SCHICKLER Gegen den Trend - Reinventing B2B-Vermarktung - MSP Medien Systempartner
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
SCHICKLER
Gegen den Trend
Reinventing B2B-Vermarktung
Hamburg, Juli 2021
SCHICKLER
Agenda
1 Lage der Zeitungen im Werbemarkt 2
2 Entwicklungsursachen 14
3 Strategien für den Turn around 17
4 Best Practice Handlungsfelder 19
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 1SCHICKLER
Agenda
1 Lage der Zeitungen im Werbemarkt 2
2 Entwicklungsursachen 14
3 Strategien für den Turn around 17
4 Best Practice Handlungsfelder 19
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 2SCHICKLER
In den letzten Jahren gingen die Anzeigenerlöse deutscher Tageszeitungen um fast
40 Prozent zurück.
Geschäftsentwicklung B2B und B2C
Entwicklung Anzeigen & Vertriebsumsätze Zeitungen [in Mrd. €] 1
Text -38%
4,89 4,89 4,96 5,01
4,84 4,81
2,81
92% der Verlage gehen davon aus,
2,67 dass das Anzeigengeschäft nicht
2,52
2,36 mehr vollständig zurück kommt
2,19
1,73
2015 2016 2017 2018 2019 p2020²
Vertrieb Anzeigen
1 https://www.bdzv.de/alle-themen/marktdaten/die-wirtschaftliche-lage-der-branche; 2 Laut BDZV-Mitgliederbefragung ging das Anzeigengeschäft in 2020 um durchschnittlich 21% zurück
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 3SCHICKLER
Diese Entwicklung ist insbesondere aufgrund der überproportionalen Deckungs-
beiträge des Anzeigengeschäfts problematisch für die Medienhäuser
Deckungsbeiträge B2B im Vergleich
Deckungsbeiträge im Werbegeschäft in %1 (exemplarisch)
BEISPIELHAFT
Mindestens x 2
Die Erlöse aus dem
Werbemarkt bleiben
erfolgskritisch für fast jedes
Medienunternehmen
Von einem EURO Umsatz
bleiben rund 80 Cent, um die
Gesamtorganisation und
Innovationen zu finanzieren.
Anzeigen Anzeigen Agenturgeschäft Vermitteltes
Hauptprodukt Supplement Geschäft
1 Umsatz abzgl. direkter Abteilungskosten. Darstellung in %.
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 4SCHICKLER
Viele Verlage versuchen seit Jahren, mit Senkung der Bereichskosten zumindest
einen Teil der Deckungsbeiträge aus dem Anzeigengeschäft zu halten.
Maßnahmen zur Kostenreduzierung
Konzernübergreifende Prozessoptimierung im
Bündelung der nationalen 1 6 Auftragsmanagement, Abbau
Vermarktung von Kapazitäten
Zusammenlegung der Verlagerung von
Vermarktungsorganisationen 2 7 Verwaltungsaufwänden in
Anzeigenblatt und Vertrieb den Verkauf
Pooling und Zentralisierung von Outsourcing von Innendienst-
Serviceeinheiten (z.B. PR- 3 8 Leistungen (z.B. Satz) an
Redaktion, Verkaufsförderung) externe Dienstleister
Einführung eines zentralen Reduzierung der
Telefonverkaufs
4 7 Sonderthemen und Kollektive
Abbau von Außendienst-
Kapazitäten
5 10 … und viele weitere
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 5SCHICKLER
Auf der Erlösseite wurde eher zögerlich, halbherzig oder ungeduldig agiert. Viele
gut gedachte Initiativen sind (noch) nicht im Ziel gelandet.
Maßnahmen zur Umsatzsteigerung
Beteiligung an lokalen 1 4 Aufbau von Digitalteams
Handelsplattformen
Einführung von CRM-Systemen 2 5 Implementierung
Produktmanagement
3 Entwicklung crossmedialer
Self Booking Tools 6
Zielgruppenprodukte
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 6SCHICKLER
In den letzten sechs alljährlichen BDZV-Umfragen nach Top-Trends der Branche
wurde die B2B-Vermarktung nur 1 x genannt
Top Trends BDZV
Welches waren die wichtigsten Branchentrends des jeweiligen Jahres?
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Künstliche
Neue digitale Social Distribution Organisation der Digital First Subscription
Intelligenz
Plattformen & Zukunft Modelle
Big Data Preis- und Digitale Abos
Kerngeschäfte Paid Content 2.0 Technologie
Digitale DNA Angebotsdifferen- Newsletter und
Markenbildung 360° Vermarktung zierung Podcasts Kooperationen
Logistikdienst- und Allianzen
E-Commerce
leistungen
Quelle: BDZV-Trendumfrage (BDZV/ SCHICKLER)
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 7SCHICKLER
Obwohl sich die Kommunikationsausgaben in Deutschland seit Jahren positiv
entwickeln und dies auch nach der Pandemie weiter tun werden …
Entwicklung Kommunikationsetats
Entwicklung SCHICKLER Media Index von 2015 – 2023 [in Mio. €]
+1%
47.910 48.580
44.810 45.760 44.950 46.299 47.687
80 90 42.310
90 90 30
20
16.030 17.370 18.450
14.950
20.520
19.090
15.640 15.540 15.960 15.440
13.550 13.770
5.630 5.800 6.000 6.300
4.600 4.400 4.200 4.410 5.360
4.600
3.900 3.700 4.100 4.100 4.000 1.240 3.850 1.420
2016 2017 2018 2019 2020 p2021 p2022 p2023
Kino Online Klassik Sponsoring Direktmarketing Messen/Events Prognostiziert Gesamt
In den Jahren 2015 bis 2019 hat der Media Index einen CAGR von knapp 3%, doch von 2019 auf 2020 erlebt er einen Einbruch von 13%.
Für die kommenden Jahre wird wieder stetiges Wachstum prognostiziert.
Quelle: SCHICKLER Media Index Februar 2021
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 8SCHICKLER
… und die 3 umsatzstärksten Kundengruppen zumindest bis zum Start der
Pandemie kontinuierlich wachsen …
Kernzielgruppen der B2B-Vermarktung von Verlagen
Jährliche Umsatzentwicklungen in ausgewählten Bereichen vor der Corona-Pandemie
Einzelhandel¹ Dienstleistungen² Handwerk³
+3,4%
+4,3% +4,1%
600 526,8 546,2 150
477,8 492,8 514,0 114,6 118,1 150 123,9 128,9
100,0 101,0 109,5 109,9 113,5 117,9
400 100 100
200 50 50
0 0 0
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019
1Statista Umsatz im deutschen Einzelhandel; ² Arithmetisches Mittel aus den vier Quartalen pro Jahr (Destatis Pressemitteilungen); ³ Arithmetisches Mittel aus den vier Quartalen pro Jahr
(Destatis Pressemitteilungen)
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 9SCHICKLER
… schrumpfen die Marktanteile deutscher Medienhäuser Jahr für Jahr.
Marktanteilsentwicklung des Anzeigenumsatzes
Entwicklung SCHICKLER Media Index von 2015 - 2019
46 48 50 51 50
93,9% 94,5% 94,9% 95,4% 95,7%
6,1% 5,5% 5,1% 4,6% 4,3%
2015 2016 2017 2018 2019
SCHICKLER Media Index Anzeigenumsatz1
1 Quelle: BDZV
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 10SCHICKLER
Selbst in ihren regionalen Kernmärkten erschließen Medienhäuser häufig weniger
als 10% der Werbebudgets der dort ansässigen Unternehmen.
Regionale Werbe- und Marketingausgaben
Regionale Verlagshäuser Von diesen bekannten Kunden Somit schöpfen regionale
kennen im Durchschnitt nur… schöpfen sie meist zwischen.. Verlagshäuser nur…
25% - 50% 5% - 20% 1% - 10%
… der im Verbreitungsgebiet … des gesamten … des im Verbreitungsgebiets
ansässigen Unternehmen Werbebudgets ab verfügbaren Werbebudgets ab
Welche Unternehmen kennen In welchen Gattungen geben Ihre Wie können Sie mehr
Sie nicht? Wo werben diese? Kunden ihr Werbebudget aus? Marktanteile abschöpfen?
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 11SCHICKLER
Insbesondere im Segment der Kleinstunternehmen und der großen Unternehmen
gelingt es den Medienhäusern oft nicht, relevante Marktanteile zu erringen.
Werbetreibende nach Größenklassen (regional) BEISPIEL-REGION
Durchschnittlicher
Werbeumsatz p.a.:
150 Mio. €
1.100 €
Durchschnittlicher
Werbeumsatz p.a.:
Durchschnittlicher
100 Mio. € Werbeumsatz p.a.: 185.000 €
Durchschnittlicher 44.000 €
Werbeumsatz p.a.: Durchschnittlicher
6.800 € Werbeumsatz p.a.:
50 Mio. €
12.500 €
0 Mio. €
Kleinstunternehmen Kleine Unternehmen Kleine Unternehmen Mittlere Unternehmen Große Unternehmen
10-24 MA 25-49 MA
Problem für Verlage: Problem für Verlage:
DB pro Kunde Leistungsspektrum
Wettbewerber: Wettbewerber:
Digitale Plattformen Große Agenturen
Quelle: SCHICKLER Marktpotenzialanalyse
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 12SCHICKLER
Agenda
1 Lage der Zeitungen im Werbemarkt 2
2 Entwicklungsursachen 14
3 Strategien für den Turn around 17
4 Best Practice Handlungsfelder 19
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 14SCHICKLER
Das Kernproblem vieler Medienhäuser ist eine kleinteilige und abstimmungs-
intensive Organisation, die Energie innen bindet statt sie nach außen zu lenken.
Kernprobleme Vermarktungsorganisationen PROJEKTBEISPIELE
Kleinteilige Organisation als Ursache für
hohen internen Abstimmungsaufwand
Detaillierte Kundensegmentierung
ohne Bedeutung für den Alltag
Überregulierung statt
Standardisierung
B
Kein
Leadmanagement A Erreichung
Viele Angebote,
R
aber wenige Produkte Vermarktungsziele
R
I
E
Fokus auf Kleinstkunden
R
ohne Potenzial
Konflikt: Skalierung versus E
Individualisierung
Pre- und Postsales mit geringer
Marktunterstützung
Vielfalt der Aufgaben und der
Systeme behindern Fokus und
Effizienz Fehlende Schlüsselkompetenzen:
Data, Digital, Marketing, Konzeption
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 15SCHICKLER
In der Folge fließt oft nur ein Drittel der verfügbaren Zeit in die direkte
Kundenbetreuung – zu viel dagegen in Koordination und Abstimmung
Arbeitszeitverwendung Verkaufsorganisation PROJEKTBEISPIEL
Pre-Sales
Sonstiges
5%
12%
34% Sales
Koordination und 28%
Abstimmung
21%
Post Sales
Quelle: Arbeitszeitverwendungsanalyse exemplarisch
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 16SCHICKLER
Agenda
1 Lage der Zeitungen im Werbemarkt 2
2 Entwicklungsursachen 14
3 Strategien für den Turn around 17
4 Best Practice Handlungsfelder 19
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 17SCHICKLER
Wir beobachten in Medienhäusern derzeit drei Schwerpunkte, im B2B-Geschäft
den Turn Around zu vollziehen.
Strategien für den Turn around
Agile Segmentspezifische Data Driven
Produktentwicklung Vermarktungsorganisation Marketing
Ziel: Schnellstmögliche Ziel: Organisatorische Trennung Ziel: Einsatz von KI-Technologien
Entwicklung von Prototypen für des effizienzgetriebenen Produkt- für ein professionelles Lead
Geschäftsmodelle unter Einbezug verkaufs und des wachstums- Management
regionaler Kunden und orientierten Lösungsverkaufs ent-
Stakeholder und Erschließung sprechend der Umsatzpotenziale
von neuen Budgets in den Kundengruppen
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 18SCHICKLER
Agenda
1 Lage der Zeitungen im Werbemarkt 2
2 Entwicklungsursachen 14
3 Strategien für den Turn around 17
4 Best Practice Handlungsfelder 19
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 19SCHICKLER
Wir beobachten in Medienhäusern derzeit drei Schwerpunkte, im B2B-Geschäft
den Turn Around zu vollziehen.
Aktuelle Handlungsfelder B2B
Agile Segmentspezifische Data Driven
Produktentwicklung Vermarktungsorganisation Marketing
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 20SCHICKLER
Mit agilen Methoden werden Produkte entwickelt, welche mittelfristig die Lücke
zu den Geschäftszielen regionaler Medienhäuser schließen sollen
Agile Produktentwicklung PROJEKTBEISPIEL
35 Mio. €
Identifikation der „Pains“ der B2B-
Kundengruppen durch strukturierte
1 Interviews, Datenbank-Einsatz und
-3 Mio
Design Thinking Workshops
33 Bestimmung von Produkt- und
2 Angebotsmerkmalen, die diese Pains
lösen und Bündelung zu möglichen
32 Geschäftsideen
-2
Digital 3 1
Detaillierung der Geschäftsideen
in Sprints zu Geschäftsmodellen
3 inkl. MVP-Definition, Business
Case, Klick-Dummy/ Mockup,
Umsetzungsplan
Print 30
Basisjahr Erwartete CAGR Summe Ziel
2021 Verluste Wachstum 2024 2024
Print Digital
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 21SCHICKLER
In wöchentlichen Sprints werden binnen 12-14 Wochen mehr als 30 Ideen
entwickelt und bewertet, um am Ende 3 Prototypen zu pitchen
Agile Produktentwicklung Idee 2
PROJEKTBEISPIEL
Idee 1 Idee 3
[…]
Sprint 1 Konkrete Geschäftsideen aus (1) den
Ideen der Value Proposition Canvas
Ideen: Geschäftsmodelle sowie (2) etablierter Geschäftsmodelle
Wöchentliche workshopbasierte Sprints
Bewertete, kategorisierte und
Sprint 2
priorisierte Ideen (nach Vereinbarkeit,
Bewertung, Kategorisierung Erwünschtheit, Machbarkeit, Validierung
& Priorisierung ggü. Wettbewerb & Kunden)
Sprintwellen á 6 - 7 Wochen
Wirtschaftliche Machbarkeit anhand
Sprint 3
eines Business Case (z.B. Business Model
Machbarkeit: Business Case Canvas)
Sprint 4 Testfähige Prototypen: App, 3D-Druck,
Prototyping & Testing Mockups, Nullnummer, ..
✓
✓
Sprint 5
3 getestete Geschäftsmodelle
Pitch
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 22SCHICKLER
Aus der Menge an Geschäftsmodellen entsteht mit Hilfe geeigneter
Bewertungsansätze eine Shortlist zur Entwicklung von Business Cases
Agile Produktentwicklung PROJEKTBEISPIEL
Experten Bewertung: Bewertung potenzieller Geschäftsmodelle hinsichtlich z.B. 6 Thinking Hats
Machbarkeit, Wirtschaftlichkeit, Präferenz, Identifikation mit bisherigem
Produktportfolio/ Marke
Wettbewerberanalyse- und vergleich: Marktdefinition, SWOT Analyse, Vergleich
potenzielle Wettbewerber, Identifikation von Abweichungen zwischen eigener
Portfoliostruktur und dem Benchmark- bzw. Peer-Group-Portfolio
Priorisierung und Quantifizierung der interessanten Geschäftsmodelle mittels
Scoring und Potenzialschätzung
Ziel: Shortlist an Geschäftsmodellen für die Entwicklung von Business Cases
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 23SCHICKLER
E-Government bietet aktuell gute Chancen für regionale Medienhäuser, als
glaubwürdiger Partner vor Ort spezifische Produkte und Services zu entwickeln.
Agile Produktentwicklung PROJEKTBEISPIEL
Wo können Medienhäuser unterstützen?
4. Plattformbasierte Veranstaltungen, Kommentare, Abstimmungen,
Bürger-Partizipation Diskussionsforen, Online-Beratung etc.
3. Online- End-2-End-Übermittlung von Informationen für Dienste,
Transaktionen rein online basierte Transaktionen etc.
2. Unidirektionale Interaktion Erste Interaktionsschnittstellen zwischen Bürger und
Kommunen, z.B. Antragstellung, Zugriff auf
Formulare etc.
1. Online-Präsenz Websites ausschließlich für Informationen
Bis zum Jahr 2020 sollen 575 kommunale Services, in 35 Lebens- bzw. 17 Unternehmenslagen gegliedert, in der
öffentlichen Verwaltung digitalisiert werden*
Darstellung nach Gartner‘s four phases model | *IT-Planungsrat
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 24SCHICKLER
Im finalen Pitch wird anhand von Prototypen, Klick-Dummies und Moodboards
eine „anfassbare“ Entscheidungsgrundlage geschaffen…
Agile Produktentwicklung
Ausschnitt Prototyp Ausschnitt Moodboard
Kommunen- Persönlicher Persönliches Eilmeldungen Grafische Intuitive Interaktive Zurückhaltendes
feed Bereich Profil Bürgermeister Aufbereitung Bedienbarkeit Bestandteile Design
Mögliche
Farbgebung
Prototyp: https://xd.adobe.com/view/...
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 25SCHICKLER
Wir beobachten in Medienhäusern derzeit drei Schwerpunkte, im B2B-Geschäft
den Turn Around zu vollziehen.
Aktuelle Handlungsfelder B2B
Agile Segmentspezifische Data Driven
Produktentwicklung Vermarktungsorganisation Marketing
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 26SCHICKLER
Viele Medienhäuser haben ein breites Angebotsportfolio entwickelt, das sie über
einen 360° Vermarktungsansatz an den Kunden bringen wollen.
Segmentspezifische Organisation
Social Media Print- Direkt-
Management Anzeigen Marketing
Corporate Online-
Publishing Anzeigen
Website-
360° Vermarktung PR
Erstellung
App-
Messen
Erstellung
Out-of- Events &
SEO/SEA
Home Seminare
Nur ganz wenigen gelingt es, die zahlreichen Produkte und Dienstleistungen
wirtschaftlich zu vermarkten. Die Anforderungen sind oft zu vielfältig, Veränderungen
sehr dynamisch und der Vernetzungsgrad hoch.
Hinweis: Auszug aus dem B2B-Vermarktungsuniversum von Tageszeitungen
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 27SCHICKLER
Damit einher geht die Erkenntnis, dass sich die Art des Verkaufens signifikant
ändert.
Segmentspezifische Organisation
Wachstums
Kunde und Agentur -modell
initiieren Kampagnen
und setzen Inhalte
um. Verlag stellt die Medienhaus
Kanäle bereit und wird entwickelt
nach Reichweite Konzepte, die
bezahlt. perfekt zu den
Kommunikations-
strategien der
Kunden passen und
Traditionelles setzt diese inhaltlich
selbst um.
Modell
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 28SCHICKLER
Die daraus resultierenden grundlegend verschiedenen Kunden-Anforderungen
werden jedoch oft noch mit einem Organisationsmodell zu bedienen versucht
Segmentspezifische Organisation
Produktverkauf Unvereinbare Organisationslogiken Lösungsverkauf
Konfektion tailormade
Produkte
Kostenorientiert Prozesse Wachstumsorientiert
Strukturen
skalierbar Systeme unique
Fähigkeiten
Shopmodell Agenturmodell
Überforderung
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 29SCHICKLER
Dadurch wird Umsatz insbesondere bei den mittleren und großen
Werbetreibenden im Verbreitungsgebiet verschenkt.
Segmentspezifische Organisation BEISPIEL-REGION
150 Mio. €
100 Mio. € Durchschnittlicher
Durchschnittlicher Werbeumsatz p.a.:
Werbeumsatz p.a.:
185.000 €
44.000 €
50 Mio. €
Umsatz-
Potenzial
0 Mio. €
Mittlere Unternehmen Große Unternehmen
Ist-Umsatz
Quelle: SCHICKLER Marktpotenzialanalyse
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 30SCHICKLER
Erfolgreiche Verlage setzen daher auf eine klare Trennung von Produkt- und
Lösungsverkauf, professionelles Lead Management und self booking.
Segmentspezifische Organisation PROJEKT-BEISPIEL
Leitung B2B Vermarktung
Lokaler
Agentur Lead Management Services
Verkauf
Kunden-
Kampagnen- Produkt-
Projekt- Region 1
management management
Teams
Online Service
Region x PR-Redaktion
Regionale und Center
nationale Kunden
voll integriert Region x Kundenservice -
Center
LÖSUNGS- Self Booking
VERKAUF PRODUKTVERKAUF
Vermarktung Vermarktung Standard-Medien
individueller Konzepte an kleine und mittlere
und Lösungen an Unternehmen im
große Direktkunden Verbreitungsgebiet
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 31SCHICKLER
Wir beobachten in Medienhäusern derzeit drei Schwerpunkte, im B2B-Geschäft
den Turn Around zu vollziehen.
Aktuelle Handlungsfelder B2B
Agile Segmentspezifische Data Driven
Produktentwicklung Vermarktungsorganisation Marketing
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 32SCHICKLER
Technologie ist der wichtigste Enabler für B2B Wachstum. Künstliche Intelligenz
spielt dabei eine zentrale Rolle.
Data Driven Marketing
Marktpotenzial-
analyse State-of-the-
Optimale Verkäufer- Ereignis-basiertes
Art-Prozesse
Kunden-Zuordnung CRM
New Work
Recommendation
Engine für Data Driven
Produktvorschläge Marketing
KI-basierte Themen-
Eigendaten basierte identifikation
Online Vermarktung Struktur-
veränderungen
Neue Geschäfts-
modelle
Optimale
Ausbau Kontaktzeiten Sales-Funnel CRM
Risiko-
Kerngeschäft
identifikation
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 33SCHICKLER
Mit Hilfe einer KI-gestützten Marktpotenzialanalyse werden strategische und
operative Kernfragen zur Marktbearbeitung beantwortet
WERBEMARKT SCHICKLER Marktpotenzialanalyse
Kernproblem und Lösung Konzeptionelle Darstellung
Kernproblem heute Modul 1 Modul 2 Modul 3
Datenerhebung und Qualitätsprüfung Datenfusion u. Potenzialberechnung Operationalisierung der Potenziale
Unzureichendes Wissen über
Bestandkunden und Anzahl der Strukturierte Datenabfragen Integration der Bestands- und Abstimmung der finalen Output-Datenbank
(Buchungsdaten, Branchen, PLZ, etc.) Potenzialkunden (Fuzzy-Matching) der Bestands- und Potenzialkunden
Potenzialkunden Qualitätskontrolle der Daten und Überführung aller Unternehmen in Optimierung der Datenqualität in mehreren
Optimierung (z.B. Dubletten) einheitliche Branchenstruktur Iterationen
Verkäufer spricht mit seinem Kunden Koordination des Einkaufs von Berechnung der Werbepotenziale für Plausibilisierung und finale Abstimmung
selten über Etat-Verwendung Unternehmensdaten Bestandskunden und Potenzialkunden in 15
Werbegattungen
der Ergebnisse
Lösung mit Data Science
Anreicherung der Datengrundlage erlaubt
Berechnung des Gesamtwerbemarktes
sowie Mediamix konkreter
Kundengruppen (Branche, Größe)
Use Cases Nutzen
Performance-Einschätzung des eigenen Regionalverkaufs Werbepotenziale bei Kunden
und Nichtkunden ermittelt
Entwicklung von Kundenbetreuungs-Mustern und Änderung der Verkaufsstruktur
Verkaufsstrategien zur
Entwicklung Produkt- und Vermarktungsstrategie Erschließung der Potenziale
entwickelt
Identifikation Verkaufsansätze in bestimmten Regionen und Branchen
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 34SCHICKLER
Ein Recommender im Werbemarkt unterstützt die Verkäufer und gibt auf Basis
umfangreicher Daten je Kunde Empfehlungen für Angebote.
WERBEMARKT Recommendation Engine mit KI
Kernproblem und Lösung Konzeptionelle Darstellung
Kernproblem heute 1. Training aus allen Verkaufsdaten 2. Vorhersage nach Ähnlichkeiten
Werbemarkt-Verkäufer arbeiten mit
eingeschränkter Marktsicht Sehr ähnliche Kunden
(Branche, Branchensegment,
Gehen tendenziell zu den gleichen
Region, Funktion AP…)
Kunden, mit den gleichen Produkten
Lösung mit Data Science
Recommendation Engine macht
Verkäufern Vorschläge: Welche Kunden,
welches Produkt, welcher Zeitpunkt
Optimale neutrale Analyse ohne Hohe Kaufwahrscheinlich-
persönliche Präferenzen keit für Produkt
Use Cases Nutzen
Zwei Einsatzlogiken für die Ermittlung der besten Zuordnung von Produkt und Kunde: Proaktive Generierung von
Vorhersage Kunden/Kundensegment mit höchster Kaufwahrscheinlichkeit für ein Produkt. Verkaufsanlässen
(„Push-Verkauf“)
Vorhersage Produkte mit höchster Kaufwahrscheinlichkeit für einen Kunden/Kundensegment.
Einsatz produktbezogener
Unterstützung im Upselling (vgl. Amazon): „Empfehlungen für Sie“.
Kundenscores im Verkauf
Integration Feedback-System für Bewertung der Vorschläge durch die Verkäufer
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 35SCHICKLER
Die KI-basierte Themenidentifikation auf Kunden-Webseiten ermöglicht eine
gezielte vertriebliche Ansprache und die Fokussierung auf erlösrelevante Themen.
WERBEMARKT Webseiten-Analyse: Bewertung von Potenzialkunden
Kernproblem und Lösung Konzeptionelle Darstellung
Kernproblem heute
Die klassische Bewertung von Unter-
nehmen nach Branchen ist zu starr für
eine Selektion der richtigen
Unternehmen für Vertriebsaktionen
exemplarisch
eine Entwicklung neuer redaktioneller
Ansätze für Werbeumfelder
Lösung mit Data Science
Analyse von Webseiten mit KI
Identifizierung von feingranularen und
strukturierten Themenclustern
Use Cases Nutzen
Gezielte Ansprache von Unternehmen in Vertriebskampagnen durch Vorselektion der geeigneten Response-Steigerung in
Unternehmen in Bezug auf das Kampagnenthema Vertriebsaktionen
Fokussierung redaktioneller Inhalte auf die relevanten Bedarfe und Themenbereiche der B2B- Steigerung Werbeerlöse durch
Kunden – identifiziert aus den Themenclustern der Kunden-Webseiten relevante redaktionelle
Themensetzung
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 36SCHICKLER
Backup: New Agenda
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 37SCHICKLER
SCHICKLER ist als Consulting Boutique spezialisiert auf die besonderen
Herausforderungen von Medienunternehmen.
SCHICKLER Unternehmensberatung
Experten für Medien & E-Business – unser Projekt-Ökosystem
Medien E-Commerce/Social Weitere
Kundenfokus
Publisher E-Commerce / Classifieds-Player Vermarkter
TV- & Radio-Gruppen Social Media Player Brief, Logistik
TV-Produktion News Portale Verbände / Vereine
SCHICKLER
Schwerpunktthemen
Digitale Transformation und Strategien Data-based Services
Angebots- und Geschäftsmodellentwicklung Data-based Consulting
Diversifikationsprogramme KI-Manufakturprojekte
Organisations- und Prozessoptimierungen Portfolioanalyse
New Work Konzepte Vermarktungsprogramme
Effizienzsteigerungsprogramme M&A-Begleitung, Due Diligence, PMI, PMO
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 38SCHICKLER
Mit rund 30 Mitarbeitern haben wir die richtige Größe, um professionelle Beratung
mit flexiblen und individuellen Vorgehensweisen zu verbinden.
SCHICKLER Beratungsgruppe
Unabhängigkeit Kritische Größe Langfristige Partnerschaft
SCHICKLER gehört ausschließlich den 30 Kollegen arbeiten an unserem SCHICKLER wurde vor 30 Jahren von
aktiven Partnern Standort in Hamburg Top-Managern aus der Praxis heraus
gegründet
Wir sind ausschließlich durch unser Wir führen jährlich über 80
eigenes Kapital finanziert, dadurch Medienprojekte in Europa, Asien und Eine langfristige Partnerschaft mit
auch wirtschaftlich unabhängig Lateinamerika durch unseren Kunden ist uns wichtiger als
ein kurzfristiger Projekterfolg
Es gibt keine Bindungen, Verträge oder Wir erreichen einen hohen Grad an
Interessen Dritter, die unsere objektive Spezialisierung und arbeiten Wir setzen in unserer Strategie auf
Meinung beeinflussen könnten gleichzeitig flexibel und individuell Stabilität – trotz Wirtschaftskrisen
u. ä. sind wir kontinuierlich gewachsen
Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 39SCHICKLER Unsere Expertise entstammt aus einer Vielzahl an Projekten mit Medien- und Digitalunternehmen im In- und Ausland. Auszug Kundenuniversum Gegen den Trend 22.07.2021 Seite 40
Sie können auch lesen
