Total Quality Management in Non-Profit-Organisationen
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Total Quality Management in Non-Profit-
Organisationen
Prof. Dr. Klaus J. Zink und Dipl.-Wirtsch.-Ing Sven Seibert, Kaiserslautern
Prof. Dr. Klaus J. Zink ist Inhaber des nach ist Qualität „der Grad, in dem ein Satz inhärenter
Lehrstuhls für Industriebetriebslehre Merkmale Anforderungen erfüllt“ (Deutsches Institut für
und Arbeitswissenschaft an der TU Kai- Normung e.V., 2005, S. 18). Durch diese begriffliche Ab-
serslautern. Bevorzugte Forschungsge- grenzung kann explizit davon ausgegangen werden, dass
biete: Stakeholderorientierte Bewertung
und Gestaltung von Arbeit und Organi-
die Erfüllung der Anforderungen aller strategischer An-
sationen, Integrative Managementsys- spruchsgruppen der Maßstab für Qualität ist, wobei ein
teme, Change Management und Partizi- erweiterter Kundenbegriff von besonderer Bedeutung sein
pation, Inclusive Design Konzepte unter dürfte (vgl. Zink, 2004, S. 43). Betrachtet man neben den
Einbeziehung von Life-Cycle-Aspekten.
Abnehmern externer Leistungen den gesamten Leistungs-
erstellungsprozess sowie die vor- und nachgelagerten Be-
reiche eines Unternehmens, so entsteht ein Netzwerk inter-
Dipl.-Wirtsch.-Ing Sven Seibert ist Wissen- ner Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Dementspre-
schaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für chend sollte ein Qualitätsbegriff explizit auch die Anforde-
Industriebetriebslehre und Arbeitswis- rungen interner Kunden berücksichtigen. Damit wird aber
senschaft der TU Kaiserslautern. Bevor- auch deutlich, dass es einer genauen Spezifikation der An-
zugte Forschungsgebiete: Performance
Measurement aus Stakeholderperspek- forderungen in allen Stufen des Prozesses der Leistungser-
tive, Unternehmerische Steuerung und stellung bedarf. Da jedoch die Erfüllung von Anforderun-
Bewertung im Kontext der Arbeitswis- gen nicht unbedingt etwas über die „Qualität“ dieser Erfül-
senschaft, Qualitätsorientierte Manage- lung (z. B. im Sinne eines Kosten-Nutzen-Verhältnisses)
mentsysteme.
aussagt, muss die dauerhafte Zufriedenheit des Kunden
in Form einer langfristigen Kundenbindung als zusätz-
liches Kriterium für Qualität formuliert werden: „Qualität
ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur
Im industriellen Sektor ist Qualität heute ein unbe- dauerhaften Kundenzufriedenheit“ (Zink, 2004, S. 44).
stritten wettbewerbsrelevanter Faktor. Zahlreiche Bei-
spiele belegen jedoch, dass die Thematik eines ganz- Die Spezifizierung und Operationalisierung konkreter Zie-
heitlichen Qualitätsmanagements und damit einer le sind auch für Non-Profit-Organisationen mit großen He-
systematischen Etablierung der Inhalte schon lange rausforderungen und einem hohen Erwartungsdruck ver-
nicht mehr auf eine industrielle Anwendung be- bunden. Daher ist es hilfreich, unter anderem von den bis-
schränkt sind. Gerade Non-Profit-Organisationen herigen Erkenntnissen in anderen Bereichen zu profitieren.
(NPO) im Verwaltungs-, Gesundheits- oder sozialem Als Normenreihe für Qualitätsmanagement- und Quali-
Bereich sind neuere Schwerpunkte der fachlichen Dis- tätssicherungssysteme bietet der DIN EN ISO 9000-Stan-
kussion und betrieblichen Umsetzung. dard dabei einen ersten Anhaltspunkt. Die weiterführende
Umsetzung von Total Quality Management kann darüber
Stichwörter: Umfassendes Qualitätsmanagement, Zer- hinaus auf Basis von Selbstbewertungsverfahren gewähr-
tifizierung und/oder Selbstbewertung, DIN EN ISO leistet werden, wobei im späteren Verlauf insbesondere
9000, Neues EFQM-Modell, Non-Profit-Fallbeispiele das überarbeitete europäische Modell vorgestellt wird. Zu-
nächst gilt es jedoch, die Besonderheit des Managements
von Non-Profit-Organisationen herauszuarbeiten, aber
1. Verständnis umfassender Qualität auch die Plausibilität einer abschließenden Übertragbar-
keit der Ausführungen auf diesen Bereich zu untermauern.
Die Umsetzung eines Qualitätsmanagements im Sinne von
Total Quality Management (TQM) bedingt eine eindeutige
Definition des Begriffs „Qualität“. Die begriffliche Ab- 2. Betriebswirtschaftliche Grundsätze des
grenzung der DIN EN ISO 9000:2000 als das „Vermögen Managements von NPO
einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts,
Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen Das Management von Non-Profit-Organisationen bedingt
von Kunden und anderen interessierten Parteien“ (Deut- die Beachtung einiger Besonderheiten, ist jedoch auch in
sches Institut für Normung e.V., 2000, S. 16) wurde durch vielfacher Hinsicht mit dem anderer Unternehmen ver-
eine Überarbeitung der Norm im Jahr 2005 zwar kompak- gleichbar. Einen ersten Zugang bietet ein genaueres Be-
ter formuliert, jedoch auch noch weiter abstrahiert. Dem- griffsverständnis von „Non-Profit“.
282 WiSt Heft 6 · Juni 2011Zink/Seibert, Total Quality Management in NPOs
In Deutschland kann eine sehr enge Definition beobachtet grundlegenden Affinität ergeben sich jedoch zahlreiche
werden, welche nicht selten auf soziale Einrichtungen fo- Anknüpfungspunkte, die auch eine prinzipielle Übertrag-
kussiert ist. Im internationalen Kontext – vorrangig mit barkeit von Total Quality Management plausibel erschei-
US-amerikanischer Perspektive – wird eine umfassendere nen lassen.
Interpretation angewendet, die an der eigentlichen Wort-
bedeutung ausgerichtet ist. „Non-Profit“ wird hier nicht
im Sinne von „no profit“ verstanden, sondern mit der Auf- 3. Qualitätsmanagement in Non-Profit-
lage „not for profit“ verknüpft. Demnach steht nicht die Organisationen
Gewinnmaximierung im Vordergrund, sondern eine nut-
zerorientierte Leistungserstellung – wobei durch Non- Während erste Ansätze der Qualitätssicherung im Zuge
Profit-Organisationen zwar keine Gewinne ausgeschüttet der Industrialisierung durch eine arbeitsteilige Organisa-
werden dürfen, jedoch Mittel zur Existenzsicherung und tion und eine Ergebnisprüfung geprägt waren, wurde in
zukunftsorientierten Zweckerfüllung erzielt werden sollen. den USA im Verlauf der 60er und 70er Jahre zunehmend
Darauf aufbauend kann demnach bei diesen Organisatio- das Mitarbeiterverhalten in den Mittelpunkt gerückt. Die
nen eine Sachzieldominanz unterstellt werden, während Vorgehensweise war in diesem Fall jedoch geprägt von
wirtschaftlich orientierte Unternehmen häufig auf Basis einer Fokussierung auf Defizite im Sinne einer Unterstel-
von Formalzielen (z. B. Finanzziele) agieren (vgl. z. B. lung von Fehlverhalten der Mitarbeiter (vgl. Wagner, 1966
Helmig et al., 2006a, S. 4). Aufbauend auf einem solchen S. 61 ff.; Vocht, 1974). In Japan wurde hingegen eine kon-
Begriffsverständnis werden Non-Profit-Organisationen als tinuierlich verbesserte Kompetenz zur Schwachstellenfor-
„jene produktiven sozialen Systeme mit privater Träger- schung und -beseitigung gefördert, die als unternehmens-
schaft bezeichnet, die ergänzend zu Staat und marktge- weite (Management-)Aufgabe zu verstehen war (vgl. Ju-
steuerten erwerbswirtschaftlichen Unternehmen spezifi- ran, 1986 S. 19 ff.; Deming, 1982; Juran/Gryna, 1980).
sche Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder In- Damit wurden die noch heute relevanten Grundlagen eines
teressenvertretung für ihre Mitglieder oder Dritte wahr- umfassenden Qualitätskonzeptes geschaffen und u. a. von
nehmen“ (Purtschert et al., 2005, S. 55 f.). Feigenbaum (1961 und 1987, S. 59 ff.) unter dem Namen
„Total Quality Control“ inhaltlich fixiert. Demnach soll
Die für Non-Profit-Organisationen vorausgesetzte Nutzer-
Qualität nicht als technische Funktion, Abteilung oder
orientierung kann zunehmend auch bei Wirtschaftsunter-
Spezialistenaufgabe verstanden werden, sondern als syste-
nehmen beobachtet werden – die Ausrichtung an den Inte-
matischer Prozess, der das gesamte Unternehmen durch-
ressengruppen findet hier vorrangig unter dem Begriff der
dringt. Die Rahmenbedingungen eines solchen Ansatzes
„Stakeholderorientierung“ Beachtung. Dies gilt insbe-
sind durch Vernetzungsmöglichkeiten, eine Orientierung
sondere für Organisationen, die an TQM-Kriterien ausge-
an neuen Technologien und insbesondere durch eine Aus-
richtet werden (s. Abschn. 4). Gleichzeitig ist von einer
richtung auf den Kunden geprägt. Sinnvoll ergänzt werden
zunehmenden Ökonomisierung der Non-Profit-Organisa-
diese Forderungen u. a. durch Ishikawa (1985, S. 59 ff.),
tionen auszugehen, die sich intern beispielsweise durch
der in seinem Ansatz „Company Wide Quality Control
Wettbewerbsförderung, zunehmende Erfolgskontrollen
(CWQC)“ die Relevanz einer partizipativen Vorgehens-
oder eingesetzte Instrumente des Rechnungswesens wider-
weise betont.
spiegelt (vgl. Anheier, 2003, S. 40 ff.). Hinzu kommt eine
verstärkte Kommerzialisierung hinsichtlich der Ausrich- Die zuvor erläuterten Konzepte bilden die Grundlage für
tung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios von Non- das heutige Verständnis und die Positionierung umfassen-
Profit-Organisationen. Mit beiden Aspekten ist nicht nur der Qualitätsmanagementansätze im Sinne von Total Qua-
ein verstärkter Wettbewerb um Absatzmärkte verbunden, lity Management.
sondern auch eine höhere Konkurrenz hinsichtlich be-
Im Rahmen der hier im Vordergrund stehenden Thematik
schränkter Ressourcen (vgl. Helmig et al., 2006a, S. 6).
sind es jedoch vorrangig keine Qualitätsmängel oder au-
Trotz dieser Annäherung unter Gesichtspunkten der Nut- ßergewöhnliche neue Qualitätsanforderungen, die Non-
zerfokussierung, der Ökonomisierung und der Kommer- Profit-Organisationen zu einer Auseinandersetzung mit
zialisierung sowie der Gemeinsamkeit grundsätzlicher Ei- Qualitätssicherung und -förderung nötigen, sondern viel-
genschaften von Organisationen kann aus betriebswirt- mehr der bereits zu Beginn angedeutete Wettbewerb um
schaftlicher Perspektive nicht von einer Gleichsetzung Ressourcen und Abnehmer sowie damit in Verbindung ste-
(privat)wirtschaftlicher Unternehmen, Organisationen des hende Bestrebungen der Kostenreduzierung durch eine
öffentlichen Sektors und Non-Profit-Organisationen aus- Verknappung der (öffentlichen) Mittel (Schubert/Zink
gegangen werden. Teilaspekte wie nicht vorhandene Ren- 2001, S. 2).
ditebestrebungen, eine demokratische Organisationsstruk-
Einen grundlegenden Orientierungsmaßstab für die Um-
tur und eine unkonventionelle Finanzierungsbasis (z. B.
setzung des Qualitätsgedankens im Sinne eines Mindest-
auch durch Spenden, Mitgliederbeiträge, Subventionen)
standards bei Akkreditierungs- und Zertifizierungsabsich-
sind nur einige Beispiele, die eine generelle Übertragung
ten bietet die DIN EN ISO 9000er Reihe. Durch Überar-
betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse auf Non-Profit-Or-
beitungen der Zertifizierungsnorm DIN EN ISO 9001 in
ganisationen einschränken und eine Prüfung im Detail be-
den Jahren 2000 und 2008 konnte die Anwendbarkeit für
dingen (vgl. Helmig et al., 2006a, S. 7 f.). Aufgrund der
WiSt Heft 6 · Juni 2011 283Wissenschaftliche Beiträge
SStän
Stän
tändddigig
igeeeVVVerb
erb esseru
esserunnngg
erbesseru g ddes
es
es
QQ
Quuualitätsm
alitätsm
alitätsman anag
agem
ag emen
em ents
en tsystem
ts ystemsss
ystem
V eran tw o rtu n g
d er
L eitu n g
. XuQnGdHQ
K en . XuQnGdHQ
K en
M an ag em en t vo n M essu n g , A n alyse = X IULHG H
Zufrieden-
R esso u rcen V erb esseru n g K HLW
heit
$ Q IR UG H
Anforde-
UX Q J HQ
rungen ( LQ J DE H
(LQJDEH 3 UR G X NW
Produkt (UJHEQLV
( UJ HE Q LV
P rodukt
rodukt
5 HDOLVLHUX Q J
Realisierung
Quelle: Deutsches Institut für
Legende Normung e. V., 2008, S. 8.
W ertschöpfung
Abb. 1: Prozessorientiertes Qua-
Inform ation litätsmanagementsystem
Dienstleistungsunternehmen, öffentliche Verwaltung, so- le einer Organisation hinsichtlich der Elemente Führung,
ziale Einrichtungen sowie kleine und mittlere Unterneh- Strategie, Managementsystem, Ressourcen und Prozesse
men vereinfacht werden. Zudem wurden eine starke Pro- (Deutsches Institut für Normung e.V., 2009). Eine Verbin-
zessorientierung und die Einführung neuer Grundsätze dung zu Total Quality Management-Konzepten und später
des Qualitätsmanagements verankert. Beides unterstützt erneut aufzugreifenden Excellence-Modellen ist hier bereits
eine bessere Übertragbarkeit auf vielseitige Anwendungs- deutlich erkennbar.
felder – auch auf den Non-Profit-Bereich (vgl. z. B. Zink/
Seibert, 2007, S. 1 ff.). Eine Zertifizierung nach der zuvor beschriebenen ISO
9001 ist im industriellen Bereich äußerst verbreitet. Eine
Die DIN EN ISO 9000-Reihe wird in drei Einzelnormen Übertragbarkeit bestehender Vorteile auf den Non-Profit-
untergliedert. In der ISO 9000:2005 mit dem Titel „Quali- Bereich muss allerdings zunächst diskutiert werden.
tätsmanagement-Systeme – Grundlagen und Begriffe“
wird die Basis eines Qualitätsmanagementsystems zusam- Die Gründe einer Zertifizierungsentscheidung basieren
mengefasst. Zusätzlich können hier alle in der Normenrei- häufig auf externen potentiellen Marktanforderungen wie
he verwendeten Fachbegriffe nachvollzogen werden dem Wunsch einer Verbesserung der Kundenzufriedenheit,
(Deutsches Institut für Normung e. V., 2005, S. 5). der Vermarktung des Nachweises oder der Erlangung von
Vorteilen gegenüber der Konkurrenz. Wesentlich seltener
Die ISO 9001:2008 „Qualitätsmanagement-Systeme – An- steht das eigentliche Ziel einer kontinuierlichen Verbesse-
forderungen“ ist die Grundlage einer Zertifizierung des rung der Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessqualität
Qualitätsmanagementsystems. Wesentliche Zusammen- durch den Zertifizierungsablauf im Vordergrund. Hinzu
hänge des relevanten Modells werden durch Abb. 1 illus- kommt eine standardisierte und in vielen Fällen nicht hin-
triert. terfragte Standardforderung der Kunden nach einer ent-
sprechenden Zertifizierung (vgl. Ludwig-Fröhler-Institut,
Im Mittelpunkt steht der Kreislauf eines kontinuierlichen
2005, S. 16; Kamiske et al., 1994, S. 1217). Demnach gilt
Verbesserungsprozesses, der durch die Planung, Lenkung
es, den tatsächlichen Bedarf der Non-Profit-Organisa-
und Überprüfung einer kundenorientierten Qualitätspolitik
tionen zu identifizieren.
sowie entsprechender Unternehmensziele geprägt ist. Das
zielorientierte Management von Ressourcen und Infra- Folgende Forderungen wurden in vorausgehenden Publi-
struktur ist dabei entscheidend (vgl. auch Pfitzinger, 2001, kationen (vgl. Schubert/Zink, 2001, S. 4 f.) als Kernpunkte
S. 23 f.). herausgearbeitet und bieten eine erste mögliche Grundlage
Durch eine Überarbeitung der ISO 9004 im Jahr 2009 wur- in diesem Kontext:
de diese zu einem Reifegradmodell auf Grundlage einer ) Effiziente Verwendung zur Verfügung gestellter Res-
Selbstbewertung der Unternehmen weiterentwickelt. Ohne sourcen, insbesondere bei integrierten Kosten-/Projekt-
als ergänzender Zertifizierungsstandard interpretiert werden trägerschaften;
zu wollen, wurde die ISO 9004:2009 an den Grundsätzen
des Qualitätsmanagements der ISO 9001:2008 ausgerichtet ) Interesse an einer kontinuierlichen Verbesserung der
und fokussiert auf Verbesserungs- und Innovationspotenzia- Qualität ohne „Projektcharakter“;
284 WiSt Heft 6 · Juni 2011Zink/Seibert, Total Quality Management in NPOs
) Bedürfnis des Kunden nach Transparenz und Vergleich- lence-Modellen auf eine direkte Verknüpfung mit konkre-
barkeit angebotener Produkte und Dienstleistungen; ten Analyse- und Gestaltungsansätzen verzichtet wird,
) Integrationsfähigkeit in die „normalen“ Arbeitsabläufe; kann bei TQM auf ein entsprechendes Portfolio zurückge-
griffen werden. Dabei stehen neben traditionellen Instru-
) Sparsamkeit hinsichtlich der (laufenden) Aufwendun- menten der Qualitätssicherung (z. B. statistische Prozess-
gen einer Integration des Qualitätsmanagementsystems. regelung, SPC) auch das Benchmarking, Policy Deploy-
ment (Zielentfaltung), Quality Function Deployment (He-
Während ein Qualitätsmanagementsystem im Sinne der DIN
runterbrechen von Kundenanforderungen in die Anforde-
EN ISO 9001:2008 und dessen Zertifizierung gerade den
rungen des Herstellungsprozesses), Kunden- und Mitar-
ersten drei Elementen weitgehend gerecht werden können,
beiterbefragungen usw. zur Verfügung. Trotz der ur-
sind auch einige potentiell kritische Punkte erkennbar.
sprünglichen Anwendung im industriellen Kontext können
Auditierung und Zertifizierung des Qualitätsmanagement- alle genannten Methoden auf den Non-Profit-Bereich
systems bedingen beispielsweise eine umfassende Doku- übertragen werden (vgl. Zink, 2004, S. 54 ff.).
mentation und Investitionen in die organisationsinterne
Durchdringung, so dass neben „normalen“ Aufgaben ein Die Umsetzung entsprechender Maßnahmen ist jedoch an
Zusatzaufwand entsteht. Auch der Kostenfaktor einer Zer- die in der Regel wesentlich komplexere Aufgabe einer An-
tifizierung ist nicht zu unterschätzen und muss eingeplant passung der personellen (Personalentwicklung und -aus-
werden (vgl. Reuter et al., 2001, S. 30; Voss/Stoschek, wahl), technischen (z. B. EDV-Unterstützung) und struk-
2002, S. 1004 f.; Schubert/Zink, 2001, S. 6). Innerhalb der turellen Rahmenbedingungen (Organisationsstruktur,
überarbeiteten DIN EN ISO 9004:2009 ist auch die strate- Rechnungs- bzw. Berichtswesen, Be- bzw. Entlohnungs-
gische Integration deutlicher verankert worden. Eine system etc.) geknüpft. Weiterführend ist damit auch ein
Übertragung dieses Sachverhaltes auf den Zertifizierungs- Bewusstsein über die kritischen Erfolgsfaktoren einer
standard ist allerdings auch nach der Überarbeitung in Organisation verbunden, damit Schlüsselprozesse identi-
2008 nicht explizit erkennbar. fiziert und tatsächlich relevante Messgrößen erhoben wer-
den können. Wichtig ist dabei, dass das Prozessmanage-
Eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 ist dem- ment im Sinne der übergeordneten Vision interpretiert und
nach als wesentlicher Fortschritt einer thematischen Ausei- an geplanten Strategien ausgerichtet wird, da es sonst zu
nandersetzung, nicht aber als optimale Lösung zu verstehen. internen Widersprüchen beispielsweise im Sinne abtei-
Im Folgenden wird daher die TQM-Philosophie in enger Ver- lungsbezogener Suboptima kommen kann, die sich auf das
knüpfung mit einer Selbstbewertung nach dem EFQM-Mo- Gesamtunternehmen negativ auswirken. Die genannten
dell im Kontext von Non-Profit-Organisationen betrachtet. Herausforderungen sind dabei keinesfalls branchenbezo-
gen. Die TQM-Philosophie bedingt eine fundamentale
Aufarbeitung der organisationalen Bedingungen und ggf.
4. Total Quality Management als Basis des NPO- die Hinterfragung der Kernstrukturen – auch in Non-Pro-
Managements fit-Organisationen.
In der inzwischen zurückgezogenen DIN ISO 8402 wurde Das Excellence-Modell der European Foundation for
TQM definiert als „auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder Quality Management (EFQM) gilt als umfassendes
beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Quali- (Selbst-)Bewertungskonzept der Gestaltungsmaßnahmen
tät in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der auf TQM-Basis (s. Abb. 2). Organisationale Leistungen
Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen werden in diesem Kontext durch den EFQM Excellence
für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft Award (EEA) anerkannt. Die Entwicklung des Modells
zielt“ (Deutsches Institut für Normung, 1992, S. 25). Auf- und die damit verknüpfte Auslobung eines solchen Preises
grund der Integration von Qualität als wichtige (Manage- soll zur Sensibilisierung für die Thematik beitragen, den
ment-) Aufgabe sowie der Betonung eines langfristigen Nachweis exzellenter Ergebnisse unterstützen und die Ori-
Ziels unter Beachtung aller relevanten Stakeholder hat diese entierung an Best Practice-Beispielen ermöglichen.
Definition ihre grundsätzliche Gültigkeit bewahrt. Aller-
Die neun Kriterien repräsentieren die ganzheitliche
dings müssen in diesem Kontext zentrale TQM-Charakte-
Stakeholderorientierung des Modells, indem Kerntätigkei-
ristika wie die Prozessorientierung, die Bereitschaft zur
ten und Schlüsselergebnisse über kunden-, mitarbeiter-,
kontinuierlichen Verbesserung, die insgesamt hohe Lernbe-
aber auch gesellschaftsbezogene Ergebnisgrößen abgebil-
reitschaft aller Beteiligten und die Notwendigkeit eines sys-
det werden. Durch eine optimale Abstimmung von Füh-
tematischen Wissensmanagements ergänzt werden. Mindes-
rung, Strategie, Mitarbeitern, Partnerschaften und Res-
tens ebenso relevant ist jedoch eine Vorstellung von den
sourcen sollen die sog. Befähiger verbessert und somit die
grundsätzlich angestrebten Zielen und strategischen Maß-
Voraussetzungen für den Erfolg einer Organisation ge-
nahmen zu deren Umsetzung, die institutionell in der Vision
schaffen werden. Dem stehen „Ergebnis“-Kriterien gegen-
und der Mission einer Organisation verankert sein sollten
über, die den Erfolg vorangegangener Gestaltungsmaßnah-
(vgl. Zink, 2004, S. 18; Zink/Seibert, 2007, S. 10).
men repräsentieren. Eine Konkretisierung durch 32 Teil-
Während sowohl bei den zuvor beschriebenen Normen als kriterien und eine Quantifizierung der häufig qualitativen
auch bei den im weiteren Verlauf aufzugreifenden Excel- Bewertungsmaßstäbe durch die an dieser Stelle nicht nä-
WiSt Heft 6 · Juni 2011 285Wissenschaftliche Beiträge
B efäh ig er E rg eb n isse
M itarb eiterin n en M itarb eiter-
& M itarb eiter b ez o g en e
10% E rg eb n isse
10%
K u n d en -
F ü h ru n g P ro z esse, S ch lü ssel-
S trateg ie b ez o g en e
10% P ro d u kte u n d erg eb n isse
10% E rg eb n isse 15%
D ien st-
15%
leistu n g en
10%
P artn ersch aften G esellsch afts-
& Resso u rcen b ez o g en e
10% E rg eb n isse
10%
Abb. 2: Das EFQM-Modell für
L ern en , K reativität u n d In n o vatio n Excellence (EFQM 2009)
her erläuterte RADAR-Systematik bilden die Grundlage Best Practice-Beispiele (z. B. The Cedar Foundation,
des Selbstbewertungsprozesses, welcher auch unabhängig 2007; Bradstow School, 2009; vgl. EFQM, 2010b) auch
von externen Vorgaben und einer Teilnahme am EFQM dort nachgelesen werden. Doch auch unabhängig von die-
Excellence Award einen kontinuierlichen Lern- und Ver- sen Erfolgsnachweisen sind viele weitere Fortschritte er-
besserungsprozess ermöglicht (vgl. Zink/Seibert, 2011). kennbar. Schon in einem frühen Stadium der Prüfung einer
Übertragbarkeit von TQM auf den Non-Profit-Bereich
Spätestens durch eine Überarbeitung des EFQM-Modells
konnten erste positive Ergebnisse bei Krankenhäusern
im Jahr 2009 wurde dieses dem Anspruch einer besseren
bestätigt werden. Das Gesundheitsreformgesetz aus dem
Übertragbarkeit auf die besonderen Bedingungen von so-
Jahre 1989 diente hier als erster Auslöser für eine Ausei-
zialen Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen ge-
nandersetzung mit umfassendem Qualitätsmanagement.
recht. Die Integrationsfähigkeit wurde u. a. durch einen
Neben diesem vordergründigen Anlass wurden jedoch
einheitlichen Aufbau und die breitere, aber zielgerichtetere
sehr schnell die Vorteile eines krankenhausübergreifenden
Formulierung der Grundkonzepte gefördert. Im Zuge des-
statistischen Vergleichs von Krankheits- oder Behand-
sen wurden auch Haupt- und Teilkriterien auf Basis von
lungsverläufen deutlich (vgl. Zink/Schubert/Fuchs, 1994,
Erfahrungswerten sprachlich angepasst (Kriterium 5 wur-
S. 26 ff.). In jüngerer Vergangenheit führten erneute Re-
de so beispielsweise ausgehend von „Prozesse“ in „Pro-
formen im Gesundheitswesen zu einer Umstellung der
zesse, Produkte und Dienstleistungen“ umbenannt) und
Krankenhausfinanzierung auf ein vollpauschalisiertes Ent-
hinsichtlich ihrer Gewichtung vereinheitlicht (EFQM,
geltsystem. Vor dem Hintergrund notwendiger Reorgani-
2009; vgl. auch Zink/Seibert, 2011).
sationsprozesse gilt es daher, bei Erhaltung oder Steige-
Auch das EFQM-Modell ist mit zahlreichen Aufwendun- rung der Qualität klinische Behandlungspfade weiter zu
gen (z. B. Mitarbeiterschulungen, Ausbildung Assessoren- optimieren. Die Notwendigkeit von TQM-Maßnahmen
team) verbunden, die hauptsächlich im Verlauf des Einfüh- wird somit gestärkt (vgl. Zink/Esser/Palm/Blaudszun-
rungsprozesses spürbar werden. Im Vergleich mit einer Lahm, 2005, S. 134 ff.).
Zertifizierung fällt jedoch insbesondere die konsequente
Orientierung an den Unternehmenszielen, der eigent- Werkstätten für behinderte Menschen sind ein weiteres
lichen Vision und der Strategie auf. Gerade in Kombina- Anwendungsfeld für Total Quality Management. Dies ist
tion mit der stringenten Integration des Stakeholdergedan- unter anderem durch ein besonderes Spannungsfeld be-
kens werden so die Anknüpfungspunkte für eine Übertrag- gründet, indem durch das Sozialgesetzbuch (SGB) ein
barkeit auf den Non-Profit-Bereich, aber auch die Ent- Qualitätsmaßstab gefordert wird, gleichzeitig jedoch häu-
wicklungspotenziale des NPO-Managements deutlich. fig eine finanzielle Begrenzung durchgesetzt werden
muss, die die Möglichkeiten des ursprünglich angedachten
„Bedarfsdeckungsprinzips“ im Sinne eines individuellen
5. Ausgewählte Fallbeispiele Hilfebedarfs einschränken. Gleichzeitig wird diese Sachla-
ge durch die Forderung nach erhöhter Teilhabe, Selbstbe-
Aufgrund der zunehmenden Zahl von Non-Profit-Organi- stimmung, und -verantwortung der Menschen mit Behin-
sationen, die hinsichtlich einer Bewerbung um den EFQM derungen überlagert – ein Anspruch der gesellschaftlich
Excellence Award erfolgreich sind, können entsprechende getragen, von den Betroffenen selbst geäußert und eben-
286 WiSt Heft 6 · Juni 2011Zink/Seibert, Total Quality Management in NPOs
falls innerhalb des Sozialgesetzbuchs verankert wurde. Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.), DIN EN ISO
Eine Verschärfung des Wettbewerbs und höhere Anforde- 8402:1992, Berlin 1992.
rungen industrieller und privater Kunden erschweren die Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.), DIN EN ISO
9000:2000 Qualitätsmanagement-Systeme – Grundlagen und
Situation der Werkstätten zusätzlich. Da sich TQM durch Begriffe, Berlin 2000.
eine konsequente Integration der Anspruchsgruppen und Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.), DIN EN ISO
vereinfacht durch eine Verbesserung der Qualität unter 9000:2005 Qualitätsmanagement-Systeme – Grundlagen und
Dämpfung des Kostenanstiegs auszeichnet, wurde auch in Begriffe, Berlin 2005.
diesem Fall eine erfolgreiche Übertragbarkeit bekräftigt Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.), DIN EN ISO
9001:2008 Qualitätsmanagement-Systeme – Anforderungen,
und durch Praxisbeispiele belegt (vgl. Egger/Schübel/ Berlin 2008.
Zink, 2003). Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.), DIN EN ISO
9004:2009 Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer
Auch eine Anwendung im Hochschulbereich erscheint Organisation – Ein Qualitätsmanagementansatz, Berlin 2009.
plausibel und kann durch zahlreiche Preisträger des EFQM, EFQM Excellence Model 2010, Brussels 2009 (offizielle
EFQM Excellence Awards bestätigt werden. Es hat sich Übersetzung durch Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.,
gezeigt, dass eine Ausrichtung an umfassenden Qualitäts- Quality Austria und Swiss Association for Quality).
konzepten, wie sie den Excellence-Modellen zu Grunde EFQM, http://www.efqm.org/(31. September 2010).
Egger, M./Schübel, U.F./Zink, K.J., Total Quality Management
liegen, den Herausforderungen im Bildungsbereich am (TQM) in Werkstätten für behinderte Menschen, Hamburg
besten gerecht werden, da sie sich am deutlichsten an der 2003.
Strategie einer Organisation und deren Umsetzung orien- Feigenbaum, A. V., Total Quality Control, New York 1961.
tieren. Dies schließt nicht aus, dass innerhalb solcher Kon- Feigenbaum, A. V., Total Quality Developments into the 1990’s –
zepte auch ein Qualitätsmanagementsystem auf der An International Perspective, in: European Organisation for
Quality Control (EOQC), Qualität – Herausforderung und
Grundlage der DIN EN ISO 9001:2008 aufgebaut wird,
Chance, München 1987, S. 59–70.
ohne jedoch unbedingt eine Zertifizierung anzustreben Helmig, B. Purtschert, R., Beccarelli, C., Erfolgsfaktoren im Non-
(vgl. Zink/Seibert, 2007). profit-Management, in: B. Helmig, R. Purtschert (Hrsg.), Non-
profit-Management. Beispiele für Best-Practices im Dritten
Durch diese wenigen ausgewählten Beispiele kann die Sektor, 2. Aufl., Wiesbaden 2006a, S. 351–359.
vielseitige Anwendbarkeit des TQM-Konzepts trotz indi- Helmig, B., Purtschert, R., Beccarelli, C., Nonprofit but Manage-
viduell unterschiedlicher Rahmenbedingungen bereits in ment, in: Helmig, B., Purtschert, R. (Hrsg.), Nonprofit-Manage-
Ansätzen verdeutlicht werden. ment. Beispiele für Best-Practices im Dritten Sektor, 2. Aufl.,
Wiesbaden 2006b, S. 2–20.
Juran, J. M., The Quality Triology, in: Quality Progress, Vol.19
(1986), No. 8, S. 19–24.
6. Fazit Juran, J. M., Gryna, F. M., Quality Planning and Analysis, 2.
Aufl., New York 1980.
Im Verlauf der vorangegangenen Ausführungen wurde Kamiske, G., Malorny, C., Michael, H., Zertifiziert – die Meinung
danach, in: QZ – Qualität und Zuverlässigkeit, 39. Jg. (1994),
deutlich, dass eine Übertragbarkeit von TQM auf den S. 1217.
Non-Profit-Bereich möglich ist und bereits durch Praxis- Ludwig-Fröhler-Institut (LFI), Die Zertifizierung in KMU (Stu-
beispiele belegt werden kann. Die zu Beginn erläuterte zu- die), München 2005.
nehmende Ökonomisierung und Kommerzialisierung von Pfitzinger, E., Die Weiterentwicklung zur DIN EN ISO 9000:2000,
Non-Profit-Organisationen führt zu Professionalisierungs- 2. Aufl, Berlin 2001.
Purtschert, R., Schwarz, P., Helmig, B., Schauer, R., Haid, A., Das
tendenzen (vgl. Helmig et al., 2006b, S. 2 ff.), die sich
NPO Glossar, Bern, Stuttgart, Wien 2005.
nicht selten in einer notwendigen Steigerung der Qualität Reuter, A.Y., Zink, K.J., Voß, W., Qualitätsmanagement und Busi-
bei gleichzeitiger Kostensenkung widerspiegeln. Beson- ness Excellence – DIN EN ISO 9000:2000 ff. und EFQM 2000,
derheiten des Sektors wie die Sachzieldominanz, das in: VDI-Z, Jg. 143 (2001), Nr. 5, S. 27–30.
Stakeholderbewusstsein und speziellere Finanzierungsfor- Schubert, H.-J., Zink, K. J., Eine Einführung in das Werk: Zur
men können durch TQM optimal aufgegriffen werden, Qualität sozialer Dienstleistungen, in: H.-J. Schubert, K.J. Zink
(Hrsg.), Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwe-
wenn auch jeder spezifische Fall einer genauen Analyse sen, 2. Aufl., Neuwied 2001, S. 1–7.
bedarf und ggf. nach individuellen Anpassungen des Kon- Vocht, R. K., Handbuch der Qualitätssicherung, München 1974.
zepts verlangt – dies gilt jedoch auch für den industriellen Voss, R., Stoschek, J., Ähnliche Zielsetzung. Studie: Unterschiede
Sektor. Dabei ergeben sich mittelfristig ähnliche Schwie- zwischen ISO 9001:2000 und EFQM-Modell, in: QZ – Qualität
rigkeiten. Diese Probleme sind nicht zuletzt darin begrün- und Zuverlässigkeit, Jg. 47 (2002), S. 1004–1005.
Wagner, H., Zero Defects – eine industrielle Weltanschauung, in:
det, dass der TQM-Ansatz häufig nicht verstanden, man- Qualitätskontrolle, 11. Jg. (1966), Nr. 6, S. 1–69.
gelhaft in die Organisation integriert und nicht nachhaltig Zink, K.J., TQM als integratives Managementkonzept, 2. Aufl.,
verfolgt wurde (vgl. Zink, 2007, S. 396 und S. 399). München 2004.
Zink, K. J., From Total Quality Management to Corporate Sustai-
Literatur nability based on a Stakeholder Management, in: Journal of
Management History, Vol. 13 (2007), Issue 4, S. 394–401.
Anheier, H. K., Der Dritte Sektor in Zeiten des gesellschaftlichen Zink, K. J., Esser, C., Palm, J., Blaudszun-Lahm, A., Restrukturie-
Umbruchs, in: Verbands-Management, 29. Jg. (2003), Nr. 1, rung von Krankenhaus-Prozessen unter Berücksichtigung einer
S. 38–47. verbesserten Patientenorientierung, in: Zeitschrift für Arbeits-
Deming, W. E., Quality, Productivity and Competitive Position, wissenschaft, Jg. 59 (2005), Nr. 2, S. 134–141.
Cambridge 1982. Zink, K. J., Schubert, H. J., Fuchs, A. E., Umfassendes Qualitäts-
WiSt Heft 6 · Juni 2011 287Der leichte Einstieg management im Krankenhaus – Zur Übertragbarkeit des TQM-
Konzeptes, in: f&w Führen und Wirtschaften im Krankenhaus,
ins Handelsrecht. 11. Jg. (1994), Nr.1, S. 26–30.
Zink, K. J., Seibert, S., ISO, TQM, EFQM und andere Verfahren,
in: W. Benz, J. Kohler, K. Landfried, (Hrsg.), Handbuch Qualität
in Studium und Lehre. Evaluation nutzen – Akkreditierung si-
chern – Profil schärfen! (Loseblatt-Ausgabe, Gruppe M: Me-
thoden und Verfahren des Qualitätsmanagements, Kap. E 7.8),
Stuttgart 2007, S. 1–19.
Zink, K. J., Seibert, S., EFQM, in: Deutscher Verein für öffentliche
und private Fürsorge (Hrsg.), Fachlexikon der sozialen Arbeit,
7. Aufl., Baden-Baden, voraussichtliches Erscheinungsdatum:
Januar 2011.
Von Prof. Dr. Eugen Klunzinger,
Tübingen
Das Lehrbuch
behandelt ausführlich das Handelsrecht und berück-
sichtigt die aktuellen gesetzlichen Entwicklungen
aus dem Bereich der Rechnungslegung, des Wettbe-
werbsrechts und des gewerblichen Rechtsschutzes.
Strukturiert zum Lernerfolg
Viele Schaubilder, Beispiele und Übersichten erleich-
tern das Verständnis des komplizierten Handels-
rechts. Durch Übungsfälle und Wiederholungsfragen
erreichen Sie schnell einen Lernerfolg. So bereiten Sie
sich effizient auf Prüfungen vor.
Fax-Coupon
Expl. 978-3-8006-3805-5
Klunzinger, Grundzüge des Handelsrechts
14. Auflage. 2011. XXIII, 289 Seiten. Kartoniert € 19,80 inkl. MwSt.
zzgl. Versandkosten € 1,50 in Deutschland bei Einzelbestellung beim Verlag.
Name/Firma
Straße
PLZ/Ort
Datum/Unterschrift 158223
Bei schriftlicher oder telefonischer Bestellung haben Sie das Recht, Ihre Bestellung in- Bitte bestellen Sie bei Ihrem
nerhalb von 2 Wochen nach Absendung ohne Begründung in Textform (z.B. Brief, Fax,
Email) zu widerrufen. Die rechtzeitige Absendung des Widerrufs innerhalb dieser Frist Buchhändler oder beim:
genügt. Die Frist beginnt nicht vor Erhalt dieser Belehrung. Der Widerruf ist zu richten Verlag Vahlen · 80791 München
an den Lieferanten (Buchhändler, beck-shop.de oder Verlag Franz Vahlen, c/o Nördlin-
ger Verlagsauslieferung, Augsburger Str. 67a, 86720 Nördlingen). Im Falle eines Wider- Fax (089) 3 81 89-402
rufs sind beiderseits empfangene Leistungen zurückzugewähren. Kosten und Gefahr
der Rücksendung trägt der Lieferant. Zu denselben Bedingungen haben Sie auch ein Internet: www.vahlen.de
Rückgaberecht für die Erstlieferung innerhalb von 14 Tagen seit Erhalt. E-Mail: bestellung@vahlen.de
Ihr Verlag Franz Vahlen GmbH, Wilhelmstr. 9, 80801 München, Geschäftsführer:
Dr. Hans Dieter Beck.
288 WiSt Heft 6 · Juni 2011Sie können auch lesen
