Social health @work Ursachen und Wirkungen im Zeitverlauf - Barmer
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03
social
health
@work
Ursachen und Wirkungen
im Zeitverlauf
Eine Studie zur Auswirkung der
Digitalisierung der Arbeitswelt auf
Zweite Berichterweiterung 2022
die Gesundheit der Beschäftigten
in Deutschland
04 BARMER
„Richtig gemanagt werden uns der digitale
Inhalt
Wandel und das Mehr an flexibler Arbeit
gesünder und leistungsfähiger machen.”
PROF. DR. STEPHAN A. BÖHM, UNIVERSITÄT ST.GALLEN
06 08 20 28 56
Vorwort Relevante Themen – Die unerforschte Sicht Drei Dimensionen, Fit für die Zukunft?
starke Daten auf Gesundheit ein Ziel: die Förderung
von social health
06 BARMER 07
Das Coronavirus stellt die gesamte Arbeitswelt auf den Kopf. Besonders Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zu treffen. So zeigt die aktu
der Digitalisierung hat es einen deutlichen Schub gegeben, der sehr sicher elle Auswertung, dass sich die Arbeitszufriedenheit, Erschöpfung und
die Pandemie überdauern wird. Aus diesem Grund stellen sich viefältige Unsicherheit unter den mobil Beschäftigten in den vergangenen zwei
Fragen. Mit welchen Veränderungen, Chancen und Risiken sind Unter Jahren nicht negativ entwickelt haben. Andererseits sehen wir, dass es
nehmen dabei konfrontiert? Was bedeutet das für die Gesundheit und nicht allen Befragten gleichermaßen gelingt, die Grenzen zwischen
Leistungsfähigkeit der Beschäftigten? Privat- und Arbeitsleben erfolgreich zu managen. Wir können auch fest
Die BARMER untersucht gemeinsam mit der Universität St.Gallen in der stellen, dass eine gute digitale Kompetenz notwendig ist, um dauerhaft
dreieinhalbjährigen Längsschnittstudie social health@work, wie eine die persönliche Arbeitszufriedenheit zu erhalten, damit letztendlich
moderne und gesundheitsfördernde Arbeitswelt angesichts der zahl auch die Gesundheit verbessert wird.
reichen Herausforderungen zu gestalten ist. Dabei steht die soziale
Gesundheit im Vordergrund der Analyse. Dieser Aspekt ist bislang Die Studie identifiziert somit Themen, die für eine gesunde Gestaltung von
wenig erforscht. Hier geht es vor allem darum, neben der physischen Arbeit jetzt und in der Zukunft relevant sind, und liefert hierzu empirisch
und mentalen Gesundheitsförderung die sozialen Beziehungen und fundierte und valide Erkenntnisse. Hierdurch können Strategien entwickelt
gesundes Verhalten zu fördern. werden, wie Gesundheitsförderung im Sinne der Beschäftigten und auch
der Unternehmen heute und morgen funktionieren kann.
In dreieinhalb Jahren nehmen etwa 8.000 Erwerbstätige halbjährlich
an einer Befragung teil, die in insgesamt acht Wellen umgesetzt wird. Die BARMER hilft mit vielfältigen, auch digitalen Angeboten, die Gesund
Gesundheit in Unternehmen wird im aktuellen Bericht auf drei Ebenen heit am Arbeitsplatz zu fördern.
betrachtet: die individuelle Gesundheit, die Zusammenarbeit in Teams und
das Führungsverhalten sowie die Orchestrierung und Gesamtausrichtung Die Ergebnisse dieser Studie schaffen nun die Grundlage dafür, gezielt
des Unternehmens. Die Ergebnisse der aktuellen dritten Befragungswelle zusätzliche moderne Gesundheitsangebote für Unternehmen und
lassen aufhorchen. Schließlich haben sie eine hohe Relevanz, da inzwi Beschäftigte in Zeiten des tiefgreifenden Wandels der Arbeitswelt
schen fast 60 Prozent der Beschäftigten mobil arbeiten, 80 Prozent weiterzuentwickeln.
davon im Homeoffice. Die Studienergebnisse ermöglichen nun erstmals
detailliert, Entwicklungen über einen längeren Zeitraum zu beschreiben Ich wünsche Ihnen eine angenehme Lektüre.
PROF. DR. MED. CHRISTOPH STRAUB, und durch komplexe statistische Verfahren belastbare Aussagen zu
VORSTANDSVORSITZENDER DER BARMER
08 BARMER 09
DIE RAHMENBEDINGUNGEN DER STUDIE
Relevante Themen –
starke Daten
Neues Arbeiten, neue Gesundheitsprobleme? Da es sich bei der Studie um eine sogenannte Panel-Befragung
Was macht digitale Arbeit mit uns? Unter dem Titel handelt, werden dieselben Teilnehmenden über mehrere Jahre
social health@work untersucht diese Studie eine bisher wenig hinweg befragt. Dadurch ist es möglich, Entwicklungen über die
erforschte Dimension von Gesundheit. Um uns der Bedeutung von Zeit zu verfolgen und Veränderungen bei den Beschäftigten sowie
social health zu nähern, beleuchten wir den Begriff auf drei Ebenen: in den Unternehmen zu analysieren.
der Ebene des Individuums, des Teams sowie der Organisation.
Die Studie ist repräsentativ für den Teil der deutschen
Das Studiendesign Erwerbsbevölkerung, für den mobiles Arbeiten inhaltlich eine Rolle
Über dreieinhalb Jahre nehmen ca. 8.000 Erwerbstätige halbjährlich spielen kann. Mit den Ergebnissen der dritten Befragung können
an einer Befragung teil, die in insgesamt acht Wellen umgesetzt wird. Entwicklungen über die Zeit analysiert werden. Zudem kommen
In diesem Bericht teilen wir die Ergebnisse der dritten Welle (Juli 2021) erstmals spezielle statistische Verfahren zum Einsatz, die es
mit Ihnen und lassen die der schon durchgeführten Befragungen erlauben, zwischen Ursache und Wirkung zu unterscheiden und
aus dem Juli 2020 (Welle 1) und Januar/Februar 2021 (Welle 2) mit damit kausale Aussagen abzuleiten. Dies ist für Individuen,
einfließen. Unternehmen und die Gesellschaft von hoher Bedeutung, da
nur so evidenzbasierte Maßnahmen entwickelt werden können.
10 BARMER RELEVANTE THEMEN – STARKE DATEN 11
Überblick über die Befragung Die Erhebung der Panel-Daten erfolgt in Kooperation mit dem
Repräsentativ für die (teilweise) bürotätige Erwerbsbevölkerung in Deutschland Befragungsunternehmen Norstat. An der dritten Befragungswelle
haben 8.043 Erwerbstätige aus allen deutschen Bundesländern
teilgenommen, für die mobile Arbeit im Rahmen ihrer beruf
TEILNEHMENDE 8.043 lichen Tätigkeit grundsätzlich eine Rolle spielen kann. Insgesamt
4.048 der teilnehmenden Personen haben darüber hinaus an
jeder Befragungswelle teilgenommen. Diese Stichprobe bildet die
Grundlage für Betrachtungen im Zeitverlauf.
GESCHLECHT 4.234 3.809
WEIBLICH MÄNNLICH Bei der Auswahl der Teilnehmenden wurden zwei Ziele verfolgt:
Es sollten zum einen Unterschiede zwischen mobil und nicht mobil
BILDUNG 297 2.835 1.870 3.041 arbeitenden Beschäftigten sichtbar werden und zum anderen
Erfolgsfaktoren auf der Individual-, Team- und Organisationsebene.
HAUPTSCHULE MITTLERE REIFE FACH-/HOCHSCHULREIFE FACH-/HOCHSCHULREIFE So ist das folgende Profil entstanden:
OHNE STUDIUM MIT STUDIUM
ALTER 1.075 1.939 2.109 2.256 655 Alle Teilnehmenden sind volljährige Erwerbstätige in Deutschland,
die in einem Unternehmen / einer Organisation mit vier oder mehr
18–29 JAHRE 30–39 JAHRE 40–49 JAHRE 50–59 JAHRE 60+ JAHRE
Mitarbeitenden arbeiten und während mindestens 20 Prozent
BERUFLICHE
ihrer Arbeitszeit in einer durchschnittlichen Arbeitswoche einer
4.556 1.883 666 382 büroähnlichen Tätigkeit nachgehen (Bezugspopulation). Unter
STELLUNG
126 EINFACHE /MI T T L ERE LEI TENDE BE AM T E büroähnlichen Tätigkeiten versteht man hierbei Tätigkeiten, die
FREIBERUFL ER ANGES TELLTE ANGES TELLTE grundsätzlich zum Beispiel im Büro, am Schreibtisch oder am
149 169 Computer durchführbar sind.
SELBSTSTÄNDIGE/ EINFACHE/MITTLERE
UNTERNEHMER ARBEITER
FACHARBEI T ER
10
SONSTIGE
12 BARMER RELEVANTE THEMEN – STARKE DATEN 13
Wie hat sich die Flexibilisierung der Arbeit im letzten Jahr Eignung der Tätigkeit für mobiles Arbeiten
entwickelt? Ein Überblick Seit Befragung 1 im Juli 2020 berichten immer mehr Beschäftigte,
dass ihre Arbeit auch mobil erledigt werden kann. So nimmt der Anteil
Zum Zeitpunkt der dritten Befragung im Juli 2021 arbeiten an Beschäftigten, die angeben, dass ihre Arbeit eher gut oder sehr gut
mit 59,3 Prozent ähnlich viele Beschäftigte mobil wie im für mobiles Arbeiten geeignet ist, von 42,6 Prozent im Juli 2020 auf
Januar 2021 (59,9 Prozent). Der Anteil bleibt damit höher, 47,4 Prozent im Juli 2021 zu.
als er bei der ersten Befragung im Juli 2020 war (56,4 Prozent).
Gleichzeitig hat sich über die Befragungszeitpunkte hinweg
der Anteil an Beschäftigten, die nicht mobil arbeiten, obwohl
47,4 %
dies grundsätzlich möglich wäre, stetig verringert und liegt bei 46,2 %
Befragung 3 im Juli 2021 bei nur mehr 15,3 Prozent. ANTEIL AN BESCHÄFTIGTEN, 42,6 % ,2%
BEFRAGUNG 1
DIE ZUSTIMMEN, DASS IHRE
,2%
,2%
ARBEIT EHER GUT ODER BEFRAGUNG 2
SEHR GUT FÜR MOBILES BEFRAGUNG 3
ARBEITEN GEEIGNET IST
Verteilung der mobil und nicht mobil arbeitenden Beschäftigten in Deutschland
MOBIL ARBEITENDE
BESCHÄFTIGTE 17,9 % 17,1 % 15,3 %
56,4 % 59,9 % 59,3 % ANTEIL AN BESCHÄFTIGTEN,
DIE NICHT MOBIL ARBEITEN,
OBWOHL ES MÖGLICH WÄRE
BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
NICHT MOBIL
ARBEITENDE
43,6 % 40,1 % 40,7 % BESCHÄFTIGTE
14 BARMER RELEVANTE THEMEN – STARKE DATEN 15
Anteil der Arbeit, die sich für mobiles Arbeiten eignen würde Gründe gegen mobile Arbeit (Mehrfachantworten möglich)
Beschäftigte in Deutschland, deren Tätigkeit grundsätzlich für mobiles
Arbeiten geeignet ist, schätzen 2021 einen größeren Teil ihrer Arbeit
als geeignet für mobiles Arbeiten ein. Im Vergleich zu Befragung 1 im
Die Gründe, warum ein Teil der Beschäftigten keine mobile Arbeit nutzt,
Juli 2020 ist dieser Anteil um 7 Prozentpunkte gestiegen und liegt bei haben sich im Zeitverlauf gewandelt. Zum einen ist der Anteil derjenigen,
Befragung 3 im Juli 2021 bei gut 60 Prozent der Arbeit. die angeben, kein Interesse an mobiler Arbeit zu haben, von Befragung 1
im Juli 2020 zu Befragung 3 im Juli 2021 gestiegen (von 20,2 Prozent auf
23,5 Prozent). Zum anderen geben bei Befragung 3 im Juli 2021 weniger
53,2 %
,2%
BEFRAGUNG 1 Beschäftigte an, dass mobile Arbeit von ihrem Unternehmen nicht
ANTEIL DER ARBEIT,
DIE SICH FÜR MOBILES gestattet ist (von 15,5 Prozent auf 10,7 Prozent) oder mit ihrem Team
61,3 %
,2%
,2%
BEFRAGUNG 2
ARBEITEN EIGNEN WÜRDE nicht vereinbar ist (von 13,6 Prozent auf 10,3 Prozent).
60,2 % BEFRAGUNG 3
ICH HABE KEIN
INTERESSE AN 20,2 % + 1,8 % 22,0 % + 1,5 % 23,5 %
Gewünschtes Ausmaß an mobiler Arbeit (5 Tage/Woche)
MOBILER ARBEIT.
Auch die Anzahl an Tagen, die Beschäftigte mobil arbeiten möchten,
ist im Zeitverlauf gestiegen. Bei Befragung 3 im Juli 2021 wünschen
sich Angestellte, deren Tätigkeit grundsätzlich für mobiles Arbeiten
geeignet ist, dass sie rund drei Tage pro Woche mobil arbeiten dürfen.
MOBILE ARBEIT IST IN
MEINEM UNTERNEHMEN 15,5 % – 3,1 % 12,4 % – 1,7 % 10,7 %
NICHT GESTATTET.
GEWÜNSCHTES AUSMASS
AN MOBILER ARBEIT 2,7 2,8 2,9
(5 TAGE/WOCHE) MOBILE ARBEIT IST MIT
DEM TEAM / DER ARBEITS 13,6 % – 2,2 % 11,4 % – 1,1 % 10,3 %
GRUPPE NICHT VEREINBAR.
BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
JULI 2020 JANUAR 2021 JULI 2021 BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
16 BARMER RELEVANTE THEMEN – STARKE DATEN 17
Wo wird mobil gearbeitet? Gesamte Kommunikationszeit mit Kolleginnen und Kollegen (Stunden/Woche) NICHT MOBIL BESCHÄFTIGTE
(Mehrfachantworten möglich) MOBIL BESCHÄFTIGTE
Bereits bei der ersten Befragung im Juli
2020 wurde der überwiegende Anteil an
mobiler Arbeit von zu Hause aus verrichtet
(72,9 Prozent). Über die Befragungszeit
2,6 %
punkte hinweg hat dieser Anteil sogar noch
an öffentlichen 9,1
zugenommen: Bei Befragung 3 im Juli 2021 Orten 8,7 8,6
wurde über 80 Prozent der mobilen Arbeit 7,6 7,6
zu Hause erledigt, während der Anteil aller 7,4
,2% ,2%
4,1 %
anderen mobilen Arbeitsorte im Vergleich
,2%
zum Juli 2020 abgenommen hat.
an anderen Orten
81,1 %
4,0 %
im Fahrzeug/ BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
Transportmittel JULI 2020 JANUAR 2021 JULI 2021
8,1 % zu Hause Beschäftigte, die mobil arbeiten, kommunizieren mehr als ihre
nicht mobil arbeitenden Kolleginnen und Kollegen. Während
die Kommunikationszeit bei nicht mobil Beschäftigten über die
beim Kunden Befragungszeitpunkte hinweg gleich blieb (durchschnittlich
7,5 Stunden/Woche), hat die Kommunikationszeit bei mobil
Beschäftigten zwischen Januar und Juli 2021 um eine halbe
Stunde auf 9,1 Stunden/Woche zugenommen.
18 BARMER RELEVANTE THEMEN – STARKE DATEN 19
Nutzung von Kommunikationsarten mit Kolleginnen und Kollegen Seit Befragung 1 im Juli 2020 hat die Verwendung von
Videokonferenzen bei mobil arbeitenden Beschäftigten stetig zuge
nommen. Hier zeigt sich ein Anstieg um fast 50 Prozent auf einen
Kommunikationsanteil von aktuell 19,6 Prozent. Im gleichen Zeitraum
29,8 % 2,8 %
,2%
SOZIALE ging der Anteil an persönlichen Gesprächen deutlich zurück auf
PERSÖNLICHES
20,6 % NETZWERKE 3,0 % nun nur noch 22,7 Prozent.
GESPRÄCH
(INTERN)
22,7 % 3,0 %
22,4 % 1,1 %
,2%
SOZIALE
Fazit zum Kapitel „Relevante Themen – starke Daten“
26,6 % 1,0 %
,2%
TELEFON NETZWERKE
(EXTERN) Mobile Arbeit ist in den letzten 18 Monaten zu einem integralen
24,0 % 1,0 % Bestandteil der Arbeitswelt geworden. Durch die anhaltende
Corona-Pandemie hat sich ein „new normal“ entwickelt, das kaum
mehr infrage gestellt werden dürfte. Die Daten zeigen eindrücklich,
dass sich der Wunsch nach Arbeitszeit- und Ortsflexibilität gefestigt
23,5 % 13,2 %
,2% ,2%
,2%
hat und die Beschäftigten ihre Arbeits- und Kommunikationsmuster
E-MAILS 24,5 % VIDEO- 18,5 % entsprechend angepasst haben. In Zukunft wird es daher nicht mehr
KONFERENZEN/
23,7 % -ANRUFE 19,6 % darum gehen, ob mobil gearbeitet werden darf, sondern vielmehr
darum, wie mobile Arbeit optimal ausgestaltet werden kann. Zu
dieser Frage liefern die folgenden Kapitel detaillierte Anhaltspunkte.
6,5 %
,2% ,2%
KURZ
,2%
5,5 % BEFRAGUNG 1
NACHRICHTEN
5,6 % BEFRAGUNG 2
BEFRAGUNG 3
20 BARMER 21
SOCIAL HEALTH, DIE BESCHREIBUNG SOZIALEN WOHLBEFINDENS
Die unerforschte Sicht
auf Gesundheit
Wenn wir Gesundheit hören, denken wir automatisch an Körper
und Seele. Die physische Gesundheit (physical health) umfasst
eine Bandbreite an körperlichen Verfassungen: von der reinen
Abwesenheit von Krankheiten bis hin zum Fitnessniveau.
Die seelische Gesundheit (mental health) beschreibt einen Zustand
des psychischen Wohlbefindens, in dem eine Person ihre Fähigkeiten
ausschöpfen, die normalen Lebensbelastungen bewältigen, produktiv
arbeiten und einen Beitrag zu ihrer Gemeinschaft leisten kann.22 BARMER DIE UNERFORSCHTE SICHT AUF GESUNDHEIT 23
Unser Gesundheitssystem ist auf diese beiden Dimensionen Die letzten 18 Monate waren geprägt durch einen Verlust an sozialem Was bedeutet social health im Arbeitskontext? social health@work beschreibt einen Zustand des sozialen
ausgerichtet. Mit der vorliegenden Studie ergänzen wir sie durch Miteinander – sowohl im beruflichen wie auch im privaten Kontext. Die Digitalisierung und ihre gesundheitlichen Auswirkungen Wohlbefindens im Arbeitskontext, bei welchem Personen gesunde
eine weitere relevante Dimension, die besonders im Kontext der Umso zentraler scheint daher die Analyse, wie social health trotz beeinflussen unsere Arbeitskultur und unser soziales Miteinander Verhaltensweisen und Arbeitsbeziehungen entwickeln und nutzen,
Digitalisierung und Flexibilisierung von Arbeit an Bedeutung verringerter sozialer Interaktionen aufrechterhalten und bestmöglich vom Kleinsten bis ins Größte: den Einzelnen, die Arbeit mit um das Spannungsfeld von Erreichbarkeit und Abgrenzung,
zunimmt: social health. Wie wichtig gelingende soziale Beziehungen gefördert werden kann. Kolleginnen und Kollegen im Team sowie ganze Unternehmen bzw. Autonomie und Eingebundenheit sowie Produktivität und Erholung
für unser Wohlbefinden sind, merken wir oft erst, wenn sie fehlen. Organisationen. In der Gesundheitsforschung rückt das soziale erfolgreich und gesund zu gestalten.
Miteinander als wichtiger Faktor in den Fokus.
Es geht im wahrsten Sinne des Wortes um eine gesunde Balance.
social health ergänzt somit einen zentralen, bisher jedoch deutlich
untererforschten Bereich des Gesundheitsbegriffs, der in der vor
liegenden Studie in Bezug auf die Gesundheit von Beschäftigten in
physical
ihrem Arbeitskontext beleuchtet wird.
health
social
health
Produktivität Erholung
mental Eingebundenheit Erreichbarkeit Abgrenzung Autonomie
health24 BARMER DIE UNERFORSCHTE SICHT AUF GESUNDHEIT 25
Und was macht mobile Arbeit mit unserer Gesundheit? wie es den Beschäftigten im vergangenen Jahr erging. Hierzu nehmen Die Abwesenheitstage gehen zurück
Frühere Studienergebnisse zeigen, dass Flexibilisierung und wir vier bedeutende Faktoren von Gesundheit in den Fokus: Arbeits Die Anzahl an Tagen, an denen Beschäftigte aus gesundheitlichen
Digitalisierung ein „zweischneidiges Schwert“ für die Gesundheit zufriedenheit, Erschöpfung, Unsicherheit sowie Absentismus Gründen von der Arbeit fernblieben (Absentismus), ist seit Befragung 1
darstellen. Während beispielsweise der Zuwachs an Autonomie (Abwesenheit/Fernbleiben vom Arbeitsplatz). im Juli 2020 sogar rückläufig. Während Beschäftigte im Juli 2020 noch
eine wichtige Ressource ist, kann ständige Erreichbarkeit zu einer von 3,8 Tagen Absenz berichteten, waren es bei Befragung 3 im
hohen Belastung werden. Umso wichtiger ist daher die Analyse, Juli 2021 nur mehr 3,2 Tage (jeweils bezogen auf die letzten
sechs Monate vor der Befragung).
5
SEHR STARK
AUSGEPRÄGT
3,7 3,8 3,7 3,8
KRANKHEITS- 3,4
,2% 2,8 2,8 2,8 3,2
2,5 2,6 BEDINGTE
2,4 ABWESENHEITS-
,2%
,2% TAGE IN DEN
LETZTEN
6 MONATEN
1
SEHR SCHWACH ARBEITSZUFRIEDENHEIT ERSCHÖPFUNG UNSICHERHEIT BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
AUSGEPRÄGT ,2%
BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
Die Beschäftigten in Deutschland zeigen Resilienz
Trotz der anhaltenden Corona-Pandemie haben sich Arbeits
zufriedenheit, Erschöpfung und Unsicherheit bei den Beschäftigten
über den gesamten Befragungszeitraum nicht negativ entwickelt.26 BARMER DIE UNERFORSCHTE SICHT AUF GESUNDHEIT 27
Zeigen sich auch Unterschiede zwischen Personengruppen? Kollegen. Hierbei liegt die jüngste Altersgruppe (unter 30-Jährige) Bei Unsicherheit und Erschöpfung zeigen sich auch
Um zu überprüfen, ob manche Personengruppen mehr von bei der Erschöpfung 9,6 Prozent über dem Durchschnitt, bei arbeits Geschlechterunterschiede. Über den gesamten Fazit zum Kapitel „social health“
Erschöpfung und Unsicherheit betroffen sind als andere, wurden die bezogener Unsicherheit sogar 11 Prozent. Beschäftigte ab 50 Jahren Befragungszeitraum hinweg berichten Frauen von Eine gute und vielleicht auch unerwartete Nachricht: Die
Daten zusätzlich nach Altersgruppen und nach Geschlecht getrennt liegen unter dem Durchschnitt, Beschäftigte ab 60 Jahren sogar mehr arbeitsbezogener Unsicherheit als Männer Beschäftigten in Deutschland konnten sich in den Jahren 2020
betrachtet. deutlich mit –13,3 Prozent bei berichteter Erschöpfung und (durchschnittlich 18,8 Prozent versus 15,1 Prozent) und 2021 ein hohes Maß an Arbeitszufriedenheit bewahren. Auch
–15,8 Prozent bei arbeitsbezogener Unsicherheit. sowie von mehr Erschöpfung (durchschnittlich Unsicherheit und Erschöpfung stiegen nicht an. Bemerkenswert
Erschöpfung und Unsicherheit 31,9 Prozent versus 25,5 Prozent). ist ferner der positive Zusammenhang von Alter und psychischer
Die psychische Stabilität scheint mit dem Alter zuzunehmen. So Stabilität, der sich durch geringere Erschöpfung und Unsicherheit
berichten ältere Beschäftigte von deutlich weniger Erschöpfung und ERSCHÖPFUNG NACH ALTERSGRUPPEN bei älteren Beschäftigten zeigt. Ältere Mitarbeitende können
arbeitsbezogener Unsicherheit als ihre jüngeren Kolleginnen und IM VERGLEICH ZUM DURCHSCHNITT hierdurch zu einer wichtigen emotionalen Ressource für ihre
UNSICHERHEIT NACH ALTERSGRUPPEN Teams und Unternehmen werden.
IM VERGLEICH ZUM DURCHSCHNITT
11,0 %
9,6 %
ZUSTIMMUNG ZUR AUSSAGE: „WENN ICH ÜBER DIE ZUSTIMMUNG ZUR AUSSAGE: „NACH DER ARBEIT FÜHLE
MÄNNER
ARBEIT NACHDENKE, FÜHLE ICH VIEL UNSICHERHEIT.“ ICH MICH IN DER REGEL SCHLAPP UND ERSCHÖPFT.“
5,5 %
,2%
4,0 % FRAUEN
14,2 % 25,7 %
,2%
,2%
BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 1
– 0,1 % – 1,5 %
19,4 % 32,4 %
,2%
,2%
– 3,3 %
– 4,0 %
16,0 % 25,1 %
,2%
,2%
BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 2
18,7 % 31,5 %
,2%
,2%
– 13,3 %
– 15,8 % 15,0 % 25,8 %
,2%
,2%
BEFRAGUNG 3 BEFRAGUNG 3
18,4 % 31,9 %
,2%
,2%
18 –29 JAHRE 30 –39 JAHRE 4 0 –49 JAHRE 5 0 –59 JAHRE 6 0 + JAHRE28 BARMER 29
ERKENNTNISSE DER STUDIE ZU DEN DREI GESTALTUNGSEBENEN INDIVIDUUM, TEAM UND ORGANISATION
Drei Dimensionen, ein Ziel:
die Förderung von social health
Bits und Bytes sind elektrische Impulse ohne Empfindungen. Auf der Unternehmensebene ergeben sich neue Fragestellungen,
Menschen dagegen haben gute und schlechte Tage, Stärken und wie mit der Angst vor Kontrollverlust, aber auch mit technischen
Schwächen. Was also macht die digitalisierte Arbeitswelt mit Veränderungen umgegangen werden soll. Unternehmen und
unserem Wohlbefinden? Es gibt positive Aspekte wie das Gefühl Organisationen erleben Veränderungen und Auswirkungen der
größerer Autonomie und die potenziell bessere Vereinbarkeit von mobilen Arbeit, die dazu führen, dass bisherige Prozesse,
Arbeit und Privatleben. Bei Letzterem können aber auch Grenzen Arbeitsweisen und kulturelle Prägungen überdacht und neu
verschwimmen. Wie navigiert sich der/die Einzelne durch diese orchestriert werden müssen.
Herausforderungen und Spannungsfelder?
Wir sehen daher die Notwendigkeit einer neuen Betrachtung
Auch der Anspruch an Führung unterliegt Veränderungen. So und Führung von Beschäftigten, um mit der sich akut verändern
stellen zum Beispiel Zielvereinbarungen, Feedback und Motivation den Arbeitssituation proaktiv umzugehen. navigate, include and
auf Distanz ganz neue Anforderungen an Führungskräfte. Auf der coordinate sowie orchestrate bilden daher im Folgenden drei
Teamebene gilt es, trotz örtlicher Trennung alle Kolleginnen und Gestaltungsebenen, um das Zusammenspiel von Individuum, Team
Kollegen im Boot zu halten, sie in die Projekte zu inkludieren und und Organisation in den Blick zu nehmen.
die Koordination aller Beteiligten sicherzustellen.30 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 31 navigate: Wie geht der/die Einzelne mit mobiler Arbeit um? Unter navigate verstehen wir, wie jeder/jede Einzelne seine/ihre Jeder ist seines Job-Glückes Schmied? Arbeit mit allen relevanten Rahmenbedingungen navigiert und Welchen Einfluss hat Job Crafting auf unsere Gesundheit? gestaltet. Hierzu zählen die gelebte Arbeitsflexibilität, das Wie bewahren wir einen gesunden Abstand zwischen Arbeit Management der Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben und Privatleben? Wie stark ausgeprägt sind Konflikte zwischen sowie die aktive Gestaltung der eigenen Arbeitstätigkeit Arbeit und Familie bei mobil und nicht mobil arbeitenden (sogenanntes Job Crafting). Beschäftigten?
32 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 33
Konflikte zwischen Arbeits- und Privatleben Befragung 1 im Juli 2020, 9,1 Prozent bei Befragung 3 im Juli 2021). Grenzmanagement Beim zeitlichen Grenzmanagement sind die Geschlechterunterschiede
Zwischen Arbeits- und Privatleben können wechselseitig Konflikte Betrachtet man die Gruppen der mobil Beschäftigten und der nicht Die bewusste räumliche Trennung von Arbeits- und Privatbereich deutlich weniger ausgeprägt, dies wird inzwischen von rund drei
entstehen. Die Beschäftigten wurden deshalb einerseits gefragt, ob mobil Beschäftigten separat, so zeigt sich, dass beide Gruppen der während der mobilen Arbeit wird von immer mehr Beschäftigten Vierteln aller Beschäftigten bewusst eingesetzt.
ihre Arbeit ihr Privatleben negativ beeinflusst, und andererseits, wie Aussage „Meine Arbeitsanforderungen beeinträchtigen mein Privat- umgesetzt. Männer scheinen hierzu mehr Möglichkeiten zu haben
sehr ihr Privatleben ihre Arbeitstätigkeit beeinträchtigt. Bei beiden und Familienleben“ ähnlich häufig zustimmen. Wird die Aussage (bzw. mehr Gebrauch davon zu machen) als Frauen. So stimmen
Konfliktarten stimmte nur eine Minderheit der Beschäftigten den umgekehrt („Die Bedürfnisse meiner Familie oder meines Partners / der Aussage „Beim mobilen Arbeiten nutze ich einen abgetrennten
Aussagen zu, was für relativ geringe Konflikte spricht. Zudem zeigen meiner Partnerin beeinträchtigen meine beruflichen Aktivitäten“), so Raum, damit ich Familie und Arbeit getrennt halten kann“ durch
sich nur leichte Zunahmen über den Befragungszeitraum hinweg zeigen sich deutlichere Unterschiede zwischen beiden Gruppen. Mobil schnittlich 64 Prozent der Männer zu, jedoch nur 54,1 Prozent
(negativer Einfluss der Arbeit auf das Privatleben: 17,2 Prozent bei Beschäftigte berichten hier von einem etwa doppelt so hohen Ausmaß der Frauen.
Befragung 1 im Juli 2020, 18,1 Prozent bei Befragung 3 im Juli 2021; an Konflikten.
negativer Einfluss des Privatlebens auf die Arbeit: 8,4 Prozent bei
MÄNNER – ÖRTLICHES FRAUEN – ÖRTLICHES MÄNNER – ZEITLICHES FRAUEN – ZEITLICHES
GRENZMANAGEMENT GRENZMANAGEMENT GRENZMANAGEMENT GRENZMANAGEMENT
BEEINTRÄCHTIGUNG DES PRIVATLEBENS DURCH DAS ARBEITSLEBEN BEEINTRÄCHTIGUNG DES ARBEITSLEBENS DURCH DAS PRIVATLEBEN
ZUSTIMMUNG ZUR AUSSAGE: „MEINE ARBEITSANFORDERUNGEN ZUSTIMMUNG ZUR AUSSAGE: „DIE BEDÜRFNISSE MEINER FAMILIE
BEEINTRÄCHTIGEN MEIN PRIVAT- UND FAMILIENLEBEN.“ ODER MEINES PARTNERS / MEINER PARTNERIN BEEINTRÄCHTIGEN 72,9 % 74,7 % 73,3 % 72,3 %
69,7 % 69,9 %
MEINE BERUFLICHEN AKTIVITÄTEN.“
62,3 % 64,0 %
61,6 %
52,7 % 54,1 %
MOBIL 50,6 %
17,4 % 10,2 %
,2%
,2%
BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 1 BESCHÄFTIGTE
16,9 % 6,1 %
,2%
,2%
NICHT MOBIL
,2%
BESCHÄFTIGTE
18,7 % 10,6 %
,2%
,2%
BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 2
16,8 % 5,5 %
,2%
,2%
BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3 BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
17,8 % 11,5 %
,2%
„BEIM MOBILEN ARBEITEN NUTZE ICH EINEN „BEIM MOBILEN ARBEITEN VERSUCHE ICH, MEINE ZEIT SO ZU
BEFRAGUNG 3 BEFRAGUNG 3
ABGETRENNTEN RAUM, DAMIT ICH FAMILIE UND STRUKTURIEREN, DASS ICH FAMILIE UND
18,5 % 5,8 %
,2%
ARBEIT GETRENNT HALTEN KANN.“ ARBEIT KLAR TRENNEN KANN.“34 Bound BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 35
Der Effekt eines guten Grenzmanagements Aktive Arbeitsplatzgestaltung im Alter und die Schlüsselfunktion mehr Job Crafting betreiben. Die aktuellen Studienergebnisse
auf die Arbeitsfähigkeit von digitaler Kompetenz implizieren jedoch, dass dies heute nur noch möglich ist, wenn ein
Doch wie wirkt sich ein solches aktives Grenz Die aktive Gestaltung der eigenen Arbeit (Job Crafting) ist ausreichendes Maß an Digitalkompetenz vorhanden ist (Pfad A2).
management auf die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten gesundheitsförderlich und führt nachgelagert zu einer besseren Verfügen ältere Menschen nur über geringe technologische
RI*
aus? Mittels statistischer Verfahren (sogenannter Gesundheitswahrnehmung (Pfad B im abgebildeten Modell). Kompetenzen, so können sie ihren Job nur schwer proaktiv gestalten,
Random Intercept Cross-Lagged Panel Models) lässt Dies ist insbesondere für ältere Beschäftigte von hoher Relevanz, wodurch ihnen ein positiver Gesundheitseffekt entgeht (Pfade A1/B).
sich zeigen, wie sich gutes Grenzmanagement und BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3 da die Gesundheit der Beschäftigten mit zunehmendem Alter Sind hingegen ausreichend technologische Kompetenzen vorhanden,
Arbeitsfähigkeit über die Zeit entwickeln (Pfade A1/A2 abnimmt (Pfad C). Frühere Forschungsarbeiten zeigen hierbei, so nimmt das Job Crafting mit dem Alter zu, wovon in der Folge auch
sowie D1/D2) und wie die Konstrukte sich gegenseitig GRENZ A1 GRENZ A2 GRENZ dass ältere Beschäftigte dies zum Teil kompensieren, indem sie die Gesundheit profitiert (Pfade A2/B).
MANAGE MANAGE MANAGE
beeinflussen (Pfade B1/B2 sowie C1/C2). Wichtig ist MENT MENT MENT
B1 B2
ferner der Faktor RI (der sogenannte Random Intercept)
im Modell. Dieser symbolisiert, dass stabile, vorab
JOB CRAFTING
bestehende Unterschiede zwischen den Beschäftigten C1 + C2 +
(z. B. Persönlichkeitseigenschaften) kontrolliert werden DIGITAL- JOB
und das Modell nur noch die Entwicklung bei den VIEL CRAFTING
+
D1 KOMPETENZ
ARBEITS ARBEITS D2 ARBEITS
Beschäftigten über die Zeit hinweg analysiert. Die FÄHIG- FÄHIG- FÄHIG-
KEIT KEIT KEIT A2 B
+
HOCH
zentrale Frage, ob ein gutes Grenzmanagement auch MITTEL
DIGITAL-
MITTEL
KOMPE
zu einer besseren Arbeitsfähigkeit führt, konnte erst NIEDRIG
TENZ A1 +
mals kausal adressiert werden. Die durchgeführten WENIG
RI*
Längsschnittanalysen belegen hierbei, dass sich durch
ein aktives Grenzmanagement (örtlich, zeitlich und kom
ALTER
C – GESUNDHEIT
munikativ) die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten zum
20 30 40 50 60 70
nächsten Erhebungszeitpunkt verbessert (Pfade B1/B2). ALTER
Umgekehrt führt eine höhere Arbeitsfähigkeit aber nicht * RI steht für Random Intercept. Dieser Faktor rechnet stabile
zu einem stärkeren Grenzmanagement (Pfade C1/C2). Eigenschaften der Personen (z. B. Persönlichkeitseigenschaften) Der Zusammenhang von Alter und Job Crafting hängt von der
Ein gutes Grenzmanagement ist also zentral für eine gute heraus, sodass das Modell nur noch die Entwicklung von Digitalkompetenz der Mitarbeitenden ab. Digital kompetente
Arbeitsfähigkeit, da es kausal die Arbeitsfähigkeit erhöht. Grenzmanagement und Arbeitsfähigkeit misst. mm Mitarbeitende betreiben im Alter mehr Job Crafting, während
bei ihren digital weniger kompetenten Kolleginnen und
Kollegen das Gegenteil der Fall ist.36 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 37
Geschlechterunterschiede beim Job Crafting
Sowohl Frauen als auch Männer nutzen in ähnlichem Ausmaß Fazit zum Kapitel „navigate“
Job Crafting, um ihre Arbeitstätigkeit aktiv zu gestalten. Dabei Auf der Ebene des Navigierens wurden zwei Verhaltensstrategien
greifen sie jedoch zu unterschiedlichen Strategien. Während aktive beleuchtet, die jede/jeder Beschäftigte individuell verfolgen kann:
Erweiterungen der Arbeitsrolle sowie die Nutzung neuer Technologien einerseits ein aktives Grenzmanagement zwischen Arbeits- und
eher männliche Domänen zu sein scheinen, setzen sich Frauen Privatleben in zeitlicher, örtlicher und kommunikativer Hinsicht,
verstärkt mit der Organisation von Arbeit sowie ihren Emotionen in andererseits die proaktive Gestaltung der eigenen Arbeit mittels
Bezug auf die Arbeit („Metakognition“) auseinander. Job Crafting. Für beide Strategien konnte erstmals im Längs
schnitt gezeigt werden, dass sie zu einer besseren Gesundheit der
Beschäftigten beitragen, weshalb sie zum festen Verhaltensrepertoire
aller Berufstätigen zählen sollten. Zudem konnte erneut die hohe
Bedeutung technologischer Kompetenz nachgewiesen werden, die
in Zukunft für die aktive Arbeitsgestaltung unentbehrlich sein wird.
Umso bedeutender erscheint die Förderung von lebenslangem
Lernen auf allen Ebenen.
MÄNNER FRAUEN
76,5 %
72,8 %
57,1 % ,2%
54,2 % 54,5 % 53,2 %
50,2 % 50,0 %
45,1 % ,2% ,2% 44,6 %
,2% ,2%
ERWEITERUNG DER SOZIALE ORGANISATION NUTZUNG NEUER METAKOGNITION
ARBEITSROLLE ERWEITERUNG DER ARBEIT TECHNOLOGIEN38 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 39
include and coordinate:
Orientierung und Zusammenhalt im
Team trotz räumlicher Trennung?
include and coordinate bezieht sich darauf, die Zusammenarbeit in geben und zur Seite stehen. Haben deutsche Führungskräfte im
flexiblen Teams aktiv zu gestalten, persönlich und virtuell effektiv zu Laufe des letzten Jahres ihre virtuellen Führungskompetenzen
führen und hierbei psychologische Sicherheit sowie ein Gefühl von verbessert? Die Ergebnisse zeigen, dass das in einigen relevanten
Authentizität und Zugehörigkeit bei den Teammitgliedern zu fördern. Branchen durchaus der Fall ist. Unsere Analysen belegen außerdem
die Relevanz von guter virtueller Führung und zeigen einen kausalen
Mein Chef kann Internet. Und deiner? Zusammenhang mit der Gesundheit von Beschäftigten auf.
„Meine Führungskraft nutzt Technologien effektiv für die virtuelle
Kommunikation mit den Mitgliedern unseres Teams” – wer in
führender Position sitzt, möchte seinem Team bestmöglich Feedback40 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 41
Virtuelle Führungskompetenzen der Führungskraft (nach Branchen) Die hohe Bedeutung virtueller Führungsfähigkeiten
„Meine direkte Führungskraft nutzt Technologien effektiv für die virtuelle belegen die Studiendaten. So führt besseres digitales
Kommunikation mit den Mitgliedern unseres Teams.“ Führen in der Folge zu einer erhöhten Arbeitszufriedenheit
bei den Beschäftigten. Die Abbildung veranschaulicht die
Wirkungsbeziehung. Sowohl virtuelle Führung als auch RI*
Arbeitszufriedenheit wurden jeweils dreimal gemessen.
71,5 %
Mittels statistischer Verfahren (sogenannter Random
IT, Computer, Software, Internet, Datenverarbeitung 71,3 % BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
76,8 % Intercept Cross-Lagged Panel Models) lässt sich zeigen,
wie sich die Wahrnehmungen in Bezug auf Führung und
64,1 %
VIRTUELLE A1 VIRTUELLE A2 VIRTUELLE
Zufriedenheit über die Zeit entwickeln (Pfade A1/A2 sowie FÜHRUNGS- FÜHRUNGS- FÜHRUNGS-
Fahrzeuge, Metalle, Maschinen 58,9 % FÄHIGKEIT B1 FÄHIGKEIT B2 FÄHIGKEIT
61,2 %
D1/D2) und wie die Konstrukte sich gegenseitig beeinflussen
(Pfade B1/B2 sowie C1/C2). Wichtig ist ferner der Faktor RI
,2%
58,8 % BEFRAGUNG 1 (der sogenannte Random Intercept) im Modell. Dieser
Banken, Versicherungen, Immobilien 69,4 % BEFRAGUNG 2 symbolisiert, dass stabile, vorab bestehende Unterschiede
C1 + C2 +
71,8 %
BEFRAGUNG 3 zwischen den Beschäftigten (z. B. Persönlichkeitseigen
ARBEITS- D1 ARBEITS-
D2 ARBEITS-
55,7 % schaften) kontrolliert werden und das Modell nur noch die ZUFRIEDEN ZUFRIEDEN ZUFRIEDEN
HEIT HEIT HEIT
Gesundheit, Medizin, Pflege, Kosmetik, Sport 62,4 % Entwicklung bei den Beschäftigten über die Zeit hinweg
58,9 % Zwischen Befragung 1 im Juli 2020 und
analysiert. Hierbei wird offensichtlich, dass virtuelle
Befragung 3 im Juli 2021 haben sich aus
Führung zum Befragungszeitpunkt 1 positiv auf die
54,7 % Sicht der Beschäftigten die digitalen
Verwaltung, Administration, Arbeitszufriedenheit zum Befragungszeitpunkt 2 wirkt. RI*
55,4 %
öffentliche Dienstleistungen Führungsfähigkeiten in zahlreichen
59,3 % Den gleichen Effekt finden wir zwischen Befragungs
Branchen positiv entwickelt, beispiels
zeitpunkt 2 und Befragungszeitpunkt 3 (Pfade B1/B2).
47,3 % weise in der Versicherungs-, Banken- und
Bildung, Pädagogik, Forschung, Lehre 63,0 %
Umgekehrt führt eine höhere Arbeitszufriedenheit nicht
Immobilienbranche (+ 22 Prozent), der
61,0 % zu einer besseren Führungswahrnehmung (Pfade C1/C2). * RI steht für Random Intercept. Dieser Faktor rechnet stabile
Bildungsbranche inklusive Forschung und
Dies bestätigt die propagierte Wirkrichtung und verdeutlicht Eigenschaften der Personen (z. B. Persönlichkeitseigenschaften)
Lehre (+ 29 Prozent) sowie der Sicher
26,7 % die hohe Relevanz guter Führungsarbeit. heraus, sodass das Modell nur noch die Entwicklung der virtuellen
Sicherheit, Bundeswehr, Polizei, Feuerwehr 39,4 % heitsbranche inklusive Bundeswehr,
Führungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit misst.
46,3 % Polizei und Feuerwehr (+ 74 Prozent).42 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 43
Örtlich getrennt sein und dennoch sozial zusammenrücken. elementar, sich nicht verstellen zu müssen. Gleichzeitig muss sich die Das Zugehörigkeitsgefühl zum Team unter
MÄNNER
Wie kann das gelingen? Person im Team aber auch angenommen fühlen, sie muss eine hohe deutschen Beschäftigten ist hoch:
Ch
t
FRAUEN
an
itä
Jeder Mensch hat unterschiedliche Stärken. Und das ist auch gut Zugehörigkeit verspüren. 74,9 Prozent der Beschäftigten stimmen
ce
tiz
ng
en
so. Denn gut geführt wird aus den individuellen Stärken ein umso der Aussage „Mein Team gibt mir das Gefühl,
le
th
ich
Au
stärkeres Team. Ein starkes Klima der Inklusion ist hierfür eine Chancengleichheit als dritte Dimension des Index bezieht sich auf dazuzugehören“ zu. Ähnlich hohe Werte
he
it
elementare Voraussetzung. Gemeinsam kann der ungewohnten die Förderung von Fairness und darauf, jeder Form von Diskriminierung werden mit 73,5 Prozent Zustimmung auch
räumlichen Isolation entgegengewirkt und Stress reduziert werden. aktiv entgegenzutreten. Hierfür zentral sind auch die Human bei der Frage nach Authentizität innerhalb
Gesundheit und Wohlbefinden entstehen vor allem auch durch die Art Resources-Praktiken wie faire Rekrutierung, Leistungsbeurteilung des Teams berichtet. Dagegen schätzen die
der Einbindung in menschliche Beziehungen und Gemeinschaften, und Entlohnung sowie gleicher Zugang zu Weiterbildung und Beschäftigten die Chancengleichheit innerhalb 73,5 % 42,3 %
unabhängig vom konkreten Arbeitsort. Aufstiegschancen. ihres Teams deutlich niedriger ein. Der Aussage (74,4 %) (45,2 %)
(72,7 %) (39,7 %)
„In meinem Team gibt es für alle Mitarbei
Vier Dimensionen bilden den St.Gallen Inclusion Index Zuletzt sorgt die Nutzung von Perspektivenvielfalt im Team dafür, tenden faire Aufstiegschancen“ stimmen nur
Doch wie lässt sich diese soziale Einbindung konkret messen? Hierfür dass die Vorteile der Diversität hinsichtlich Innovation und Performanz 42,3 Prozent der Beschäftigten zu. Auch die
zentral ist das Inklusionsklima im Team, welches vier Dimensionen auch ausgespielt werden können. Bringen Beschäftigte ihre unter Perspektivenvielfalt innerhalb ihres Teams
Gesamt
umfasst: Authentizität, Zugehörigkeit, Chancengleichheit sowie schiedlichen Perspektiven mit ein, hören sie sich die Meinung anderer wird von Beschäftigten etwas niedriger einge
Perspektivenvielfalt, welche gemeinsam den St.Gallen Inclusion unvoreingenommen an und werden diese Standpunkte wertgeschätzt schätzt. So stimmen der Aussage „In meinem
Index bilden. und integriert, dann erzeugt das gemeinsames Lernen, welches wie Team können alle Mitarbeitenden ihre Ideen
derum zu besseren Ergebnissen führt. und Meinungen einbringen“ nur 63,8 Prozent 74,9 % 63,8 %
Inklusion beginnt immer mit Authentizität. Diese beschreibt das der Beschäftigten zu. In Bezug auf potenzielle (75,6 %) (65,8 %)
Ausmaß, in dem eine Person innerhalb eines Teams sie selbst Geschlechtsunterschiede wird deutlich, dass (74,3 %) (62,0 %)
sein kann. Um erfolgreich und gesund arbeiten zu können, ist es Frauen insbesondere die Chancengleichheit
noch negativer einschätzen als ihre männlichen
Kollegen. Auch die genutzte Perspektivenviel
lt
fa
falt beurteilen sie etwas kritischer.
Zu
el
vi
g eh
en
ör
iv
kt
ig
pe
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rs
t
Pe44 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 45
Obwohl die bewusste Förderung von Diversität und Inklusion
derzeit hohe Aufmerksamkeit erfährt, sind Daten zu den Fazit zum Kapitel „include and coordinate“
konkreten Folgen einer besseren Inklusion selten. In dieser Die Teamebene ist für die erfolgreiche Gestaltung von mobiler Arbeit
Studie kann erstmals der Nachweis geführt werden, zentral. Für Führungskräfte gilt es, ihr Team auch über eine Distanz
dass Inklusion kausal die Gesundheitswahrnehmung hinweg zu motivieren, zu koordinieren sowie jedem/jeder Einzelnen
verbessert und damit für alle Beschäftigten von zentraler RI* Feedback zu geben und Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen.
Bedeutung ist. Die Daten zeigen, dass sich die virtuelle Führungsqualität in vielen
Branchen deutlich gesteigert hat. Dies ist umso bedeutsamer, weil die
BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
Um diesen Effekt zu zeigen, wurden wiederum Inklusion Studie erstmals kausal belegt, dass hierdurch die Arbeitszufriedenheit
und Gesundheit zu den drei Studienzeitpunkten gemessen der Beschäftigten zunimmt.
A1 A2
und die Entwicklungen über die Zeit mittels eines INKLUSION INKLUSION INKLUSION
sogenannten Random Intercept Cross-Lagged Panel B1 B2 Ferner gilt es für Führungskräfte und Teammitglieder, gemeinsam
Models analysiert. So zeigt das Modell ausschließlich den ein ausgeprägtes Inklusionsklima zu schaffen und es zur positiven
Zusammenhang von Inklusion und Gesundheit und blendet Gestaltung von Diversität zu nutzen. Auch hier zeigen die Daten
personenspezifische Störvariablen aus. Es zeigt sich, dass C1 + C2 + eindrücklich, dass die Kombination von Authentizität, Zugehörigkeit,
nur Inklusion die Gesundheitswahrnehmung zum nächsten Chancengleichheit und Perspektivenvielfalt kausal auf die Gesundheit
D1
Befragungszeitpunkt positiv beeinflusst (Pfade B1 und B2), GESUND GESUND D2 GESUND der Beschäftigten einzahlt. Für Teams und Unternehmen muss dies ein
HEIT HEIT HEIT
alle anderen Pfade (A, C und D) sind nicht signifikant, Anreiz sein, insbesondere die Chancengleichheit weiter auszubauen,
höhere Gesundheit führt also nicht zu einer besseren die bisher nur von weniger als der Hälfte der Beschäftigten als
Inklusionswahrnehmung. gegeben angesehen wird.
RI*
In Summe belegt dies, wie wichtig Inklusion für die
Beschäftigten ist, völlig unabhängig davon, ob sie zu
einer Minorität gehören oder nicht.
* RI steht für Random Intercept. Dieser Faktor rechnet stabile
Eigenschaften der Personen (z. B. Persönlichkeitseigenschaften)
heraus, sodass das Modell nur noch die Entwicklung von
Inklusion und Gesundheit über die Zeit misst.46 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 47 orchestrate: auf Kurs bleiben – auch im Datenfluss Unter orchestrate fassen wir die Orchestrierung bzw. Gesamt Wie veränderte sich die Präsenzkultur von Führungskräften und ausrichtung einer Organisation in Zeiten des digitalen Wandels Organisationen im Laufe des letzten Jahres? Wie wirkt sich ein zusammen. Hierzu gehören die gelebte Präsenzkultur im höherer digitaler Reifegrad auf Stress und Arbeitsfähigkeit von Unternehmen, der digitale Reifegrad der Organisation sowie Beschäftigten aus? Und welche Unternehmenskultur geht mit einer die vorherrschende Organisationskultur. besseren Gesundheit ihrer Beschäftigten einher?
48 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 49
Präsenzkultur Reifegrad der Virtualität im Unternehmen Bei Befragung 3 hat der digitale Reifegrad in einigen Unternehmen im
Sowohl einzelne Führungskräfte als auch ganze Organisationen Über die Befragungszeitpunkte hinweg können Veränderungen in Vergleich zu Befragung 2 wieder etwas abgenommen. So weisen
setzen bei Befragung 3 im Juli 2021 wieder mehr auf Präsenz als Richtung eines höheren digitalen Reifegrads beobachtet werden. beispielsweise höhere Werte in der Widerstandsphase darauf hin,
noch bei Befragung 2 im Januar 2021. So geben in beiden Dimensionen Insbesondere zwischen Befragung 1 und Befragung 2 nahmen die dass die anfängliche Euphorie etwas zurückgegangen sein könnte.
rund 50 Prozent der Beschäftigten an, dass ihre Führungskraft bzw. Beschäftigten einen Fortschritt wahr. Hier hat sich der Anteil an
Organisation viel Wert auf Anwesenheit im Büro legt. Unternehmen in der Widerstands- und Vorbereitungsphase In Summe zeigen die Werte dennoch, dass die Beschäftigten in der
verringert, während sich mehr Unternehmen in der Umsetzungs- Bundesrepublik über alle Branchen hinweg über einen höheren
oder Virtualisierungsphase befanden oder bereits volle Virtualität digitalen Reifegrad ihrer Unternehmen berichten.
erreicht hatten.
22,8 %
Widerstandsphase 17,6 %
20,1 %
19,2 %
Vorbereitungsphase 16,3 %
16,0 %
,2%
BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
43,1 %
Umsetzungsphase 44,6 %
54,0 % 57,0 % 44,0 %
49,9 % 49,3 % 52,8 %
,2% 45,9 % ,2% 8,9 %
Virtualisierungsphase 13,4 %
11,5 %
,2%
BEFRAGUNG 1
6,0 %
Phase der vollen Virtualität 8,2 % BEFRAGUNG 2
8,4 %
BEFRAGUNG 3
PRÄSENZKULTUR DER FÜHRUNGSKRAFT PRÄSENZKULTUR DER ORGANISATION50 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 51
Auswirkungen des digitalen Reifegrads eines Auswirkungen des digitalen Reifegrads eines
Unternehmens auf Stress Unternehmens auf die Arbeitsfähigkeit (Work Ability)
RI* RI*
Eine positive Wahrnehmung in Bezug auf den Eine Erhöhung des digitalen Reifegrads eines Unternehmens
digitalen Reifegrad ist äußerst relevant. So führt eine führt aber nicht nur zu weniger Stress, sondern trägt auch
Erhöhung des digitalen Reifegrads eines Unternehmens BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3 kausal zu einer verbesserten Arbeitsfähigkeit seiner Ange- BEFRAGUNG 1 BEFRAGUNG 2 BEFRAGUNG 3
kausal zu einer Stressreduktion bei seinen Angestellten. stellten bei. Dieser Effekt ist linear und bereits bei einem
Dieser Zusammenhang ist jedoch nicht linear. Wenn A1 + A2 + niedrigen Reifegrad beobachtbar. A1 + A2 +
DIGITALER DIGITALER DIGITALER DIGITALER DIGITALER DIGITALER
der digitale Reifegrad gering ist, steigt zunächst das REIFEGRAD REIFEGRAD REIFEGRAD REIFEGRAD REIFEGRAD REIFEGRAD
B1 B2 B1 B2
Stressempfinden bei einer Erhöhung des Reifegrads So profitieren Mitarbeitende schon in der Vorbereitungsphase
(Widerstands- und Vorbereitungsphase). Erst bei einem von einer verbesserten Arbeitsfähigkeit, die in späteren
höheren Reifegrad (Umsetzungsphase) setzt eine nach Reifephasen weiter zunimmt.
C1 - C2 - C1 + C2 +
haltige Stressreduktion ein. Dieses Ergebnis bestätigt
die bestehende Literatur zu organisationalem Wandel D1 D1
D2 ARBEITS- ARBEITS- D2 ARBEITS-
und zeigt, dass Organisationen gerade zu Beginn ihre STRESS STRESS STRESS
FÄHIGKEIT FÄHIGKEIT FÄHIGKEIT
Mitarbeitenden emotional unterstützen und ihnen ein
Gefühl des Fortschritts vermitteln müssen.
RI* RI*
STRESS ARBEITS-
FÄHIGKEIT
HOCH HOCH
* RI steht für Random Intercept. Dieser Faktor rechnet stabile * RI steht für Random Intercept. Dieser Faktor rechnet stabile
Eigenschaften der Personen (z. B. Persönlichkeitseigenschaften) Eigenschaften der Personen (z. B. Persönlichkeitseigenschaften)
heraus, sodass das Modell nur noch die Entwicklung von digitalem heraus, sodass das Modell nur noch die Entwicklung von digitalem
Reifegrad und Stress misst. Reifegrad und Arbeitsfähigkeit misst.
NIEDRIG NIEDRIG
NIEDRIG HOCH NIEDRIG HOCH
DIGITALER REIFEGRAD
DIGITALER REIFEGRAD52 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 53
Einfluss der Unternehmenskultur auf die Gesundheit 1) Hierarchische Kultur: „Mein Unternehmen ist geordnet und Im Durchschnitt sind die meisten Unternehmen in Deutschland Hier fällt der Anteil in der IT-Branche (21,1 Prozent) beinahe doppelt
der Beschäftigten gut strukturiert. In der Regel bestimmen formale Prozeduren die hierarchisch geprägt (29,6 Prozent). Daneben nehmen auch die Clan- so hoch aus wie in der Sicherheitsbranche (12 Prozent).
Abschließend gehen wir der Frage nach, wie die Kultur einer Handlungen der Mitarbeitenden.“ Kultur (26,8 Prozent) und die Markt-Kultur (25,9 Prozent) einen
Organisation die Gesundheit ihrer Beschäftigten im digitalen 2) Markt-Kultur: „Mein Unternehmen ist sehr ergebnisorientiert. bedeutenden Stellenwert ein, während die Adhokratie (17,8 Prozent)
Zeitalter beeinflusst. Hierzu nutzen wir das sogenannte Die Mitarbeitenden sind sehr ehrgeizig und auf Leistung aus.“ eine eher untergeordnete Rolle spielt.
„Competing Values Framework“, welches vier prototypische 3) Clan-Kultur: „Mein Unternehmen besitzt einen sehr persönlichen
Kulturausprägungen unterscheidet: Charakter. Es ist wie eine große Familie. Die Mitarbeitenden scheinen Betrachtet man ausgewählte Branchen, so zeigen sich Unterschiede
viel miteinander zu teilen.“ in der Unternehmenskultur. Besonders deutlich sind diese Unter
4) Adhokratie-Kultur: „Mein Unternehmen ist sehr dynamisch und schiede im Ausmaß der hierarchischen Kultur und der Adhokratie-
unternehmerisch. Die Mitarbeitenden sind bereit, etwas zu wagen.“ Kultur zu sehen. Beispielsweise zeigt die Sicherheitsbranche
(inklusive Bundeswehr, Polizei und Feuerwehr) einen sehr hohen
Anteil an hierarchischer Kultur (40,2 Prozent), in der IT-Branche ist
GESUNDHEIT, MEDIZIN, CLAN-KULTUR dieser Anteil nur etwas mehr als halb so groß (23,8 Prozent).
,2%
PFLEGE, KOSMETIK, SPORT
27,6 % Beim Anteil der Adhokratie-Kultur ist das Bild umgekehrt:
IT, COMPUTER, SOFTWARE, 26,9 %
INTERNET, DATENVERARBEITUNG INTERNER FLEXIBILITÄT
26,5 %
FOKUS
23,2 %
FAHRZEUGE, METALLE, MASCHINEN
SICHERHEIT, BUNDESWEHR,
POLIZEI, FEUERWEHR
HIERARCHISCHE KULTUR ADHOKRATIE-KULTUR
29,8 % 16,1 %
23,8 % 21,1 %
24,9 % 19,4 %
40,2 % 12,0 %
26,5 %
28,2 %
STABILITÄT 29,2% EXTERNER FOKUS
24,5 %
MARKT-KULTUR54 BARMER DREI DIMENSIONEN, EIN ZIEL: DIE FÖRDERUNG VON SOCIAL HEALTH 55
Die verschiedenen Unternehmenskulturen wirken sich unterschiedlich
auf die Gesundheit der Beschäftigten aus. Rigide Kulturen wirken eher
GESUNDHEIT DER
negativ auf die Gesundheit (hierarchische Kultur und Markt-Kultur),
MITARBEITENDEN
während flexible Kulturen gesundheitsförderlich wirken (Clan-Kultur
und Adhokratie-Kultur). Dieser Befund zeigt Handlungsbedarf auf, da
gerade die Adhokratie-Kultur immer noch vergleichsweise selten ist,
HOCH während hierarchische Kulturen oftmals dominieren.
KULTURTYP
CLAN-KULTUR
ADHOKRATIE-KULTUR
MARKT-KULTUR Fazit zum Kapitel „orchestrate“
HIERARCHISCHE KULTUR
Auf der Organisationsebene haben Unternehmen zahlreiche Möglich
keiten, die Flexibilisierung und Digitalisierung von Arbeit erfolgreich zu
orchestrieren. Wichtige Stellschrauben liegen hier in der Förderung
eines hohen digitalen Reifegrads sowie einer positiven Kultur
Die Grafik zeigt Zusammenhänge gestaltung, die von Flexibilität geprägt sein und nicht rein auf Präsenz
zwischen den Organisations setzen sollte. Für beide Themenbereiche konnte erstmals mit bevöl
kulturen und der Gesundheit kerungsrepräsentativen und longitudinalen Daten gezeigt werden,
NIEDRIG
der Beschäftigten. So nimmt dass auf diese Weise der Stress der Beschäftigten reduziert werden
zum Beispiel bei der Markt-Kultur kann sowie ihre Arbeitsfähigkeit und ihre Gesundheit gesteigert
die Gesundheit der Beschäftigten werden können.
ab, je stärker die Kultur ausge
prägt ist.
NIEDRIG HOCH
AUSPRÄGUNGSGRAD DES KULTURTYPS56 BARMER 57
SOCIAL HEALTH@WORK – DER AUSBLICK
Fit für
die Zukunft?
Relevanz der Studie für Unternehmen – Angebote der BARMER große Chance, den medizinischen Fortschritt voranzutreiben und
Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Und wie können wir die die Versorgung der Versicherten zu verbessern. Elektronische
Gesundheit von Beschäftigten auch in der neuen Arbeitswelt Gesundheitsakten, Videosprechstunden, Apps auf Rezept: In extra
erhalten? Als eine der größten und führenden Krankenkassen geschaffenen Innovationsunits gestalten wir heute aktiv mit, was
mit rund neun Millionen versicherten Bundesbürgerinnen und schon morgen Alltag wird, und fördern damit gesunde
Bundesbürgern beschäftigt sich die BARMER mit grundsätz Lebensbedingungen für die Bürgerinnen und Bürger in Deutschland.
lichen Zukunftsfragen für ein gesundes Leben. Unsere bewährte Auch betriebliche Gesundheitsförderung müssen wir daher neu
Zusammenarbeit mit der Universität St.Gallen verfolgt hier das denken. Mit unserem Firmenangebot Gesundheit bieten wir
Ziel, Auswirkungen der zunehmend digitalisierten Arbeitswelt Unternehmen Maßnahmen an, die an den Erfordernissen der
auf Unternehmen und Beschäftigte zu erforschen sowie daraus Arbeitswelt 4.0 ausgerichtet sind. Ziel ist es, für jede Branche
Maßnahmen für mehr Gesundheit, Motivation und Effizienz im Job und möglichst jedes einzelne Unternehmen passgenaue Angebote
abzuleiten. Die aktuelle repräsentative Studie social health@work für mehr social health zu entwickeln. Gesundheit, Motivation und
liefert uns dabei wichtige und grundlegende Erkenntnisse. Dabei Leistungsfähigkeit stehen in einem engen Zusammenhang, auch
verstehen wir die Digitalisierung des Gesundheitswesens als und vor allem in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt.58 BARMER FIT FÜR DIE ZUKUNFT? 59
Wir, die BARMER, unterstützen Sie dabei, Betriebliches Gesund- Achtsam werden mit 7Mind, der Meditations-App für den im Umgang mit belasteten und beanspruchten Mitarbeitenden. Die
heitsmanagement (BGM) in Ihrem Betrieb erfolgreich einzu Arbeitsplatz. Stressbewältigung spielt im Arbeitsalltag eine immer Stresstypbestimmung hilft der Führungskraft, sich selbst und die
führen und zu verankern. Dabei setzen wir im Betrieblichen wichtigere Rolle – ob direkt im Büro oder im Homeoffice. Mitarbeitenden in Stresssituationen besser zu verstehen und für sich
Gesundheitsmanagement auf erfahrene Partner und beraten Sie Achtsamkeit können sich alle aneignen. Mit dem Achtsamkeitstraining Handlungsoptionen abzuleiten.
gern dabei, die passenden Angebote auszuwählen. 7Mind@Work lernen die Beschäftigten und Azubis, im stressigen
Joballtag gelassen und konzentriert zu bleiben. Für Unternehmen (orchestrate)
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kleine, mittelständische und große Unternehmen und Koordination im Team fördern können, wie sie ihre virtuellen können.
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• Betriebsnahe Partnerschaft bei der Entwicklung von gen, um Führung auf Distanz auszuüben. Angebote für Arbeitgeber
Gesundheitslösungen
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die aktiv bei der Umsetzung von Maßnahmen unterstützen der Führung in Zeiten von „social distancing“ reflektiert. Die Führungs können Arbeitgeber ihr BGM steuern und anschließend gezielte BGM-
kräfte erfahren, welches Verhalten, welche Haltung und Kompetenzen Maßnahmen aus dem zentralen Unternehmens-Cockpit ableiten. Die
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Kompetenzen entwickeln und langfristig pflegen sowie durch ein Bewusstsein für Belastung und Beanspruchung, Warnsignale
lebenslanges Lernen fördern können. und Stressfolgen bei sich selbst und bei den Mitarbeitenden zu
entwickeln, und gibt Handlungsempfehlungen und Tipps für den undSie können auch lesen
