STRATEGIEPAPIER DIGITALE VERWALTUNG - SMARTE STADT BONN Entwurf Stand: 6.1.2021
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SMARTE STADT BONN STRATEGIEPAPIER DIGITALE VERWALTUNG Entwurf Stand: 6.1.2021
Inhalt
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VORBEMERKUNG 3
DIE DIGITALE VERWALTUNG 5
1. MENSCHEN – PROZESSE – ORGANISATION 1.1 EINFACH UND LÖSUNGSORIENTIERT
ZUSAMMENARBEITEN 9
1.2 EFFIZIENTE ORGANISATION, NEUE KAPAZITÄTEN 9
1.3 EIN NEUES ROLLENVERSTÄNDNIS ZWISCHEN FACHBEREICHEN UND ZENTRALER IT 11
1.4 WEITERE ORGANISATORISCHE MAßNAHMEN DER IT DER BUNDESSTADT BONN 13
1.5 EIN ATTRAKTIVER ARBEITSPLATZ 14
1.6 AGILES ARBEITEN 15
2. DATEN – SOFTWARE – SERVICE 17
2.1 SERVICEORIENTIERTE & NUTZERFREUNDLICHE ANWENDUNGEN ENTWICKELN UND
BETREIBEN 17
2.2 DIGITALE ETHIK – LEITPLANKEN UND GESTALTUNGSRAHMEN 18
2.3 NÜTZLICHE UND NUTZBARE DATEN 18
2.4 ZUKUNFTSFÄHIGE SOFTWARE-LÖSUNGEN 23
2.5 VERBESSERTE USER EXPERIENCE – FÜR DIE STADTGESELLSCHAFT UND DIE
VERWALTUNG 25
3. HARDWARE – NETZE – ARCHITEKTUR 30
3.1 EINEN STABILEN & SICHEREN BETRIEB GEWÄHRLEISTEN 30
3.2 SCHUTZ VOR ANGRIFFEN UND AUSFÄLLE 31
4. AUSBLICK - SCHRITTE ZUR SMARTEN STADTVERWALTUNG 32
4.1 DER TRANSFORMATIONS-PROZESS 32
4.2 STEUERUNG DES TRANSFORMATIONS-PROZESSES 33
4.3 RESSOURCEN- UND FINANZBEDARF 34
4.4 MAßNAHMEN-LISTE 38
2
Vorbemerkung
Das vorliegende ‚Strategiepapier Digitale Verwaltung‘ wird in das noch in Entwicklung
befindliche Mantel-Strategiepapier ‚Smart City Bonn‘ eingebettet, das sich auf der
Basis der ‘Smart City Charta’ des Bundesinstituts des Bau-, Stadt und Raumforschung
(BBSR) bewegt. Das Strategiepapier ‘Smart City Bonn’ wird die Herausforderungen
benennen und enthält die übergreifende Vision und definiert inhaltliche
Handlungsfelder für die Stadtgesellschaft.
Die ’Smart City Charta’ stellt verschiedene Leitlinien vor und gibt auch Beispiele für
Werte und Ziele einer solchen Stadt von morgen. Dieses Gerüst bietet sich damit sehr
gut an, um als Ziel für die Entwicklung einer gesamtheitlichen Smart City Strategie zu
dienen. Diese Punkte werden in der Säule Smart City weiter dargestellt.
Zusätzlich wird aber auch die “Sicherung und dauerhafte Funktionsfähigkeit vernetzter
Infrastrukturen und kommunaler Dienstleistungen” in dieser Smart City Charta
gefordert. Hier ergeben sich zusätzliche und neue Tätigkeiten einer Verwaltung, die
von den Bürger*innen gefordert werden.
Die Papiere ‚Digitale Verwaltung‘ und ‚Digitale Stadt‘ beschreiben, wie die Verwaltung
– einerseits in der behördlichen Organisation und Infrastruktur, andererseits als Teil
der Stadtgesellschaft – die Digitale Transformation angehen wird. Sie beschreiben
dafür jeweils Ziele, eine Strategie und definieren Umsetzungspakete der Maßnahmen
auf Basis der Bedarfe aus der gesamten Verwaltung.
Dieses Strategiepapier stellt gleichzeitig den aktuellen städtischen Umsetzungsstand
und eine inhaltliche Positionierung zum Stand Dezember 2020 der Digitalen
Transformation der Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn dar, welche in Folge mit
den politischen Gremien weiter abgestimmt wird. Dieser Abstimmungs- und
Entwicklungsprozess ist iterativ und wird an neue Anforderungen und Bedarfe der
Fachämter angepasst und fortgeschrieben.
Dabei gilt ausdrücklich:
Die in diesem Papier skizzierte Vorgehensweise wird nur unter der Voraussetzung
gelingen, wenn eine verwaltungsweite Diskussion und Entscheidung erfolgt, dieses
Papier gemeinsam und nachhaltig umzusetzen sowie die im Anhang genannten
zusätzlichen Personal- und Finanzressourcen durch den Rat der Bundesstadt Bonn
bewilligt werden.
Das im weiteren Verlauf beschriebene „S-Paket“ ist Bestandteil des Haushaltes 2021/
2022 und stellt den unaufschiebbaren personellen und finanziellen Bedarf dar, um die
dringendsten Aufholbedarfe abdecken zu können.
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Die M- und L-Pakete beinhalten:
x den Umfang des Aufholbedarfes zur Stabilisierung der IT-Infrastruktur und ein
Mithalten bei den digitalen Dienstleistungen im kommunalen Städtevergleich
(M-Paket).
x Den Umfang des Ausbaubedarfes an digitalen Dienstleistungen, um sich im
kommunalen Städtevergleich gut positionieren zu können (L-Paket).
Die in diesem Papier aufgezeigten Arbeitsinhalte liefern eine erste strukturierte
Grundlage zur Orientierung im weiteren Vorgehen. Alle genannten Maßnahmen sind
aus dem Bestand nicht mehr zusätzlich leistbar und stehen unter Vorbehalt der
Ressourcenentscheidungen in den Haushaltsberatungen.
„Wir verlieren den Anschluss, wenn wir jetzt nicht dringend handeln. Ohne eine
gemeinsame Weiterentwicklung der Verwaltung kommen wir in Bezug auf die
Digitale Transformation nicht weiter.“
Friedrich Fuß, CDO der Bundestadt Bonn
Die aktuell in der Stadtverwaltung eingesetzten Ressourcen zur digitalen
Transformation sind auch im interkommunalen Vergleich sehr niedrig. Dies bestätigt
der jüngste Bericht der Gemeindeprüfungsanstalt NRW. Ein niedriger
Ressourceneinsatz im IT-Bereich kann jedoch nicht mehr das Ziel der Zukunft sein.
Wenn Investitionen unterbleiben, wird sich dies künftig auf das Angebot digitaler
Dienstleistungen der Stadtverwaltung und damit verbunden auf die Positionierung in
kommunalen Städterankings in Deutschland auswirken.
Zwar positioniert sich die Bundesstadt Bonn noch im oberen Bereich, es wird aber
wegen der geringen Rankingabstände und ohne eine Erhöhung der Investitionen
schon im Jahr 2021 ein Abstieg in das Mittelfeld eintreten. Viel wichtiger ist aber die
Erkenntnis, dass es anderen Kommunalverwaltungen zunehmend besser gelingt,
Ressourcen bereitzustellen, um mit den Investitionen umfangreiche und zeitgemäße
Dienstleistungen digital erbringen zu können.
4
Die digitale Verwaltung
Bürger*innen und Wirtschaft erwarten von ihrer Stadtverwaltung zeitgemäße digitale
Dienstleistungen – unabhängig von Tageszeit und Aufenthaltsort. Die Digitalisierung
von Verwaltungsdienstleistungen spart damit Zeit und Wege und kann auch in der
internen Organisation in Zukunft helfen, knappe Ressourcen effizienter zu nutzen.
Abbildung 01: Service-Ausrichtung Bürger*in/Wirtschaft per Mitarbeitender-
Befähigung
Die Verwaltung der Bundesstadt Bonn verpflichtet sich dem Service für die
Stadtgesellschaft. Alle hier aufgeführten Maßnahmen dienen einem Ziel: die
Dienstleistungen der Stadt für Bürger*innen, lokale Wirtschaft und andere Institutionen
der Stadt Bonn nachhaltig und stetig zu verbessern und in enger Abstimmung mit
diesen weiterzuentwickeln. Diese Maßgabe erfordert eine konsequent hohe Agilität
und Flexibilität, gleichermaßen von den kommunalen Mitarbeitenden in der
Organisation, mit einer Anpassung der Arbeitsprozesse und einer organisatorischen
Weiterentwicklung der IT als zentraler internen Dienstleisterin für die gesamte
Stadtverwaltung.
Die Corona-Pandemie hält seit dem Frühjahr des Jahres 2020 die gesamte
Weltgemeinschaft in ihrem Bann. Nie zuvor war das öffentliche Leben derart
heruntergefahren, von gesellschaftlicher Zurückhaltung und weitgehend solidarisch
gelebtem Verzicht bestimmt. Maßnahmen wie die weitreichende Kontaktsperre haben
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einerseits Homeschooling und -office erzwungen und dadurch den Zustand der
Digitalisierung im Land an vielen Stellen schonungslos sichtbar gemacht. In den
letzten Jahren entstandene Digitalisierungslücken zeigen sich im Mangel von
ausreichenden Netzbandbreiten, mobilen Endgeräten, Anwendungen zur digitalen
Zusammenarbeit, datenschutzkonformen Clouddiensten sowie
Videokonferenz-Systemen. Der begonnene Prozess der Verwaltungsdigitalisierung
muss konsequent und mit höherer Geschwindigkeit weiter beschritten werden. Dies
betrifft in gleichem Umfang die IT-Infrastruktur der Stadtverwaltung Bonn. Mit Beginn
der Corona-Pandemie wurden mit hohem Personaleinsatz schnell nutzbare IT-
Lösungen für die drängenden Probleme identifiziert, erprobt und experimentell
eingesetzt. Diese sehr kurzfristige Bereitstellung von IT-Lösungen ist allerdings für
einen dauerhaften Einsatz nicht ausgelegt und in der personellen Betreuung
ausreichend bemessen.
In der strategischen Betrachtung sind daher die Kapazitäten für die IT-Betreuung der
Nutzenden sowie für einen stabilen IT-Betrieb als Infrastruktur zu berücksichtigen.
Hinzu kommen neue gesetzliche Anforderungen an die Fachbereiche wie
beispielsweise die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes des Bundes (kurz: OZG).
Es dient der Digitalisierung von Verwaltungsdienstleistungen, wie im Melde-,
Führerschein- oder KFZ-Wesen oder bei Anträgen zur Baugenehmigung. Das 2017 in
Kraft getretene OZG bildet einen gesetzlichen Rahmen und eine gemeinsame
Orientierung über alle föderalen Ebenen hinweg, wie Bundes- oder Landesgesetze als
digitales Angebot umzusetzen sind. Die kommunale Umsetzung als gesetzliche
Vorgabe bis Ende 2022 ist allerdings finanziell und technisch hauptsächlich von den
Kommunalverwaltungen zu leisten bzw. in Erwartung eventueller Fördermittel
vorzufinanzieren.
Die Corona-Krise wirkte als Treiber und Verstärker einer berechtigten
Erwartungshaltung nach einfach nutzbaren digitalen Diensten. Als Treiber sorgte sie
dank des agilen Engagements vieler Mitarbeitenden für teils improvisierte Lösungen,
die nun zu verlässlich funktionierenden Kompetenzen ausgebaut werden müssen. Als
Verstärker machte sie den dringenden Handlungsbedarf zur weiteren Digitalisierung
und Modernisierung deutlich.
Erste Erkenntnisse aus der Zeit der Krise sind:
x Die städtische IT-Abteilung ist als eine Querschnittsdienstleisterin für die
gesamte Stadtverwaltung systemrelevant.
x Die Nachfrage nach digitalen Dienstleistungen steigt sprunghaft. Im Frühjahr
2020 wurde die IT von den Anforderungen und Bedarfen überrollt. Die Lücke
der fehlenden technikgestützten Prozesse und Plattformen, die bei Bedarf rasch
erweiterbar sind, ist sehr deutlich erkennbar und kann kurzfristig in vielen
Verwaltungsbereichen nicht geschlossen werden.
x Um im Krisenfall schnell reagieren zu können, ist ein funktionierendes
Notfallmanagement notwendig. „Single Points of Failure“ (Sollbruchstellen,
wegen derer ganze Systeme zusammenbrechen können) müssen für die
gesamte Stadtverwaltung ausgeschlossen werden.
x Das Anwendungswissen der Mitarbeitenden sowie die entsprechende
Infrastruktur machen ein ortsunabhängiges Arbeiten möglich. Generell
erleichtert ein souveräner Umgang mit der Technik die Flexibilität und den
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Umgang bei unerwarteten Situationen. Investitionen in Technik und
Qualifizierung sind unerlässlich.
x Services müssen auch in einer Krisensituation kurzfristig anpassbar sein und
mit digitalen Informations- und Kommunikationsangeboten neugestaltet
werden.
Für die Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn bedeutet Digitalisierung die
Entwicklung von individuellen und kollektiven Kompetenzen: Vernetztes, agiles
Arbeiten, das Aneignen einer nutzerorientierten Perspektive und einer Arbeitsweise,
die sich adaptiv weiterentwickelt und auch das Lernen aus Fehlern als integralen
Bestandteil hat. Interdisziplinäre Teams sollen möglichst losgelöst von formalen
Hierarchien in die Lage versetzt werden, Herausforderungen bürger- bzw.
zielgruppenorientiert zu bewerten und entsprechende Lösungen zu erarbeiten.
Hier gilt es, so manche vermeintliche Gegensätze zu vereinen: Prozesshaftes,
hierarchiefreieres Arbeiten auf der einen, eine noch überwiegend funktional an
Zuständigkeiten orientierten Struktur auf der anderen Seite. Die Erprobung von neuen
Abläufen mit dem Risiko zu Scheitern auf der einen, die Notwendigkeit, formale
gesetzlich festgelegte Bestimmungen einzuhalten, auf der anderen Seite.
Dienstleistungen, Pflichtaufgaben und freiwillige Angebote der Digitalen Verwaltung
der Bundesstadt Bonn müssen unter Berücksichtigung von Sicherheitsaspekten,
Privatsphäre und Akzeptanz-Fragen mit den zukünftigen, neuen digitalen Ansätzen
gekoppelt werden. Nur wenn dieses Zusammenspiel gelingt, wird sich die Qualität und
Effizienz der kommunalen Angebote nachhaltig steigern.
Den Mitarbeitenden muss die Sorge um Veränderungsprozesse wie beispielsweise
Kompetenzverluste bzw. Überforderungen im Umgang mit digitalen Werkzeugen
genommen werden. Das Ziel ist die Bereitstellung von Qualifizierungs- und
Beratungsangeboten für Mitarbeitende und eine auf den Arbeitsplatz passende digitale
Infrastruktur. Nur so kann die Stadtverwaltung der Erwartungshaltung von
Bürger*innen sowie Unternehmen an terminlich schnelle und volldigitale
Dienstleistungen gerecht werden.
Eine Neuausrichtung im Sinne dieser Strategie ist zwingend und hinsichtlich zusätzlich
benötigter Ressourcen dringend notwendig und in den im Anhang dargestellten
Maßnahmen wenig disponibel. Um digitale Dienstleistungen für die Verwaltung
sicherstellen zu können und damit künftig das Funktionieren der Verwaltung zu
gewährleisten, ist eine Weiterentwicklung der IT der Stadtverwaltung der Bundesstadt
Bonn erforderlich.
Das Ziel ist eine IT-Abteilung, die zeitnah und flexibel auf die fachlichen Bedürfnisse
reagieren kann und die nötigen Infrastrukturen, Plattformen und Standardwerkzeuge
plant und bedarfsorientiert zur Verfügung stellt.
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Um diesen Zustand zu erreichen, sind Maßnahmen in drei Handlungsfeldern geplant:
1. Menschen – Prozesse – Organisation:
Die Zusammenarbeit wird einfach, lösungs- und bürgerorientiert.
Initiiert werden dazu der Wandel in der Zusammenarbeit (Menschen), das
Neudenken der bisherigen Abläufe (Prozesse) und Änderungen an den
Zuständigkeiten und Aufteilungen innerhalb einzelner Ämter und
ämterübergreifend (Organisation).
2. Daten – Software – Service:
Digitale Möglichkeiten werden optimal und innovativ genutzt – intern
sowie an der Schnittstelle zu Bürger*innen und anderen Stakeholdern.
Die Ziele sind: Das Verfügbarmachen und Teilen von Informationen und Daten,
die Auswahl interoperabler Softwares und deren kontinuierliche Pflege und
Weiterentwicklung (Service).
3. Hardware – Netze – Architektur:
Sicherheit, Stabilität und Skalierbarkeit sind die Basis für die oben
genannten Entwicklungen.
Die bisherige städtische IT-Architektur wird resilient, skalierbar und stabil, um
besser gegen Angriffe und andere Risiken zu schützen.
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1. Menschen – Prozesse – Organisation
1.1 Einfach und lösungsorientiert zusammenarbeiten
Eine sinnvoll vernetzte und agil funktionierende Organisation bringt die verschiedenen
Bereiche der Stadtverwaltung in einen transparenten und lösungsorientierten
Austausch. Das Leitbild ist eine handlungs- und innovationsfähige IT, flexibel genug,
um auf notwendige Veränderungen zu reagieren und agil genug, um das
Tagesgeschäft mit neuer Effizienz zu bewältigen. Dafür sind in einem ersten Schritt
klare Verantwortlichkeiten und digital konzeptionierte Prozesse notwendig. Auf
dieser Basis können Strukturen und Abläufe geschaffen werden, die die
Zusammenarbeit zwischen den Bereichen der Verwaltung hin zu einem dezernats-
und amtsübergreifenden Denken fördern. Mitarbeitende werden bei der Nutzung
digitaler Technologien unterstützt und eine kooperativere Arbeitshaltung wird
gefördert.
1.2 Effiziente Organisation, neue Kapazitäten
Von der Strategie der Smart City Bonn zur Projektverantwortung in der Digitalen
Verwaltung:
Das Lenkungs- und Beschlussgremium für die Strategie der Smart City Bonn und der
Digitalen Verwaltung ist der Verwaltungsvorstand. Das Smart City Board (SCB)
überblickt das Projekt-Portfolio und kontrolliert die strategischen Umsetzungsphasen
der Digitalen Transformation.
Die Stabsstelle für Projektmanagement und Büro CDO arbeitet gemeinsam mit jeweils
einem Management „Digitale Stadt“ und einem Management „Digitale Verwaltung“.
Diese drei Akteure agieren als koordinierende Instanzen, sorgen für Vernetzung und
stellen sicher, dass die Entwicklung von Programmen im Einklang mit der
Gesamtstrategie steht. Monatlich beraten CDO, die Amtsleitung des Personal- und
Organisationsamtes und die Managements Digitale Stadt und Digitale Verwaltung über
den Stand und Entwicklung des Smart City-Programmes und der Projekte.
In den Fachdezernaten werden künftig Digitalpromotoren angesiedelt, die im
Austausch mit dem CDO-Büro stehen und als Botschafter*innen für die Digitale
Transformation wirken. Sie inspirieren, beraten, steuern und koordinieren auf
Dezernatsebene und sind mit den Digitallotsen in den Dezernaten untereinander
vernetzt.
Die Fachbereiche übernehmen die Federführung und verantworten die Digitalisierung
im eigenen Bereich durch Digitallotsen. Diese sind Botschafter*innen für die Nutzung
digitaler Tools und sorgen mithilfe kollaborativer Werkzeuge dafür, dass diese in den
Fachbereichen eine gewinnbringende Wirkung entfalten und sachgerecht eingesetzt
werden. Neben der Qualifizierung wissen sie um die Bedürfnisse des eigenen
Fachbereichs und erkennen, wenn Anpassungen anstehen. Sie melden diese im
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Rahmen der bestehenden Prozesse.
Ansprechperson für die Fachbereiche und Digitallotsen ist die zentrale IT-Abteilung
als Querschnittsdienstleister für die gesamte Stadtverwaltung. Sie nimmt deren IT-
Bedarfe auf, berät, beschafft und versorgt die Fachbereiche mit IT-Lösungen.
Abbildung 02: Organigramm mit Zuständigkeiten & Wechselspiel
10Der zugehörige organisatorische Umbau orientiert sich an ITIL (Information
Technology Infrastructure Library, einem weltweit verwendeten Regelwerk, das
Prozesse, Funktionen und Rollen für IT-Infrastrukturen festlegt.
Abbildung 03: Funktionsgrafik ITIL
1.3 Ein neues Rollenverständnis zwischen Fachbereichen und
Zentraler IT
Die Fachbereiche arbeiten künftig ausschließlich nach dem Projektmanagement-
Standard der Bundesstadt Bonn interdisziplinär sowie ressortübergreifend. Sie werden
hierbei von der Stabsstelle Projektmanagement und Büro CDO in der Methodik
unterstützt. Bestehende Prozesse werden auf Sinnhaftigkeit und Funktionalität
überprüft und im Sinne einer schlanken und effizienten Arbeitsorganisation
weiterentwickelt. Das Prozessmanagement wird auf Basis von BPMN 2.0* ausgebaut,
in ersten Fachbereichen eingesetzt und weiter ausgerollt.
Infokasten: Die Business Process Model and Notation (BPMN, deutsch:
Geschäftsprozessmodell und -notation) ist eine grafische Spezifikationssprache in der
Wirtschaftsinformatik und im Prozessmanagement. Sie stellt Werkzeuge zur
Verfügung, mit denen Fach-, Methoden- und Informatik-Fachkräfte Geschäftsprozesse
und Arbeitsabläufe aufsetzen und dokumentieren können.
11Abbildung 04: Rollenmodell und wechselseitige Kooperation Zentrale IT:
Fachbereiche
12Die integrierte und vernetzte Zusammenarbeit zwischen der zentralen IT und den
Fachbereichen erfolgt in gegenseitig verbindlicher und transparenter Planung und
Rechenschaft zueinander. Gemeinsames Lernen, gelebtes Projektmanagement,
Anpassen von Arbeitsprozessen, Umsetzung mit Hilfe des Stage-Gate-Prozesses,
gemeinsame Zusammenarbeit und für alle Akteure zugängliche Daten und
Informationen ist ein verwaltungsweiter Lernprozess.
Abbildung 05: Transformation der IT
1.4 Weitere organisatorische Maßnahmen der IT der Bundesstadt
Bonn
Der neue zentrale Helpdesk übernimmt den „First-Level-Support“. Diese Art der
Spezialisierung stärkt Effizienz und Sicherheit und ermöglicht einen deutlichen
Service- und Qualitätsgewinn als interner IT-Service für die Mitarbeitenden. Das
wiederum entlastet die Fachkräfte in der zentralen IT und die
Fachbereichsadministration, wodurch Arbeitsunterbrechungen vermieden werden und
Kapazitäten für andere Aufgaben frei werden.
Eine eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten, klare Vertretungsregelungen
und Wartungsverträge mit Herstellern oder Dienstleistern gewährleisten den stabilen
Betrieb.
Neben Fortbildungs- und Weiterbildungsangeboten sollen Mitarbeitende für den
digitalen Wandel weiter qualifiziert werden. Zur langfristigen Personalgewinnung
werden Ausbildungsplätze in IT-Berufen geschaffen, um dem Fachkräftemangel, zu
begegnen.
131.5 Ein attraktiver Arbeitsplatz
Mit steigender Geschwindigkeit verändert sich die Arbeitswelt, wobei die Frage, wie
der Arbeitsplatz der Zukunft Wohlbefinden, Eigenverantwortung und
Innovationsfähigkeit der Mitarbeitenden fördern kann, höchstrelevant bleibt.
Die Stadtverwaltung steht auf dem Arbeitsmarkt durch den Fachkräftemangel
insbesondere im IT-Bereich und bei der Gewinnung von Nachwuchskräften in einem
harten Wettbewerb mit anderen Behörden und Unternehmen am Standort Bonn. Dem
entgegen steht die Tatsache, dass die Fachbereiche einerseits eine steigende
Antragsanzahl bearbeiten bzw. die zunehmenden gesetzlichen Vorgaben und
Leistungen erfüllen müssen und gleichzeitig in den nächsten Jahren Demografie
bedingt zahlreiche Mitarbeitende aus dem Dienst ausscheiden werden. Vor diesem
Hintergrund ist es eine Grundvoraussetzung für eine funktionierende Digitale
Strategie, dass die Verwaltung eine umfassend attraktive Arbeitgeberin ist – sonst
fehlen zukünftig die notwendigen Kapazitäten.
Die technischen Möglichkeiten sollen für mehr Flexibilität genutzt werden: Mobiles
Arbeiten, Arbeiten im Außendienst und Telearbeit werden bereits intensiv genutzt und
immer relevanter. Dies setzt eine entsprechende Ausstattung der Mitarbeitenden und
sichere, auf individuelle Bedürfnisse angepasste digitale IT-Infrastruktur voraus. Der
Anspruch besteht darin, eine sichere Anstellung und ein abwechslungsreiches
Arbeitsumfeld zu bieten, das ein gesundes Gleichgewicht zwischen Berufs- und
Privatleben wahrt.
Digitale Modernisierung und Gesundheitsmanagement müssen sich gegenseitig
unterstützen. Einerseits geht es dabei um die Gesunderhaltung von Körper und
Psyche im Zeitalter des Digitalen Arbeitens. Arbeitsplätze müssen nach
ergonomischen Prinzipien ausgestattet werden. Das Gesundheitsmanagement wird
fortgeschrieben und durch Angebote für die Mitarbeitenden erweitert. Eine nachhaltige
Produktivität ist nur in einer stressfreien Beziehung zur eigenen Arbeit möglich. Die
Digitalisierung unterstützt die Arbeit des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Über bereits vollständig digitalisierte Arbeitsprozesse verfügen das Betriebliche
Eingliederungsmanagement (BEM), die Mitarbeitersicherheit sowie die Psychische
Gefährdungsbeurteilung. Die Angebote der Betrieblichen Gesundheitsförderung
(BGF) und Mitarbeitersicherheit werden größtenteils bereits digital disponiert und
koordiniert. Tablets und Smartphones erleichtern die direkte Bearbeitung der
Prozesse. Über solche und ähnliche digitale Maßnahmen kann der
Durchdringungsgrad weiterer Einrichtungen erhöht werden, zum Beispiel in der
arbeitsmedizinischen Vorsorge. Dabei profitiert die Stadtverwaltung von der guten
Zusammenarbeit mit der Personalvertretung und der internen Stabsstelle
Gesundheitsmanagement.
141.6 Agiles Arbeiten
Die oben beschriebene Neuorganisation des IT-Bereichs und der Modernisierung des
Arbeitsraumes gestalten einen großen Bestandteil des Veränderungsprozesses. dem
projekthaften und agilen Arbeiten. Agile Teams lernen voneinander und geben sich
regelmäßig Feedback, um ihre Arbeitsweise stetig zu verbessern. Dieser Prozess ist
dort besonders wichtig, wo es um die Beschaffung und Einführung neuer
Anwendungen geht.
Dort wo es sinnvoll ist, fokussiert sich die städtische Verwaltung bereits heute auf neue
Formen der Zusammenarbeit. Im Arbeitsalltag erreichte Zwischenergebnisse werden
in regelmäßigen Abständen begutachtet und auch mit Nutzenden verprobt. Einmal
gesetzte Anforderungen werden ergänzt und gegebenenfalls neu priorisiert.
Projektmanagement-Methoden auf dem Stand der Zeit und agile Teams unterstützen
und verankern diesen Ansatz.
Projekte durchlaufen einen sogenannten Stage-Gate-Prozess: Projekte werden durch
ein Entscheidungsgremium priorisiert, gestartet, für die verschiedenen Phasen
freigegeben und beendet. Durch die Stabsstelle Projektmanagement und Büro CDO
wird über die IT-Projekte und deren Status entsprechend berichtet.
Abbildung 06: Beispielhafter Stage-Gate-Prozess ‚IT Projektliste‘
15Die Umstellung der internen Abläufe auf digitale Prozesse im Rahmen eines
strukturierten Projektmanagements ermöglicht interne Mehrwerte für die Fachbereiche
selbst, mehr Dienstleistungspotentiale sowie betriebliche Sicherheit.
Sie schafft aber gleichermaßen Herausforderungen und einen Wandel in der Führung
und erfordert Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden. Coachings und
Schulungen sind Bausteine eines professionellen Changemanagements und
gewährleisten den nachhaltigen Erfolg der Maßnahmen. Dazu werden entsprechende
Fortbildungsangebote (zu New Work, Design Thinking, Coaching etc.) entwickelt, die
den Mitarbeitenden und allen Führungskräften als praktische Trainings und
berufsbegleitende Angebote angeboten werden. Auch die Arbeit des Smart City
Boards, verwaltungsinterne Digitalkonferenzen und das oben beschriebene
projekthafte Arbeiten selbst, werden zu einem Kulturwandel in der Verwaltung
beitragen.
Mit zielgerichteten internen Dialogmaßnahmen wird ein gemeinsames Verständnis für
die zentralen Herausforderungen gefördert. Es zeigt auf, welche digitalen Werkzeuge
schon bereitstehen und wie sich die Umsetzung in den Fachbereichen gestaltet.
162. Daten – Software – Service
2.1 Serviceorientierte & nutzerfreundliche Anwendungen entwickeln
und betreiben
Bürger*innen und Wirtschaft erwarten von ihrer Kommune flexible und auf ihre
Bedürfnisse zugeschnittene und zeitgemäße digitale Dienstleistungsangebote. Daran
muss sich die Leistungsfähigkeit, die Gestaltung und Handhabbarkeit digitaler
Anwendungen orientieren. Dabei gilt das Spiegelgesetz “Wie innen, so außen.” Auch
die intern verwendete Software dient dem Zweck, ein reibungsarmes und
ergebnisorientiertes Arbeiten zu ermöglichen. Ein moderner IT-Bereich nutzt zweck-
und zeitgemäße Werkzeuge und orientiert ihre Standards an diesen.
Die Anforderungen an die Anwendungen der Digitalen Verwaltung – intern und extern
– sind komplex: Sie sollen einfach zu bedienen, bei Bedarf aber leicht erweiterbar sein.
Sie müssen teils komplexe rechtliche Vorgaben erfüllen, etwa in Bezug auf den
Datenschutz, dabei aber zukunftssicher, wartungsarm und leicht administrierbar
bleiben. Durch den sofortigen elektronischen Bezahlvorgang wird von Nutzenden eine
transparente Statusanzeige verlangt. Eben diese Offenheit, Transparenz und
Nachvollziehbarkeit des Verwaltungshandelns schafft Vertrauen in die Verwaltung.
Erwartet werden moderne und nutzerfreundliche digitale Angebote zum Beispiel bei
der Ordnungsverwaltung bis hin zu Angeboten der digitalen Bildung und Kultur. Dies
kann nur durch Investitionen in Kompetenzen der Mitarbeitenden, Arbeitsprozesse,
betriebliche IT-Infrastruktur und -Anwendungen sowie einen kontinuierlichen
Feedback- und Verbesserungsprozess erreicht werden.
Damit die Anwendungsstrategie ihren Teil dazu beitragen kann, ist sie einerseits
umfassend und grundlegend, lässt sich aber auch dynamisch anpassen und ist offen
für zyklische Überarbeitung. Sie betrifft folgende Ebenen:
Abbildung 07: Ebenen der Anwendungs-Strategie
172.2 Digitale Ethik – Leitplanken und Gestaltungsrahmen
Die Digitale Ethik beschäftigt sich mit moralischen Fragen im Prozess des digitalen
Wandels. Sie fragt nach den Grenzen und Positionen, die im Umgang mit Daten bzw.
Künstlicher Intelligenz und weiterer Automatisierung notwendig sind. Bei der
Gesamtbetrachtung der Digitalisierungsaktivitäten der Verwaltung, aber auch für
digitale Projekte im öffentlichen Raum, ist künftig ein ethischer Gestaltungsrahmen mit
klaren Handlungsmaximen für die Verwaltungsarbeit für Bonn oder in interkommunaler
Kooperation zu entwickeln.
Der ethische Gestaltungsrahmen erweitert die bestehende Gemeinwohlverpflichtung
der Verwaltung zu einem stadtweiten und die Akteure der Stadtgesellschaft
umfassenden gestalterischen Handeln. Er stellt die kommunale digitale
Handlungsfähigkeit sicher und sorgt für eine datenschutzkonforme Organisation und
Absicherung von personenbezogenen und besonders schützenswerten Daten.
Um den Zugang nachhaltig sicherzustellen, werden die Bestrebungen zur
kommunalen Datensouveränität weiter ausgestaltet. Hiermit ist die rechtliche
Absicherung der Datenurheber- und Nutzungsrechte zugunsten der Kommune
gemeint, die schon zu Beginn von Vergabeverfahren bei Neubeschaffungen
berücksichtigt und als verbindliche Leistungsposition vertraglich festgeschrieben
werden. Hierzu ist die Bundesstadt Bonn bereits in einem Kooperationsprojekt zu
einem Positionspapier und einer Studie u.a. des Deutschen Städtetages eingebunden
und wird die Umsetzung verwaltungsweit weiter aktiv betreiben und verstetigen.
Generell verpflichtet sich die Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn weiterhin, im
Rahmen ihres Verantwortungsbereiches einen diskriminierungsfreien Zugang zu IT-
Diensten für Verwaltung, Bürger*innen und Wirtschaft zu schaffen, wie
beispielsweise durch Verwenden offener Informations-, Kooperations- und
Dialogplattformen.
2.3 Nützliche und nutzbare Daten
Daten sind – egal ob analog oder digital – seit jeher das Arbeitsmaterial der
Verwaltung. Die in der Stadtverwaltung und in den Fachämtern vorhandenen
Daten werden organisiert und zentralisiert und für alle berechtigten Nutzenden
verfügbar gemacht. Dabei werden Entwicklungen auf Landes- und Bundesebene zur
Standardisierung von behördlichen IT-Schnittstellen berücksichtigt.
Datenschutz
Immer zentraler ist in diesem Zusammenhang ein konsequent gedachter Datenschutz.
Die konsequente Beachtung der Europäischen Datenschutzgrundverordnung
(DSGVO) bei Aufbau und Betrieb aller Systeme ist daher essenziell. Dazu gehört
beispielsweise auch die Einführung einer Dokumentenklassifizierung.
18Zur Entwicklung des Managementsystems für Informationssicherheit (ISMS) gehört
auch der Ausbau der IT-Dokumentation der Datenschutz-Folgenabschätzung und
der internen Regelwerke.
Datenstruktur-Standard
Die Verwaltung wirkt bei IT-Standardisierungsprojekten mit:
x Open Data-Musterdatenkatalog des Landes NRW
x IT-Schnittstelle für Wahlergebnisdaten am Wahltag
x X-Standardaustauschformate im Behördensektor
Open Data und Digitales Ehrenamt
Daten liefern Mehrwerte für die Verwaltung selbst und externe Dritte. Gut aufbereitet,
mit Bedacht genutzt und intelligent verknüpft helfen sie bei Planung, Umsetzung und
Optimierung kommunaler Aufgaben. Daten bieten Prozess-Transparenz,
untermauern Erkenntnisse und liefern faktenbasierte Entscheidungsgrundlagen. Für
die verschiedenen Zielgruppen in und außerhalb der Verwaltung ergeben sich aus
einer guten Datengrundlage weitere Potenziale, wie zum Beispiel Nachnutzungen,
Visualisierungen, neue Dienstleistungen.
Kommunale Daten als strategisches Querschnittsthema heben den Wert der Daten
und werden im Sinne des Open Governments der Stadtgesellschaft, Wirtschaft und
Wissenschaft weiter zugänglich gemacht. Seit Mai 2014 betreibt die Bundesstadt
Bonn ein Open-Data-Portal, auf dem sie datenschutzkonforme elektronische
Datenbestände ihrer Verwaltung zur freien Nutzung öffentlich zugänglich macht.
Immer mehr kommunale Daten, zum Beispiel aus dem Ratsinformationssystem,
Finanz-, Geo- oder Verkehrsdaten, sind auf Basisbeschluss des Bonner Stadtrates
für die Stadtgesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft bereits verfügbar.
Die Stadtverwaltung ist weiterhin Kooperationspartnerin für Communityprojekte u. a.
zum Thema Digitales Ehrenamt. Sie unterstützt weiterhin lokale
stadtgesellschaftliche Akteure und Initiativen wie beispielsweise:
x Freifunk Bonn
x The Things Network Bonn
x Open Knowledge Foundation mit dem Lab Bonn/Rhein-Sieg
Für weitere Kooperationen steht die Stadtverwaltung zur Verfügung.
Digitale Souveränität nachhaltig stärken
Wir stärken unsere digitale Souveränität und bauen den Einsatz von Open Source
weiter aus. Nach der Prämisse ‘Mit öffentlichen Geldern für die öffentliche Verwaltung
entwickelt’ (Public Money, Public Code) wird Software so entwickelt und beschafft,
dass sie offen und für die freie Nachnutzung und Nachvollziehbarkeit verfügbar ist.
Hierzu unterstützt die Stadtverwaltung den Dachverband kommunaler IT-Dienstleister
19(KDN) zur Ausgestaltung und Teilnahme an der Open Source Business Alliance
(OSBA).
Die Stadtverwaltung setzt bereits zahlreiche Open Source Plattformen und
Komponenten wie das DKAN-Datenportal, den ‘Mängelmelder’ (Anliegen.Bonn.de mit
Open311), die Partizipationsplattform ‘Bonn macht mit’ sowie zahlreiche
Geoanwendungen und interne IT-Betriebsanwendungen ein.
Als weitere Projekte folgt der Ausbau mit Open Source-Komponenten wie:
x Open Cast für den Ratsgremienstream,
x Online-Serviceportal
x die Jitsi Videokonferenz,
x BigBlueButton als Webinarplattform für interne Fortbildungen und Workshops
x Urban Data Platform
Die Bundesstadt Bonn handelt zudem zur Stärkung der kommunalen
Datensouveränität. Damit die Stadtverwaltung auch künftig mit den generierten
Daten selbstbestimmt und frei handeln kann, werden Daten-Governance-Leitlinien
verbindlich festgelegt und die Fachbereiche zu vertraglichen Regelungen
entsprechend sensibilisiert.
Die Datenrechte werden so nachhaltig kommunal gesichert und bleiben intern für die
Fachbereiche aber in Folge auch als Open Data dauerhaft verfügbar und effizient
nutzbar. Die Bundesstadt Bonn handelt mit diesem Fokus als eine der ersten
Kommunen in Deutschland und setzt sich in verschiedenen Gremien und
Veröffentlichung dazu für eine weitere Entwicklung auf kommunaler Ebene ein.
Kernelemente einer neuen digitalen Dateninfrastruktur
Urban Data Platform
Kommunale Daten entstehen überwiegend in den täglichen Arbeitsprozessen der
Verwaltung. Viele dieser Prozesse und Workflows sind fachbereichsübergreifend und
benötigen verwaltungsweit abgestimmte Dateninhalte, Datenstrukturen, Richtlinien
(Policies) und Schnittstellen.
Kommunale Daten sollen weiter strukturiert und in einer “Urban Data Platform”
zusammengeführt werden – in einem umfassenden, konsistenten urbanen
Datenmodell. Grundlage und Muster dafür ist die ‘European Innovation Platform Smart
City Community’ (EIP SCC).
20Abbildung 08: Aufbau und Schnittstellen der Urban Data Platform
Die Urban Data Platform versteht sich als ergänzendes und integrierendes „System of
Systems“ der Bundesstadt Bonn. Sie erschließt bestehende und neue urbane Daten
und macht sie in Anwendungen nutzbar. Sie verbindet bislang nicht zugängliche
Datensilos und ermöglicht bereichsübergreifende Datennutzungen und komplexe
Analysen.
Zielgruppenspezifische Anwendungen werden in allen Verwaltungsbereichen dadurch
einfacher, wirtschaftlicher und schneller möglich. Die Urban Data Platform hilft bei der
Simulation komplexer Planungsvorhaben und schafft größeres Verständnis für
multidimensionale Zusammenhänge. Sie ermöglicht damit neue Formen der
Beteiligung und unterstützt datengetriebene politische Entscheidungen. Dadurch
schafft sie erheblichen internen Nutzen für die Aufgabenerledigung der Verwaltung
sowie auch Mehrwerte für die Informationsgesellschaft und Wirtschaft der Bundesstadt
Bonn.
21Beispiel: Digitale Zwillinge
In vielen Fachbereichen werden bereits komplette Handlungsfelder mit der Gesamtheit
der jeweiligen Prozesse digital abgebildet. Planung, Vollzug, Controlling,
Informationen von Bürger*innen und Beteiligten basieren auf abgestimmten
Datenstrukturen und ausprogrammierten Prozessabläufen. Hinzu kommen digitale
Modelle der zu behandelnden physischen Objekte in ihren wechselnden Zuständen.
In diesen Fällen wird immer mehr der Begriff des ’Digitalen Zwillings’ verwendet. Auch
im kommunalen Umfeld gibt es solche Anwendungen.
Zwei beispielhafte Ansätze: die Prozesse der städtischen Grünpflege sind im ‘Grün-
Informations-System' abgebildet, das ‚Sport-Informations-System‘ überblickt die
Unterhaltung der Sportanlagen. Die Datensammlungen der städtischen
Geodateninfrastruktur stellen eine Plattform zur Lokalisierung der physischen Objekte
zur Verfügung. Bis Ende 2021 soll beispielsweise ein ‚Digitaler Zwilling
Verkehrsraum‘ mit einer digitalen Abbildung des städtischen Verkehrsraumes
entstehen.
Weitere Anwendungen von Digitalen Zwillingen nutzen Methoden der erweiterten
Realität (Augmented Reality) zur Veranschaulichung von Planungsvorhaben im
öffentlichen Raum.
Abbildung 09: Digitaler Zwilling Stadtverwaltung Bonn, Amt 62
22Beispiel: Building Information Modelling (BIM)
In allen Baubereichen setzt sich immer mehr der Gedanke der standardisierten
Bauwerks-Datenmodellierung zur vernetzten Planung, Ausführung und
Bewirtschaftung von Gebäuden und anderen Bauwerken durch. Bauwerke sind dabei
als 3-D-Modell sichtbar. Diese Ansätze werden bei Bau und Bewirtschaftung der
städtischen Gebäude, Sportstätten und technischen Anlagen, beim Tiefbau sowie bei
Bau und Unterhaltung der Bahnanlagen zum Einsatz kommen. Die entsprechenden
Verfahren erfordern zwar erhebliche Anpassungen der IT und der Prozesse,
ermöglichen aber langfristig enorme Wirtschaftlichkeitsgewinne.
Abbildung 09: Beispielbild Building Information Modelling (BMI)
2.4 Zukunftsfähige SoftwareLösungen
Es müssen nutzungsorientierte neue digitale Angebote geschaffen werden, um den
Bonner Bürger*innen mehr Leistungen volldigital anbieten zu können. Dazu braucht
es neben der Bereitstellung von Daten auch eine Modernisierung und
Vereinheitlichung der von den städtischen Mitarbeitenden genutzten Anwendungen.
Software ist ständig einem Prozess der Aktualisierung und Transformation
unterworfen. Um jetzt langfristig rentabel zu investieren, müssen die zu bewältigenden
Herausforderungen erkannt und die Risiken und Chancen einzelner Konzepte
sorgfältig bewertet werden.
Dabei werden der Dialog und die Kooperation angestrebt – mit weiteren Akteuren im
Konzernverbund Stadt, mit Nutzenden in und außerhalb der Stadtverwaltung, genauso
wie mit anderen Kommunen und gewerblichen Dienstleistern. Bei der Beschaffung
neuer Anwendungen und der Anpassung und Pflege der verwendeten Anwendungen
23erfolgt die Orientierung an den Bedürfnissen und dem Mehrwert für die
Anwender*innen und Nutzenden. Es wird sachgerecht kombiniert, sodass die Nutzung
bereits vorhandener Lösungen neben der externen Beschaffung sowie der Programm-
Eigenentwicklung im Hause steht.
Notwendige digitale Werkzeuge und Kommunikationsmittel wie Kollaborationstools,
Videokonferenzen oder Messenger-Systeme müssen, wenn sie nicht DSGVO-
konform und wirtschaftlich von externen Anbietern aus der "Cloud" beschafft werden
können, in der eigenen Infrastruktur bereitgestellt werden. Dabei ist der Einsatz von
Open-Source-Verfahren zu bevorzugen.
Um die eigene Kontrolle und Souveränität für den laufenden Geschäftsbetrieb zu
sichern, gilt es zunächst auf Basis bereits vorhandener und geplanter IT-Standards im
öffentlichen Sektor und mithilfe offener und freier Schnittstellen, ein einheitliches
verwaltungsweites Vorgehensmodell inkl. Compliance zu entwickeln. Maßnahmen
bilden dabei beispielsweise:
Open Source als Prämisse bei Vergaben zu Neubeschaffungen
der Informationssicherheitsprozess auf Basis des IT-Grundschutzes des
Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI)
Fortschreiben und resiliente Ressourcenanpassung von IT-Infrastruktur-
Standards mit betrieblichen Vorgaben
Festlegen verwaltungsweiter Bedingungen zur rechtlichen und dauerhaften
Absicherung kommunaler Datensouveränität
die weitere Umsetzung von IT-Behördenstandards wie XÖV-Schnittstellen
sowie eine inhaltliche Mitarbeit im Dachverband kommunaler IT-Dienstleister
in NRW (KDN)
die terminliche Priorisierung der Umsetzung gesetzlicher Anforderungen, zum
Beispiel KRITIS und Onlinezugangsgesetz (OZG).
Die Stadtverwaltung stellt überdies die Qualität von IT-Services und deren Wartung
durch entsprechende Verträge (sogenannte Service-Level-Agreements) sicher und
achtet dabei auf eine krisenresiliente und skalierbare IT-Infrastruktur.
Durch Berücksichtigung dieser Standards sichert die Stadtverwaltung langfristig die
Qualität der kommunalen Services und die eigene Handlungsfähigkeit gegenüber
Dritten.
Mit der Ausbildungsoffensive und den Initiativen zur Personalgewinnung (siehe
Effiziente Organisation, neue Kapazitäten) werden durch Aus- und Fortbildung eigene
Entwicklungskompetenzen im Hause gefördert.
242.5 Verbesserte User Experience – für die Stadtgesellschaft und die
Verwaltung
Digitale Technik stellt die Schnittstelle zwischen städtischer Verwaltung und
Bürger*innen dar. Dies funktioniert nur dann optimal, wenn sie als vollwertige
Dienstleistung Aufwand spart und Wege verkürzt. Gelungene und bedarfsgerechte
kommunale digitale Angebote helfen, das Vertrauen in die Arbeit der Stadtverwaltung
zu stärken.
Bei Entwicklung und Einführung neuer digitaler Anwendungen wird deshalb zukünftig
eng mit Anwender*innen in der Verwaltung und Bürger*innen zusammengearbeitet
und dabei deren Bedürfnisse und Fähigkeiten mit einbezogen. Dabei ist eine nahtlose
Integration analoger und digitaler Prozesse ebenso wichtig wie das Prinzip der
Datensparsamkeit. Durch das gemeinsame Testen prototypischer Services durch die
Nutzenden und das Einbeziehen von Nutzungsdaten in die iterative Fortentwicklung
lassen sich Dienste stetig verbessern.
Diese prozess- und lösungsorientierte Art der Zusammenarbeit, auch Co-Creation
genannt, komplementiert das oben beschriebene agile Arbeiten.
Zur besseren Übersichtlichkeit der verschiedenen Aufgaben und Themen wurden
folgende Cluster gebildet:
x Bürgerservice
x KiTa- und Schul-IT
x Digitale Stadtplanung- und -entwicklung
x Digitale Akte
x Informations- und Datendienste
x Vernetztes digitales und mobiles Arbeiten
x Digitale Stadt und Digitale Kompetenzen, Beratung und Qualifizierung
x Serviceorientierte Anwendungsarchitektur
x Kommunikationsinfrastruktur
x IT-Basisdienste
x Drittmittelförderung
Nachfolgend werden entsprechend der gebildeten Cluster Projekte exemplarisch
vorgestellt.
Beispiel Onlinezugangsgesetz (OZG):
In den öffentlichen Verwaltungen werden über 5.000 Leistungen für Bürger*innen
erbracht. Von diesen 5.000 Einzelleistungen fallen ca. 2.500 Einzelleistungen in die
Zuständigkeit der Kommunalverwaltungen. Das reicht von einfachen Terminvergaben
über Melde- oder Führerscheinangelegenheiten bis hin zu komplexen öffentlichen
Antragsverfahren. Das Onlinezugangsgesetz des Bundes gibt vor, dass bis Ende 2022
Bürger*innen 575 Dienstleistungsbündel in Form von Online-Anträgen in Verbindung
mit einem digitalen Rückkanal online zur Verfügung gestellt werden müssen. Der
Umbau erfolgt kontinuierlich.
25Mit Stand November 2020 sind ca. 300 interne und externe Formulare bereits
umgesetzt. Über 70 weitere Online-Formulare befinden sich in Vorbereitung und
Abstimmung mit den Fachbereichen.
Für OZG-Projekte besteht bereits ein umfassend definierter Ablauf. Dabei legt eine
Initialisierungsphase den Grundstein. Sie sorgt für Vergemeinschaftung des
entsprechenden Themas, klärt aber auch Verantwortlichkeiten, rechtliche Fragen,
identifiziert Chancen und mögliche Lösungen. Es folgen eine Planungsphase, die
Aufnahme des Ist-Zustandes und die Festsetzung des Soll-Konzeptes. Bei der
Durchführung der eigentlichen Digitalisierungsmaßnahme stehen neben dem
Livegang einer Lösung auch Tests, Nachbesserungen, Schulungen und notwendige
Marketingmaßnahmen im Fokus.
Die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes wird nicht singulär vorangetrieben. Sie
steht im Kontext zu vielen anderen Fokusprojekten, wie z.B. das
Baugenehmigungsverfahren, das Vergabemanagement-System, der Ausbau von
Online-Angeboten im Dienstleistungszentrum, eRechnung, eAkte, die
Weiterentwicklung des Projekt- und des Prozessmanagements.
Beispiel Serviceportal Bonn (https://service.bonn.de/)
Mit dem noch im Aufbau befindlichen Serviceportal hat die Bundesstadt Bonn als eine
der ersten Kommunalverwaltungen in Deutschland eine Plattform geschaffen, um
Online-Services künftig komfortabel volldigital anbieten zu können.
Der jeweilige Service kann online beantragt werden, zudem bietet das Portal einen
digitalen Postkorb. Dieser ermöglicht eine unmittelbare und sichere digitale
Kommunikation zwischen den Bürger*innen sowie den zuständigen
Verwaltungsmitarbeitenden. Auf diesem Weg können beispielsweise Hinweise über
noch fehlende Unterlagen gegeben werden. Geht eine neue Nachricht im Postkorb der
Nutzenden ein, werden diese darüber informiert. Über diese Postkorbfunktion ist
darüber hinaus jederzeit der aktuelle Bearbeitungsstatus des Anliegens einsehbar.
Über ein Feedback-Formular können Nutzende der Stadtverwaltung außerdem ihre
Wünsche, Anregungen und Hinweise zum Portal direkt zukommen lassen. Diese
Rückmeldungen werden bei der Weiterentwicklung des Portals berücksichtigt. Die
Umsetzung weiterer Dienstleistungen bedarf neuer digitaler Arbeitsprozesse, die mit
den Fachämtern abgestimmt werden. Die Entwicklung und die Umsetzung erfordern
Ressourcen, die nicht bedarfsgerecht bereitstehen.
Beispiel M 365
Ein provisorischer „Testbetrieb“ mit der M365-Cloud zur Deckung des dringendsten
Bedarfs für kollaborative digitale Zusammenarbeit, insbesondere bei Projekten, hat
begonnen.
Durch die Verwendung der Cloud wandeln sich die bekannten Office-Produkte von
arbeitsplatzbezogenen Produkten zur Büroorganisation, zu unternehmensweiten
Wissensspeichern, Datenplattformen, Informationsdrehscheiben und vor allem hin zu
einem Kollaborationstool. Sie ermöglichen die Zusammenarbeit und Kommunikation
26in interdisziplinären Teams, das gemeinsame und gleichzeitige Arbeiten an Texten,
Tabellen und Präsentationen, das Teilen von Informationen, gruppeninterne Chats
sowie Videokonferenzen. M365 hat sich in großen Unternehmen diesbezüglich zu
einem Standardprodukt entwickelt und ist Treibstoff der digitalen Transformation von
Organisationen.
Die aktuell eingesetzte cloudbasierte Softwarelösung generiert bereits einen hohen
Nutzen- und Effizienzvorteil in der etablierten städtischen IT-Umgebung. Auch unter
dem Gesichtspunkt „Modern Workplace“ und „Employer Branding“ verspricht M365 in
Verbindung mit mobilen Endgeräten, die Arbeitsplatzattraktivität der Stadtverwaltung
erheblich zu steigern. Ein mit neuester Technologie ausgestatteter moderner
Arbeitsplatz hilft beim Recruiting, gerade bei jüngeren Mitarbeitenden, stärkt die
Personalbindung und steigert die Produktivität. Die Nutzung der kompletten Suite
ermöglicht darüber hinaus eine weitere Enträumlichung der Arbeitswelten und
ermöglicht das Mobile Arbeiten und Home-Office an Stellen, an denen dies bisher nicht
möglich war. Eine Notwendigkeit, die die Corona-Pandemie dringlicher denn je
aufgezeigt hat.
Beispiel Mitarbeiter-App vs. Portallösung
Die Corona-Pandemie hat auch gezeigt, dass die Kommunikation mit den
Mitarbeitenden angepasst werden muss. Es müssen Wege gefunden werden, die eine
schnelle und unkomplizierte Information der Mitarbeitenden sicherstellt. Alle
Mitarbeitenden müssen die Möglichkeit haben, sich kurzfristig über das aktuelle
Geschehen bei der Stadtverwaltung zu informieren. Um dies zu erreichen, prüft die
Stadtverwaltung aktuell zwei Möglichkeiten.
Die erste Möglichkeit könnte eine Mitarbeiter-App sein, die die Mitarbeitenden freiwillig
auf ihr privates Smartphone herunterladen und hierüber u. a. über Push-Nachrichten
benachrichtigt werden können und ihnen weitere Informationen zur Verfügung gestellt
werden können.
Die zweite Möglichkeit könnte ein Mitarbeiterportal sein, das auch aus dem nicht
städtischen Netz über einen Webbrowser erreichbar ist und in dem alle Informationen
den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt werden.
Beide Varianten könnten in Verbindung mit der Einführung der neuen
Personalmanagementsoftware sowie mit Elementen aus dem Mitarbeiter-Self-Service
ergänzt werden. Die aktuell laufende Umfrage unter den Mitarbeitenden zum Thema
“Kommunikation in Corona-Zeiten" gibt hier sicherlich weitere wertvolle Informationen
für das weitere Vorgehen.
Beispiel Einführung der E-Akte in verschiedensten Bereichen
Die zuvor bereits beschriebenen Themen wie Projektmanagement und
Prozessmanagement wirken selbstverständlich auch im Innenverhältnis der
Stadtverwaltung. Hierdurch ist deutlich aufgezeigt, dass die Digitalisierung nur
funktionieren kann, wenn die analoge und dadurch sehr papierlastigen Vorgänge
angegangen und in eine digitale Struktur überführt werden. Bestenfalls findet die
Digitalisierung zu Beginn des Prozesses statt, so dass die Anliegen unmittelbar digital
weiterverarbeitet werden können. Musste man vor einigen Jahren die E-Akte noch
aktiv bewerben, so hat sich dies zwischenzeitlich grundlegend geändert. Kolleg*innen
27kommen auf die IT-Abteilung zu und wünschen bzw. fordern die Einführung der E-Akte
in ihren Fachbereichen ein. Die E-Akte ist zudem ein weiterer Baustein im Rahmen
der Arbeitsplatzattraktivität, da sie die Voraussetzung für Mobiles Arbeiten schafft.
Ein weiterer Punkt, der die zügige Umsetzung von E-Akten-Projekten notwendig
macht, ist das Thema E-Justice. Unter dem Begriff E-Justice versteht man den
elektronischen Rechtsverkehr mit der Justiz. Seit dem 01.01.2018 besteht bei allen
Justizbehörden die Möglichkeit, Klagen, vorbereitende Schriftsätze, Anträge und
sonstige Dokumente in elektronischer Form einzureichen. Für Behörden gibt es die
folgenden Möglichkeiten:
1. beBPo = Besonderes elektronisches Behördenpostfach
2. DE-Mail = Zertifizierter DE-Mail Zugang
Für die rechtssichere Teilnahme am elektronischen Rechtsverkehr mit der Justiz wird
auf Seiten der Kommunen die Einrichtung eines besonderen elektronischen
Behördenpostfaches (beBPo) erforderlich. Es handelt sich um ein einheitliches
Verfahren zur rechtssicheren elektronischen Kommunikation. Im Rahmen der
Einführung können sich des Weiteren Rechtsanwält*innen ein besonderes
elektronisches Anwaltspostfach (beA) und Notar*innen ein besonderes elektronisches
Notarpostfach (beN) einrichten. Neben der verpflichtenden Kommunikation mit der
Justiz ergibt sich zudem die Möglichkeit der rechtssicheren elektronischen
Kommunikation mit anderen Kommunalverwaltungen, Anwält*innen und Notar*innen.
Die Stadtverwaltung rechnet damit, dass gerade letztere relativ schnell die Vorteile der
elektronischen Kommunikation in Anspruch nehmen werden. Der Start des
besonderen Behördenpostfaches bei der Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn ist
für das 1. Quartal 2021 geplant. Verbunden mit der Einführung ist in Folge ein Rollen-
und Berechtigungskonzept und eine Betreuung für die Gesamtverwaltung erforderlich.
Beispiel BONNEUM
In enger Zusammenarbeit mit der Bezirksregierung Köln und weiteren nationalen und
internationalen Partnern hat das Schulamt der Bundesstadt Bonn das innovative
Zentrum ‘BONNEUM digital’ als Leuchtturmprojekt für digitales Lernen sowie Aus-,
Fort- und Weiterbildung von Pädagog*innen entwickelt. An zwei Standorten in Bonn
hat die Stadtverwaltung ‘Digitale Forschungswerkstätten’ eingerichtet – im
Medienzentrum an der Riesstraße sowie im Mathematik-Zentrum an der Limpericher
Straße in Beuel. Das Städtische Gebäudemanagement hat an der Riesstraße zwei
Schulungsräume, einen PC-Raum und einen Büroraum eingerichtet. Es wurde eine
komplett neue Daten-Infrastruktur nach neuesten Standards installiert mit maximaler
Variabilität hinsichtlich verschiedener Nutzungsmöglichkeiten der Räume. An der
Limpericher Straße wurde als Außenstelle ein Raum als flexibler PC- und
Schulungsraum, ebenfalls mit neuer Daten-Infrastruktur, hergerichtet. Es wird ein
Standort mit der Fokussierung auf die Bedürfnisse von Kindern im Kindergarten- und
Grundschulalter sowie ein Standort für ältere Schüler*innen der weiterführenden
Schulen angeboten.
Ausgehend von diesen zwei Zentren haben sich an acht dezentralen Standorten lokale
Bildungsnetzwerke, so genannte „Satelliten“ im Stadtgebiet Bonn, jeweils bestehend
aus einer Kita, einer Grund- und einer weiterführenden Schule
zusammengeschlossen, um forschendes Lernen und digitale Bildung vor Ort
28weiterzuentwickeln. Weitere Projekt- und Kooperationspartner sind unter anderem die
Alice Salomon Hochschule in Berlin, der Pädagogischen Hochschule St. Gallen,
die Universität Bonn, das Zentrum für schulpraktische Lehrerausbildung, das
Kompetenzteam und die Telekom Stiftung.
Beispiel Technische Infrastruktur an allen Bonner Schulen
Mit Hochdruck arbeitet die Bundesstadt Bonn derzeit an der nachhaltigen technischen
Infrastruktur an Schulen, das bedeutet konkret den Ausbau mit Glasfaser- und
Breitbandnetz, strukturierte Verkabelung, WLAN und die Bereitstellung digitaler
Endgeräte. Dafür stehen insgesamt rund 40 Mio. EUR zur Verfügung. Bereits jetzt ist
viel erreicht – bis Ende 2020 sind alle weiterführenden Schulen und auch einige
Grundschulen ans Glasfasernetz angeschlossen (insgesamt 43 Schulen), fünf
Standorte sind strukturiert verkabelt, an sieben weiteren wird aktuell gearbeitet. An 36
Standorten laufen die technischen Vorbereitungen für das flächendeckende WLAN
undseit Mitte 2020 läuft die Montage der stationären WLAN-Accesspoints. Bis diese
fertiggestellt sind, können vorübergehend an 56 Grund- und Förderschulschulen
mobile Accesspoints eingesetzt werden.
Beispiel Arbeitsplatz-Ausstattungsstandard
Der technische Ausstattungsstandard für Einzelarbeitsplätze der Stadtverwaltung
setzt auf die Desktop-Virtualisierung. Anwendungen sind dabei schwerpunktmäßig
nicht lokal auf dem Rechner installiert, sondern werden von zentralen Servern
bereitgestellt oder sind per Browser nutzbar. Das vereinfacht deren Verwaltung,
etwaige Störungsbeseitigung und eine Wiederherstellung im Schadensfall.
Künftig sollen auch die ca. 2.500 Mitarbeitenden, denen kein eigener Rechner zur
Verfügung steht, ortsunabhängig über eigene Geräte über eine Mitarbeiter-App
jederzeit Zugang zu Informationen wie dem städtischen Intranet, ihren Dienstplänen
und Unterweisungssoftware erhalten. Die Digitalisierung aller Posteingänge soll es
künftig ermöglichen, analog eintreffende Dokumente zentral zu scannen und dann
bedarfsorientiert weiterzuleiten. Moderne Plattformen, Softwarelösungen und andere
digitale Werkzeuge zur prozessorientierten digitalen Arbeitsorganisation tragen zu
effizienten und stabilen Abläufen bei.
Interne Kommunikations- und Dialog-Strukturen, Wissensmanagement sowie digitale
Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen der zentralen IT und den Fachämtern
schaffen transparente Prozesse und fördern die aktive Beteiligung. Wer darüber
informiert ist, welche Leistungen die Stadtverwaltungen mit entsprechenden IT-
Lösungen erbringt und welche Potentiale diese Lösungen haben, kann sich selbst
auch besser und aktiv in den Digitalisierungsprozess einbringen.
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