PERSPEKTIVE COVID-19 ERFAHRUNGEN - HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN - SZENARIEN - AKZENTE 1'20 SONDEREDITION - MCKINSEY
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Akzente 1’20 Sonderedition Perspektive COVID-19 Erfahrungen – Handlungsempfehlungen – Szenarien 1'20 Consumer Industries & Retail Group
Akzente 1’20
Krisenfall Corona
Was jetzt zu tun ist und mittelfristig getan werden kann –
ein Leitfaden für Händler und Hersteller
Von Achim Berg, Sebastian Gatzer, Marcus Jacob, Karl-Hendrik Magnus, Frank Sänger, Markus Schmid,
René Schmutzler und Tobias Wachinger
Unsere Weltgemeinschaft steht verzeichnen, geht der Umsatz in anderen werden aller Voraussicht nach auch das
vor der größten menschlichen und Kategorien, etwa Mode und Kosmetik, europäische Verbraucherverhalten in
ökonomischen Herausforderung seit drastisch zurück – trotz teilweiser Zukunft prägen.
dem Zweiten Weltkrieg. Die Zahl der Verlagerung des Geschäfts in die
an COVID-19 Erkrankten vervielfacht Online-Kanäle. Handeln – aber richtig:
sich täglich – der Gipfelpunkt der Sechs Empfehlungen
Neuinfektionen ist zumindest in Beispiel Italien und China: In beiden
Europa noch nicht erreicht (Grafik 1). Ländern ist der Lebensmittelhandel Wie aber wirkt sich der gegenwärtige
Dies ist in allererster Linie eine seit den Lockdowns um rund 15 Prozent Stillstand in Wirtschaft und Gesellschaft
humanitäre Katastrophe. Doch auch die gewachsen, der Verkauf rezeptfreier auf unsere Branche aus? Konkret: Was
wirtschaftlichen Folgen der Pandemie Arzneimittel in Italien sogar um 20 können einzelne Unternehmen tun, um
sind tiefgreifend und in ihrem konkreten Prozent. Das Geschäft mit Modeartikeln die Krise zu meistern? Wir empfehlen
Ausmaß bislang kaum abzuschätzen. ist dagegen in beiden Ländern massiv eine Kombination aus Sofort- und
eingebrochen. Allein in China sank mittelfristigen Maßnahmen (Grafiken 5
Sicher ist: Die Ausbreitung des Virus der Filialumsatz um rund 30 Prozent. bis 8): Schutz der Belegschaft, Stabi-
vollzieht sich global und rasant – bis zu Die aktuellen Umfragen dort lassen lisierung der Lieferketten, Interaktion
zwei Mal schneller als ein grippaler Infekt. jedoch hoffen, dass die Konsumenten mit Kunden und Konsumenten,
Besonders betroffen sind nach aktuellem nach Überwindung der akuten Sicherung der finanziellen Situation,
Kenntnisstand ältere, vorerkrankte und Krise mehrheitlich wieder zu Ihrem Vorbereitung auf spätere Szenarien
immungeschwächte Menschen. Um vor früheren Kauf- und Konsumverhalten und Einrichtung einer zentralen
allem sie zu schützen, haben zahlreiche zurückkehren werden (Grafik 2). Krisensteuerung.
Länder weltweit beschlossen, das öffent-
liche Leben massiv einzuschränken – Allerdings wird der verstärkte Trend Jeder Sektor befindet sich in einer
auch Deutschland, Österreich und die zum E-Commerce voraussichtlich die anderen Situation – entsprechend
Schweiz. Mit dem gesellschaftlichen Krise überdauern: Die chinesischen unterschiedlich werden die Maß-
Lockdown ist auch die globale Wirtschaft Verbraucher bestellen inzwischen nahmen sein, die zu ergreifen sind:
binnen weniger Tage und Wochen deutlich mehr über das Internet – Im Lebensmittelhandel, der größten-
weitgehend zum Erliegen gekommen – insbesondere Lebensmittel (Grafik 3). teils geöffnet bleibt, stehen z.B.
ein nie zuvor dagewesenes Ereignis. Ähnliche Beobachtungen gibt es in Hygienemaßnahmen vor Ort an erster
Italien (Grafik 4). Auch die Akzeptanz Stelle, gefolgt von der Sicherung der
Lernen von Erfahrungen aus virtueller Kundenberatung etwa über Versorgungskette. Genaues Monitoring
China und Italien Chats hat sich erhöht, seit die Menschen auf Filialebene ist hier das Gebot der
fast ausschließlich auf elektronischen Stunde, um auf neue Richtlinien und
Wie gehen Unternehmen mit dieser Wegen kommunizieren. Gleichzeitig verändertes Kaufverhalten rasch
Ausnahmesituation um? Die ersten sind die hygienischen Ansprüche reagieren zu können (Grafik 6).
Erfahrungen aus dem Umgang mit der Konsumenten an die stationären
der Pandemie zeigen, dass Branchen Ladengeschäfte massiv gestiegen. Bei Konsumgüterherstellern bestimmt
und Kategorien sehr unterschiedlich die jeweilige Kategorienachfrage das
betroffen sind: Während Lebensmittel, Diese und weitere Trends, die sich Handeln. Bei stark nachgefragten
Produkte des täglichen Bedarfs und derzeit in China und Italien abzeichnen, Waren des täglichen Bedarfs gilt es
Hygieneartikel hohe Wachstumsraten vor allem, die Produktionskapazitäten
2Sonderedition
und Lieferketten bei maximalem Für beide Entwicklungen sind Die große Frage ist folglich: Lässt sich
Schutz für die Mitarbeiter sicherzu- unterschiedliche Szenarien denkbar. die Ausbreitung der Corona-Pandemie
stellen. Transparenz und enge Auf der gesundheitlichen Ebene reicht zügig und wirksam unter Kontrolle
Handelsbeziehungen sind hier das A das Spektrum von der schnellen und bringen? Dies kann nur gelingen, wenn
und O. Bei Kategorien mit niedriger effektiven Kontrolle der Ausbreitung die Menschen die aktuellen Richtlinien
Nachfrage hingegen kommt der innerhalb von zwei bis drei Monaten zum Umgang miteinander konsequent
Optimierung des Online-Vertriebs bis zum weitgehenden Versagen der befolgen und so effektiv dazu beitragen,
eine zentrale Rolle zu (Grafik 7). Gesundheitssysteme über längere dass die Beschränkungen durch die
Zeit, bis beispielsweise ein Impfstoff Lockdowns schnellstmöglich nach und
Kernaufgabe der Mode- und Nonfood- zur Verfügung steht. Auf ökonomischer nach aufgehoben werden können. Von
Unternehmen wiederum ist die Seite reichen die Szenarien von rasch unserem gegenwärtigen Verhalten
Sicherung der finanziellen Situation greifenden wirtschaftspolitischen hängen das Leben und die künftige
nach dem Verlust des stationären Maßnahmen mit schneller Erholung bis Lebensqualität aller ab.
Geschäfts, der nicht vollständig durch zu Interventionen ohne Effekt, die in
die Online-Kanäle auszugleichen eine Rezessionsspirale führen. Auf den folgenden Seiten finden Sie
ist. Maßnahmen wie Kurzarbeit und eine kompakte Zusammenstellung
Einstellungsstopps werden ebenso Insgesamt neun Szenarien hat unserer Erkenntnisse zu den möglichen
unumgänglich sein wie die Verschiebung McKinsey entworfen; vier davon – Auswirkungen der Coronakrise,
von Orders oder die Neuverhandlung A1 bis A4 – werden als realistisch unsere Handlungsempfehlungen an
von Lieferantenkonditionen und eingeschätzt (Grafik 9). Im Szenario Lebensmittelhändler, Konsumgüter-
Kreditlinien (Grafik 8). Für alle Sektoren A3 (schnelle Kontrolle der Virus- hersteller, Mode- und Nonfood-
aber gilt: Die solide Vorbereitung ausbreitung bei teilweise wirksamen Unternehmen sowie alle Zukunfts-
darauf, nach dem Lockdown möglichst wirtschaftlichen Interventionen) szenarien im Überblick.
schnell wieder Umsatz zu generieren, erwarten wir einen Rückgang des realen
wird über die ökonomische Zukunft BIP zwischen Winter 2019 und Frühjahr Fest steht schon heute: Auch die
entscheiden. Die Einrichtung einer 2020 um 9,5 Prozent. Zum Vergleich: kommenden Wochen und Monate
zentralen Krisensteuerung ist daher für Während der Finanzkrise von 2008 werden von ungebrochen hoher
alle Unternehmen essenziell. lag der stärkste Quartalseinbruch bei Dynamik geprägt sein – täglich können
8 Prozent. Auf das Gesamtjahr 2020 neue Situationen entstehen, auf die
Was noch auf uns zukommt: gerechnet würde nach diesem Szenario schnell und pragmatisch reagiert
Szenarien für die Zukunft das europäische Wirtschaftswachstum werden muss. Selbstverständlich
um 4,4 Prozent zurückgehen (Grafik 10). unterstützen wir Sie und Ihr Unter-
Nach einer aktuellen Analyse des nehmen nach Kräften in dieser
McKinsey Global Institute (MGI) werden Noch drastischer wären die ökono- schweren, herausfordernden Zeit.
zwei Entwicklungen maßgeblich darüber mischen Folgen im Szenario A1 (wieder- Melden Sie sich bei Bedarf direkt bei
bestimmen, wie sich die Corona- kehrende Ausbreitung des Virus in unseren Ansprechpartnern aus den
Pandemie mittelfristig auswirken wird: mehreren Wellen): In diesem Fall würde einzelnen Sektoren (Seite 10). Regel-
erstens die Ausbreitung des Virus und der BIP-Rückgang der Eurozone in mäßige Updates unserer Erkenntnisse
die Reaktion des Gesundheitswesens, diesem Jahr 9,7 Prozent betragen und Empfehlungen zur Bewältigung
zweitens die ökonomischen Effekte und (Grafik 11). der Coronakrise finden Sie zudem auf
die wirtschaftspolitischen Reaktionen unserer Internetseite www.mckinsey.com.
darauf.
3Akzente 1’20
Gra k 1: In Ländern wie China und Italien ist die Entwicklung der Coronavirus-Situation
bereits weiter fortgeschritten
Relativer Anteil akuter
Infektionen in der Bevölkerung Italien Südkorea
Schweiz
China
Österreich
Deutschland
Großbritannien
Frühe Phase Späte Phase Erholung Woche
Steigende Neuinfektionsrate Sinkende Wenig Neuinfektionen
Viele Neuinfektionen Neuinfektionsrate Hohe Genesungsrate
Geringe Genesungsrate Viele Neuinfektionen
Hohe Genesungsrate
Quelle: J. P. Morgan Infrogra k vom 12. März 2020, aktualisiert am 25. März 2020 mit jüngsten Daten von Statista
Gra k 2: In China kurzfristig starker Rückgang und Verschiebung der
Nachfrage, aber rasch steigende Zuversicht bei den Konsumenten nach der Krise
China
Erfahrungen und Erkenntnisse aus China
Kurzfristige Konsumverschiebung Zuversicht und Rückkehr zum Wachstum
in der Krise nach der Krise
30 - 50% Reduzierung des Konsums
von Produkten jenseits des ~ 75% der Verbraucher rechnen damit,
nach der Erholung ebenso viel
täglichen Bedarfs oder mehr zu konsumieren
(Hautp ge, Make-up,
Körperp ge und Alkohol)1
+15 - 20% Erhöhung des Online- Bis zu Dauerhaft erhöhte Haushalts-
8 PP
Anteils, insbesondere bei penetration von E-Commerce-
Lebensmitteln Einkaufskanälen nach der Krise
1. Anteil der Befragten ohne Produktkauf in den jeweiligen Kategorien während COVID-19-Situation
Quelle: COVID-19 Mobile Survey, Februar 2020 ( n=1.249)
4Sonderedition
Gra k 3: Nachhaltiger Anstieg von Online-Käufen in zahlreichen Kategorien
im Zuge der Krise
Erfahrungen und Erkenntnisse aus China China
Anteil der Online-Einkäufe
in Prozent der befragten Konsumenten
Vor der Krise Während der Krise Nach der Krise
Hau ge 48 62 56
Make-up 50 64 58
Körperp ege 47 60 51
Reinigungsmittel 46 63 46
Snacks 44 61 48
ge 41 67 44
Alkohol 39 63 41
Frische 29 51 28
Quelle: COVID-19 Mobile Survey, Februar 2020
Gra k 4: Auch in Italien Wachstum im Lebensmittelhandel und im E-Commerce
Erfahrungen und Erkenntnisse aus Italien
Italien
Nahrungsmittel
+11% Umsatzwachstum bei Lebensmitteln
+20% Online-Lebensmittelbestellungen
Freiverkäu he
Arzneimittel +20% Umsatzwachstum
Mode- und Nonfood- -20% Rückgang O ine-Umsätze in den ersten Tagen der Krise,
-100%
Unternehmen stationäre Verkäufe ab dem 11. März auf 0 (Zeitpunkt der
staatlich beschlossenen Schließung aller Geschäfte)
1. CAWI-Umfrage GFK – repräsentative Stichprobe (Altersspanne: 16 - 65 Jahre)
Quelle: McKinsey-Analyse, Klienteninterviews, Daten vom 23. Februar (erste "rote Zone") bis 11. März 2020 (4 Tage nach dem vollständigen Lockdown)
5Akzente 1’20
Gra k 5: Handlungsempfehlungen für den Handels- und Konsumgütersektor
1 Schutz der
Belegschaft
2 Stabilisierung der
Lieferketten
3 Interaktion mit Kunden
und Konsumenten
4 Sicherung der
Situation
iellen
5 Vorbereitung auf spätere
Szenarien
6 Einrichtung eines zentralen
Krisenmanagements
Siehe Gra 6 bis 8 für
Lebensmittel- Konsumgüter- Mode- und
handel hersteller Nonfood-
Unternehmen
Gra k 6: Lebensmittelhandel
Einführung von besonderen Hygienemaßnahmen (z.B. Kunstst an Kundenkontaktbereichen, Augen- und
1 Schutz der Belegschaft
Mundschutz, Self-Checkouts, Karten- statt Barzahlung, Au üllen von Regalen zu spez schen Zeiten)
Abgabe von Warenlieferungen an der Tür statt händischer Übergabe
Einführung einer Personaleinsatzplanung mit starker Einbeziehung der Mitarbeiter aus der Verwaltung
S g von Transparenz über gesamte Lieferkette und Lagerbestände, um Unterbrechungsrisiken und
2
Alternativlieferanten zu identi zieren
Stabilisierung der
Lieferketten Kontinuierliche Sicherstellung der Versorgungskette durch Unterstützung des Cash-Managements lokaler und
regionaler Lieferanten (z.B. mit kürzeren Zahlungsv htungen oder Vorkasse), Einführung außerordentlicher
Anlieferungen (z.B. Nachtlieferungen), Buchung zusätzlicher Kapazitäten und Überprüfung alternativer Transportmodi
3 Interaktion mit Kunden und
Konsumenten
Kommunikationsmaßnahmen zu Gesundheit und Sicherheit im Lebensmittelhandel für Konsumenten und Mitarbeiter
(z.B. CEO-Brief) und Ad-hoc-Kommunikation im Laden zu neuen Hygienestandards (z.B. Sicherheitsabstand)
4
Einführung eines zentralen Cash-Control-Teams mit täglichem/wöchentlichem Forecast
Sicherung der anziellen
Situation Mittelfristige Identi kation möglicher Partnerschaften und M&A-Transaktionen in vertikaler Wertschöpfungskette und
benachbarten Geschäftsfeldern
Ableitung unternehmensspezi cher Szenarien auf Basis der direkten Auswirkungen der Pandemie sowie der
gesamtwirtschaftlichen Folgen für Konsumentenvertrauen und Kaufkraft
5 Vorbereitung auf spätere
Szenarien
Entwicklung langfristiger Unternehmensstrategie auf Basis der Szenarien, die mögliche Veränderungen im
Kaufverhalten in Bezug auf Lebensmittel berücksichtigen
Investitionen in Technologie und Kompetenzaufbau zur Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells
(z.B. E-Commerce und erhöhte Hygieneansprüche der Konsumenten)
Bildung eines zentralen Krisenstabs, der ein detailliertes Monitoring auf Einzelmarktebene sicherstellt
6 Einrichtung eines zentralen
Krisenmanagements
Agile Koordination der Umsetzung von neuen Richtlinien in den Läden
Erhöhung der Frequenz von COVID-19-Meetings und Team-Check-ins
6Sonderedition
Gra k 7: Konsumgüterhersteller
Befähigung (digitale Prozesse, technische Ausstattung) und mentale Unterstützung von Verwaltungsmitarbeitern zur
ktiven Arbeit im Home O (z.B. durch Hotlines, interne Kommunikation)
1 Schutz der Belegschaft Einführung verschärfter Reinigungs- und Hygieneprozesse sowie angepasste Schichtpläne in den Fabriken
Ergreifung angemessener kostenseitiger Maßnahmen zum Erhalt von Arbeitsplätzen bei Kategorien mit
Nachfrageeinbrüchen bzw. Zusatzkapazitäten zur Einhaltung der Schutzmaßnahmen bei hoher Nachfrage
S g von Transparenz über die gesamte Lieferkette und Lagerbestände kritischer Rohst (insbesondere aus der
Landwirtschaft), Unterbrechungsrisiken, Alternativlieferanten
2 Stabilisierung der
Lieferketten
Schätzung der realistischen Kundennachfrage auf Basis der bisherigen Erfahrung und ggf. Anpassung der Lieferkette
Optimierung der Produktionskapazitäten und Lagerbestände unter Berücksichtigung kurz- und mittelfristiger Nachfrage
Optimierung der Logistikkapazitäten durch Zusatzkapazitäten und Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen
Verstärkte Zusammenarbeit mit Handelskunden, um Absätze abzusichern und die Verlagerung in die Online-Kanäle
3 Interaktion mit Kunden und erfolgreich zu unterstützen
Konsumenten Verschiebung der Marketingaufwendungen in den Online-Bereich zur stärkeren digitalen Aktivierung von Konsumenten
sowie gezielte Anpassung der Marketingbotschaften an die neue Realität
Nutzung zur Verfügung stehender Cash-Optimierungshebel zum Management von Ausgaben, Nettoumlaufvermögen und
4 Sicherung der nanziellen Capex, um mittelfristig auf eine Rezession vorbereitet zu sein und in kurzfristigen Zeiten hoher Nachfrage Risiken gering zu
Situation halten (z.B. Verschiebung von Capex, detailliertes Management der Verbindlichkeiten und Forderungen)
Vorbereitung angemessener Investorenkommunikation
Ableitung von unternehmensspezi chen Szenarien auf Basis der direkten Auswirkungen der Pandemie sowie der
gesamtwirtschaftlichen Folgen für das Konsumentenvertrauen und die Kaufkraft
5 Vorbereitung auf spätere
Szenarien
Entwicklung einer langfristigen Unternehmensstrategie auf Basis der Szenarien, die mögliche Veränderungen in der
Entwicklung der Kategorien, des Produktmixes sowie des Einkaufsverhaltens berücksichtigt
Evaluation möglicher Zukäufe bzw. Verkäufe von Marken, Produkten und Unternehmensteilen
Bildung eines zentralen Krisenstabs, der ein detailliertes Monitoring der Lieferketten sicherstellt
6 Einrichtung eines zentralen
Krisenmanagements
Koordinierung von unternehmenssichernden Maßnahmen bei Kategorien mit Nachfrageeinbrüchen
Erhöhung der Frequenz von COVID-19-Meetings und Team-Check-ins
Gra k 8: Mode- und Nonfood-Unternehmen
Verankerung digitaler Arbeitsmethoden und -abläufe in allen Kernprozessen (z.B. virtueller Sampling-Prozess)
Einführung neuer bzw. verschärfter Reinigungs- und Hygieneprozesse sowie Anpassung von Schichtplänen in Fabriken
1
und Läden im Fall der (Wieder-) ung
Schutz der Belegschaft
Trainingsangebote, Coaching und mentale Unterstützung (z.B. über Hotlines) für Mitarbeiter im Home ce
Ergreifung kostenseitiger Maßnahmen zum bestmöglichen Erhalt von Arbeitsplätzen während und nach der Krise
(z.B. Zeitarbeit, Einstellungsstopp, Kurzarbeit)
Kurzfristige Stabilisierung der Lieferkette durch strenge Hygienevorschriften und Neuzuteilung von Ladenmitarbeitern,
insbesondere zur Auftragsabwicklung von Online-Bestellungen
2 Stabilisierung der
Lieferketten
Schätzung der realistischen Kundennachfrage und ggf. Anpassung der Lieferkette
Langfristige Erhöhung der Online-Kapazität durch Umschichtung von O ine- zu Online-Lagerbeständen und Planung
von langfristig notwendiger Lagerkapazität
Einführung von Maßnahmen zur Stärkung des Kundenvertrauens, z.B. Kommunikation zu Gesundheit und Sicherheit,
3 Interaktion mit Kunden und Aufbau einer Online-Community, Anpassung der Marketingbotschaften an neue Realität
Konsumenten Verlagerung der Marketingaktivitäten in Online-Kanäle mit direkter Verbindung zum E-Commerce-Angebot
Einführung einer außerordentlichen Mark-down-Strategie während der Corona-Krise und Angebote für loyale Kunden
Proaktiver Ansatz zum Cash-Management inklusive eines zentralen Cash-Control-Teams mit täglichem/wöchentlichem
Forecast
4 Sicherung der nanziellen Verschiebung/Stornierung von Orders für kommende Saisons, wo möglich
Situation Neuverhandlung von Mietverträgen, Lieferantenkonditionen und Kreditlinien sowie Reduzierung variabler Kosten
(z.B. Marketing)
Vorbereitung angemessener Investorenkommunikation
Ableitung von unternehmensspezi schen Szenarien auf Basis der aktuellen Finanzlage, dem bisherigen Absatz im Online-
Kanal sowie den gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen und möglichen Veränderungen der Kaufkraft
5 Vorbereitung auf spätere
Szenarien
Entwicklung einer mittelfristigen Unternehmensstrategie auf Basis der Szenarien sowie eines Transformationsplans, um
nach Aufhebung der Restriktionen möglichst schnell wachsen zu können
Evaluation möglicher Zukäufe bzw. Verkäufe von Marken, Produkten und Unternehmensteilen
6
Zentrales Krisenmanagement durch ein Steuerungsteam mit direktem Zugang zur Führungsebene
Einrichtung eines zentralen
Koordinierung von unternehmenssichernden Maßnahmen und schnelle Reaktion auf neue Richtlinien
Krisenmanagements
Erhöhung der Frequenz von COVID-19-Meetings und Team-Check-ins
Quelle: McKinsey
7Akzente 1’20
Gra k 9: Mittelfrist-Szenarien für die weitere Entwicklung der COVID-19-Krise
Virusausbreitung und Aktuell am meisten diskutierte Szenarien
Reaktion des
Gesundheitswesens
Schnelle und ive
Kontrolle der Virus-
ausbreitung innerhalb
von 2 - 3 Monaten
A3 A4
Eindämmung des Virus, Eindämmung des Virus; Eindämmung des Virus;
aber begrenzter Schaden; gedämpfte Erholung schnelle Rückkehr zum
geringeres langfristiges Wachstum
Trendwachstum
tive Reaktion, aber
(regionales) Wiederau n
des Virus
A1 A2
Wiederau n des Virus; Wiederau eben des Virus; Wiederau n des Virus;
langsames langfristiges langsames langfristiges Rückkehr zum
Wachstum Wachstum; gedämpfte Trendwachstum; starke
globale Erholung weltweite Erholung
Scheitern der Interven-
tionen des Gesundheits-
wesens über längere Zeit,
z.B. bis ein Impfsto zur
Verfügung steht
Eskalation der Pandemie; Eskalation der Pandemie; Eskalation der Pandemie;
anhaltender Abschwung langsame Verbesserung verzögerte, aber voll-
ohne wirtschaftliche hin zu wirtschaftlicher ständige wirtschaftliche
Erholung Erholung Erholung
ktive wirtschaftliche Teilweise wirksame wirtschaftliche
Interventionen mit Eintreten wirtschaftliche Inter- Interventionen mit
einer starken ventionen, z.B. Vermeidung schneller Erholung auf
Rezessionsdynamik einer Bankenkrise Vorkrisenniveau
Ökonomische Auswirkungen und wirtschaftspolitische Reaktion
Quelle: McKinsey
8Sonderedition
Gra k 10: Wirtschaftlicher Ausblick im Szenario A3 – zügige Viruseindämmung,
gedämpfte Erholung
Reales BIP-Wachstum: COVID-19-Krise, Index (2019 Q4 = 100),
in lokaler Währung Rückgang
reales BIP BIP-
2019 Q4 - Wachstum Rückkehr
110 2020 Q2 2020 zum Vor-
Veränderung Veränderung krisen-
105 in Prozent in Prozent niveau
China1 -3,3 -0,4 2020 Q3
100
USA -8,0 -2,4 2020 Q4
95
Welt -4,9 -1,5 2020 Q4
90
85 Eurozone -9,5 -4,4 2020 Q4
2019 2020 2021
1. Um Saisonalität bereinigt
Quelle: McKinsey-Analyse in Partnerschaft mit Oxford Economics
Gra k 11: Wirtschaftlicher Ausblick im Szenario A1 – langsamere Viruseindämmung,
gedämpfte globale Erholung
Reales BIP-Wachstum: COVID-19-Krise, Index (2019 Q4 = 100),
in lokaler Währung Rückgang
reales BIP BIP-
2019 Q4 - Wachstum Rückkehr
110 2020 Q2 2020 zum Vor-
Veränderung Veränderung krisen-
105 in Prozent in Prozent niveau
China1 -3,9 -2,7 2021 Q1
100
USA -10,6 -8,4 2023 Q1
95
Welt -6,2 -4,7 2022 Q3
90
85 Eurozone -12,2 -9,7 2023 Q3
2019 2020 2021
1. Um Saisonalität bereinigt
Quelle: McKinsey-Analyse in Partnerschaft mit Oxford Economics
9Akzente 1’20 Autoren und Ansprechpartner Übergreifend Frank Sänger Markus Schmid Senior Partner Partner Leiter des Konsumgüter- und Handelssektors in Deutschland Markus_Schmid@mckinsey.com und Österreich Frank_Saenger@mckinsey.com Lebensmittelhandel Tobias Wachinger Sebastian Gatzer Senior Partner Partner Tobias_Wachinger@mckinsey.com Sebastian_Gatzer@mckinsey.com Konsumgüterhersteller Marcus Jacob René Schmutzler Partner Associate Partner Marcus_Jacob@mckinsey.com Rene_Schmutzler@mckinsey.com Mode- und Nonfood-Unternehmen Achim Berg Karl-Hendrik Magnus Senior Partner Partner Achim_Berg@mckinsey.com Karl-Hendrik_Magnus@mckinsey.com 10
März 2020 Copyright © McKinsey & Company
Sie können auch lesen
