlling Governance
Business Processes
Customer Relationship Management (CRM)
Plan Understand Sell Care
Supply Chain Management (SCM)
Plan Source Make Deliver Return
Product Lifecycle Management (PLM)
Plan Product Portf. Define Realize Commercialize/ Phase Out
Management Operate
Support Processes
Quality Environment, Intellectual Human Financial Procurement
Management Health & Safety Capital Resources Management
Management
Process & Communication Real Estate Administration Operating
Information Management & Infrastructure Rules
Management
Grafik 1: Siemens Referenz Prozess Haus14 e x z e l l e n t e p r o z e s s e f ü r q u a l i t ä t
Standardisierte Prozesse sind auch die
wesentlichen Elemente des Siemens Pro-
duktionssystems (vgl. Grafik 2). Es betrifft
unser gesamtes Unternehmen und ist an
der Produktion als Quelle des Wertschöp-
Ganzheitliche Syteme
fungsprozesses ausgerichtet. Hauptziel ist
Optimierung
es, die Durchlaufzeit vom Auftragseingang
oderne Ansätze erfordern eine
❚ M
ganzheitliche Betrachtung über
bis zur Auslieferung des Produktes zu re-
Funktionsgrenzen hinweg. duzieren. Dazu spüren wir nichtwertschöp-
fende Tätigkeiten und/oder Prozesse auf
ie übergreifenden Ansätze
❚ D
Zukünftig: erschließen neue Freiheitsgrade
und eliminieren sie, indem wir sie durch
Ganzheitliche der Optimierung. neue Standards ersetzen und diese konti-
Ansätze nuierlich verbessern.
chaffen ein breites Verständnis
❚ S
der Prinzipien und Methodiken
bei den Mitarbeitern. Im Siemens Produktionssystem dreht sich
Klassisch: alles um schlanke Produktion (Lean Pro-
achhaltigkeit erfordert auch
❚ N
Punktuelle
nachhaltigen Kulturwandel.
duction). Dreh- und Angelpunkt ist der
Verbesserung Kundennutzen, auf den wir sämtliche Pro-
duktionsschritte ausrichten. Qualität be-
Zeit deutet hier, alle Abläufe so perfekt aufei-
nander abzustimmen, dass ein fehlerfreies
Grafik 2: Siemens Produktionssystem Produkt ohne Verschwendung von Zeit
und Ressourcen gefertigt wird. Im Sinne
der Null-Fehler-Philosophie optimieren
prozessübergreifende Teams kontinuierlich
alle Schritte.e x zel l en t e prozesse f ü r qua l i tät 15
Ein weiteres Beispiel für standardisierte in unseren Prozessen und Projekten auch
Prozesse ist PM@Siemens. Das Projektma- geschäfts- und kundenspezifische Stan-
nagement ist ein zentraler Erfolgsfaktor dards für vorbeugendes Handeln. Um-
für Siemens. PM@Siemens fördert die her- fassendes, individuelles Wissen über die
vorragende Durchführung von Projekten zu entwickelnden Produkte und Systeme
Qualitätsstandards in
durch Harmonisierung und Standardisie- unterstützt uns dabei, technische und Prozessen und Pro-
rung von Prozessen, Methoden und Tools. finanzielleRisiken frühzeitig zu erkennen. jekten auf einen Blick
Darüber hinaus sorgt dieses Programm für
Wir überlassen nichts
kontinuierliche und nachhaltige Verbesse- Präventives Qualitätsmanagement be- dem Zufall; deshalb ge-
rungen und erweitert unsere Stärken im deutet, bereits in den frühen Phasen ein währleisten wir durch
Projektmanagement. PM@Siemens ist für konsequentes Risikomanagement und standardisierte Prozes-
alle Organisationen mit Projektgeschäft eine Qualitätsplanung durchzuführen, z.B. se, präventive Maßnah-
relevant: Zwölf Module beschreiben Maß- unter Anwendung der Fehlermöglichkeits- men und Quality Gates,
nahmen für das Management eines Pro- und Fehlereinflussanalyse (FMEA). Weitere dass unsere Kunden
Produkte und Lösungen
jektes, definieren die Rollen der beteiligten vorbeugende Methoden zielen auf die
mit Weltklasse-Qualität
Personen sowie den organisatorischen robusteGestaltung des Produktionspro- erhalten.
Rahmen, der notwendig ist, um eine Pro- zesses sowie auf die kontinuierliche Über-
jektorganisation umzusetzen. wachung der Produktion ab.
Ferner gewährleisten unverzügliche,
2.2 Präventive Maßnahmen systematische Fehler-Ursachen-Analysen,
dass Fehler beseitigt werden und ihr
Fehler im frühen Stadium eines Prozesses erneutesAuftreten vermieden wird. In
oder Projektes können erhebliche Folge diese Analysen werden abteilungsüber-
kosten nach sich ziehen. Um dies zu ver- greifend alle relevanten Mitarbeiter mit
meiden, definieren wir neben Standards einbezogen.16 e x z e l l e n t e p r o z e s s e f ü r q u a l i t ä t
2.3 Quality Gates
Inhalt Verfahren Mindset
Quality Gates sind herausgehobene
lle Kundenanforderun-
❚ A latzierung von Quality
❚ P orbeugen ist besser als
❚ V
Meilensteine im Prozess- und Projekt gen müssenfortlaufend Gates im Prozess / Projekt, „Heilen“!
ablauf: An diesen Stellen kontrollieren wir zu 100 % auf aktuelle Er- wo qualitätsrelevante
tatt „Wir werden alle
❚ S
die zuvor klar definierte, qualitative und füllung geprüft werden. kritische Entscheidungs
Probleme lösen“, vorhan-
quantitative Erfüllung von Prozess- und etrisch definierte
❚ M
punkte erwartet werden.
dene Alternativen inten-
Projektzielen. Erst dann erfolgt die Freiga- Kriterienstellendie Basis orgfältige Vorbereitung
❚ S siv abwägen!
be des nächsten Prozessschrittes. Auf diese der Prüfung dar. der QualityGates mit
ich auf die Lösung von
❚ S
Weise erkennen wir frühzeitig mögliche ❚ J ede Abweichung benö-
Readiness Checks.
Problemen und nicht auf
Fehlerquellen und verhindern negative tigt eine alternativePro 0-minütiger Quality
❚ 6 gute Nachrichten konzen-
Auswirkungen. Mit dieser Art von präven- blemlösung. Gate Check nur mit trieren.
tivem Qualitätsmanagement sind in Bezug qualitätskritischen Ent
ie Geschäftsleitung stets
❚ D
auf Inhalt und Durchführung hohe Anforde- scheidungsvorlagen.
als Client eines Quality
rungen verknüpft (vgl. Grafik 3). Gates einbinden.
❚ L ieber abbrechen, als
noch mehr Fehlleistungs-
kosten produzieren!
Grafik 3: Quality Gatese x zel l en t e prozesse f ü r qua l i tät 17
3. Konsequentes Lieferantenmanagement
Warum unsere Lieferanten
die Besten sind
Konsequentes
Lieferanten
management auf
Unsere Lieferanten sind wesentlicher Im Lieferantenmanagement sind Supply einen Blick
Baustein unseres Erfolgs. Nur mit exzel- Chain Management sowie Qualitätsma Die abteilungsüber
lenten Materialien und Servicesunserer nagement abteilungsübergreifend gemein- greifende Zusammen
Lieferanten können wir unserenKunden sam verantwortlich und sichern die Liefer- arbeit von Supply Chain
Weltklasse-Qualität garantieren. Unser qualität. Die fortwährende Optimierung Management und
konsequentes Lieferantenmanagement unserer Lieferantenbasis und der dazu- Qualitätsmanagement
schafft dafür die Voraussetzung und gehörigen Prozesse und Abläufe unter sichert Lieferqualität
auf höchstem Niveau.
sichert unsere uneingeschränkte Wett- Berücksichtigung aller Entwicklungs- und
Die frühe Einbindung
bewerbsfähigkeit. Folgekosten eines Produktes (Total Cost of der Lieferanten in die
Ownership) trägt systematisch zur Siche- Produktplanung sowie
rung unserer Wettbewerbsfähigkeit bei. die Bewertung und Wei-
Dies erfordert sowohl die Einbindung aller terentwicklung unserer
relevanten Funktionen, wie z.B. Einkauf, Lieferanten sorgen für
Qualität, Entwicklung und Produktion, als eine Lieferantenbasis,
mit der wir Produkte
auch die Synchronisierung der Prozesse
in Weltklasse-Qualität
Product Lifecycle Management, Projektma- herstellen.
nagement und Supply Chain Management.18 e x zel l en t e prozesse f ü r qua l i tät
Die Kernelemente des Lieferanten
Lieferantenauswahl L iefe
managements (vgl. Grafik 4) sind: r an
te
nb
❚ Lieferantenauswahl
ew
g
er
un
❚ Lieferantenbewertung mit Strategischer p
tun
ntenent wickl
hi
Re
Bewertung und Risikobewertung
s
of owner
ve r
g
❚ Lieferantenklassifizierung
Lieferanten-
s e r at ing
❚ Lieferantenentwicklung management
r u n g*
❚ Ausphasen
ost
era
izie
c
al
ief
t
sif
To
L
as
kl
en
ra nt
Ausphasen von Lieferanten L iefe
*optional
Grafik 4: Lieferantenmanagemente x zel l en t e prozesse f ü r qua l i tät 19
In Bezug auf das qualitätsorientierte ❚ egelmäßige Bewertungen der erreichten
R
Lieferantenmanagement sind folgende Lieferantenqualität und Auditierung der
Elemente grundlegend: Lieferanten erzeugen Transparenz und
initiierenfortwährend Verbesserungen.
❚ ereits in der frühen Definitionsphase
B ❚ Zielgerichtete Unterstützung der
eines Produktes binden wir Lieferanten Lieferanten ermöglicht die größtmög-
ein. Die Zusammenführung des Know- liche Risiko-Minimierung. So arbeiten
hows von beiden Seiten verbessert die wir partnerschaftlich zusammen, um
Qualität, sichert Innovationen und mini gemeinsam Weltklasse-Qualität zu
miert Risiken. Dies gilt gleichermaßen für erreichen. Ziel ist es, termin- und quali-
unsere internen Lieferanten. tätsgerechte Lieferleistungen zu gewähr-
❚ Bei der Einführung neuer Lieferanten leisten. Hierzu werden professionelle
können Qualitätssicherungsvereinba- Prozesse und Methoden genutzt, wie
rungen die Zusammenarbeit von Anfang FMEA und 8D. 8D steht dabei für acht
an regeln. Qualifizierungsaudits sichern Prozessschritte, die zur Problemlösung
die Einhaltung unserer Anforderungen und zur zukünftigen Fehlervermeidung
an den Lieferanten. erforderlich sind.
❚ Konkrete, exakte Anforderungen und ❚ Lieferanteninformationen werden zentral
Ziele definieren die Qualitätsansprüche dokumentiert und stehen allen Einheiten
an Produkte und Leistungen der Lie unternehmensweit zur Verfügung. Sie
feranten. Messbare Spezifikationen werden für operative Entscheidungen,
verhindern das Risiko falscher Inter präventive Maßnahmen und die Lieferan-
pretationen. tenentwicklung genutzt.20 i i . q u a l i t ä t s c o n t r o l l i n g Qualitätscontrolling
qua l i tät scon t rol l i ng 21
4. Geschäftsgetriebene Qualitätsplanung
Wie wir uns Ziele setzen
Geschäftsgetriebene
Qualitätsplanung auf
einen Blick
Qualität ist kein Zufall. Sie erfordert ❚ Identifizierung aller kritischen Geschäfts- Die Führungskräfte
klare Ziele und vorausschauende Pla- faktoren, die qualitätsrelevant sind analysieren gemeinsam
nung. Das bewährte Instrument hierzu ❚ Nutzung von Selbstbewertung und mit den Qualitäts
ist die geschäftsgetriebene Qualitätspla- Benchmarking, um auf allen Ebenen an- managern künftige Ge
nung, mit der wir komplexe zukünftige spruchsvolle Qualitätsziele festzulegen schäftsentwicklungen,
qualitätsrelevante
Geschäftsentwicklungen identifizieren ❚ Definition von Prozessen und Methoden,
Geschäftsfaktoren und
und analysieren. So erkennen wir poten- die gewährleisten, dass die anspruchs- Kundenerwartungen.
zielle Risiken und verhindern Probleme, vollen Ziele wirklich erreicht werden Die Ergebnisse setzen
noch bevor sie tatsächlich auftreten. ❚ Durchgängige und konsequente Quali- sie in anspruchsvolle
tätsplanung in Entwicklungs- und Kun- Qualitätsziele um. Sie
denprojekten definieren kontinuier-
Die geschäftsgetriebene Qualitätsplanung ❚ Verbesserungsmaßnahmen zur Qua- lich Verbesserungsmaß-
nahmen und messen
liegt in den Händen der Führungskräfte. litätssteigerung – diese werden vom
mit Hilfe von KPIs und
Im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses Managementkontinuierlich bestimmt Qualitätskriterien die
werden die Ziele mit den Geschäftsverant- und priorisiert Erreichung der Ziele.
wortlichen festgelegt. Unterstützt werden ❚ Auswahl von Qualitätskriterien und Die Qualitätsziele sind
sie in dieser Aufgabe von den Qualitäts- Schlüsselkennzahlen (Key Performance Teil der Geschäftsziele
managern. Alle Qualitätsziele sind wesent- Indicators, KPI) als Rahmen für die Mess- und haben für jeden
licher Bestandteil unserer Geschäftsziele. barkeit der Zielumsetzung Mitarbeiter auch eine
persönliche Relevanz,
❚ In Zielvereinbarungsgesprächen werden
die in den Zielvereinba-
Die zentralen Aspekte der strategischen persönliche Qualitätsziele für Mitarbeiter rungen festgelegt wird.
Qualitätsplanung sind: und Teams verabredet22 q u a l i t ä t s c o n t r o l l i n g
5. Fokussiertes Qualitäts-Reporting
Wie wir Qualität messen
und sichtbar machen
Das regelmäßige und fokussierte Das Qualitäts-Reporting liegt in der Ver-
Qualitäts-Reporting dient dazu, alle antwortung der Qualitätsmanager und
Mitarbeiter darüber zu informieren, in hat einen klar definierten Umfang und
welchem Umfang wir die definierten Rahmen. Es erfolgt auf allen Ebenen der
Ziele unserer Qualitätsplanung erreicht Organisation. Der Qualitätsmanager passt
haben. Sie schafft zugleich Transpa- den Detaillierungsgrad den Erfordernissen
renz hinsichtlich der Wirksamkeit des der einzelnen Unternehmensebene an.
Qualitätsmanagement-Systems und des Das Reporting erfolgt grundsätzlich direkt
unternehmensweiten Qualitätsniveaus. an die jeweilige Leitung, an die relevanten
Fachfunktionen sowie an die nächsthöhere
Qualitätsmanagement-Ebene. Es folgt
definierten Einzelschritten, die auch einen
Eskalationsprozess beinhalten.
Das Qualitätsmanagement-System wird
von der Geschäftsleitung und seinem
Management-Team hinsichtlich seinerqua l i tät scon t rol l i ng 23
Fokussiertes
Qualitäts- Reporting
auf einen Blick
Mit dem fokussierten
Qualitäts-Reporting
dokumentieren wir den
Wirksamkeit in Bezug auf interne und ex- ❚ nalyse von Fehlertrends und Abwei-
A Stand der Zielerrei-
terne Anforderungen (Siemens-Richtlinien, chungen chung. Das Reporting
Normen, Kundenforderungen) im Manage- ❚ Fehler-Ursachen-Analysen und Maß liegt in den Händen der
ment Reviewregelmäßig bewertet. nahmen zu auftretenden Qualitätspro- Qualitätsmanager und
blemen erfolgt nach klar
Kernelemente des regelmäßigen Qualitäts- ❚ Qualitätskennzahlen aus den wichtigsten definierten Schritten.
Es beinhaltet unter
Reportings sind: Projekten (Kunden-, Entwicklungs-, Ver-
anderem Qualitätskri-
besserungsprojekte) terien und Schlüssel-
❚ usammenstellung von Qualitätskri-
Z ❚ Ergebnisse der Management Reviews zur kennzahlen, konkrete
terien und Schlüsselkennzahlen (Key Qualitätslage der Organisationseinheit Qualitätsvorfälle,
Performance Indicators, KPI) wie Kun- Fehlert rends und Ab-
denzufriedenheit, Lieferantenqualität, Ferner können in prozessübergreifenden weichungen, Fehler-
Fehlerkosten (Non-Conformance Costs) Qualitätsgesprächen die Qualitätsberichte Ursachen-Analysen
und Maßnahmen zu
für die jeweilige Berichtsebene mit den Zielen aus der Qualitätsplanung
auftretenden Qualitäts-
❚ Beschreibung und Dokumentation kon- abgeglichen werden. Bei Bedarf werden problemen.
kreter Qualitätsvorfälle Verbesserungsmaßnahmen initiiert.24 i i . q u a l i t ä t s c o n t r o l l i n g Qualitätsbewusstsein und herausragende Fähigkeiten
q u a l i t ä t s b e w u s s t s e i n u n d h e r a u s r a g e n d e fä h i g k e i t e n 25
6. Breite Qualifizierung für Qualitätsthemen
Wie wir unsere Mitarbeiter fördern
Der entscheidende Faktor für Qualität Dabei nehmen sie sowohl die vorhandenen
Breite Qualifizierung
sind die Menschen, die in unserem und erforderlichen Kompetenzen als auch für Qualitätsthemen
Unternehmen arbeiten. Wir tragen Entwicklungspotenziale in den Blick. auf einen Blick
Sorge, dass sie über die entsprechenden
Wir tragen Sorge, dass
Fertigkeiten und Fähigkeiten verfügen, Im Einzelnen hat das Kompetenzmanage-
unsere Mitarbeiter über
die sie für ihre Tätigkeiten benötigen. ment in Bezug auf Mitarbeiter und Qualifi- die entsprechenden
Die breite Qualifizierung für Qualitäts- zierung folgende Aufgaben: Fertigkeiten und Fähig-
themen ist daher selbstverständlicher keiten verfügen, die
Bestandteil unserer Unternehmens ❚ rofessionelle Analyse der Kompetenzen
p sie für ihre Tätigkeiten
kultur. Wer zu einem Weltklasse-Unter für qualitätsbezogene Aufgaben benötigen. Deshalb
nehmen gehört, erhälterstklassige ❚ Ermittlung des individuellen Qualifizie- analysieren wir ihre
Kompetenzen und Ent
Förderung. rungsbedarfs
wicklungspotenziale
❚ Aufbau und Förderung von Erfahrungs- und fördern sie über
Die Qualifizierungsmaßnahmen richten trägern individuelleund praxis-
sich an alle Mitarbeiter. Dies gilt insbeson- orientierte Qualifizie-
dere für Qualitätsmanager, die als Fach- Die Qualitätsmanager helfen gemeinsam rungsmaßnahmen.
experten relevante Qualitätsmethoden mit Human Resources (HR) den Linien
beherrschen müssen. managern bei Planung und Controlling von
Qualifizierungsprozessen für alle betrof
Die Führungskräfte in den Abteilungen er- fenen Mitarbeiter.
mitteln durch eine sorgfältige Analyse die
notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen
für jeden Mitarbeiter. 26 q u a l i t ä t s b e w u s s t s e i n u n d h e r a u s r a g e n d e fä h i g k e i t e n
7. Kontinuierliche Verbesserung
Wie wir gezielt immer
besser werden
Regelmäßige interne, geschäftsspezifische Nach dem Motto „Wer aufhört besser
Schulungen durch erfahrene Experten zu werden, hört auf gut zu sein“ ist die
gewährleisten Weiterbildung und Qualifi- Kontinuierliche Verbesserung fester
zierung zu Anforderungen der täglichen Bestandteil unserer Prozesse. Ziel ist
Arbeitund neuen Herausforderungen. es, unsere Produkte und Lösungen
Dabei werden grundlegende Qualitäts fortwährend zu optimieren, um unsere
themen, gesammelte Erfahrungen (lessons Marktposition zu festigen und aus-
learned), individuelle Verfahren und Me- zubauen. Grundlegend dafür ist eine
thoden, Technologie- und System-Know- Unternehmenskultur, in der wir Fehler
how vermittelt. offen kommunizieren und umgehend
beheben.
Die Lehrinhalte haben einen hohen Praxis
bezug und können im Arbeitsumfeld Jede Führungskraft und jeder Prozesseig-
unmittelbar angewendet werden. In der ner ist für die Ergebnisse und die Verbesse-
Qualifizierung leistet unsere Organisations rung seiner Abteilung und seiner Prozesse
einheit Learning Campus eine wirksame verantwortlich. Die Qualitätsmanager
und umfassende Kompetenzentwicklung beraten und unterstützen sie in diesen
aller Siemens-Mitarbeiter. Das Angebot Aufgaben.
reicht von Seminaren, E-Learning und indi-
viduellen Workshops bis hin zu Projekten.q u a l i t ä t s b e w u s s t s e i n u n d h e r a u s r a g e n d e fä h i g k e i t e n 27
Kontinuierliche Verbesserung erfolgt vor Methodisch gesehen hat die Kontinuier-
Kontinuierliche
dem Hintergrund einer vertrauensvollen liche Verbesserung eindeutig definierte Verbesserung auf
Zusammenarbeit: Alle Mitarbeiter sind Strukturen und Rollen, ist messbar und einen Blick
aufgefordert, offen Fehler mitzuteilen, transparent. Sie erfolgt nach klaren Pro-
Kontinuierliche Ver
damit diese umgehend und nachhaltig zessvorgaben und mit Hilfe von pragma-
besserung ruht auf den
behoben werden können. Ebenso grund- tischen Instrumenten, wie top+ Programm, Pfeilern offener Fehler-
legend ist die Selbstverpflichtung und Kaizen, Six Sigma und KVP-Gruppen. Der kultur und Methoden,
aktive Teilnahme des Managements an japanische Begriff Kaizen steht für eine mit denen wir Siemens
Optimierungsprozessen. Zur Erarbeitung stetig-inkrementelle Verbesserung, die fortwährend weiterent-
von Verbesserungen werden die verant- Führungskräfte und Mitarbeiter gleicher- wickeln. Sie folgt klaren
wortlichen Teams von ihrer regulären maßen einbezieht. Six Sigma bezeichnet Regeln und setzt Mit-
wirkung und Engage-
Arbeit freigestellt. Darüber hinaus stehen die Verbesserung von Produkten und
ment aller Beteiligten
ihnen entsprechende Räumlichkeiten und Prozessen unter Verwendung von statis voraus.
Ressourcen zur Verfügung. Gemeinsam tischen Methoden.
mit dem Qualitätsmanager integrieren die
Teams die Ergebnisse unmittelbar in die Das Siemens Ideenmanagement 3i –
Prozesse. Ideen, Impulse und Initiativen – ist ein
weiteres Element der Kontinuierlichen
Verbesserung.28 i i . q u a l i t ä t s c o n t r o l l i n g Führungsaufgabe Qualität
f ü h r u n g s a u f g a b e q u a l i t ä t 29
8. Qualitätskultur durch Management-Einfluss
Wie wir Qualität vorleben
Qualität ist Chefsache. Jede Führungs- Diese Verantwortung zeigt sich insbeson-
kraft trägt volle Qualitätsverantwortung dere in drei Themenbereichen: im Führen
und lebt gegenüber Kunden, Mitarbei- mit Qualitätszielen, in der offenen Kom-
tern und Partnern ein hohes Qualitäts- munikation zu Qualitätsthemen und im
bewusstsein vor. Führungskräfte sind, Kompetenzaufbau zum Thema Qualität:
Seite an Seite mit ihren Mitarbeitern,
bei Problemlösungen engagiert. So ent- ❚ ührungskräfte setzen anspruchsvolle
F
steht eine hohe Qualitätskultur durch Qualitätsziele, um Qualität auf Welt
Management-Einfluss, die durch die klasseniveau zu erreichen.
Vorbildfunktion der Führungskräfte ❚ Sie definieren Qualitätsziele zu den
unterstützt wird. AspektenKunde, Mitarbeiter, Produkte
und Prozesse.
❚ Sie engagieren sich persönlich bei der
Behebung von Schwachstellen. Dazu
fordernsie Ursachen-Wirkungsanalysen
ein und überwachen Verbesserungen.30 f ü h r u n g s a u f g a b e q u a l i t ä t
❚ ührungskräfte kommunizieren direkt
F ❚ ührungskräfte fördern das Qualitäts-
F
Qualitätskultur durch
Management-Einfluss
mit allen Mitarbeitern bezüglich des Know-how aller Mitarbeiter beispielweise
auf einen Blick erreichten Qualitätsniveaus sowie durch Schulungen und interdisziplinäre
hinsichtlichKundenzufriedenheit und Zusammenarbeit.
Die Führungskräfte
-beschwerden. ❚ Sie etablieren die Expertenrolle der
im Unternehmen enga-
gieren sich unmittelbar ❚ Sie machen herausragende ebenso wie Qualitätsmanagerdurch gezielte Förde-
persönlich bei Qualitäts fehlerhafte Qualitätsleistungen trans rung der besten Talente und eröffnen
problemen, setzen hohe parent, damit die Mitarbeiter ihre eigene ihnen Karrierepfade in anderen Manage-
Qualitätsansprüche und Qualitätsleistung besser einschätzen ment-Positionen.
führen im täglichen können.
Geschäftgezielte Qua ❚ Sie stellen Spitzenleistungen einzelner
litätskontrollen durch.
Mitarbeiter oder Teams heraus und
Dies erzeugt eine hohe
Qualitätskultur. motivierendie Mitarbeiter, diese nachzu
ahmen, um die Qualität zu steigern.f ü h r u n g s a u f g a b e q u a l i t ä t 31
9. Kontroll- und Unterstützungsrolle der Qualitätsmanager
Wie die Arbeit unserer Die Kontroll- und
Unterstützungsrolle
Qualitätsmanager aussieht der Qualitätsmanager
auf einen Blick
Die Qualitätsmanager
nehmen eine entschei-
Die Kontroll- und Unterstützungsrolle ompetenzen sind in Kompetenzprofilen
K dende Rolle in unserem
der Qualitätsmanager ist von elemen- detailliert beschrieben. Unternehmen ein: Sie
unterstützen die Unter-
tarer Bedeutung für ein wirksames
nehmenseinheiten bei
Qualitätsmanagement. Der Qualitäts Der Qualitätsmanager verantwortet insbe- der Festlegung von
manager agiert als Berater verschie- sondere folgende Aufgaben: Qualitätszielen, Quali-
dener Teams, Unterstützer des Manage- tätsstandards für Pro-
ments sowie als neutraler Controller. ❚ r unterstützt die Organisationseinheiten
E dukte, Services, Prozesse
Er ist direkt in alle relevanten Prozesse und das Management bei der Festlegung sowie Management
und Projekte seiner Unternehmensein- von Qualitätszielen und der Entwicklung systeme und überwa-
chen deren Umsetzung.
heit involviert. Und sichert die Spitzen- von Qualitätsstandards für Produkte,
Der Qualitätsmanager
qualität unserer Leistungen. Services, Prozesse sowie Management- berichtet an den CEO
systeme und überwacht im Auftrag des über das aktuelle Quali-
Qualitätsmanagement ist eine abteilungs- Leiters der Organisationseinheit die Um- tätsniveau, Trends,
übergreifende Querschnittsaufgabe. Daher setzung dieser Standards. Abweichungen von
muss die Unabhängigkeit der Qualitätsab- ❚ Er berichtet an den Leiter der Organi- Qualitätszielen sowie
teilung und der einzelnen Qualitätsmanager sationseinheit über den aktuellen Qua- Verbesserungsaktivitä-
ten, deckt Schwach
in den Prozessen und Projekten gewähr litätslevel, Trends, Abweichungen von
stellen auf und stellt
leistet und mit dem Topmanagement abge- Qualitätszielen sowie Verbesserungs ihre Behebungsicher.
stimmt sein. Ihre Aufgaben, Befugnisse und aktivitäten.32 f ü h r u n g s a u f g a b e q u a l i t ä t
❚ r deckt Schwachstellen und Risiken im
E ituationen „nein” zu sagen, insbesonde-
S
Hinblick auf Qualität und Kundenzufrie- re bei Entwicklungs-, Produktions- und
denheit auf und stellt ihre nachhaltige Liefer- bzw. Abnahmefreigaben.
Behebung sicher. ❚ Der Qualitätsmanager ist befugt,
❚ Er unterstützt und berät die Leiter der Prozesse anzuhalten. Bei kritischen
jeweiligenOrganisationseinheit sowie Qualitätsabweichungen, die nicht auf
die Prozess- und Projektverantwortlichen der jeweiligen organisatorischen Ebe-
bei der Lösung von organisationsüber- ne korrigiert werden können und die
greifenden Qualitätsthemen. voraussichtlichdeutlich negativen Ein-
fluss auf die Geschäftsleistunghaben
Um diese Aufgaben erfüllen zu können, werden, sind eindeutige Eskalations
müssen folgende Voraussetzungen gege- wege an den CEO/Leiter der Organisati-
ben sein: onseinheit und den Qualitätsmanager der
nächsten Ebenedefiniert.
❚ olle Einbindung der Qualitätsmanager
V ❚ Arbeitsplatz-Rotation der Qualitätsmana-
in alle Prozesse und Projekte, um die Be- ger in andere Funktionsbereiche, damit
deutung des operativen und präventiven sie abteilungsübergreifende Erfahrung
Qualitätsmanagements zu betonen (vgl. sammeln können.
Kundenintegration, Qualitätsstandards in
Prozessen, Lieferantenmanagement). Gemäß den unternehmensweit definierten
❚ Hohe Konfliktfähigkeit der Qualitätsma- Anforderungsprofilen werden gezielt ge-
nager: Sie sind nicht nur befugt, son- eignete Talente gefördert.
dern vielmehr verpflichtet, in kritischenI I I . s e l b s t b e w e r t u n g 33
III. Selbstbewertung
Um die Implementierung der Verbindlichen ❚ bleiten von Verbesserungsmaßnahmen
A
Elemente in die Prozesse unseres Unter- mit klarer Priorisierung für die Umsetzung
nehmens zu prüfen, haben wir nebenan- ❚ Austausch von Best Practice-Erfahrungen
deren Kontrollinstrumenten einenSelbst-
bewertungsprozess definiert, der von den Die Qualitätsmanager führen Selbstbe-
Organisationseinheiten regelmäßig durch- wertungen anhand definierter Checklisten
zuführen ist. Er liegt in der Verantwortung durch. Methodisch stehen ihnen drei ver-
der Leiter der Organisationseinheiten und schiedene Ansätze zur Verfügung. Sie kön-
wird vom Qualitätsmanager durchgeführt. nen sie in Form von Interviews, moderier-
ten Workshops oder als Bewertung durch
Die Ziele der Selbstbewertung sind: Fachexperten durchführen.
❚ ffizientes Umsetzungsmonitoring der
E Selbstbewertungen können zudem in
Verbindlichen Elemente bestehende, etablierte Prozesse integriert
❚ Bewerten des Reifegrades der Verbind- werden, beispielsweise in Audits zum
lichen Elemente in der Organisation integrierten Managementsystem.
❚ Herausarbeiten der Stärken und
Schwächendes bestehenden Qualitäts- Die Ergebnisse der Selbstbewertung sind
management-Systems Bestandteil der Management Reviews.Herausgeber Siemens Aktiengesellschaft C top+ & CQM St.-Martin-Straße 76 81541 München Telefon: +49 (89) 636 30 146 Fax: +49 (89) 636 85 882 © Siemens AG, 2011 All Rights Reserved Realisierung: 11gen intermedia design; Druck: Frischmann Druck & Medien GmbH & Co. KG, Sulzbacher Str. 93, 92224 Amberg; Bildnachweis: Titelseite © montego, 2010, Benutzung unterLizenz von Shutterstock.com; S. 8 © iStockphoto.com/clu; S. 20 © iStockphoto.com/Matt Kunz; Sonstige © Siemens AG, 2010 All Rights Reserved
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