Schlussbericht Verbundprojekt Anlage
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Schlussbericht Verbundprojekt Anlage 1
AP 1 Analyse und Definition von Innovationsanforderungen Fallstudien Ergebnispapier Jörg Neumann, Lisette Hoffmann, TU Dresden
Inhalt
1 Einleitung ....................................................................................................................... 4
1.1 Zweck des Dokuments ............................................................................................ 4
1.2 Beabsichtigtes Publikum ......................................................................................... 4
2 Ausgang ......................................................................................................................... 5
2.1 Hauptforschungsfragen ........................................................................................... 5
2.2 Forschungsziele ...................................................................................................... 6
3 Methodisches Vorgehen ................................................................................................. 6
3.1 Erhebungsdesign .................................................................................................... 7
3.2 Analysemethoden ................................................................................................... 9
4 Ergebnisse ....................................................................................................................13
4.1 Fall A – BZH Bildungszentrum Handel und Dienstleistungen gemeinnützige GmbH
13
Unternehmen ..................................................................................................13
Vision, Leitbild, Strategie .................................................................................13
Einstellung zur Digitalisierung .........................................................................15
Infrastruktur .....................................................................................................16
Lehren und Lernen mit Digitalen Medien .........................................................19
Medienkompetenz der Lehrenden ...................................................................21
Medienkompetenz der Zielgruppe ...................................................................22
Bewertung der Gesamtsituation ......................................................................23
4.2 Fall B – KOMPASS Kompetenzen passgenau vermitteln gGmbH ..........................25
Unternehmen ..................................................................................................25
Vision, Leitbild und Strategie ...........................................................................25
Einstellung zur Digitalisierung .........................................................................27
Infrastruktur .....................................................................................................28
Lehren und Lernen mit Digitalen Medien .........................................................30
Medienkompetenz der Lehrenden ...................................................................32
Medienkompetenz der Zielgruppe ...................................................................33
Bewertung der Gesamtsituation ......................................................................34
4.3 Fall C – food akademie Neuwied GmbH, Bundesfachschule des
Lebensmittelhandels .........................................................................................................36
Unternehmen ..................................................................................................36
Vision, Leitbild und Strategie ...........................................................................36
Einstellung zur Digitalisierung .........................................................................38
Infrastruktur .....................................................................................................39
Lehren und Lernen mit Digitalen Medien .........................................................41
Medienkompetenz der Lehrenden ...................................................................42
Medienkompetenz der Zielgruppe ...................................................................44AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Bewertung der Gesamtsituation ......................................................................45
5 Literaturverzeichnis .......................................................................................................47
31 Einleitung 1.1 Zweck des Dokuments Dieses Dokument dient der Beschreibung des methodischen Vorgehens im Zuge der gewähl- ten Forschungsstrategie der Fallstudie. Außerdem fließen die Ergebnisse aus den zur Fallstu- die herangezogenen Erhebungen ein. So werden die durchgeführten Interviews ebenso aus- gewertet und analysiert wie die Dokumentensammlungen und Handlungspraktiken der betei- ligten Projektpartner. 1.2 Beabsichtigtes Publikum Dieses Dokument richtet sich an das Projektteam, wobei die methodischen Ausführungen spe- ziell für die Forschungsarbeit zweckdienlich und an diese betreffenden Personen gerichtet sind. Gelichzeitig schaffen sie eine Transparenz, die für eine objektive Forschung unabdingbar ist. Die Ergebnisse dienen in einem ersten Schritt als interne Diskussionsgrundlage in den jewei- ligen Bildungseinrichtungen. Stark anonymisiert werden sie in einem weiteren Schritt auch der Öffentlichkeit zugänglich gemacht.
AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
2 Ausgang
2.1 Hauptforschungsfragen
Im Projekt VOM_Handel wird die Digitalisierung, insbesondere im Lehr-/Lernbereich der Bil-
dungseinrichtungen, angestrebt1. Für die notwendige Organisationsentwicklung der Bildungs-
einrichtungen gilt es entsprechende Innovationsanforderungen zu analysieren sowie zu defi-
nieren. Der Fokus wird dabei auf die Medienkompetenz und deren Entwicklung gelegt. Es
ergeben sich zwei Hauptforschungsfragen, die es zu untersuchen gilt:
Welche Veränderungsprozesse, Qualifizierungsbedarfe und Innovationsanforderun-
gen hinsichtlich der Stärkung und Förderung von Medienkompetenz sind in den Bil-
dungseinrichtungen des Handels auf Führungs- und Mitarbeiterebene notwendig?
Welche (Medienbildungs-)Konzepte sind notwendig, um eine nachhaltige und tragfä-
hige Organisationsentwicklung zu ermöglichen, die die strukturelle Verankerung des
Einsatzes von Medien, die Einbindung der informationstechnischen Infrastruktur sowie
die Mediendidaktik und Medienerziehung bei der Nutzung digitaler Medien umfasst?
Folgende Aspekte müssen bei den unterschiedlichen Hierarchieebenen dafür in Erfahrung ge-
bracht werden:
Tabelle 1 Forschungsinteresse, abzufragen bei Hierarchieebenen
Geschäfts- Mittlere Lehr-
Aspekt
führung Führungsebene personal
Stand der Ausstattung der Einrichtung
Infrastruktur/Computerarbeits-
X X X
plätze/WLAN/Laptop-Pool, IWB2
LMS3, virtuelle Klassenzimmer
Stand der technischen Ausstattung der
X
Dozenten
Stand der technischen Ausstattung der
X
Lernenden/ Teilnehmenden
Medienkompetenz der Dozenten
Verständnis von Medienkompe-
tenz X X
Medieneinsatz, Medienentwick-
lung, Szenarien
Medienkompetenz der Lernenden/Teil-
nehmenden
Medienkritik, Medien als Lernpro- X
dukt, Mediennutzung
Selbstlernkompetenz
Stand der Integration digitaler Medien im
X X X
Lehr-/Lernprozess
Stand der Digitalisierung der Arbeitspro-
zesse X X
Papierlose Prozesse
1 Ein weiterer Bereich ist die Verwaltung.
2 IWB – Interaktives Whiteboard
3 LMS – Lernmanagementsystem
5AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Die angestrebte praxisorientierte Forschung soll dabei effektive und vor allem nutzbare Ergeb-
nisse liefern, die in der Umsetzung den Arbeitsrealitäten der betreffenden Institutionen ent-
sprechen.
2.2 Forschungsziele
Ziel ist die Beschreibung und Analyse der organisationalen Ausgangslage im Sinne der ange-
strebten Digitalisierung. Es gilt zu klären, welche Strukturen Bestand haben, welche Medien
bereits in welcher Form genutzt werden, welche Zugänge und Infrastrukturen bereits vorhan-
den sind. Nicht zuletzt, welche Kompetenzen und Affinitäten bei den Personenkreisen der Bil-
dungseinrichtungen vorliegen. Komplementär zum Ist-Stand soll in Folge dessen eruiert wer-
den, welche Veränderungsprozesse für eine gelingende Digitalisierung notwendig sind. Eine
Definition von Innovationsanforderungen ist dahingehend unabdingbar. Beide Aspekte bilden
zum Abschluss des Arbeitspaketes die Grundlage für abgestimmte Medienbildungskonzepte,
entsprechend der drei Hierarchieebenen. Diese sollen Klarheit über Entwicklungs- und Wei-
terbildungsbedarf schaffen.
Im Kern sind vier Ziele zu erreichen:
Tabelle 2 Forschungsziele
Ziel Ausprägung
Beschreibung und Analyse der Ausgangssituation (Medienbil-
Ist-Stand
dung) in den Bildungseinrichtungen
Bestimmung aktueller sowie notwendiger Entwicklungen im
Veränderungsprozesse
Organisationskontext
Definition von neu zu schaffenden Organisationsstrukturen und
Innovationsanforderungen
Arbeitsmitteln
Schaffung einer Basis für die Entwicklung eines Medienbil-
Medienbildungskonzept
dungskonzeptes in Form von Kompetenzprofilen
Zunächst wird der Ist-Stand in Hinblick auf Mediennutzung, -einsatz und Offenheit gegenüber
Medieneinführung in den Bildungseinrichtungen auf allen Ebenen erfasst. Ebenso werden vor-
handene Rahmenbedingungen sowie die Werte und Haltungen gegenüber digitaler Medien
von Personen aller Ebenen erhoben.
In einem weiteren Schritt werden zum Vergleich wissenschaftlich belegte sowie durch einrich-
tungsspezifische Dokumente abgebildete Soll-Werte definiert, so dass Diskrepanzen zwi-
schen Ist- und Soll-Ständen analysiert werden können. Hierzu wird ein Soll-Ist-Vergleich von
organisationalen Bedingungen, die eine Digitalisierung ermöglichen bzw. hemmen, vorgenom-
men. Hinzu kommt ein Soll-Ist-Vergleich von Kompetenzprofilen hinsichtlich Medien und deren
Einsatz von Personen aller Ebenen, damit Mediennutzung und -einsatz im Bildungskontext
erfolgen kann.
Am Ende der Forschung sollen notwendige Veränderungsprozesse und Innovationsanforde-
rungen für eine gelingende Digitalisierung in den Bildungseinrichtungen abgeleitet werden.
Ziel ist es Medienkompetenzprofile als Grundlage für spätere Bildungskonzepte zur Einführung
und Durchführung von digitaler Bildung zu definieren.
3 Methodisches Vorgehen
Für die Bearbeitung der ersten Zieldimensionen (Ist-Stand, Veränderungsprozesse) wurden
Fallstudien als Forschungsstrategie (Schmidt, 2006, S. 95ff.) gewählt. Fallstudien (oder auch
case studies) stellen keine einzelne Methode dar, sondern fallen in den Bereich der Methoden-
und Datentriangulation (Flick U. , 2004). Yin (2014) unterscheidet dabei sechs unterschiedliche
6AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Datenquellen, die genutzt werden können, u.a. die auch im vorliegenden Fall heranzuziehen-
den Interviews und Dokumente. In der Explorationsphase erfolgt demnach eine qualitative,
hypothesengenerierend Forschung, die sich auf benannte Fallstudien konzentriert. Sie beste-
hen aus der Analyse leitfadengestützter Interviews mit narrativen Anteilen sowie einer umfang-
reichen Dokumentenanalyse.
Zur Unterstützung respektive Überprüfung der qualitativ erhobenen Daten wird anschließend
eine Online-Befragung durchgeführt. Die dort gewonnen Daten werden im Vergleich zu ande-
ren Bildungseinrichtungen (auch anderen Branchen) analysiert und sollen Aufschluss darüber
geben, wo aus Entwicklungsperspektive die Einrichtungen im Vergleich zu anderen stehen.
3.1 Erhebungsdesign
In einem ersten Schritt werden mittels Interviews Daten im Feld erhoben. Dies geschieht vor
Ort bei den projektbeteiligten Organisationen, als computergestütztes Interview via Skype oder
Adobe Connect bzw. per Telefon. Ein fallzentriertes Vorgehen bildet hier die Grundlage.
In Ergänzung zu den im Feld erhobenen Daten erfolgt eine sekundäre Dokumentensammlung.
Hierfür werden durch die Projektpartner insbesondere Dokumente bereitgestellt, die QM-Pro-
zesse abbilden. Weiterhin sind Stellenbeschreibungen, Organigramme, verschriftlichte Ent-
scheidungsprozesse usw. von Interesse.
Für die Erfassung der Daten erfolgt eine Experten-basierte Erhebung im Projekt. Sowohl die
Interviews als auch die Dokumentensammlung wird in den beteiligten Einrichtungen durchge-
führt. Für eine repräsentative Erhebung werden Personenkreise aller Ebenen einbezogen, um
„Digitalisierung in Bildungseinrichtungen des Handels“ im Gesamtkontext abzubilden.
Für die Interviews werden Personen aus den beteiligten Projektorganisationen ausgewählt. Je
Organisation4 werden folgende Personen befragt:
Tabelle 3 relevante Interviewpartner
Anzahl der Interviews Personenkreis
1 obere Führungsebene (Geschäftsleitung)
2 mittlere Führungsebene (z. B. Bereichs-/Standortleitung)
Dozentenebene
bei BZH und KOMPASS zwei festangestellte Dozent/in-
3 nen und ein freiberufliche/r Dozent/in
bei faN ein/e festangestellte/r Dozent/in und zwei freibe-
rufliche Dozent/innen
6 je Einrichtung
18 gesamt
Da die food akademie Neuwied GmbH deutlich mehr freiberufliche Dozenten beschäftigt, als
das bei der BZH und bei Kompass der Fall ist, werden aufgrund der unterschiedlichen Perso-
nalzusammenstellung auf Dozentenebene die Interviewpartner differenzierter ausgewählt.
Es wird vermutet, dass die Voraussetzungen für und die Einstellungen gegenüber digitalen
Medien und der deren Einsatz zwischen den Ebenen aber auch innerhalb der Ebenen unter-
schiedlich sind. Bei der Auswahl der Interviewpartner muss daher auf Ausgewogenheit und
Repräsentation innerhalb der jeweiligen Organisation geachtet werden. Als Quellen für die
Auswahl dienen vor allem die persönlichen Erfahrungen der Projektpartner, die die Auswahl
vornehmen.
4Die Organisationen sind: KOMPASS Kompetenzen passgenau vermitteln gGmbH, BZH Bildungs-
zentrum Handel und Dienstleistungen gemeinnützige GmbH Hessen, faN food akademie Neuwied
GmbH
7AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Problemzentriertes Interview
Um im Sinne der Forschungsfragen an beispielhafte Informationen über Medienkompetenzen,
-nutzung und -einsatz innerhalb der Bildungseinrichtungen zu kommen, wurde als Erhebungs-
methode das problemzentrierte Interview ausgewählt. Entsprechend dem interpretativen Pa-
radigma gestattet es, sich auf die Sichtweisen der Individuen einzulassen und deren Konstruk-
tionsweisen der (gesellschaftlichen) Wirklichkeit zu erfassen (Witzel, 1985, S. 227f.; Flick,
Kardoff, & Steinke, 2007, S. 18f.).
In der vorliegenden Untersuchung gilt es das Problemfeld „Digitalisierung in Bildungseinrich-
tungen des Handels“ in einem ersten Schritt explorativ auszugestalten. Betroffen sind dabei
alle drei Organisationsebenen, deren Einstellungen und Kompetenzen es zu erfassen gilt. Die
Orientierung an, entsprechend der Thematik, relevanten Fragestellungen hat zu einer syste-
matischen Entwicklung einer Wissensbasis geführt, die im Forschungsverlauf als Grundlage
für die Gespräche dient (siehe Leitfaden).
Im Rahmen des problemzentrierten Interviews im Projekt sollen gestaltende Faktoren und
Rahmenbedingungen sowie die angewandten Strategien in Bezug auf Medieneinsatz und Di-
gitalisierung erhoben werden. Folgende Aspekte werden untersucht:
Stand der Ausstattung (Einrichtung, Dozenten, Lernende/Teilnehmende)
Medienkompetenz (Dozenten, Lernende/Teilnehmende)
Stand der Integration digitaler Medien im Lehr-/Lernprozess
Stand der Digitalisierung im Arbeitsprozess
Vision, Strategie
Veränderungsbereitschaft
Vor- und Nachteile
Den Aspekten werden in vier unterschiedlichen thematischen Sequenzen mögliche Fragen
zugeordnet, die im Interview so oder ähnlich verwendet werden können.5 Nach der Einführung
(Teil A), erfolgt ein allgemeiner Teil, bei dem bisherige Strategien und Berührungspunkte mit
Digitalisierung in der Bildungseinrichtung abgefragt werden (B). An dieser Stelle wird auch
nach dem Blick in die Zukunft, der Vision von „Digitalisierung“, gefragt. Die dritte Sequenz (C)
beschäftigt sich mit der Frage nach der vorhandenen Ausstattung und den bisherigen Prozes-
sen. Abschließend werden unter Abschnitt D Fragen zu Qualifizierung und Veränderungsbe-
reitschaft gestellt.
Die halbstrukturierten und offenen Interviews werden von jeweils einem Interviewer durchge-
führt. Aufgrund der narrativen Merkmale eines problemzentrierten Interviews und da die Inter-
views durch verschiedene Forscher durchgeführt werden, werden die Gespräche über ein
Tonbandgerät mitgeschnitten. Bei der Komplexität des Forschungsgegenstandes und -inte-
resses ist es unabdingbar, die Interviews nachhaltig aufzuzeichnen.
Die Tondateien werden mithilfe des Transkriptionsprogramms F4 nach vorher festgelegten
Kriterien transkribiert und als Word-Dokumente verstetigt. Mit der Verschriftlichung des Ge-
sprochenen als geglätteter Text in deutscher Sprache wird eine solide Grundlage zu Analyse
der Kommunikation und ihrer Inhalte geschaffen (Dresing & Pehl, 2011, S. 13). Die transkri-
bierten Interviews werden im rtf-Format abgespeichert und können so für die Auswertung in
das Programm MAXQDA eingespeist werden.
Dokumentensammlung
In Ergänzung zu den Interviews werden die projektbeteiligten Institutionen aufgefordert, rele-
vante Dokumente zu sammeln. Sie dienen zur Beschreibung von Prozessen der Herstellung
sozialer, im vorliegenden Fall der organisatorischen Situation (Flick, Kardoff, & Steinke, 2007,
5Für die unterschiedlichen Ebenen (Geschäftsführung, mittlere Ebene, Dozenten) wurden jeweils se-
parate aber ähnliche Leitfäden erstellt. Sie finden sich im Anhang.
8AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
S. 18f.). Die Dokumente werden über eine vorgefertigte Analysemaske6 offengelegt. Relevant
sind alle Dokumente, die in schriftlicher oder bildlicher Form vorliegen. Als Untersuchungsge-
genstände dienen:
QM-Prozesse bzw. QM Handbücher
Stellenbeschreibungen,
Organigramme,
Handlungsleitfäden, Checklisten zum Einsatz von neuen Medien
Zielvereinbarungen, Weiterbildungsvereinbarungen/Kataloge
Broschüren, Videos, Podcasts etc. zum Unternehmensleitbild, Unternehmensphiloso-
phie
Dokumente zur technischen Infrastruktur in den Bildungseinrichtungen
Ausbildungsordnungen, Prüfungsanforderungen
Curricula der aktuellen Bildungsangebote inkl. der eingesetzten bzw. vorhandenen Me-
dien
Die Datenerfassung erfolgt dezentral in der jeweiligen Bildungseinrichtung. Neben dem Na-
men der Bildungseinrichtung wird die Art des Dokuments abgefragt. Anschließend sollen die
Akteure die Dokumente anhand von drei Bezugspunkten beschreiben. Zunächst soll notiert
werden, inwieweit im Dokument die strukturelle Verankerung des Einsatzes von Medien in der
Bildungseinrichtung ersichtlich wird. Weiterhin soll erfasst werden, ob das Dokument Hinweise
auf die Infrastruktur in der Bildungseinrichtung liefert. Und zu Letzt sollen auch die Bezüge zur
Mediendidaktik bzw. Medienerziehung in der Bildungseinrichtung herausgearbeitet werden. In
die Darstellung fließen sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte des Dokumentes
ein. Gleichzeitig wird notiert, was im Dokument adressiert wurde und ob die Informationen
ausreichend sind, ebenso was dagegen nicht oder ggf. in einem anderen Dokument erläutert
wird. Sollten Dokumente oder Informationen vorhanden sein, die nicht den drei vorgegebenen
Punkten entsprechen, kann ein vierter individueller Punkt ergänzt werden. Die Auswertungs-
vorlage bietet ebenfalls die Möglichkeit, dass die Personen zunächst selbst eine Interpretation
abgeben und eigene Schlussfolgerungen ziehen. Konkret werden die Erhebungsdaten aber
von der TU Dresden in Zusammenarbeit mit der zbb ausgewertet.
Nach Beginn der Dokumentenanalyse wurde eine erste einfache Auswertungsmaske überar-
beitet. Es wurde deutlich, dass nicht nur Dokumente, sondern auch nicht verschriftlichte Hand-
lungspraktiken eine deutliche Relevanz in den Bildungseinrichtungen aufweisen. Aus diesem
Grund wurde im Forschungsverlauf auch eine Datenmaske für Handlungspraktiken erstellt, die
der Dokumentenanalyse gleich ist. Für eine Reduzierung von Datenverlust und ein genaues
Abbild der Ist-Situation war dies essenziell.
3.2 Analysemethoden
Das Auswertungskonzept umfasst mehrere Schritte. Zunächst erfolgen die inhaltsanalytische
Auswertung der Interviews und deren Analyse sowie die Dokumentenanalyse. Die Interpreta-
tionsergebnisse werden durch Aggregation in der jeweiligen Fallstudie zusammengebracht
und für einen Vergleich aufbereitet.
Für die Bewertung der Gesamtsituation bzw. die aktuelle Verortung der Einrichtung ist die
Definition des Ausgangspunktes (Ist-Zustand: analoge Geschäftsprozesse) sowie des End-
punktes (Soll-Zustand: durchgehende digitalisierte Prozesse) nötig. Dies muss verbalisiert
werden. Anhand der Interviews können demnach vor allem Ist-Stände, über die Dokumen-
tenanalyse zusätzlich Soll-Zustände eruiert werden. Denn auch wenn letztgenannte natürlich
in ihrem Ist-Zustand erhoben werden, so bilden sie doch auch einen angestrebten Soll-Zu-
stand des Bildungsunternehmens ab.
6 Die Analysemaske ist im Anhang zu finden.
9AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Daran anschließend kann eine zusammenfassende Typenbildung vorgenommen werden. Wo-
bei dies aufgrund der geringen Fallzahl nicht zwingend zu eindeutigen Typen führen muss.
Durch die Auswertung der Online-Befragung ist es aber später möglich, die gefundenen Per-
sonas7 zu verifizieren.
Qualitative Inhaltsanalyse
Für die Auswertung der Interviews wird auf die qualitative Methode der Inhaltsanalyse nach
Philipp Mayring zurückgegriffen, die eine Analyse von kommunikativen Datenmaterial ermög-
licht (Mayring, 2010). Als Hauptauswertungsmethode wird die strukturierte Inhaltsanalyse ge-
wählt, um dem problemzentrierten, leitfadengestützten Interviews gerecht zu werden. „Ziel in-
haltlicher Strukturierung ist es, bestimmte Themen, Inhalte, Aspekte aus dem Material heraus-
zufiltern und zusammenzufassen“ (ebd., S. 98). Auf der Grundlage deduktiv gebildeter Kate-
gorien wird dazu das transkribierte Material systematisch durchgearbeitet und entsprechende
Textstellen zugeordnet (ebd., S. 92).
Die vorliegenden Kategorien, abgeleitet vom Leitfaden, werden anhand der Überlegungen
zum Begriff Medienkompetenz formuliert. Die zusammengefassten Überlegungen aus den Bil-
dungseinrichtungen und die aus der Theorie abgeleiteten Definitionen münden in dem struk-
turgebenden „DIB Kompetenzrahmen (Digitalisierung in Bildungseinrichtungen)“. Das Code-
gerüst für die erste Ebene ergibt sich somit aus den ‚Kompetenzen im Kontext Digitalisierung‘.
Die dort ermittelten Kategorien werden mit Subcodes, abgeleitet aus den Erpenbeck’schen
Beschreibungen, spezifiziert. Für die Kategorie ‚Medienkompetenz‘ werden die dafür gebilde-
ten Teilkompetenzen als Subcodes herangezogen.
Damit der Forschungsprozess dem Kriterium der Offenheit gerecht wird, wird während der
Auswertung auch die induktive Kategorienbildung mittels der Zusammenfassenden Inhaltsan-
alyse zugelassen. Die Relevanz dieses hermeneutischen Vorgehens beruht ebenfalls auf den
im Interview zugelassenen narrativen Anteilen. In der Ergebnisdarstellung wird an entspre-
chender Stelle explizit auf die Unterscheidung induktiv vs. deduktiv hingewiesen.
Die Auswertung erfolgt mit dem Software-Programm MAXQDA. Die computergestützte Aus-
wertung qualitativer Daten gestattet eine systematische Analyse von Einzelfällen ebenso wie
die fallübergreifende Analyse (Kuckartz, 2010, S. 119). Besonders geeignet für die Struktu-
rierte Inhaltsanalyse, ermöglicht das Programm Codes und Subcodes geordnet anzulegen
(ebd., S. 114). In MAXQDA ist darüber hinaus auch das Anlegen von Code-Memos, in denen
die Definitionen der Kategorien und die Ankerbeispiele hinterlegt werden können, möglich.
Aber nicht nur gemäß der Strukturierten Inhaltsanalyse ist die deduktive fallweise Zuordnung
von Textpassagen zu einzelnen Codes realisierbar. Auch die induktive Kategorienbildung ist,
in abgewandelter Form, mit dem Programm durchführbar. Hierzu werden inhaltstragende Pa-
raphrasen als Code angelegt (ebd., S. 96). Diese können anschließend gebündelt, gruppiert
und in die durch Reduktion gebildeten Codes integriert werden. Durch die methodisch kontrol-
lierte Verdichtung des Materials können fallübergreifende Aussagen zu Regelmäßigkeiten im
Sinne der Forschungsfrage herausgearbeitet werden (ebd., S. 110f.). Durch die Nutzung des
Auswertungsprogrammes MAXQDA ist dabei der Rückbezug zum Originaltext an jeder Stelle
und zu jeder Zeit, schnell und einfach herzustellen (ebd., S. 119).
Dokumentenanalyse
Bei der Dokumentenanalyse sollen strategische bzw. prozessbezogene Faktoren und Merk-
male der einzelnen Einrichtung in Bezug auf die Digitalisierung erfasst werden. Dabei kann
davon ausgegangen werden, dass nicht alle in der Tabelle 1 (Forschungsinteresse) aufgeführ-
ten Faktoren inhaltlich untersetzt werden können. In der Analyse werden die Dokumente als
7 Personas (lat. Maske) ist eine Methode der design thinking Schule, die in den 1980er Jahren entwi-
ckelt wurde. Der Ansatz geht auf Alan Cooper zurück. Personas sind fiktive Charaktere, die vielfältige
Bündel von Merkmalen in sich vereinen. Durch die Definition eben solcher Personas wird das Ziel ver-
folgt, möglichst nutzerfreundliche und bedarfsgerechte Produkte, Verfahren und Systeme zu schaffen.
10AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
standardisierte Artefakte respektive „institutionalisierte Spuren“ betrachtet (Wolff, 2007, S.
503). Diese Herangehensweise mag nicht sozialwissenschaftlich konform sein8, ist aber bei
einer praxisorientierten Forschung sinnvoll. Zudem aktenartige Dokumente, wie sie im Orga-
nisationskontext vorzufinden sind, Schlussfolgerungen auf Aktivitäten, Ansichten etc. des Ver-
fassers/der Organisation zulassen (vgl. ebd.).
Zur Sicherung der Reliabilität werden die Dokumente als eigenständige Datenebene betrach-
tet, die den Analyseergebnissen aus den Interviews hinten anstehen. Das Gesagte (in Inter-
views) wird als gelebte Wirklichkeit verstanden. Das in Dokumenten Erfasste eher als Soll-
Zustand, der in der Realität ggf. nicht anzutreffen ist.
Um an diese Strukturen zu gelangen, werden die Dokumente in einem ersten Analyseschritt
durch die Personen der Organisation selbst anhand einer übergreifenden Vorlage transkribiert
und offen gelegt9. Auch eine erste Interpretation wird diesen überlassen. Sie soll Aufschluss
über mögliches Insiderwissen der organisational involvierten Person geben.
Die gesammelten Daten werden vom Forscherteam anhand des Kategoriensystem/Codege-
rüsts der strukturierten Inhaltsanalyse analysiert. Auch hier werden induktive Schlussfolgerun-
gen zugelassen.
Fallrekonstruktion
Bei der Aggregation der gewonnen Daten aus den Interviews und der Dokumentensammlung
wird sich für ein fallanalytisches Vorgehen entschieden. Dieser offene, hypothesengenerie-
rende Ansatz ermöglicht eine fallrekonstruktive Erkenntnisgewinnung (Oevermann, 2000, S.
58ff.). Aus dem Einzelfall heraus wird der Untersuchungsgegenstand präzisiert: Es wird ange-
nommen, dass ein Ist-Stand bezogen auf Digitalisierung und die Nutzung neuer Medien in den
befragten Bildungseinrichtungen vorhanden ist. Deren Ausprägung wird aber offen gelassen
und durch die Interviews mit Experten (Personen der drei Hierarchieebenen) erfasst. Aus der
Einzelfallbetrachtung heraus, die auf Sinnverstehen angelegt ist, werden im Vergleich aller
Fälle Rückschlüsse auf die anderen Forschungsziele (Veränderungsprozesse, Innovationsan-
forderungen, Medienkonzepte) gezogen und Verallgemeinerungen getroffen. Im Rahmen der
Aggregation können u.a. Soll-Zustände laut Dokumenten-Analyse mit Ist-Zuständen laut Inter-
view abgeglichen werden. Ein einheitliches Template sorgt für eine vergleichbare Darstellung
der Fälle. Die Auswertung wird anhand folgender Punkte gegliedert:
Tabelle 4 Gliederungspunkte für die Fallanalyse
Gliederungspunkte Fallanalyse
1. Unternehmen
2. Vision, Leitbild und Strategie
3. Einstellung zur Digitalisierung
4. Infrastruktur
5. Lehren und Lernen mit Digitalen Medien
6. Medienkompetenz der Lehrenden
7. Medienkompetenz der Zielgruppe
8. Bewertung der Gesamtsituation
Sozialwissenschaftlich wird der Rückbezug auf allgemein gültige Aussagen anhand von Ein-
zelfallanalysen nicht als vordergründig betrachtet. Doch Oevermann erklärt deutlich, dass
8 Im Grundverständnis qualitativer Forschung wird Dokumenten eine Eigenlogik unterstellt. Der Fokus
der Analyse wird vornehmlich auf den Autor, die Entstehungssituation und die Hintergründe etc. des
Dokuments gelegt, weniger auf den Inhalt. Vgl. Wolff 2007, S.503 ff.
9 Ein Rückbezug zu den bzw. der Einblick in die Originaldokumente wird durch die Einrichtungen ge-
genüber dem Forscherteam gewährleistet.
11AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
„auch auf der Basis der Rekonstruktion eines einzigen Falles schon erhebliche Generalisie-
rungsmöglichkeiten im Hinblick auf Typen- und Modellbildung bestehen“ (2000, S. 99).
Vorliegend werden hierfür zum einen die Ergebnisse je Bildungseinrichtung als Fall zusam-
mengefasst und miteinander verglichen. Zum anderen werden die Daten je Hierarchieebene
zu einem Fall aggregiert und gegenübergestellt. Letzteres ist gerade in Hinblick auf die Ent-
wicklung von bestimmten Typen notwendig. Im besten Fall kann also auf Grundlage der Er-
gebnisse eine Generalisierung im Sinne einer Entwicklung von Personas erfolgen. Kategorien
wie „der typische Geschäftsführer“ oder „der innovative Lehrende“ könnten in ihrer jeweiligen
Ausprägung dann Rückschlüsse auf Veränderungs- und Weiterbildungsprozesse innerhalb
der befragten Bildungseinrichtungen liefern. Mögliche Typen (Beispiele) könnten sein:
Tabelle 5 Mögliche Personas im Kontext von Digitalisierung in Bildungseinrichtungen des Handels – Motivational-
Kompetenz-orientiert10
Typ Definition
schafft Voraussetzungen für Einsatz digitaler Medien
Vorreiter
nutzt geschaffene Möglichkeiten selbst
nutzt keine Digitalen Medien
Skeptiker
ist ängstlich im Umgang mit Computer/Internet
entwickelt eigenständig Formen im Umgang mit neuen Me-
Innovativer dien
setzt bislang unbekannte digitale Mittel ein
nutzt digitale Angebote selten/nur bei Bedarf
Zurückhaltender
steht Digitalisierung aufgeschlossen gegenüber
nutzt Computer/Internet nur, wenn ein Nutzen ersichtlich ist
(z.B. Arbeitserleichterung)
Praktiker/Funktionsuser
wendet digitale Medien an, ohne weitreichendes Medien-
konzept/Wissen über Digitalisierung etc.
setzt digitale Medien privat und beruflich ein
Multiuser keine Angst vor neuen Medien und Digitalisierung in allen
Lebensbereichen
Tabelle 6 Mögliche Personas im Kontext von Digitalisierung in Bildungseinrichtungen des Handels – Hierarchieeb-
nen-orientiert
BZH KOMPASS faN branchen-nah branchen-fremd
Geschäfts- Typischer Geschäftsführer
führung
Typischer
Geschäftsführer
Handel
Typische
Mittlere Person Typische mittlere Führungskraft
Ebene im BZH
Dozenten-
Typischer Dozent
ebene
Typischer Dozent
Handwerk
10
Auch ein Vergleich mit dem Innovationszyklus nach Rogers, der innovators, early adaptors, early
majority, late majority und laggards unterschiedet, ist denkbar (Rogers, 2003).
124 Ergebnisse
4.1 Fall A – BZH Bildungszentrum Handel und Dienstleistungen gemeinnützige GmbH
Unternehmen
Die BZH Bildungszentrum Handel und Dienstleistungen gemeinnützige GmbH ist eine Bil-
dungseinrichtung, die 1960 vom Einzelhandelsverband Hessen-Nord e. V. gegründet wurde11.
Als Tochterunternehmen des Handelsverbandes Hessen Nord verfügt das BZH über 5 Haupt-
standorte in Nord-und Mittelhessen.
Das Portfolio umfasst insbesondere Aufträge der Agentur für Arbeit, der Jobcenter, des Deut-
schen Rentenversicherung Bund, anderer Versicherungsträger, der Europäischen Gemein-
schaft, des Bundes und der Länder sowie von Konzernen, kleinen und mittleren Unternehmen
(KMU) und von Einzelkunden. Das BZH bietet vorrangig Maßnahmen im Bereich der Berufs-
vorbereitung, -ausbildung sowie Weiterbildungen für Mitarbeiter und Unternehmer im Handels-
und Dienstleistungsbereich an.
Kooperative Arbeit mit Wirtschaftsverbänden, Unternehmen, Industrie- und Handelskammern,
anderen Kammern sowie mit verschiedenen anderen Institutionen, die die Integration in den
Arbeitsmarkt zum Ziel haben und letztlich die Zusammenarbeit mit beruflichen Schulen gehö-
ren zum Arbeitsalltag vor allem der Führungsebene des BZH. Zudem engagiert sich das BZH
in regionalen und bundesweiten Netzwerken zu bildungspolitischen Themen.
Personell ist das BZH mit einer Geschäftsführerin, mit je einem/einer Regionalleiter/in an den
Standorten sowie mit rund 80 eigenen Mitarbeiter/innen aufgestellt.
Die Ausgangssituation besteht in einer analogen Lehre mit gelegentlich mediengestütztem
Unterricht. Ein Medienbildungs-& Mediennutzungskonzept ist nicht vorhanden. Die Kompeten-
zen der Beschäftigten sind deutlich heterogen.
Mit der Teilnahme an dem Projektvorhaben soll erreicht werden, dass die Nutzung vorhande-
ner geeigneter digitaler Inhalte und Medien ermöglicht wird. Das Unternehmen möchte bishe-
rige Seminarformate erweitern und neue Bildungsformate entwickeln. Dazu soll eine Digitali-
sierungsstrategie für das BZH erarbeitet und in der Organisation eingebunden werden. Die
Veränderungen sollen dabei unter Einbeziehung aller Organisationebenen erfolgen. Die Ent-
wicklung der Beschäftigten ist dabei ein zu berücksichtigender Aspekt.
Vision, Leitbild, Strategie
Geschäftsführung
Für die Digitalisierung lässt sich die Vision beim BZH auf einen Satz zusammenschmelzen
„Dass das alles digital läuft.“ Dabei steht bei den aktuellen Bemühungen vor allen die Erneue-
rung der EDV Anlage im Vordergrund. Die Strategie lässt sich für die Lehr-Lernprozesse und
die Verwaltungsprozesse unterscheiden. Für das Lehren bzw. Lernen bedeutet dies, dass die
wesentlichen Unterlagen ausschließlich digital distribuiert werden sollen, und somit „automa-
tisch“ eine Nutzung der Online-Systeme erfolgt. Neben Lernmaterialien wie Arbeitsblättern und
Stoffplänen soll auch die Kommunikation weitestgehend in Form von Online-Kommunikation
erfolgen, um flexibler und unabhängiger von Ort und Zeit zu sein, und damit den Bedürfnissen
der Teilnehmer gerecht zu werden. Dabei wird diese Entwicklung deutlich als mittelfristiger
Prozess gesehen, bei dem schrittweise diese Anwendungsbereiche umgesetzt werden, die
11 Vgl. http://bzhessen24.de/unternehmen/managementAP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
sich auch vordergründig für den Bereich Digitalisierung anbieten, z.B. die Digitalisierung von
Skripten.
Für die Verwaltungsprozesse, die an vielen Stellen ohnehin digital bzw. durch Computer un-
terstützt ablaufen, scheint der zeitliche Horizont deutlich kürzer gesteckt zu sein. Hier zeigen
sich im Wesentlichen zwei große Problembereiche, (a) die digitale Rechnungsbearbeitung so-
wie (b) das verbindliche digitale Unterschreiben. Aber auch hier werden aktuell die ersten
Schritte in Form von Weiterbildungen für das Scannen und rechtsverbindliche Ablegen von
Rechnungen getan. Ziel der Verwaltung muss es dabei sein über die verschiedenen Standorte
hinweg papierlos arbeiten zu können.
Mittlere Führung
Aus strategischer Sicht wird seitens der mittleren Führung betont, dass es einen Arbeitskreis
in der Einrichtung zum Thema Digitalisierung gibt, in dem verschiedene Akteure auch aus dem
Qualitätsmanagement involviert sind. Man erhofft sich dabei eine Entwicklung vom Bittsteller
"Nutzt das doch bitte und nutzt doch die Möglichkeiten und nehmt euch mal die Zeit euch das
mit mir anzuschauen, was wir da alles tolles […] haben [...]" hin zu einer beratenden Funktion.
Da bereits seit 15 Jahren E-Learning betrieben wird, scheint aktuell eher der Einsatz neuer
Infrastrukturen im Zentrum zu stehen.
In Bezug auf das Verwaltungshandeln wird auch an dieser Stelle auf die räumliche Trennung
und die nunmehr vorhandene Notwendigkeit zur digitalen Übermittlung verwiesen: „ich glaube
wir können in vielen, vielen Bereichen noch sehr viel digitaler werden und es uns dadurch
einfacher machen.“
Dozenten
Auch wenn die Dozenten nicht direkt zur Vision oder Strategie bezüglich der Digitalisierung
befragt wurden, so haben diese trotzdem eine Vorstellung vom Ziel. „Digitalisierung bedeutet
für mich, eine Erleichterung meiner Arbeit, ein stärkeres Einbeziehen der Teilnehmer durch
einfach andere Möglichkeiten, die man hat [...]“ und um damit „den Jugendlichen einfach eine
zeitgemäßere Form des Lernens anzubieten als nur rein Frontalunterricht“.
Dokumentenanalyse
Aus der Dokumentensammlung gehen eher keine Hinweise hervor, dass Digitalisierung – res-
pektive Formen und/oder Methoden dieser – in einer Vision, einem Leitbild oder einer Strategie
schriftlich verankert ist. Einzig im QM-Dokument "Qualitätsziele 2017" wird ersichtlich, dass
die Verbesserungen der EDV-Ausstattung der MA-Arbeitsplätze und der technischen Infra-
struktur der Seminarräume (z. B. mit interaktiven Whiteboards und WLAN-Zugängen) als Un-
ternehmensziele gelten. Ebenso wird in Stellenausschreibungen darauf hingewiesen, dass
EDV gestützte Arbeit erforderlich ist. Fertigkeiten im Umgang mit Dokumentation/Förderpla-
nung sowie Anwendung des Office Paketes werden ebenso erwartet. In Ergänzung gibt es
weitere Dokumente und auch Handlungspraktiken, die u. a. den Einsatz digitaler Medien be-
schreiben. Auf diese wird in den nachfolgenden Auswertungspunkten eingegangen.
Handlungspraktiken
Spezifische Hinweise auf einen digitalen Arbeitsalltag liefern die eruierten Handlungspraktiken.
Aus ihnen geht hervor, dass Arbeitsprozesse digital unterstützt werden. Dazu zählt, dass:
E-Learning-Module auf der Lernplattform ILIAS abgelegt werden
Dokumente im Lernmanagementsystem abgelegt werden
Terminvereinbarungen über Outlook realisiert werden
Absprachen und die Arbeitsorganisation über Trello12 erfolgt.
12 Trello ist ein Web-basiertes Projektmanagementtool (https://trello.com/).
14AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Die Mediennutzung findet automatisch statt, ohne dass es formulierte Handlungsanweisungen
gibt. Arbeitsprozesse werden durch digitale Mittel erleichtert. Die Vereinbarungen erfolgen
aber selbstorganisiert und informell auf Initiative von einzelnen Mitarbeitern mit gemeinsamen
Arbeitsbereichen.
Zusammenfassende Betrachtung
Wie aus der Darstellung der einzelnen Rollen zu erkennen ist, hat die Geschäftsführung eine
eher globale und ganzheitliche Sicht auf das Thema Digitalisierung. Dabei ist das Ziel eher
abstrakt und nur einzelne Teilbereiche „ausformuliert“, wobei konkrete Dokumente fehlen. Bei
den Teilzielen sind es scheinbar eher die Themen, die tagesaktuell einen hohen Stellenwert
(thematisch oder ressourcenbezogen) haben und in den Kontext der Digitalisierung fallen, da-
rauf lassen auch die nicht dokumentierten Handlungspraktiken schließen. Im Falle des BZH
ist die mittlere Führungsebene dagegen viel deutlicher in nahezu alle Teilbereiche involviert,
im Vergleich zu den anderen Hierarchieebenen, die vorrangig ihren Bereich fokussieren. Auch
ist hier viel deutlicher die Nähe zu den Mitarbeitern nachweisbar und deren Einstellung zum
Gesamtprozess. Dadurch lassen sich Einstellungen und Problemstellungen bei den Kollegin-
nen und Kollegen viel deutlicher festhalten. Interessant ist zudem, dass bisherige und zukünf-
tige Entwicklungen viel präziser artikuliert werden können. Eine deutliche dritte Facette wird
mit den Informationen der Dozenten sichtbar. Diese fokussieren, wie erwartet, den Lernpro-
zess und dessen Entwicklungen im Speziellen. Thematisch reicht das Spektrum hierbei von
mediendidaktischen bis hin zu medientechnischen Fragestellungen.
Dokumentationen zu einem strategischen Vorgehen (aktuell oder zukünftig) lassen sich nicht
finden. Dennoch gibt es schriftliche Artefakte, die Digitalisierung thematisieren und deren Ak-
tualität und Relevanz für das Bildungsunternehmen unterstreichen. Das Bewusstsein für diese
neue Form von Arbeitsgestaltung ist somit nachweislich vorhanden und wird, laut Handlungs-
praktiken, auch gelebt.
Einstellung zur Digitalisierung
Geschäftsführung
Aus der sehr klaren Zielvorstellung der vollumfänglichen Nutzung lässt sich bereits auf die
sehr positive Einstellung der Geschäftsführung zur Digitalisierung schließen. Eine grundsätz-
lich offene Einstellung wird auch dem Mitarbeiterstamm attestiert, zumal ca. ein Drittel in den
Gesamtprozess eingebunden ist. Trotzdem sieht sich die Geschäftsleitung in der Rolle, auch
Überzeugungsarbeit leisten zu müssen, denn auf einer Skala von 1-10 wird der aktuelle Um-
setzungsstand noch mit 1 angegeben.
Mittlere Führung
Aus Perspektive der mittleren Führungsebene sind „die Widerstände [...] sehr hoch“. Dies
drückt sich u. a. dadurch aus, dass Dozentinnen und Dozenten auch eigene Weiterbildungen
ablehnen, da diese mit E-Learning durchgeführt werden. Zudem besteht die Auffassung, dass
wenig Interesse an Digitalisierung besteht, da dies erneut eine intensive Auseinandersetzung
mit der eigenen Arbeit erfordert und unter Umständen einen Mehraufwand bedeutet. Dennoch
wird auf einer Skala von 1-10 der aktuelle Umsetzungsstand mit 3 angegeben.
Dozenten
Auch die Dozenten bestätigen ein stark differenziertes Bild, auch wenn die Interviewten alle
positiv eingestellt sind. Im Kollegenkreis gibt es jedoch Personen, die sich „verweigern“. Wobei
hier ein Spektrum besteht von der Nicht-Nutzung von WhatsApp bis hin zur Nicht-Nutzung
digitaler Werkzeuge im Unterricht. Der Umsetzungsstand wird daher auch von „nicht nutzbar“
bis 6 angegeben.
Dokumentenanalyse
Aus der Dokumentensammlung wird ersichtlich, dass ein gewisser Digitalisierungsstand be-
reits erreicht wurde. So gibt es u.a. Blended Learning Angebote, bei denen der Einsatz digitaler
15AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Medien curricular verankert ist. Auch Inventarlisten zeigen auf, dass zumindest eine Grund-
ausstattung an digitalen Endgeräten vorhanden ist.
Handlungspraktiken
Dass Digitalisierung bereits im Arbeitsalltag sattfindet, zeigen die Handlungspraktiken. Moti-
vationale Aspekte gehen daraus aber natürlich nicht hervor.
Zusammenfassende Betrachtung
Betrachtet man die Wahrnehmung der drei Hierarchieebenen bezüglich der Einstellung zur
Digitalisierung zeichnet sich ein differenziertes Bild ab. Während auf Ebene der Geschäftsfüh-
rung auf eine offene Haltung im Kreis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verwiesen wird,
stellen die mittlere Führung sowie die Dozenten klar, dass es hohe Widerstände in diesem
Bereich gibt. Interessanter Weise wird jedoch die bisherige Umsetzung des Themas im BZH
genau entgegengesetzt beurteilt. So beurteilt die Geschäftsleitung den Umsetzungsgrad mit 1
und die Dozenten dagegen mit 6 (auf einer Skala bis 10). Sicher spielen die verschiedenen
Blickwinkel auf die gesamte Einrichtung bzw. „nur“ auf den Lernprozess dabei eine Rolle, den-
noch ist dies eine näher zu klärende Situation. Denn setzt man die Ergebnisse aus der Doku-
mentenanalyse und den Angaben zu Handlungspraktiken entgegen, zeigt sich an Hand der
Anzahl an Artefakten mit Hinweisen auf die Nutzung bzw. Umsetzung von Digitalisierung (39
Dokumente, 5 Handlungspraktiken), dass der Digitalisierungsgrad durchaus im Mittelfeld lie-
gen könnte. Natürlich wird hier nur das Vorhandensein betrachtet, über Nutzung und Qualität
der in den Dokumenten beschriebenen Szenarien kann keine Aussage getroffen werden.
Infrastruktur
Geschäftsführung
Infrastrukturell ist die Einrichtung mit WLAN ausgerüstet, welches bisher jedoch nach Ansicht
der Geschäftsleitung kaum einen didaktisch begründeten Einsatz findet. Die erwähnte Erneu-
erung der EDV Ausrüstung beinhaltet zukünftig unter anderem auch interaktive Whiteboards,
die bisher nicht existieren.
Mittlere Führung
Eine deutliche Präzisierung erhält das Thema durch die Aussagen der mittleren Führungs-
ebene. Unterstrichen wird die Erneuerung der Hardwareausstattung, die in den letzten Jahren
nur wenig stattfand. Besonders problematisch, und damit ggf. auch Ursache für die Ausfüh-
rungen der Geschäftsführung, wird die Qualität des Internetanschlusses gesehen. An einem
Standort „bemühen wir uns seit Langem [...], also schon jetzt fast ein Jahr, meine ich, einen
Internetanschluss zu kriegen der mehr als 6000 [Kbit/s] angibt“. Die anderen Standorte sind
mit 20 Mbit/s angeschlossen, was aktuell noch als ausreichend angesehen wird. Dabei scheint
WLAN jedoch nur an einem Standort auch für Teilnehmer verfügbar zu sein.
Dozenten
Bei den Infrastrukturen verändert sich der Blickwinkel von einer Außensicht derer, die die Aus-
stattung sehen, hin zu denen, die sie nutzen. Weiterhin lässt sich ein deutlicher Unterschied
zwischen angestellten und freien Dozenten attestieren.
Grundsätzlich sind EDV-Räume, Laptops, Beamer und WLAN vorhanden – der Zugriff darauf
folgt jedoch keiner Systematik. Beispielsweise sind EDV Räume vorab zu buchen und durch
freie Dozenten kaum nutzbar, da kein Zugriff besteht. Zudem fehlt es an den nötigen Zugriffs-
rechten was u.a. auch für das WLAN gilt. Es wird dann gelegentlich ein „Gastzugang [...] ge-
legt. Sehr kompliziert und sehr aufwendig das Verfahren, meiner Meinung nach“. Das WLAN
scheint auch abhängig vom Standort und von den Gruppen mal für Teilnehmer frei zu sein und
mal nicht zur Verfügung zu stehen. Wünschenswerte Infrastrukturen wie Austauschordner (z.
B. Dropbox) existieren nicht. Auch die Lernplattform scheint nur in einzelnen Angeboten Ein-
satz zu finden. Damit ist ein spontaner Einsatz z. B. für eine Recherche nicht möglich.
16AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Dokumentenanalyse
Bezüglich des Inventars gibt es verschiedenen Dokumente, die zum einen das Vorhandensein
von Geräten etc. beschreiben zum anderen bestimmte Vorgehensweisen dokumentieren. Aus
der Tabelle gehen die einzelnen Dokumente mit ihrem Zweck und Inhalt hervor.
Tabelle 7 Hinweise auf das Inventar (Dokumentenanalyse)
Dokument Zweck und Inhalt
Inventarlisten Hard- und Software Ressourcenplanung
(je Standort) Überblick über vorhandene Hard- und
Softwarekomponenten
QM-Dokument „Ausgeliehene Geräte" standortbezogener Überblick zur tem-
porären Verfügbarkeit mobiler Geräte
Excel-Liste EDV-Zugänge Kontrollierte Datennutzung
Liste zeitlich begrenzter EDV-Zu-
gänge für Teilnehmende an Bildungs-
maßnahmen (Zugang zu internen
Server bzw. Lernplattform)
QM-Dokumente
"Anschaffung/Einrichtung von Hardware" zielgerichteten Auseinandersetzung zu Be-
"Anschaffung/Einrichtung von Software" darf und Einsatzmöglichkeiten von Hard- und
Software
(didaktisch) begründete Anschaffung
von Hard- und Software, nach Prü-
fung der Notwendigkeit, vorhandener
Ressourcen sowie der Zweckdienlich-
keit
Handreichung Informationen zur Lernplattform
„Lernplattform Bildungswerkzeug LC“ Beschreibung der Plattform sowie de-
ren kollaborativen Funktionen (virtuel-
les Klassenzimmer; Hotline für Anfra-
gen/Nachfragen)
Weitere Dokumente, die einen anderen Zweck (z. B. Weiterbildungsangebote) verfolgen, ge-
ben ebenfalls Hinweise auf vorhandenes Inventar. Ein eigener EDV-Raum mit internetfähigen
PCs bzw. Laptops gehört ebenso zur Ausstattung wie verschiedene Datenbanken (Qualli.life,
Step Nova), Office Programme und Beamer. In einigen Dokumenten ist der Hinweis auf ein
anderes, neues Lernmanagementsystem (ILIAS) zu finden.
Außerdem gibt es Arbeitsanweisungen, die für den Einsatz von bestimmter Software zweck-
dienlich sind. Aus ihnen geht hervor, dass Digitalisierung auch personell begleitet ist (QM-
Verantwortliche).
Die Dokumente:
Zugang zu QM-Dokumenten auf ILIAS
Eintragung der Dokumentation in Qualli.life 7-Datenbank
zeigen, dass den Mitarbeiter/innen digital nutzbare QM-Management-Systeme zur Verfügung
stehen.
Eine erschlossene Inventarliste gibt es nur bedingt. Es sind eher Sammlungen von Artefakten
der einzelnen Standorte, aus denen konkret die Anzahl an vorhandenen Geräten hervorgeht.
Unterschiedliche Listen gehören ebenso dazu wie E-Mails.
17AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Tabelle 8 Inventar
Gerät Anzahl Standort
Mitarbeiter PCs 13 Gießen
3 Friedberg
8 Korbach
5 Bad Wildungen
15 Bad Hersfeld
11 (Ausleihgeräte*) Kassel
18 Marburg
73
Teilnehmer PCs 26 Gießen
13 Friedberg
27 Korbach
7 (nicht genutzt, 3 defekt) Bad Wildungen
7 Bad Hersfeld
27 (Ausleihgeräte) Kassel
23 Marburg
130
Laptops 6 Gießen
12 (4 Mitarbeiter) Bad Wildungen
38 (4 Mitarbeiter) Bad Hersfeld
8 (Ausleihgeräte für Mitarbeiter) Kassel
3 Marburg
67
Tablets 14 (Ausleihgeräte) Kassel
14
Beamer 3 Gießen
1 Korbach
3 Bad Wildungen
5 Bad Hersfeld
3 Kassel
3 Marburg
18
Drucker 1 Korbach
7 Marburg
8
Fax 1 Gießen
1 (defekt) Bad Wildungen
1 (Ausleihgerät) Kassel
1 Marburg
4
Server 3 Marburg
3
* Die Geräte sind vom Besitzer des Geschäftshauses ausleihbar und nicht BZH Eigentum.
Neben den Geräten gibt es eine Vielzahl an Räumlichkeiten, die speziell digital ausgerichtet
sind. Vor allem die EDV Räume gehören dazu. Die Qualität der Geräte ist dabei sehr unter-
schiedlich und eher mangelhaft bis hin zu nicht nutzbar.
18AP1 Innovationsanforderungen
Fallstudie
Handlungspraktiken
Bei den Handlungspraktiken wird das Lernmanagementsystem ILIAS erneut aufgegriffen.
Dazu kommen die Nennung von Outlook als Kommunikation- und Organisationsmittel sowie
die Projektmanagementsoftware Trello für Absprachen und Arbeitsorganisation.
Zusammenfassende Betrachtung
Bereits im dritten Themenfeld wird deutlich, dass die permanent zu beobachtenden Unter-
schiede zwischen den Befragten der drei Unternehmensebenen eher systemischer Natur sind.
So wird im Bereich der Infrastruktur insbesondere immer wieder auf das Thema WLAN ver-
wiesen. Dieses steht in unterschiedlichster Qualität an den Standorten, teils jedoch nur für
Dozenten, zur Verfügung. Die Leitungskapazität lässt objektiv oftmals keinen Einsatz im Un-
terricht zu, was jedoch auf Seiten der Geschäftsleitung eher in den Bereich der fehlenden
didaktischen Zweckmäßigkeit (und nicht der fehlenden technischen Qualität) eingeordnet wird.
Zudem ist der Zugang zur bzw. die Verfügbarkeit der Lernplattform nicht in jedem Fall und für
jede Zielgruppe klar geregelt und verfügbar. Unklar bleibt auch die Berücksichtigung von Ideen
der Dozenten selbst, welche sich u.a. nicht in den Interviews mit der mittleren Führungsebene
oder Geschäftsleitung spiegeln. Eine weitere Problematik besteht in den Unterschieden der
freiberuflichen Dozenten und der angestellten Dozenten. Hier scheinen einzelfallbasierte Re-
gelungen vor einem standardisierten Vorgehen Einsatz zu finden.
Für eine Interpretation lassen die Dokumente und Handlungspraktiken bezüglich der Infra-
struktur wenig Raum. Bilden sie doch lediglich das Vorhandensein von digitalen Medien ab.
Dennoch wird ersichtlich, dass auch hier Verweise auf eine systematische Nutzungskultur eher
fehlen. Gemeinsam mit den Aussagen der Befragten aus den Interviews zeichnet sich ein Bild
des Vorhandensein aber der Nicht-(möglichen)-Nutzung ab.
Lehren und Lernen mit Digitalen Medien
Geschäftsführung
Visionär beschreibt die Geschäftsführung einen möglichst papierlosen Unterricht, der ressour-
censchonend ohne Kopien und Ausdrucke auskommt. In Zukunft sollen Skripte, Unterrichts-
vorbereitungen, Arbeitsblätter, Stoffpläne etc. digital bereitgestellt und abgelegt werden. Letzt-
lich geht es darum, mit den Teilnehmenden kein Papier mehr auszutauschen, sondern Kom-
munikation und Informationsbereitstellung digital abzuwickeln. „(…) das wir eben noch mehr
miteinander vernetzt sind und digital arbeiten.“
Mittlere Führung
Präziser äußert sich dazu die mittlere Führung, „beim Unterricht [...] wird sich viel verändern
[...]. Von Prüfungsvorbereitungslehrgängen, bis hin zu anderthalb bis zwei, drei jährigen Lehr-
gängen auf Handelsfachwirts-, Betriebswirtsniveaus, dass wir da immer digitaler werden und
dadurch besser, effektiver und moderner Lernmaterialien für unsere Teilnehmerinnen und Teil-
nehmer vorbereiten und bereitstellen können.“ Die Modularisierung umfangreicher Angebote
spielt dabei zunehmend eine Rolle, da so Inhalte flexibler genutzt werden und damit auch neue
Kundegruppen angesprochen werden können. Problematisch sind jedoch Maßnahmen der öf-
fentlichen Hand – hier sind die Rahmenbedingungen meist so strikt vorgegeben, dass auch
ein Einsatz digitaler Medien nur bedingt möglich ist.
Dozenten
Auch beim Lehren und Lernen mit digitalen Medien geht die Wahrnehmung der Interviewten
auseinander. Dozenten weisen ein deutlich abgestuftes Bild der Einsatzmöglichkeiten von di-
gitalen Medien im Lehr- und Lernprozess. Dabei hängt die Einschätzung insbesondere mit
dem besuchten Bildungsgang und damit mit den Lernvoraussetzungen zusammen. Grund-
sätzlich „je nachdem wie niedrigschwellig man den Zugang wählt, denke ich, hat eigentlich
jeder die Voraussetzung mit digitalen Medien zu lernen“. Dennoch „[...] brauchen [die Lernen-
den] Einarbeitung, natürlich klar braucht man bei jedem Programm, was man neu lernt, bei
jeder Software.“ Lehrende müssen also den Lernenden zeigen, „wie man konkret mit diesen
19Sie können auch lesen
