Strategische Steuerungsansätze Chancen und Risiken Erfahrungen aus den Projekten Kompass, kik und dem Rechtsvergleich Doppik - Günter Tebbe
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Strategische Steuerungsansätze
Chancen und Risiken
Erfahrungen aus den Projekten Kompass, kik und
dem Rechtsvergleich Doppik
Günter Tebbe
Detmold, 22. November 2007
Strategische Steuerungsansätze
Worum geht es?
• Wettbewerb zwischen Kommunen: Wundermittel oder Teufelszeug?
• Interkommunale Leistungsvergleiche können das Denken und
Handeln in den öffentlichen Verwaltungen positiv verändern
Wo können sie helfen?
Wo sind sie nicht zielführend?
Wo sind die Stolpersteine?
Wosind die Erfolgsfaktoren?
Detmold, 22.11. 2007 Seite 2
Strategische Steuerungsansätze
Ziele der Bertelsmann Stiftung bei der Entwicklung der
Kennzahlensysteme
• Politik und Verwaltungsleitung geben klare Ziele vor.
• Die Verwaltung setzt sie um.
• Berichtswesen und Controlling unterstützen die Zielerreichung.
• Politik und Verwaltung legen Rechenschaft über ihr Handeln ab.
• Bürger können das Handeln von Politik und Verwaltung
nachvollziehen und stützen es.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 3
Strategische Steuerungsansätze
Beispiele aus der Bertelsmann Stiftung
Kompass zielt auf die strategische Steuerung der Kommune
kik ist Unterstützungsinstrument für Fachverwaltungen
Beide zeichnen sich durch folgendes aus:
• sie bilden nicht alle, sondern nur wesentliche Produkte ab;
• sie wollen für die Steuerung Wirkungen messen;
• sie sind einfach zu erheben;
• der Schulungsaufwand für neue Teilnehmer ist gering;
• aus ihnen ist unkompliziert ein Berichtswesen zu generieren.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 4
Strategische Steuerungsansätze
Die Strategische Steuerung basiert auf den folgenden vier Schritten:
Leitbilder ent-
1 wickeln, Ziele
bestimmen
Berichtswesen
Zielerreichung
4 2 erarbeiten und
überprüfen
Daten erheben
Daten auswerten und
3 Handlungskonzepte
entwickeln
Detmold, 22.11. 2007 Seite 5
Strategische Steuerungsansätze
Wie kann eine Kommune ganzheitlich gesteuert
werden?
Konzepte der Bertelsmann Stiftung:
Strategisch steuern:
Lebensqualität Externe Sicht
verbessern Kompass
Bürgermeister/ Rat
Verwaltungs-
steuerung
Mittel-
kik
management
Produkt-
steuerung
Interne Sicht
Produkt-
verantwortliche
Detmold, 22.11. 2007 Seite 6
Strategische Steuerungsansätze
Die vier Ziele der Bertelsmann-Stiftung
• Produktqualität
• Kostenbewusstsein
• Bürgerorientierung
• Mitarbeiterfreundlichkeit
Detmold, 22.11. 2007 Seite 7
Strategische Steuerungsansätze
Einführungs- und Umsetzungsphase
• Produktbildung
• Ermittlung der Ist-Situation
• Berichtswesen
• Ursachenanalyse
• Organisationsverbesserung
Detmold, 22.11. 2007 Seite 8
Strategische Steuerungsansätze
Seminare
• Stärken-Schwächen-Seminare
• Tandem-Seminare
• Train the Trainer
• Workshop für Politik und Verwaltungsführung
Detmold, 22.11. 2007 Seite 9
Strategische Steuerungsansätze
Stolpersteine im Managementprozeß
Erhebung und Überprüfung der Daten
Erstellung der Berichte
• keine Daten vorhanden
• Sinn von Arbeitsaufzeichnungen und Statistiken
ist Mitarbeitern nicht klar
• fehlende EDV-Ausstattung und -verfahren
Detmold, 22.11. 2007 Seite 10Strategische Steuerungsansätze
Stolpersteine im Managementprozeß
Analyse der Stärken und Schwächen
Vereinbarung von Zielen:
• Keine Zeit für die Durchführung von Qualitätszirkeln.
• Willkürliches Einschreiten, da vorher kein Verfahren festgelegt wurde.
• Verwaltungsführung und Politik interessieren sich nicht für die
Ergebnisse oder stellen "Hitlisten" auf.
• Es wird nur eine Zieldimension betrachtet.
• Es werden keine Ziele vereinbart.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 11Strategische Steuerungsansätze
Stolpersteine im Managementprozeß
Planung der Maßnahmen
Umsetzung der Maßnahmen
• Kenntnisse über Planung und Projektmanagement fehlen.
• Delegation von Verantwortung noch nicht hinreichend umgesetzt.
• Keine Investitionsmittel vorhanden.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 12Strategische Steuerungsansätze
Stolpersteine im Managementprozeß
Kontrolle der Zielerreichung:
• Zusammenhang Ursache/Wirkung noch nicht genug erforscht
• langfristige Wirkungen
Detmold, 22.11. 2007 Seite 13Strategische Steuerungsansätze
Stolpersteine im Managementprozeß
• Vergleich mit anderen Verwaltungsbereichen
• Gruppenstabilität
• Feedback durch Politik und Verwaltungsleitung
Detmold, 22.11. 2007 Seite 14Strategische Steuerungsansätze
Und außerdem
• Für kreisangehörige Gemeinden gilt: regional ist besser als
länderübergreifend.
• Entschuldigungsmentalität und Misstrauen sind häufiger zu finden
als Veränderungsmentalität und Vertrauen.
• Zu feine Differenzierung erschwert den Vergleich.
• Tarifliche und gesetzliche Rahmenbedingungen des öffentlichen
Dienstes sind hinderlich.
• Information und Beteiligung der Mitarbeiter wird vernachlässigt.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 15Strategische Steuerungsansätze
Erfolgsfaktoren für Kennzahlenvergleiche
Stringentes, akzeptiertes Zielsystem
wenige, treffend und eindeutig definierte Kennzahlen
geringer Erhebungsaufwand für Kennzahlen
hohe Datenqualität
Transparenz und Öffentlichkeit
Teilnahme der bad practices
Maßnahmenorientierung der Auswertung
Detmold, 22.11. 2007 Seite 16Strategische Steuerungsansätze
Erfolgsfaktoren
Engagement der Führungsebene:
• Verwaltungschef muss vom Sinn des Benchmarking überzeugt sein.
• Zuständiger Beigeordneter muss sich persönlich in das Projekt
einbinden.
• Amtsleiter muss seine Mitarbeiter motivieren.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 17Strategische Steuerungsansätze
Erfolgsfaktoren
Investitionsbereitschaft:
• Bindung von Personalkapazitäten für Entwicklungsarbeit, Controlling
und Qualitätsmanagement.
• Kosten für Fortbildung und externe Moderation.
• Ausbau der Technikunterstützung.
• Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 18Strategische Steuerungsansätze
Erfolgsfaktoren
Information und Beteiligung von Mitarbeitern und Politik:
• Informationsveranstaltungen vor Projektstart
• Schaffung von Beteiligungsstrukturen
• Regelmäßige Berichterstattung über den Projektverlauf
• Einbeziehung des Personalrates
Detmold, 22.11. 2007 Seite 19Strategische Steuerungsansätze
Erfolgsfaktoren
Moderne Unternehmensphilosophie:
• Nutzung der Ergebnisse im Alltag
• Delegation von Verantwortung
• Einhalten von Absprachen; Vertrauenskultur
• Kompromißbereitschaft gegenüber Vergleichspartnern
Detmold, 22.11. 2007 Seite 20Strategische Steuerungsansätze
Performance Indicators und Konditionen
für Finanztransfers
• Verwaltungen müssen erkennen, dass das Interesse der Öffentlichkeit
an der Leistungsfähigkeit ihrer Kommune berechtigt ist.
• Indikatoren sind nur dann für die Konditionierung von Finanztransfers
geeignet, wenn sie wirklich vergleichbar sind und die aus ihnen
gezogenen Schlüsse korrekt sind.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 21Strategische Steuerungsansätze
Öffentlichkeit / Transparenz versus geschützte Daten
und Lernzirkel
• Bevor Daten aus Kennzahlenvergleichen öffentlich gestellt werden,
müssen die Akteure die Chance zur Optimierung ihrer
Aufgabenstellungen, Prozesse und Ressourcen haben.
• Die Akteure müssen wissen, was auf sie zukommt.
• Verwaltungsleitung und Politik müssen lernen, dass die Mitarbeiter
wie sie selbst Teil des Systems sind und nicht Opfer.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 22Strategische Steuerungsansätze
Rechtsvergleich Doppik – gemeinsames Projekt von
KGSt und Bertelsmann Stiftung
IMK-Beschluss: Einführung Neues Kommunales
Finanzmanagement
Vielzahl unterschiedlicher Lösungen, Begriffe und Meinungen
Starke Differenzierung hinsichtlich Umsetzungsstand und
Zeitschiene
Keine Verknüpfung mit der strategischen Steuerung
Detmold, 22.11. 2007 Seite 23Strategische Steuerungsansätze
Detmold, 22.11. 2007 Seite 24Strategische Steuerungsansätze
Detmold, 22.11. 2007 Seite 25Strategische Steuerungsansätze
Detmold, 22.11. 2007 Seite 26Strategische Steuerungsansätze
Detmold, 22.11. 2007 Seite 27Strategische Steuerungsansätze
Detmold, 22.11. 2007 Seite 28Strategische Steuerungsansätze
Detmold, 22.11. 2007 Seite 29Strategische Steuerungsansätze
Kriterien für Vereinheitlichung und qualitative Erweiterung
gesamtstaatliche Perspektive
Professionalität des Rechnungswesens
Perspektiven aus Lösungsansätzen im erwerbswirtschaftlichen
Bereich
Perspektiven aus internen Entwicklungen
Professionalität bezüglich kommunaler Zielbilder und
Umsetzungsstrategien
Verschlankung und Handhabbarkeit des Systems
Detmold, 22.11. 2007 Seite 30Strategische Steuerungsansätze
Lösungsansatz: Interdisziplinäre Bewertungskommission Doppik
Trägerschaft
KGSt und Bertelsmann Stiftung haben vereinbart, eine
interdisziplinäre Bewertungskommission Doppik zur
Problemlösung in gemeinsamer Trägerschaft einzurichten
Auf der Arbeitsebene wird die Arbeit der Kommission von KGSt
und Bertelsmann Stiftung sowie kommunalen Praktikern und
Wissenschaftlern vorbereitet und unterstützt
Detmold, 22.11. 2007 Seite 31Strategische Steuerungsansätze
Zielsetzung des Projektes
Setzung von überzeugenden Standards vergleichbar IdW
Interkommunal nutzbare Informationen
örtlich-individuelle Anwendung
Hineinwirken in die Ebene von IMK und Kommunen
Vereinheitlichung der unterschiedlichen Modelle
Detmold, 22.11. 2007 Seite 32www.wegweiserdemographie.de
zentrale Handlungsfelder auf kommunaler Ebene
1. Infrastruktur-
... planung 2. Finanzen
10. Ehrenamtliches
Engagement
Entwicklung 3. Urbanität/
Innenstädte/
9. Bildung kommunalspezifischer
Stadtgestalt
Strategien
8. Seniorenpolitik 4. Soziale Segregation
7. Kinder- und
5. Wohnungsmarkt/
Familienfreundlichkeit
Leerstand
6. Integration
Detmold, 22.11. 2007 Seite 33Seite 34
Demographiebericht: Das Wichtigste in Kürze zum Download
Seite 35Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
www.kommunen-schaffen-zukunft.deStrategische Steuerungsansätze
Fragestellungen I
• Welchen Anreiz haben Kommunen, Benchmarks einzusetzen?
• Welchen Nutzen haben Kommunen durch den Einsatz von
Benchmarking-Instrumenten?
• Wo sind die Grenzen derartiger Instrumente?
• Welche Erfahrungen und Erkenntnisse wurden mit derartigen
Instrumenten bislang gemacht?
Detmold, 22.11. 2007 Seite 37Strategische Steuerungsansätze
Welchen Anreize haben Kommunen, Benchmarks
einzusetzen?
• Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen
• Entwicklung von Potenzialen für Verbesserungen
• Lernen von anderen
• Positionierung im Wettbewerb der Kommunen
• Schaffung von Transparenz für Bürger und Unternehmen
Detmold, 22.11. 2007 Seite 38Strategische Steuerungsansätze
Welchen Nutzen haben Kommunen durch
den Einsatz von Benchmarking-Instrumenten?
• Professionalisierung der Mitarbeiter
•Erkennen der Ist-Situation
•Aufzeigen von Effektivitäts- und Effizienzpotenzialen
•Dokumentation der Wirkung von Optimierungsvorschlägen
•Entwicklung eines aussagefähigen Berichtswesens
Detmold, 22.11. 2007 Seite 39Strategische Steuerungsansätze
Wo sind die Grenzen derartiger Instrumente?
• Auf Dauer erlischt der Anreiz zur Optimierung
• Bei Outcomes und Outputs, die nicht numerisch gemessen werden
können, Kompetenz- und Akzeptanzprobleme (Bauleitplanung,
Kultur, Bildung)
• Multikausalität wird nicht immer erkannt und abgebildet
Detmold, 22.11. 2007 Seite 40Strategische Steuerungsansätze
Welche Erfahrungen und Erkenntnisse wurden mit
derartigen Instrumenten bislang gemacht?
• Kompass, kik und Ikonetz haben das Verständnis der
Fachverwaltungen für die Bedeutung von Qualität und
Wirtschaftlichkeit gestärkt.
• Berichtswesen und Evaluation wurden verbessert.
• Die Nachhaltigkeit der Leistungsvergleiche ist immer dann ein
Problem, wenn sie in der Routine erstarren.
• Akzeptanz größer, wenn IT-Unterstützung vorhanden war.
• Akzeptanz groß, wenn Kennzahlen mit und von kommunalen
Praktikern entwickelt wurden.
Detmold, 22.11. 2007 Seite 41Strategische Steuerungsansätze
Fragestellungen II
• Anreizsysteme für die Akteure in den Kommunen
• Nachhaltigkeit der Veränderungsprozesse
• Lernprozesse aus den Ängsten der Akteure
• Performance Indicators und Konditionen für Finanztransfers
• Öffentlichkeit / Transparenz versus geschützte Daten und Lernzirkel
Detmold, 22.11. 2007 Seite 42Strategische Steuerungsansätze
Anreizsysteme für die Akteure in den Kommunen
• Rollenklärung vor Projektstart
• Ehrliche Darstellung der mit den Vergleichen verfolgten Ziele
• Beteiligung der Betroffen und der Personalvertretung bei der
Projektentwicklung
• Belassen eines Teils der Optimierungsgewinne im System
• Stärkung der Verantwortung der Akteure
Detmold, 22.11. 2007 Seite 43Strategische Steuerungsansätze
Nachhaltigkeit der Veränderungsprozesse
• „Kümmerer“, der den Prozess unterstützt und sichert
• Klare Positionierung der Verwaltungsleitung und (besser) der Politik
• Standhaftigkeit von Verwaltungsleitung und Politik
• Schaffung neuer Anreize
• Stärkung der Bedeutung der Akteure (Vertretung der Ergebnisse
nach aussen)
Detmold, 22.11. 2007 Seite 44Strategische Steuerungsansätze
Lernprozesse aus den Ängsten der Akteure
• Erkennen, dass Ängste nicht immer und automatisch
unbegründet sind
• Entwicklung einer Fehler- und Vertrauenskultur
• Bei der Entwicklung neuer Vergleiche Einbindung der erfahrenen
Teilnehmer und offener Austausch über ihre Erfahrungen
• Abbau begründeter und unnötiger Zweifel der Betroffenen
Detmold, 22.11. 2007 Seite 45Sie können auch lesen
