Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking - Stossrichtungen und Voraussetzungen für die Evolution der Wertschöpfungs-modelle Schweizer Banken
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Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking Stossrichtungen und Voraussetzungen für die Evolution der Wertschöpfungs- modelle Schweizer Banken Juni 2021
Vorwort
Die Geschäftsmodelle von Banken in der Schweiz haben sich in der Vergangenheit als Dabei fokussiert sich die Untersuchung auf fünf wesentliche Kernfragen zum Thema
mehrheitlich robust erwiesen. Gleichzeitig sind die Bruttogewinne im Zeitraum 2005–2019 «Evolution der Wertschöpfungsmodelle im Schweizer Banking»:
um mehr als 34% zurückgegangen. Vor diesem Hintergrund und den immer kürzeren
Veränderungszyklen geraten die aktuell implementierten Geschäftsmodelle immer stärker • Welches sind die bis heute geltenden wertschöpfungsrelevanten Veränderungstreiber
unter Druck. Dies wird durch makroökonomische Herausforderungen (u.a. Niedrigzins- und die entscheidenden regulatorischen Rahmenbedingungen?
umfeld), wachsenden Wettbewerb und Eintritt neuer Anbieter von Bankdienstleistungen, • Wie sind die heutigen Wertschöpfungsmodelle der Banken charakterisiert?
signifikante Veränderungen in Demographie (u.a. Alterung), Gesellschaft (u.a. Nachhaltigkeit) • Mit welchen neuen Veränderungstreibern ist strategisch zu kalkulieren?
und Kundenverhalten (u.a. Self-Servicing) sowie durch das Aufkommen • Wie entwickeln sich die Wertschöpfungsmodelle hinsichtlich dieser Entwicklungen?
neuer Technologien manifestiert. • Welches sind die regulatorischen Voraussetzungen für die Verschiebungen im
Wertschöpfungsmodell?
Dabei kanalisieren sich die Herausforderungen insbesondere in den Bereichen «erhöhter
Druck auf klassische Ertragsfelder und Kostenbasis, Risiko des Verlustes der Kundenschnitt- Die Autoren sind sich bewusst, dass die Beantwortung dieser Kernfragen keine endgültigen
stelle, damit einhergehende gestiegene Anforderungen an Betreuung und Beratungskom- Antworten in Bezug auf die Wertschöpfungsmodelle der Zukunft liefert. Der Bericht soll
petenz, Notwendigkeit zur Nutzung neuer Technologien sowie Bedarf an neuen Rollen- hingegen aufzeigen, in welche Richtung sich die Geschäftsmodelle von Schweizer Banken
profilen und Talenten». in Bezug auf die Wertschöpfungserbringung entwickeln können.
Angesichts dessen müssen die Geschäftsmodelle nicht revolutioniert werden, aber durch die
steigende Anzahl von reifen Technologien und das Aufkommen von Ökosystemen eröffnen
sich neue Möglichkeiten der Wertschöpfungserbringung – manifestiert im Wertschöpfungs-
modell – als zentraler Bestandteil des Geschäftsmodells.
Basierend auf Interviews mit 23 Executives von Schweizer Banken, umfangreicher Auswertung
von Drittquellen sowie Accenture`s jahrelanger und vielfältiger Beratungserfahrung in
diesem Bereich, hat die Schweizerische Bankiervereinigung gemeinsam mit Accenture den
vorliegenden Bericht erstellt. Dr. August Benz Dr. Daniel Kobler
Stv. CEO Leiter
Schweizerische Kapitalmarktindustrie
Bankiervereinigung Accenture Schweiz
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 2
EXECUTIVE SUMMARY
Heutige Wertschöpfungsmodelle von Schweizer Banken sind
stark integriert und nutzen technische Möglichkeiten nur begrenzt …
Ausgangslage Heutige
Veränderungstreiber
und neue Realität Wertschöpfungsmodelle
Als repräsentative Leistungskennzahl für die Wertschöp- Heutige Wertschöpfungsmodelle Schweizer Banken können Genau dieser Druck von aussen ist es jedoch, welcher sich
fungsmodelle von Schweizer Banken liegt deren operative daher in der Gesamtheit durch eine stark integrierte Wert- in den nächsten Jahren beschleunigend auf die Evolution der
Gewinnentwicklung in 2019 gut ein Drittel (–34%) unter dem schöpfungskette (85–90%) gepaart mit geringer Produkt- Wertschöpfungsmodelle auswirken wird. Denn während das
Vorkrisenniveau von 2005. Ein sukzessiver Aufwärtstrend bzw. Dienstleistungsdifferenzierung, hoher personeller Niedrigzinsumfeld weiter Bestand haben dürfte, ist eine
zwischen 2008 und 2014 wurde durch das Niedrigzinsumfeld Ressourcenintensität, nur bedingter Anwendung von Techno- Zunahme der Wettbewerbsintensität durch (inzwischen nicht
bzw. die Einführung von Negativzinsen und die Frankenstärke logien bzw. geringer technologischer Agilität und nach wie mehr nur) neuartige und ausländische, aber auch zwischen
sowie durch zunehmende regulatorische Anforderungen vor starren Organisationsstrukturen charakterisiert werden. bestehenden Marktteilnehmern zu erwarten.
gebremst.
Veränderungspotenzial von aussen, wie etwa durch neue Gleichzeitig werden Veränderungen im Kundenverhalten, die
Dies lässt sich insbesondere durch regulatorisch bedingte Technologien oder Partnerschaftsformen, hat sich dement- heute nur mehr als «Trends» bezeichnet werden, zunehmend
Ertragseinbussen im Anlage- (–13%) und Handelsgeschäft sprechend nur begrenzt innerhalb der Wertschöpfungs- zu neuen Standards und erfordern entsprechende «End-to-
(–34%) sowie eine systematische Margenerosion über alle modelle entfalten können. Gemäss der befragten Banking End»-Anpassungen der bestehenden Wertschöpfungsmodelle
Geschäftsfelder hinweg (–39%) erklären und stellt somit eine Executives ist dies jedoch weitestgehend durch die fehlende (z.B. im Bereich digitaler Self-Service). Positiv dürfte sich in
neue Realität – 14 Jahre nach der Finanzkrise von 2007 – dar. Skalierbarkeit des Marktes – trotz signifikantem Wachstum diesem Kontext auswirken, dass die in der Vergangenheit
der vergangenen Jahre –, monolithische Kernbankensysteme bereits ins Zentrum von Veränderungen gerückte Rolle des
Seit 2010 wurden als Reaktion darauf die Wertschöpfungs- sowie einen relativ geringen Kostendruck zu erklären. Faktors Technologie zunehmend weniger als Hemmnis und
modelle weiterentwickelt. Das ist etwa an der Verschiebung vielmehr als «Enabler» erlebt werden dürfte (z.B. in Form
von Personal- (–13%) zu Sachaufwänden (+58%) u.a. durch steigender Maturität von APIs und Cloud-Anwendungen für
erhöhtes Outsourcing und durch Automatisierung zu beob- den Aufbruch der Wertschöpfungskette).
achten. Jedoch lassen sich diese nach wie vor auf einem
niedrigen Evolutionsgrad einordnen.
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 3
EXECUTIVE SUMMARY
… wobei offenere Modelle angestrebt werden und sich entlang
von neun banktypagnostischen Stossrichtungen auf dem Weg befinden
Zukünftige Regulatorische
Neun Stossrichtungen Wertschöpfungsmodelle Rahmenbedingungen
Während somit die Margenerosion weiter voranschreiten Die Stossrichtungen zeigen dabei eine klare Verschiebung der Die aktuelle Regulierung hat einen starken Einfluss auf die
dürfte, planen über 60% der Banken – unabhängig von den heute weitestgehend intern bzw. physisch vorherrschenden Ausgestaltung der Wertschöpfungsmodelle von Banken. Sie
vier in der Schweiz vorherrschenden Banktypen (Universal-, Ressourcen und Fähigkeiten hin zu stärkerer Digitalisierung ist kein entscheidendes Hemmnis für die zukünftige Weiter-
Retail-, Privatbank und «Restliche Banken») – ihre Wertschöp- und Externalisierung, um die Wettbewerbsfähigkeit und die entwicklung, erschwert und verteuert jedoch Innovations-
fungsmodelle entlang von neun Stossrichtungen (mit unter- Profitabilität zu erhöhen bzw. zu erhalten. Eingestellt auf die und Anpassungsprozesse in Banken. Die weitestgehend prin-
schiedlichen Schwerpunkten) aktiv weiterzuentwickeln und neue Realität, können zukünftige Wertschöpfungsmodelle zipienbasiert und technologieneutral ausgestaltete Schweizer
dabei insbesondere ihre Kostenstrukturen zu transformieren. somit als digital, modular, offen und agil charakterisiert werden. Regulierung erfordert, dass konkrete Anwendungsschritte
von Banken auf ihre Zulässigkeit geprüft werden können.
Bei den Stossrichtungen handelt es sich um die folgenden: Konkret heisst das, dass die zukünftigen Wertschöpfungs-
modelle der Schweizer Banken auf einem Fundament von Banken sehen insbesondere Cloud-Anwendungen, den Ein-
1 Optimierung Vertriebsbankenmodell in Kombination offenen Infrastrukturen mit durchgehend integrierten Daten satz von Künstlicher Intelligenz (KI) und Data Analytics sowie
mit ausgewählten Ökosystemen, und Systemen basieren. Dieses differenziert sich über digitale standardisierte Schnittstellen bzw. Open Finance als wichtige
2 Ausbau Partnering mittels Open-Banking- / API-Integration, Fähigkeiten sowie technische und organisatorische Agilität. «Technologie-Enabler». Deren Nutzung steht den Banken
3 Steigerung der Mitarbeiterproduktivität, Gleichzeitig bezieht es nicht-differenzierende Ressourcen und aus aktueller regulatorischer Sicht offen, wobei verschiedene
4 Optimierung der Kundeninteraktionspunkte, Fähigkeiten im Sinne von optimalen Kostenstrukturen über Anforderungen berücksichtigt werden müssen.
5 Ausbau digitales Produkt- und Serviceangebot, Partner und Ökosysteme. Die Kundenschnittstelle bleibt dabei
6 Optimierung und Weiterentwicklung «Data Analytics», der zentrale Dreh- und Angelpunkt bei der genauen Ausge-
7 Ausbau und Optimierung von Cloud Computing, staltung der Wertschöpfungsmodelle.
8 Aufbau von agilen organisatorischen Fähigkeiten und
9 Akzeleration von Digital als «Enabler».
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 4
INHALT
1 Einführung 4 Zukunftssicht
Aktuelle Situation, Untersuchungs- Verschiebungen im Wertschöpfungsmodell
gegenstand und -vorgehen
5 Regulatorische Rahmenbedingungen
2 Ausgangssituation Voraussetzungen für zukünftige
Ex-Post-Entwicklungen, Rahmenbedingungen und Wertschöpfungsmodelle
Charakteristik der heutigen Wertschöpfungsmodelle
6 Fazit
3 Ex-Ante-Entwicklungen
Einflussfaktoren mit ihren Chancen
und Herausforderungen 7 Appendix
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 5
1 EINFÜHRUNG
Aktuelle Situation, Untersuchungs-
gegenstand und -vorgehen
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 6
EINFÜHRUNG: AKTUELLE SITUATION, UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND UND -VORGEHEN
Die Wertschöpfung Schweizer Banken hat sich aufgrund externer Veränderungstreiber
mehr als ein Drittel unter dem Vorkrisenniveau eingependelt …
Wertschöpfung1 Schweizer Banken im Vergleich mit ausgewählten Kennzahlen 2005–2019
Indexiert, 2005 = 100
180 Die Wertschöpfung1 Schweizer Banken hat sich heute um mehr
Globale Finanzkrise Höhepunkt Aufhebung CHF-Mindestkurs/ als ein Drittel unter dem Vorkrisenniveau von 2005 eingependelt –
und Rezession Eurokrise Einführung Negativzinsen im Vergleich dazu ist das Bruttoinlandsprodukt der Schweiz um
160 BIP Schweiz deutlich mehr als ein Drittel gestiegen, was strukturelle Herausfor-
nominal derungen gegenüber anderen Wirtschaftszweigen suggeriert.
+39%
140
Primär wird dieses Argument von systematischen Einbussen auf der
Ertragsseite gestützt, welche das Ergebnis gestiegener regulatorischer
120 Anforderungen (u.a. Abflüsse ausländischer Vermögen, Offenlegung
SMI Retrozessionen, Rückbau Eigenhandel) sind.
+40%
100 Hinzukommt eine signifikante Margenerosion über alle Geschäftsfel-
Libor 3M CHF der hinweg, beeinflusst von makroökonomischen und geldpolitischen
–170 Bps Entwicklungen sowie verändertem Kundenverhalten und gestiegener
80
Wettbewerbsintensität.
60 Die Kostenseite ist dagegen – absolut betrachtet – stabil geblieben,
Operativer obwohl hier eine fundamentale Verschiebung von Personal- zu Sach-
Bruttogewinn aufwand stattgefunden hat, welche u.a. durch eine verstärkte Verlage-
Banken2
40 rung von Aktivitäten zu externen Dienstleistern zu erklären ist.
–34%
Somit lässt sich heute von einer neuen Realität sprechen, in der
20
Banken zwar bereits ihre Wertschöpfungsmodelle anpassen, dieses
Anstieg regulatorischer Anforderungen sich jedoch als nur begrenzt effektiv erweist bzw. als anhaltende
0 Transformation einzuordnen ist.
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1
Wertschöpfung repräsentiert durch die operativen Bruttogewinne Schweizer Banken gemäss SNB-Bankenstatistik
2
Bruttogewinne ohne Beteiligungserträge (zur Bereinigung von Doppelzählungen durch Gewinnausschüttungen zwischen Rechtseinheiten einzelner Banken)
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 7
EINFÜHRUNG: AKTUELLE SITUATION, UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND UND -VORGEHEN
… was sich mit genauem Blick auf die Entwicklung ausgewählter
Finanzkennzahlen und Wertschöpfungstreiber nachvollziehen lässt
Entwicklung ausgewählter aggregierter Finanzkennzahlen Schweizer Banken 2005–2019
in CHF Mrd. 2005 2010 2015 2019 2005–2019
Gesamtgrössen Bruttogewinn1 24 16 17 16 –34% Der Bruttogewinn im Zinsgeschäft hat sich leicht erhöht (+6%), jedoch
Volumen operatives Bilanzgeschäft2 1‘533 1‘491 1‘695 1‘892 23% – in Abhängigkeit eines starken Anstiegs des Kreditvolumens – als
Volumen Anlagegeschäft3 5‘663 5‘410 6‘477 7‘797 38% Reaktion auf die Tiefzinspolitik sowie durch die im Vergleich zu den
Operative Gesamtmarge Bilanzgeschäft (bps)4 220 212 197 165 –25%
Operative Gesamtmarge Anlagegeschäft (bps)5 50 46 35 29 –42% Erträgen raschere Anpassung der Zinsaufwände an das Tiefzinsumfeld
Zinsgeschäft Erfolg 22 20 25 24 6% (tiefere Maturitätsstruktur der Passivseite) . Die Zinserfolgsmarge ist
davon Erträge 78 47 41 51 –34% im Kontext dieser Entwicklungen signifikant gesunken (–42%).
davon Aufwände 56 28 16 28 –51%
Kundengeschäftsvolumen 2‘320 2‘673 3‘261 3‘499 51%
davon Forderungen gegenüber Kunden 464 517 594 619 33%
Im Anlagegeschäft ist die Wertschöpfung stark gesunken (–20% Erfolg),
davon Hypothekarforderungen 647 767 949 1‘065 65% bedingt durch einen Einbruch der operativen Ertragsmarge (–42%).
davon Kundeneinlagen 1‘209 1‘389 1‘723 1‘815 50% Dieser Einbruch erklärt sich durch den Abfluss ausländischer Vermögen
Operative Zinserfolgsmarge (bps)6 203 154 161 141 –30% und die gestiegene internationale Konkurrenz im Privatkundengeschäft
Anlagegeschäft Erfolg 28 25 22 22 –20%
davon Erträge7 32 30 27 28 –13%
bei gleichzeitiger Zunahme institutioneller Vermögen und weiterer
davon Aufwände 4 5 5 5 39% regulatorischer Einschränkungen (z.B. bei Retrozessionen).
Depotvolumen 4‘413 4‘456 5‘588 6‘780 54%
davon institutionelle inländische 1‘008 1‘310 1‘867 2‘441 142% Die gesunkene Wertschöpfung im Handelsgeschäft (–34% Erfolg)
davon institutionelle ausländische 1‘403 1‘554 2‘324 2‘706
davon private inländische 530 508 573 711 34%
93%
erklärt sich hauptsächlich durch den strategischen und regulatorisch
davon private ausländische 995 673 535 578 –42%
bedingten Rückbau des Eigenhandels nach der Finanzkrise.
Op. Marge Anlagegeschäft (bps)8 50 46 35 29 -42%
Handelsgeschäft Erfolg 11 12 9 7 –34% Beim Betriebsaufwand lässt sich eine insgesamt gesunkene Wert-
Handelsgeschäftsvolumen 547 262 183 245 –55% schöpfung feststellen, da sich der wertschöpfungsrelevante Personal-
davon Handelsaktiva 422 207 158 208 –51%
davon Handelspassiva 125 55 25 37 –70%
aufwand verringert, während der Sachaufwand steigt. Diese Entwick-
Op. Marge Handelsgeschäft (bps) 9
264 570 543 357 35% lung ist v.a. durch die verstärkte Verlagerung von Aktivitäten zu
Betriebsaufwand Betriebsaufwand 39 43 45 43 10% externen Dienstleistern (Outsourcing) bzw. externem Personal ab
davon Sachaufwand 13 13 19 20 58%
2015 zu erklären.
davon Personalaufwand 26 29 26 23 –13%
Anzahl Angestellte (in ´000) 119 132 124 106 –11%
Personalaufwand pro MA (in TCHF) 219 221 209 214 –2%
1
Bruttogewinne beinhalten übrige ordentliche Erträge abzüglich Beteiligungserträge 2 Volumen des operativen Bilanzgeschäfts bezeichnet die Summe der Kundenausleihungen (Forderungen gegenüber Kunden, Hypothekarforderungen) 3 Volumen des Anlagegeschäfts entspricht den verwalteten Vermögen (Depotvolumen, Treuhand-
verpflichtungen und Verpflichtungen gegenüber Kunden ohne Einlagen auf Sicht) 4 Operative Gesamtmarge Bilanzgeschäft beschreibt das Verhältnis zwischen der Summe von Zins- und Handelserfolg zur Summe von Handelsaktiva und Kundenausleihungen 5 Operative Gesamtmarge Anlagegeschäft bezeichnet das Verhältnis
zwischen Erfolg des Anlagegeschäfts zu verwalteten Vermögen 6 Operative Zinserfolgsmarge beschreibt das Verhältnis von Zinserfolg zum operativen Bilanzgeschäftsvolumen (siehe Anmerkung 2) 7 Erträge aus dem Anlagegeschäft beinhalten die gesamten Kommissionserträge 8 Operative Marge des Anlagegeschäfts bezeichnet das
Verhältnis von Anlagegeschäftserfolg zu den verwalteten Vermögen (siehe Anmerkung 3) 9 Operative Marge des Handelsgeschäfts entspricht dem Verhältnis von Handelsgeschäftserfolg zu Handelsaktiva
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 8
EINFÜHRUNG: AKTUELLE SITUATION, UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND UND -VORGEHEN
Momentaufnahme: Eine neue Realtität hält Einzug im Schweizer Banking
Die dargelegte Veränderung der Gewinnentwicklung in Kombination mit
einer stetig ansteigenden Anzahl von Regularien spiegelt eine neue Realität
in der Schweizer Bankenindustrie wider.
Die gesunkene Wertschöpfung Schweizer Banken lässt sich weitestgehend
auf externe Faktoren zurückführen, welchen bis heute nur unwesentlich
veränderte Wertschöpfungsmodelle der Banken gegenüberstehen.
Vor diesem Hintergrund drängt sich die Frage auf, ob eine ganzheitliche
Geschäftsmodell-Transformation nötig ist, oder ob «nur» mit einer Wert-
schöpfungsmodell-Veränderung nicht eine grössere Wirkung erzielt werden
kann (Definition von Geschäftsmodell und Wertschöpfungsmodell siehe
nächste Seite).
Unsere Interviews mit Banking Executives haben klar aufgezeigt, dass ein
Fokus auf die Wertschöpfungsmodell-Transformation ein vorteilhafteres
Risiko/Wertschaffungs-Profil im Vergleich zu einer ganzheitlichen Geschäfts-
modell-Veränderung aufweist.
Dieses Argument wird gestützt durch die Erfahrungswerte aus einer Vielzahl von
Transformationsvorhaben, dass zuerst der Kern eines Geschäftsmodells – in
diesem Fall das Wertschöpfungsmodell – transformiert wird, und erst später die
übrigen Bausteine, welche die grössten Erfolgsaussichten haben («wise pivot»).
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 9
EINFÜHRUNG: AKTUELLE SITUATION, UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND UND -VORGEHEN
Fokus der Studie ist das erweiterte Wertschöpfungsmodell
als integraler Bestandteil des Geschäftsmodells …
7 Bausteine des Geschäftsmodells
WERTSCHÖPFUNGS- STRATEGISCHE
Geschäftsmodell-Vision MODELL PARTNER
Beschreibt, wie das Wertver- Die Partner gehören zu
sprechen erfüllt wird. Hierbei einem Partnernetzwerk und
wird die Kombination interner ergänzen das Geschäfts
Finanzmodell und externer Ressourcen, modell durch die Bereitstel-
Fähigkeiten und Prozesse lung von Ressourcen und
innerhalb eines Wertschöp- Fähigkeiten, die innerhalb
fungsnetzwerks festgelegt. des Geschäftsmodells nicht
Dabei werden auch die Posi- vorhanden sind. Demzufolge
STRATEGISCHE PARTNER Kundennutzen Kunden tion innerhalb eines Wert- muss die Dimension Partner
schöpfungsprozesses und die immer in Kombination mit
Form der Zusammenarbeit dem eigentlichen Wertschöp-
mit Partnern festgelegt. fungsmodell betracht werden.
WERTSCHÖPFUNGSMODELL
Geschäftsmodell-Führung ERWEITERTES WERTSCHÖPFUNGSMODELL (EWM)
In dieser Studie verwenden wir als Untersuchungsgegenstand das
erweiterte Wertschöpfungsmodell, welches die Dimensionen Wert-
Geschäftsmodell-Umfeld schöpfungskette (WSK), Ressourcen (RES), Fähigkeiten (FÄH), Partner
Regulatorischer Rahmen, Makroökonomisches Umfeld, etc. (PART) und Regulatorisches Umfeld (REG) integriert betrachtet.
Fokus der Studie
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 10EINFÜHRUNG: AKTUELLE SITUATION, UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND UND -VORGEHEN
… welches über 5 Dimensionen mit 23 Elementen konzeptualisiert
und im Kontext der zentralen Untersuchungsfrage diskutiert wird
Erweitertes Wertschöpfungsmodell (EWM)
REGULATORISCHES
UMFELD Zentrale Untersuchungsfrage
WERTSCHÖPFUNGSKETTE
Akquisition &
Vertrieb
Beratung &
Betreuung
Produkte &
Dienstleistungen
Abwicklung &
Reporting
Wie gestalten
PARTNER
Operations und IT Schweizer Banken
Outsourcing
Führung und Support
die Wertschöpfungs
White Labelling RESSOURCEN
führen aus
modelle der Zukunft?
Finanziell Personell Materiell Immateriell Organisatorisch Technologisch
Empfehlung stellen bereit • Eigenkapital • Interne MA • Immobilien • Produkte & • Prozesse • Software
• Fremdkapital • Externe MA • Infrastruktur Services • Governance • Infrastruktur
• Marke • Daten
Kollaboration &
Kooperation
befähigen
Beteiligung &
FÄHIGKEITEN
Joint Ventures
Fachlich Organisatorisch Technologisch Digital
• Zahlen, Sparen, Anlegen, • Führung, Strategie & • IT-Architektur • Digital Literacy
Open Banking
stellen bereit Finanzieren, Vorsorgen Entwicklung • Applikationen • Data Analytics
• Vertrieb, Marketing, • Kultur • Entwicklung • Cloud Computing &
Legal, Compliance, HR, • Change • Schnittstellen; API Cyber Security
Cloud Banking Risk Management • Agilität • Daten-Management & • Automatisierung
-Governance • DLT
EWM Dimensionen EWM Elemente
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 11EINFÜHRUNG: AKTUELLE SITUATION, UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND UND -VORGEHEN
Die Studie wurde in einem dreistufigen Vorgehen erarbeitet
und fokussiert sich auf fünf wesentliche Inhaltsbereiche
Fünf Fokusbereiche
Um eine umfassende Übersicht über die Entwicklung des Wertschöpfungsmodells von
Schweizer Banken zu erhalten, haben wir 23 Schweizer Banking Executives befragt (1. Stufe)
3 Ex-Ante-Veränderungstreiber
und mehr als 100 qualifizierte Berichte und Umfragen von Drittquellen analysiert (2. Stufe).
Die befragten Banken repräsentieren 78% der Bilanzsumme, 68% AuM und 76% der
Anzahl der Bankmitarbeiter basierend auf den SNB-Zahlen von 2019. Die Interviews wurden
quantitativ und qualitativ ausgewertet und mit den Resultaten der Analyse der Drittquellen
unterlegt (3. Stufe).
Im Rahmen des dreistufigen Vorgehens werden folgende fünf Inhaltsbereiche beleuchtet:
Ex-Post- Heutige Zukünftige Diese Veränderungstreiber beschreiben die vergangenen relevanten Entwicklungen,
1 Veränderungs- 2 Wertschöpfungs- 4 Wertschöpfungs- 1 welche die heutigen Ausprägungen der Wertschöpfungsmodelle Schweizer Banken
treiber modelle modelle
signifikant beeinflusst haben
Das Resultat dieser Entwicklungen lässt sich in der Charakterisierung der heute
2 vorherrschenden Wertschöpfungsmodelle zusammenfassen
Die Weiterentwicklung der aktuellen Wertschöpfungsmodelle wird durch das Verständ-
3 nis über die heutigen und zukünftigen relevanten Veränderungstreiber geformt
Regulatorische Zukünftige Wertschöpfungsmodelle können sich entweder evolutionär aus den heute
5 Rahmenbedingungen 4 vorherrschenden Modellen entwickeln oder werden komplett neu (disruptiv) gestaltet
Diese wirken sich insbesondere auf die technologischen und regulatorischen
5 Rahmenbedingungen aus, in welchen die Modelle der Zukunft konstruiert werden
2010 2020/2021
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 122
AUSGANGSSITUATION
Ex-Post-Entwicklungen, Rahmenbedingungen und
Charakteristik der heutigen Wertschöpfungsmodelle
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 13AUSGANGSSITUATION: EX-POST-ENTWICKLUNGEN, RAHMENBEDINGUNGEN UND CHARAKTERISTIK DER HEUTIGEN WERTSCHÖPFUNGSMODELLE
Ausgewählte exogene Entwicklungen haben in den letzten Jahren die Wertschöpfungs-
modell-Ausgestaltung direkt oder über endogene Veränderungen beeinflusst
Ausgewählte exogene Entwicklungen ... ... treiben endogene, Wertschöpfungsmodell-relevante Veränderungen voran
Anstieg Markteintritt Gestiegene
Niedrigzins- Kapitalquoten FinTech Ausgaben Sourcing
umfeld
ERWEITERTES WERTSCHÖPFUNGSMODELL
Reduktion Anzahl REGULATORISCHES WERTSCHÖPFUNGSKETTE Neue/verschärfte
Verändertes Steigende Bankmitarbeiter UMFELD Regularien
Margen-
Kunden- Wettbewerbs-
erosion
verhalten intensität RESSOURCEN
PARTNER
FÄHIGKEITEN
Angebots- Neue
kommodi- Technologien/
fizierung Digitalisierung
Reduktion Kampf um Talente Business Technologie-
Anzahl Bankfilialen für Schlüsselprofile Innovation Innovationen
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 14AUSGANGSSITUATION: EX-POST-ENTWICKLUNGEN, RAHMENBEDINGUNGEN UND CHARAKTERISTIK DER HEUTIGEN WERTSCHÖPFUNGSMODELLE
Verschiebungen in den Wertschöpfungsmodellen Schweizer Banken haben
insbesondere in den Dimensionen Ressourcen und Fähigkeiten stattgefunden
ENDOGENE DETAILS ZU DEN IMPLIKATION
VERÄNDERUNGEN* VERÄNDERUNGEN WERTSCHÖPFUNGSMODELL
Kapitalquote + 14% … beträgt die Zunahme der Gesamtkapitalquote (Tier 1 und Tier 2) über alle Schweizer Banken Finanzielle Ressourcen
hinweg (2013–2019). Systemrelevante Banken** haben im gleichen Zeitraum um über 23% zugelegt.
FinTech ... neu gegründete FinTech-Unternehmen haben in der vergangenen Dekade viele Prozess- Partner & Ressourcen
≤ 389
und Service-Innovationen in den Bereichen Zahlungsverkehr, Kredit- und Anlagegeschäft sowie
Bankinfrastruktur marktfähig gemacht und waren ein wichtiger Treiber der Digitalisierung im
Schweizer Bankenmarkt.
Sourcing-Aufwand ≤ 15% … des Gesamtaufwandes haben sich die Ausgaben für Outsourcing über die vergangenen Partner & Fähigkeiten
zehn Jahre bis heute entwickelt. IT-Outsourcing macht dabei heute rund 80% des Outsourcing-
Aufwandes aus.
Bankmitarbeiter – 20% … beträgt die Reduktion der Anzahl der Bankmitarbeiter in der Schweiz im vergangenen Jahrzehnt. Personelle Ressourcen
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter pro Institut hat sich dabei von rund 413 auf 431 erhöht.
Bankfilialen – 19% … der Bankfilialen aller inländischer Banken wurden zwischen 2010 und 2019 geschlossen. Materielle Ressourcen
Schlüsselprofile ≤ 8 … unterschiedliche Profile innerhalb verschiedener Bankfachbereiche sind in der vergangenen Ressourcen & Fähigkeiten
Dekade aus einer Talent-Perspektive umkämpft gewesen.
Business-Innovationen ≥ 60 … marktrelevante Innovationen wurden in den Bereichen Produkte/Services und Wertschöpfungskette
Prozesse auf den Markt gebracht (insbesondere durch FinTechs).
Technologie-Innovationen ≤ 7 … wesentliche Entwicklungen haben vor dem Hintergrund der technologischen Innovations- Technologie-Ressourcen &
dynamik stattgefunden («Enabler» für Produkt-/Service- und Prozess-Innovationen). -Fähigkeiten
Regularien + 36 … neue FINMA-Rundschreiben wurden zwischen 2010 und 2019 veröffentlicht und Regulatorisches Umfeld
implementiert.
* Die Wertschöpfungsmodell-relevanten Veränderungen werden mit einem mathematischen Vorzeichen versehen, um die Veränderungsrichtung i.d.R. zwischen 2011 und 2020 aufzuzeigen
** Credit Suisse Group AG, UBS AG, Zürcher Kantonalbank (ZKB), Raiffeisen-Gruppe, PostFinance AG
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 15AUSGANGSSITUATION: EX-POST-ENTWICKLUNGEN, RAHMENBEDINGUNGEN UND CHARAKTERISTIK DER HEUTIGEN WERTSCHÖPFUNGSMODELLE
Eine nach wie vor stark integrierte Wertschöpfungskette gepaart
mit einer überschaubaren Partnereinbindung prägen das heutige Bild
WERTSCHÖPFUNGSKETTE UND PARTNER
WERTSCHÖPFUNGSKETTE PARTNER – OUTSOURCING PARTNER – WHITE LABELLING
• Die inkrementellen Veränderungen der Wertschöpfungs- • Das Thema Outsourcing tangiert heute vorwiegend • Diese Form der Zusammenarbeit wird insbesondere
kette haben den Integrationsgrad auf einem äusserst einzelne Teile der Wertschöpfungskette und wird von mit ausgewählten FinTechs betrieben, um deren zusätz-
hohen Niveau verbleiben lassen. Dieser liegt heute bei den befragten Banking Executives kontrovers diskutiert. liche Services aus einer Bankenperspektive zu integrieren,
durchschnittlichen 85–90% über alle Banken hinweg. • Eine Mehrheit der Banken bezieht Outsourcing-Aktivitäten zu ergänzen oder die eigenen Services zu verbessern.
• Auf der Wertschöpfungsstufe «Produkte und Dienstleis- in den Bereichen IT und Operations sowie Abwicklung & Zudem betreiben Banken untereinander White Labelling,
tungen» findet nach wie vor eine geringe Differenzierung Reporting und damit in den weniger wertstiftenden vor allem als Anbieter von White Label Fonds (Drittfonds)
statt, da insbesondere die zur Verfügung stehenden Teilen der Wertschöpfungskette. Angebote wie Software as im Asset und Wealth Management sowie in den Bereichen
Innovationen mangels Skalierbarkeit nur selektiv a Service (SaaS) und Business Process Outsourcing (BPO) «Robo Advisory», Zahlungsverkehr und Brokerage, wo
implementiert werden. finden jedoch nach wie vor nur begrenzte Anwendung. sich die Anzahl der Dienstleister in den letzten drei bis
• Erste Schritte zur Vorwärtsintegration in den Bereichen • Andererseits sind auch gewisse Re-Insourcing-Tendenzen fünf Jahren in etwa verdreifacht hat.
Immobilien, Vorsorge und Gesundheit und damit einher- zu beobachten (in ausgewählten Bereichen, wie z.B. Zah- • Des Weiteren offerieren Banken – in Finanzdienstleistungs-
gehende Erweiterungen des Produktangebotes sind bis lungsverkehrsverarbeitung). Schweizer Banken möchten bereichen, in welchen eine Banklizenz benötigt wird – White-
heute nur vereinzelt umgesetzt worden. die Abhängigkeit zu externen Partnern vermeiden und Labelling-Lösungen auch Drittanbietern. Dieser Service
neue Technologien für mehr Handlungsfähigkeit selbst reicht dabei von einzelnen Dienstleistungen bis hin zum
verstehen, priorisieren und einsetzen. kompletten Bankbetrieb (Banking as a Service – BaaS).
REGULATORISCHES
UMFELD
WERTSCHÖPFUNGSKETTE
Akquisition & Beratung & Produkte & Abwicklung &
Vertrieb Betreuung Dienstleistungen Reporting
«Nach wie vor wird heute in der Schweiz sehr viel selbst gemacht. Natürlich sind Player auf PARTNER
Outsourcing
Operations und IT
Führung und Support
den Markt gekommen, die z.B. Bankensoftware anbieten und für kleinere und mittlere Banken
führen aus
White Labelling RESSOURCEN
Finanziell Personell Materiell Immateriell Organisatorisch Technologisch
Empfehlung – Eigenkapital – Interne MA – Immobilien – Produkte & – Prozesse – Software
macht es sehr viel Sinn, z.B. SaaS und BPO einzusetzen. Dies geschieht jedoch nicht in einer
stellen bereit
– Fremdkapital – Externe MA – Infrastruktur Services – Governance – Infrastruktur
– Marke – Daten
Kollaboration &
Kooperation
befähigen
Grösse und einem Ausmass, wie es in anderen Märkten vorkommt.» BANKING EXECUTIVE
Beteiligung &
FÄHIGKEITEN
Joint Ventures
Fachlich Organisatorisch Technologisch Digital
– Zahlen, Sparen, Anlegen, – Führung, Strategie & – IT-Architektur – Digital Literacy
Open Banking
stellen bereit Finanzieren, Vorsorgen Entwicklung – Applikationen – Data Analytics
– Vertrieb, Marketing, – Kultur – Entwicklung – Cloud Computing &
Legal, Compliance, HR, – Change – Schnittstellen; API Cyber Security
Cloud Banking Risk Management – Agilität – Daten-Management & – Automatisierung
-Governance – DLT
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 16AUSGANGSSITUATION: EX-POST-ENTWICKLUNGEN, RAHMENBEDINGUNGEN UND CHARAKTERISTIK DER HEUTIGEN WERTSCHÖPFUNGSMODELLE
Hohe personelle Ressourcenintensität und eingeschränkte Anwendung von Technologien
sorgen für ein nur begrenztes Ausschöpfen operationellen Optimierungspotenzials
RESSOURCEN
FINANZIELLE RESSOURCEN MATERIELLE & TECHNOLOGISCHE RESSOURCEN TECHNOLOGISCHE RESSOURCEN
• Die Gesamtkapitalquote beträgt heute mehr als 20% • Die Diffusion mobiler Endgeräte (z.B. besassen 92% • Im Kontext der strategischen Absicht, die Kundenschnitt-
über alle Schweizer Banken hinweg. Hauptgrund für der Personen in der Schweiz 2018 ein oder mehrere stelle zu besetzen, hat die Bedeutung von Daten massiv
die Zunahme von ca. 14% seit 2010 ist die Einführung Smartphones) in Kombination mit Erfahrungen aus anderen zugenommen (mehr als 70% der Schweizer Finanzinstitute
umfassender Reformen bezüglich der Kapitaldefinition, Industrien führte zu einem neuen Kundenverhalten. erachten Kundendaten als wichtig für weiteren Geschäfts-
-anforderungen und -berechnungen durch die revidierten • Diese veränderten Kundenanforderungen (heute zählen ausbau). Heute fokussiert sich die Mehrheit der implemen-
Basel-III-Vorschriften als Antwort auf die globale Finanzkrise. knapp 70% der Privatkunden zu «Digital First») verlangen tierten Analytics Use Cases auf einfache deskriptive
nach einem neuen, digitaleren und über unterschiedliche Analyse von historischen Daten, um Muster und Verhaltens-
PERSONELLE RESSOURCEN Kundeninteraktionspunkte verfügbarem Produkte- und weisen der Kunden zu identifizieren. Anspruchsvollere prä-
• Ein Hauptgrund für die Zunahme der durchschnittlichen Serviceangebot. Dieser «Multi Touchpoint»-Ansatz ist bis diktive Analysen, z.B. ermöglicht durch Nutzung intelligenter
Anzahl der Mitarbeiter pro Bank (2010: Ø 413, 2019: Ø 431) heute sehr stark auf Filialen, Telefongespräche und E-Mails Algorithmen, sind häufig noch nicht vorhanden.
ist der Zuwachs an Spezialisten (z.B. in den Bereichen zwischen Bank und Kunden ausgerichtet und bindet die • Die Verschiebung von technologischer Infrastruktur in die
Legal & Compliance, Automatisierung und Digitalisierung), digitalen Kanäle wie z.B. Smartphones noch zu wenig ein. Cloud und zeitgleiche Entwicklung von Microservices ist
mitunter hervorgerufen durch verschärfte Regulationen. bis heute noch nicht realisiert.
Als Folge hat sich die Mitarbeiterproduktivität verschlech- IMMATERIELLE RESSOURCEN • In Zuge dessen wurden technologische Innovationen wie
tert, da der Zuwachs auch nicht durch Industrialisierungs- • Das neue Kundenverhalten verlangt zudem verstärkt digi- interaktive Endgeräte, NFC-Technologie, Social Computing,
massnahmen kompensiert werden konnte. tale Produkte & Services sowie vermehrt hybride Beratung. Automation/Robotics und DLT über die Jahre in unter-
• Eine Optimierung dieser scheitert zudem an den teilweise Dieses Angebot ist heute nur in einer begrenzten Auswahl schiedlicher Form und Verbreitung implementiert.
unflexiblen und monolithischen IT-Strukturen der Banken, vorhanden, so bietet z.B. aktuell nur etwa ein Drittel der
die zudem einen zu starken Fokus auf unrealisierbare Banken einen Online-Abschluss von Konten an. Laut Aus- REGULATORISCHES
UMFELD
WERTSCHÖPFUNGSKETTE
Prozessstandardisierung, -digitalisierung und -automa- sagen interviewter Entscheidungsträger, liegt der Grund Akquisition &
Vertrieb
Beratung &
Betreuung
Operations und IT
Produkte &
Dienstleistungen
Abwicklung &
Reporting
tisierung haben. für kein breiteres Vertreten solcher Innovationen oft in
PARTNER
Führung und Support
Outsourcing
mangelnder Skalierbarkeit oder fehlenden Business Cases.
führen aus
White Labelling RESSOURCEN
Finanziell Personell Materiell Immateriell Organisatorisch Technologisch
Empfehlung stellen bereit – Eigenkapital – Interne MA – Immobilien – Produkte & – Prozesse – Software
– Fremdkapital – Externe MA – Infrastruktur Services – Governance – Infrastruktur
– Marke – Daten
Kollaboration &
«Vom selbst gesetzten Ziel der Banken, ein 80:20-Verhältnis (Belegschaft Front- vs. Backoffice)
Kooperation
befähigen
Beteiligung &
FÄHIGKEITEN
Joint Ventures
Fachlich Organisatorisch Technologisch Digital
zu erreichen, und dem Status von vor ca. 8 Jahren, welcher bei ca. 50:50 lag, sind wir heute eher
– Zahlen, Sparen, Anlegen, – Führung, Strategie & – IT-Architektur – Digital Literacy
Open Banking
stellen bereit Finanzieren, Vorsorgen Entwicklung – Applikationen – Data Analytics
– Vertrieb, Marketing, – Kultur – Entwicklung – Cloud Computing &
Legal, Compliance, HR, – Change – Schnittstellen; API Cyber Security
Cloud Banking Risk Management – Agilität – Daten-Management & – Automatisierung
bei einem 40:60 Verhältnis.» BANKING EXECUTIVE
-Governance – DLT
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 17AUSGANGSSITUATION: EX-POST-ENTWICKLUNGEN, RAHMENBEDINGUNGEN UND CHARAKTERISTIK DER HEUTIGEN WERTSCHÖPFUNGSMODELLE
Unterschiedliche Fähigkeitselemente wurden in den letzten Jahre nicht
ausreichend weiterentwickelt, um sich im Markt zu differenzieren
FÄHIGKEITEN
FACHLICHE FÄHIGKEITEN ORGANISATORISCHE FÄHIGKEITEN DIGITALE FÄHIGKEITEN
• Acht unterschiedliche Talent-Profile mit entsprechenden • Heute herrscht nach wie vor ein starkes Silo-Denken • Digitalisierung wird zwar als zentraler Erfolgsfaktor von
Fähigkeiten wurden von den Banken auf dem Recruiting- entlang von funktionalen Organisationsstrukturen oder Veränderung und Differenzierung gesehen, allerdings sind
Markt stark umworben: Relationship Manager/Hunter, komplexen Matrixorganisationen. Getrieben durch digitale Fähigkeiten bis heute zu wenig aufgebaut und
Vertriebsexperten, Anlagespezialisten, Fondsmanager, Trends wie Digitalisierung und Automatisierung hat eine genutzt worden, um das Wertschöpfungsmodell entschei-
Chief Operating Officer, Digitalisierer, Compliance Officer Verschiebung von operativen, abwicklungsorientierten dend zu formen (z.B. nur etwa mehr als ein Drittel der
und M&A Advisory-Experten. Funktionen zu konzeptionellen «Business-Rollen» Banken haben ihre Stellenprofile um digitale Kompetenzen
• In Bezug auf die Wertschöpfungsbereiche fällt auf, dass stattgefunden. erweitert).
speziell in den Front-Bereichen mehrheitlich Spezialisten • Da dieses Know-how somit oftmals noch nicht Inhouse
tätig sind, bei welchen «Soft Skills» wie Empathie, Menschen- TECHNOLOGISCHE FÄHIGKEITEN vorhanden ist, haben die Banken bestehende Mitarbeiter
kenntnis und interkulturelle Kompetenz einen Differen- • Monolithische IT-Architekturen, teilweise gepaart mit ausgetauscht/umgeschult oder externe Unterstützung
zierungsfaktor bilden. In den Bereichen Abwicklung und grossem Überhang an Altsystemen, binden weiterhin in Anspruch genommen. Lediglich ca. 15% der Banken
Reporting sowie Operations und IT sind nach wie vor personelle und finanzielle Ressourcen. Es wird in diesem können sich vorstellen, dass sich ihre Führungskräfte als
eher Generalistenprofile gefragt. Zusammenhang auch von einem technologischem «Digital Leader» etablieren, was den tiefen Stand der
• Demografischer Wandel verschärft den Kampf um «Klumpfuss» gesprochen (bis zu 74% aller IT-Investitionen digitalen Kompetenz verdeutlicht.
Talente zusätzlich. Der Markteintritt von Non-Banking- fallen bei den Betriebskosten an).
Unternehmen (z.B. BigTechs, FinTechs) verschärft die • Zudem limitieren die wenig flexiblen und monolithischen
Konkurrenzsituation massiv (ca. 85% der Banken sind Kernbankensysteme die nächste Stufe der Standardisie-
sich einig, dass die Rekrutierung von Talenten wegen ver- rung und Automatisierung in Abwicklung & Reporting wie
änderter Berufsprofile sowie nachlassender Anziehungs- auch in den Operationsprozessen. REGULATORISCHES
UMFELD
WERTSCHÖPFUNGSKETTE
kraft der Banken schwieriger wird). Akquisition &
Vertrieb
Beratung &
Betreuung
Operations und IT
Produkte &
Dienstleistungen
Abwicklung &
Reporting
PARTNER
Führung und Support
Outsourcing
führen aus
«Digitale Fähigkeiten müssen in Zukunft beherrscht werden. Upskilling muss daher jetzt in grossem Stil statt-
White Labelling RESSOURCEN
Finanziell Personell Materiell Immateriell Organisatorisch Technologisch
Empfehlung stellen bereit – Eigenkapital – Interne MA – Immobilien – Produkte & – Prozesse – Software
– Fremdkapital – Externe MA – Infrastruktur Services – Governance – Infrastruktur
– Marke – Daten
finden, wobei auch der Zukauf von Fähigkeiten und deren Integration ein Thema sein werden. Zudem müssen
Kollaboration &
Kooperation
befähigen
Beteiligung &
FÄHIGKEITEN
Joint Ventures
wir stark in die Agilität der Organisation und das «End-to-End»-Verständnis der Mitarbeiter investieren.»
Fachlich Organisatorisch Technologisch Digital
– Zahlen, Sparen, Anlegen, – Führung, Strategie & – IT-Architektur – Digital Literacy
Open Banking
stellen bereit Finanzieren, Vorsorgen Entwicklung – Applikationen – Data Analytics
– Vertrieb, Marketing, – Kultur – Entwicklung – Cloud Computing &
Legal, Compliance, HR, – Change – Schnittstellen; API Cyber Security
Cloud Banking Risk Management – Agilität – Daten-Management & – Automatisierung
-Governance – DLT
BANKING EXECUTIVE
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 18AUSGANGSSITUATION: EX-POST-ENTWICKLUNGEN, RAHMENBEDINGUNGEN UND CHARAKTERISTIK DER HEUTIGEN WERTSCHÖPFUNGSMODELLE
Die generellen regulatorischen Rahmenbedingungen
werden von den Banken als gut beurteilt
REGULATORISCHES UMFELD
• Die Bankenregulierung hat gemäss 75% der Interview- Konsumentenschutz und Verbrechensprävention aus- • Die hohe Zahl regulatorischer Änderungen der letzten
teilnehmer entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung gerichtet, erschweren dadurch gleichzeitig die Wahl der Jahre (AIA, Basel III, FIDLEG, etc.) hat innerhalb der
der Wertschöpfungsmodelle. innovativsten Lösungen. Banken bedeutende Ressourcen absorbiert, was die
• Die meisten sehen die geltende Regulierung jedoch • Solange für sämtliche Marktteilnehmer dieselben Regeln Weiterentwicklung zukunftsorientierter Themen verlang-
nicht als entscheidendes Hindernis für die Ausgestaltung gelten, halten die befragten Banking Executives die samt hat. Dies gilt beispielsweise für Investitionen in
und Weiterentwicklung der Wertschöpfungsmodelle. geltenden Regulierungen nicht für allzu problematisch, die «End-to-End»-Digitalisierung und Automatisierung
Neue Ansätze können im bestehenden Regulierungs- da alle «gleich lange Spiesse» hätten. der internen Prozesse oder auch für den innovativen
rahmen grundsätzlich umgesetzt werden. Innovations- • Regulatorische Anforderungen erhöhen die Eintrittsbarrieren Umgang mit Daten mittels moderner Analysemethoden.
und Anpassungsprozesse werden jedoch teilweise und funktionierten lange als Schutz der Banken. Heute • Zusätzliche oder verschärfte Regulierungen würden
erschwert und verteuert. führen die regulatorischen Anforderungen aber zunehmend die Evolution der Wertschöpfungsmodelle und die Inno-
• Die heutige Banken- und Finanzmarktregulierung ist zur nachhaltigen Gefährdung des Geschäftsmodells, da vationstätigkeit der Branche erschweren.
weitgehend prinzipienbasiert und technologieneutral sie die Innovations- und Anpassungsprozesse in Banken • Die generellen Rahmenbedingungen in der Schweiz
ausgestaltet. Dies gibt den Finanzinstituten einen einschränken oder zumindest erschweren und verteuern. werden von den Interviewteilnehmern als überwiegend
gewissen Interpretations- und Handlungsspielraum bei • Die Schweiz ist bei den meisten Themen gut und inter- gut beurteilt. Infrastruktur, Bildungsangebote und poli-
der Anwendung bestehender Regeln auf neue Techno- national kompetitiv reguliert. Bei innovationsrelevanten tisches Umfeld unterstützen die Banken bei der Weiter-
logien und Geschäftsmodelle. Gleichzeitig führt dies Regulierungen (z.B. E-ID) ist sie punktuell im Rückstand. entwicklung ihrer Wertschöpfungsmodelle. Einschränkend
zu einem Mehraufwand, da einzelne Anwendungsfälle Banken nutzen nicht den vollständigen Spielraum für wirkt sich die Verfügbarkeit von Fachkräften aus.
auf ihre Zulässigkeit geprüft werden müssen. Innovation, welchen der Gesetzesrahmen bieten würde
• Vorschriften wie KYC, AML, FATCA, Schriftlichkeitserfor- (z.B. bei elektronischen Signaturen), was auf den hohen
dernis und Bankkundengeheimnis sind auf Sicherheit, Klärungsaufwand und fehlende Innovationsanreize REGULATORISCHES
UMFELD
WERTSCHÖPFUNGSKETTE
zurückgeht. Akquisition &
Vertrieb
Beratung &
Betreuung
Operations und IT
Produkte &
Dienstleistungen
Abwicklung &
Reporting
PARTNER
Führung und Support
Outsourcing
führen aus
White Labelling RESSOURCEN
Finanziell Personell Materiell Immateriell Organisatorisch Technologisch
Empfehlung stellen bereit – Eigenkapital – Interne MA – Immobilien – Produkte & – Prozesse – Software
– Fremdkapital – Externe MA – Infrastruktur Services – Governance – Infrastruktur
«In der Schweiz – und selbst in der EU – führt die länderspezifische Auslegung von Regulationen (wie z.B. MiFID II,
– Marke – Daten
Kollaboration &
Kooperation
befähigen
Beteiligung &
FÄHIGKEITEN
Joint Ventures
FIDLEG) zu Friktionen und Ineffizienzen, welche Skaleneffekte verhindern und fundamentalen Veränderungen
Fachlich Organisatorisch Technologisch Digital
– Zahlen, Sparen, Anlegen, – Führung, Strategie & – IT-Architektur – Digital Literacy
Open Banking
stellen bereit Finanzieren, Vorsorgen Entwicklung – Applikationen – Data Analytics
– Vertrieb, Marketing, – Kultur – Entwicklung – Cloud Computing &
Legal, Compliance, HR, – Change – Schnittstellen; API Cyber Security
sowie Innovationen teilweise entgegenwirken.» BANKING EXECUTIVE
Cloud Banking Risk Management – Agilität – Daten-Management & – Automatisierung
-Governance – DLT
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 19AUSGANGSSITUATION: EX-POST-ENTWICKLUNGEN, RAHMENBEDINGUNGEN UND CHARAKTERISTIK DER HEUTIGEN WERTSCHÖPFUNGSMODELLE
Zusammenfassend lassen sich die heutigen Wertschöpfungsmodelle Schweizer Banken
als weitestgehend in sich geschlossen sowie nur begrenzt digital und agil beurteilen
EWM DIMENSION EWM ELEMENT EVOLUTIONSGRAD*
1 2 3 4 5
Die heutigen Wertschöpfungsmodelle Schweizer Banken sind in der
Wertschöpfungskette Integrationsgrad (%)
Hohe Integration Teilintegration Wenig Integration Gesamtheit noch auf einem niedrigen Evolutionsgrad hinsichtlich
(>75%) (>50%) (3 EX-ANTE-ENTWICKLUNGEN
Einflussfaktoren mit ihren Chancen und Herausforderungen
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 21EX-ANTE-ENTWICKLUNGEN: EINFLUSSFAKTOREN MIT IHREN CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN
Die Evolution der Wertschöpfungsmodelle wird zukünftig beschleunigt
durch die Intensivierung ausgewählter exogener Einflussfaktoren
Gemäss der befragten Banking Executives dürfte die Evolution der Wertschöpfungsmodelle trotz Der aufgezeigte Evolutionsgrad der Wertschöpfungsmodelle
hinderlicher Marktcharakteristika insbesondere von den exogenen Einflussfaktoren Kundenverhalten, Schweizer Banken wird von den befragten Banking Executives in
Technologien und Wettbewerb beschleunigt werden. erster Linie mit dem bis heute nur begrenzten Einfluss der exogenen
Veränderungstreiber erklärt. Zwar beschleunigten diese die Evolution
in den letzten Jahren, jedoch haben sie ihr vollständiges Potenzial
noch nicht entfalten können.
EVOLUTION DER
n WERTSCHÖPFUNGS-
alte Im Vordergrund steht dabei die fehlende Skalierbarkeit, welche trotz
n verh MODELLE
signifikantem Marktwachstum in den letzten Jahren transformative
e ät
und nsit
ngK b s inte Investitionen gerade für die Nicht-Grossbanken erschwert und
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de bew rung technische Innovationen für Einzelinstitute limitiert.
rän ett t a lisie
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Niedrigzinsumfeld de /D
igen g ien Zudem wird der recht begrenzte Kostendruck, welcher bisher auch
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St no trotz Negativzinsen und Margenerosion nicht als hoch genug ein-
Margenerosion ech geschätzt wird, als Hauptfaktor genannt, warum Banken sich bei-
eT
eu spielsweise nicht früher dem Aufbrechen der Wertschöpfungskette
N
gewidmet haben – auch seitens Wettbewerb und Kunden kam hier
Angebotskommodifizierung
kein ausreichender «Push».
Als weitere Gründe werden die monolithischen Kernbankensysteme
bzw. Altsysteme, welche die Anwendung neuer Technologien
erschweren, und eine historisch etablierte und begrenzte Verände-
Begrenzter Kostendruck (80%) rungskultur sowie der starke Fokus auf die Umsetzung regulatorischer
Fehlende Skalierbarkeit (80%) Anforderungen genannt.
Technologische Altsysteme (70%)
HEUTE Zukünftig wird entsprechend davon ausgegangen, dass gerade die
Bedingte Veränderungskultur (40%)
Bewerkstelligung regulatorischer Anforderungen (20%)
Faktoren Kundenverhalten und Wettbewerb als «Push Factors»
stark zunehmen und diese im Dreiklang mit dem Faktor Technologie
Prozentuale Nennungen der befragten Banking Executives (gerundet) als «Pull Factor» und «Enabler» die Evolution der Wertschöpfungs-
modelle Schweizer Banken deutlich beschleunigen werden.
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 22EX-ANTE-ENTWICKLUNGEN: EINFLUSSFAKTOREN MIT IHREN CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN
Die Kundenschnittstelle gerät unter Druck: Eine nach wie vor nur gering Technologie-
affine Kundschaft verliert mit stetig zunehmender Digitalisierung an Loyalität …
Veränderungen im Kundenverhalten entlang eines vereinfachten Kundenlebenszyklus Wertschöpfungsmodell-relevante Veränderungen lassen sich am stärksten in Bezug auf
die Erwartungen sowie insbesondere das Auswahlverhalten und die Kunde-Bank-Bindung
entlang des Kundenlebenszyklus feststellen.
Die entscheidende Veränderung ist hierbei, dass die Mehrheit der Schweizer Privatkunden
(>50%) heute bereits einen «Best of Personal Fit»-Ansatz gegenüber dem klassischen «One
Stop Shop»-Hausbankansatz bei der Produktauswahl vorzieht: Kunden schauen vermehrt kri-
Bedürfnis und Erwägung tischer als in der Vergangenheit auf den persönlichen Mehrwert und das Leistungsergebnis.
Erwartung und Auswahl
Während die Nachfrage nach klassischen Bankdienstleistungen wie Zahlen, Sparen, Anlegen,
Vorsorgen und Finanzieren in Zukunft hoch bleiben dürfte – was übrigens eine Bestätigung
für das Geschäftsmodell der Banken hinsichtlich der Abdeckung finanzieller Grundbedürfnisse
ist – gerät die Kundenschnittstelle, deren anhaltendes Besetzen von 100% der befragten Banken-
vertreter als entscheidender Erfolgsfaktor der Zukunft bezeichnet wurde, unter Druck.
Dabei spielt es eine grosse Rolle, dass gerade im Privatkundengeschäft – im Private Banking
sowie im Firmenkundengeschäft findet diese Entwicklung verlangsamt statt – knapp 70% der
Kunden bereits heute mehrheitlich über digitale Kanäle mit der Bank interagieren sowie zahl-
reiche Kunden digital Produkte vergleichen (40%), sodass der persönliche Einfluss auf die
Erfahrung Nachfrage Kundenbindung sinkt.
und Bindung und Kauf
Gleichzeitig werden die Bedürfnisse der Kunden komplexer und die Erwartungen gerade an
digitale Lösungen, auch durch gesellschaftliche Trends wie das Thema Nachhaltigkeit, steigen
und werden ein bedeutender Faktor bei Auswahl und Kauf von Bankangeboten.
Zusammengefasst wirken die Veränderungen im Kundenverhalten daher als «Push Factor»
auf den Aufbruch der Wertschöpfungskette sowie im Querschnitt auf die Entwicklung not-
Stärke der Herausforderungen für die heutigen Wertschöpfungs- wendiger Ressourcen und Fähigkeiten für den Aufbau und die Steuerung eines holistisch
modelle Schweizer Banken durch Veränderungen im Kundenverhalten: bleibt gleich steigt leicht steigt (stark)
digitalisierten Kundenlebenszyklus.
Perspektiven zur Zukunft des Schweizer Banking 23Sie können auch lesen
