Vielfacher Wandel für die Spielfähigkeit - Beratergruppe ...
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Debatte
Vielfacher Wandel für die
Spielfähigkeit
Barbara Buzanich-Pöltl / Frank Boos
Organisationen, Management und Teams sollen heute agiler werden, um besser mit den
neuen Gegebenheiten zurechtzukommen. Das Ziel ist, im Spiel zu bleiben und die Spiel-
fähigkeit zu entwickeln. Dafür müssen Organisationen einiges umstellen und viele Hebel
in Bewegung setzen. Drei dieser Hebel sind: Purpose, Rollen und Meetings. Mit ihnen
gelingt es, eine agile Transformation erfolgreich zu gestalten.
Illustration: iStock/ma_rish
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S
olche Aussagen sind vielen bekannt: „Eigent- gaben, Meetings sind klar ausgerichtet, Aufgaben
lich verbringe ich viel zu viel unproduktive werden erledigt und das Team selbst entwickelt sich
Zeit in Meetings.“ „Die Führungskräfte oder auch weiter. Es werden sinnvolle Entscheidungen
Kollegen und Kolleginnen haben nicht alle Informa- getroffen, die zu Innovation führen. Auch die Art
tionen, damit sie wichtige Entscheidungen gut tref- der Zusammenarbeit verändert sich durch die neue
fen können.“ „Wir verwenden viel zu wenig Ressour- Form der Meetings. Viele neue Rollen entstehen und
cen, um über Innovation und Neues nachzudenken Rollen statt Personen stehen im Mittelpunkt. Um
und ersticken in Routine.“ das Ganze zusammenzuhalten, kennen agile Orga-
Wir alle kennen diese Sätze und haben solche nisationen ihren Purpose, den Daseinszweck, den
oder ähnliche Beobachtungen gemacht. Führungs- Grund, wozu es genau diese Organisation gibt. Der
kräfte und Mitarbeitende erleben einen steigenden Purpose ist mehr als ein Ziel, denn er ist immer da,
Druck und erhöhte Anforderungen. Die Organisati- kann jedoch nie ganz erreicht werden.
onen, das Management und die Teams sollen agiler Purpose, Rollen und Meetings sind drei Ansatz-
werden, um besser mit den neuen Gegebenheiten punkte, oder wie wir sagen: Hebel, um Organisatio-
zurechtzukommen. Möglicherweise wurden auch nen spielfähiger zu machen. Wir kennen neun He-
schon einige Methoden ausprobiert: Scrum, Design bel, die agile Transformationen vorantreiben (siehe
Thinking und auch Prototyping. Aber die Lage hat Abbildung 1), doch selten wird man alle gleichzeitig
sich nicht wesentlich verbessert. Vom gewünschten in Bewegung setzen. Daher empfehlen wir hier mit
Ziel sind viele nach wie vor weit weg. drei Hebeln zu beginnen: Rollenkonzept, Meeting
Mastery von agilen Teams und Purpose.
Drei Hebel, um Spielfähigkeit
zu gewinnen
Gleich vorweg: Es liegt nicht an der Methode, denn
keine dieser Methoden – oder eine andere – führt
ans Ziel. Es geht um etwas anderes: Es gilt, eine
neue Spielfähigkeit zu erlernen. Agile Organisati-
onen wollen antwortfähig sein, mitgestalten und
als spielendes Team wahrgenommen werden, das
mit Überraschungen genauso fertig wird, wie es
Standardsituationen lösen kann. Genau solche Fä-
#1 Entscheidung
higkeiten fordern die Digitalisierung, der verstärkte #2 Kultur
Wettbewerb und die höhere Komplexität. Der Fokus #3 Purpose
lautet heute nicht mehr „Wir sollen effizient in jeder #4 Rolle
Hinsicht sein“, sondern „Wir wollen agil und spiel- #5 Wachsen & Entwickeln
#6 Skills
fähig sein“. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Or- #7 Führung & Macht
ganisationen aber vieles umstellen. #8 agile Teams
Das Ziel, agile Spielfähigkeit zu erreichen, klingt #9 soziale Innovation
verlockend: Im Team kennen alle die eigenen Auf- Abbildung 1: Neun Hebel der agilen Transformation
03 April 2021 55Debatte
Abbildung 2: Agile Teams
differenzieren bewusst in ihrem
Tun. Dafür nutzen sie eine
gemeinsame Landkarte, die
vier Räume von agilen Teams
1 Role-Making, Role-Taking und Rollen-Vielfalt nicht eine Rolle, sondern ich habe eine Rolle.“ Wenn
Damit Organisationen agiler werden, brauchen sie Rollen wie Kostüme ausgezogen, gewechselt und
mehr Flexibilität und Klarheit für ihre Mitspieler verbessert werden können, ohne dabei die Person
und Mitspielerinnen: Sie können unterschiedliche selbst in den Mittelpunkt zu stellen, lässt es sich
Rollen einnehmen, bei Bedarf schnell wechseln und leichter spielen.
arbeiten dadurch wirksam. Mit einer gemeinsamen
Praxis wird das möglich. Durch Role-Making wer-
den die Rollen laufend entwickelt, angepasst und 2 Meeting Mastery in agilen Teams
explizit beschrieben. Immer mit dem Fokus auf Agile Teams differenzieren bewusst in ihrem Tun.
den gemeinsamen Zweck und die Ziele in der Zu- Dafür nutzen sie eine gemeinsame Landkarte: die
kunft. Der Vorteil: Man richtet sich nicht an aktuel- vier Räume von agilen Teams (siehe Abbildung 2).
len Personen und Funktionen aus, sondern es wird Diese Räume trennen zwischen:
zukunftsgerichtet daran gearbeitet, was abgedeckt
werden muss. – operativem Arbeiten wie Rollen
Role-Taking unterstützt die Mitspieler und synchronisieren und Neues entwickeln,
Mitspielerinnen dabei, die Fähigkeiten und Kompe- – organisationalen Themen wie Governance
tenzen zu entwickeln, die es für Rollenübernahmen und Ziele,
und -wechsel braucht. Dabei werden auch Prinzipi- – interpersönlichen Themen wie
en aus der angewandten Improvisation geübt: zum Teamentwicklung sowie
Beispiel das Agieren aus dem „Hier-und-Jetzt“, eine – persönlicher Entwicklung.
„Ja-und-Haltung“ oder lustvolles Scheitern.
Rollen-Vielfalt fokussiert auf das Gelingen,
mehrere Rollen einnehmen zu können und fördert 3 Purpose
das Wechseln von Rollen innerhalb von Teams. Dieser Hebel beschäftigt sich mit dem „Wofür“ und
Dieser Hebel trennt bewusst zwischen Rollen wie dieser umgesetzt werden kann:
und Person. Dahinter steht der Gedanke: „Ich bin
„ Damit Organisationen agiler
– Wofür machen wir uns auf den Weg?
– Was ist unser Auftrag in der Gesellschaft?
– Was wollen wir tun?
werden, brauchen sie mehr Das sind nicht nur Fragen, mit denen sich die gesam-
te Organisation auseinandersetzt, sondern mit ihnen
Flexibilität und Klarheit für ihre setzen sich auch Teams auseinander. Der Purpose
gibt Teams die Orientierung im eigenen Unterneh-
Mitspieler und Mitspielerinnen. men und richtet die Aktivitäten und Rollen aus. Er
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Abbildung 3:
Rollenbeschreibung
ist immer wieder wie das warme Feuer in der Mitte, liche Zwecke haben? Welche zusätzlichen Rollen
um das sich alle versammeln und zeigt auf, welche brauchen wir, damit wir unseren Purpose erfüll-
Wege in die gemeinsame Richtung führen. ten? Neben klassischen Rollen wie Leitung Brand
& Communication, oder Leitung HR können auch
Rollen wie Feel Good Manager entstehen, die sich
Drei Phasen einer Schleife um die Belange dieses Teams kümmert. Jede Rol-
le wird im Detail beschrieben (siehe Abbildung 3)
Die Logik, der wir folgen, orientiert sich entlang der und die Rollen werden von Personen übernommen
Schleife: Aufsetzen, Üben, Evaluieren, Anpassen. und energetisiert.
Im letzten Schritt wird eine prototypische
1. Phase: Aufsetzen Meeting-Struktur entwickelt, die sich an den Zwe-
In der ersten Phase geht es darum, die Rahmenbe- cken der vier Räume ausrichtet. Hilfreich ist es,
dingungen zu schaffen. Gestartet wird mit einem Experten und Expertinnen zu involvieren, die ver-
Purpose-Prozess: Was ist unser Auftrag als Organi- schiedene agile Meeting-Formate kennen, wie zum
sation und als Management? Welche Aufgaben und Beispiel das holakratische Tactical- und Gover
Verantwortungen liegen dahinter? Welche Prinzipi- nance-Meeting, Team-Retrospektiven, Stand-ups
en sollen uns in Zukunft leiten, damit wir wirksam oder OKR-Meetings.
werden? Ein Beispiel für so einen Purpose wäre:
„We set the direction, lead and create the condi- 2. Phase: Üben
tions for our people to achieve our vision.“ Diese Phase ist aufregend und fordernd zugleich.
Dieser Purpose gibt die notwendige Ausrich- Es gilt, das Ganze einfach auszuprobieren. Hier ein
tung für den Hebel Rolle: Welche Rollen werden in paar Tipps, die unterstützen:
diesem Team eingenommen? Welche Funktionen
können aufgesplittet werden, weil sie unterschied- • Meetings werden moderiert. Dies kann durch ein
erfahrenes Teammitglied gemacht werden oder
zum Start von einer Expertin bzw. einem Experten.
• In den Meetings selbst hilft es, Rollenklarheit her-
Literaturtipp zustellen: In welchen Rollen bin ich hier? Welche
Frank Boos; Barbara Themen bearbeite ich aus welcher Rolle heraus?
Buzanich-Pöltl (2020): • Es gilt bei Projekten, Meetings und neuen Her-
„Moving Organizations: ausforderungen zu fragen: Brauchen wir wirklich
Wie Sie sich durch agile nur Rollen aus diesem Team oder brauchen wir
Transformation krisenfest auch anderes Know-how? Es lohnt sich, mutig
aufstellen“, Schäffer-Poeschel zu sein und auch temporäre, interdisziplinäre
Teams zu schaffen.
03 April 2021 57Debatte
„ Im letzten Schritt wird eine
prototypische Meeting-Struktur
entwickelt, die sich an den Zwecken
zu früher? Welche Wirkungen wurden erzielt? Was
der vier Räume ausrichtet. passen wir an? Und wenn der Weg der agilen Trans-
formation weiter beschritten werden soll: Welche
der neun Hebel sind sinnvollerweise als nächstes
anzugehen?
• Team-Reflexionen und Feedback brauchen ausrei-
chend Zeit: Was gelingt gut, was weniger? Was ist
ungewohnt? Welche neuen Probleme entstehen Es braucht Teams, die sich
durch das neue Arbeiten? Wo brauche ich Unterstüt- konsequent einlassen
zung? Welche Spielregeln müssen wir ergänzen?
• Zu empfehlen ist, kleine Lerneinheiten zu integrie- Unsere Erfahrung zeigt, dass die neun Hebel die
ren, die agile Zusammenarbeit unterstützen. Die richtigen Ansatzpunkte für die agile Transformati-
angewandte Improvisation hat einen Schatz an on sind. Und die drei hier dargestellten Hebel sind
Übungen, um diese Fähigkeiten zu stärken. ein guter Einstieg. Es geht darum, Veränderung vo-
• Man sollte auf die Transparenz von Rollen und ranzutreiben, die Wirkungen zu beobachten und zu
Spielregeln achten. Ein Teil des Übens ist auch, lernen, wie es weitergeht. Eine agile Transformati-
regelmäßig nachzusehen, wer für was verantwort- on erfordert allerdings den Wandel auf vielen un-
lich ist. terschiedlichen Ebenen, denn die Spielfähigkeit zu
• Man muss Durchhaltevermögen zeigen. In man- erhalten, ist das Ziel und für viele Organisationen
chen Phasen fühlt sich das neue Arbeiten anstren- eine radikale Umstellung.
gend an. Immer wieder entstehen Fragezeichen, Eine solche Umstellung wird besser in Teams
ob das wirklich alles funktionieren kann. gemacht. Teams, die sich konsequent einlassen,
• Der Spaß und das Feiern von Erfolgen sollte nicht werden viel lernen und sich selbst verändern. Sie
vergessen werden. werden verbundener, fokussierter, klarer und auch
die Personen selbst entwickeln sich weiter. Dann hö-
3. Phase: Evaluieren und Anpassen ren wir Sätze wie diese: „Ich hätte mir nie gedacht,
Nach spätestens einem halben Jahr ist es an der Zeit dass wir so einen großen Sprung gemeinsam schaf-
zu evaluieren: Was sind die größten Unterschiede fen können.“
Barbara Buzanich-Pöltl Frank Boos
ist geschäftsführende Gesellschafterin der Beratergruppe ist geschäftsführender Gesellschafter der Beratergruppe
Neuwaldegg. Sie begleitet Organisationen in agilen Trans- Neuwaldegg. Seit Jahrzehnten berät er Organisationen im
formationen, Kulturveränderungen und zum Thema Gender internationalen Kontext. Die Schwerpunkte seiner Arbeit
Equality. Als Autorin, Speakerin und Ausbildnerin liebt sie der vergangenen Jahre sind Familienunternehmen und die
es, ihre Expertise in lebendigen Formaten weiterzugeben. Weiterbildung von Managern und Managerinnen sowie von
Kraft für ihr Tun geben ihr ihr Mann, ihre Teenager und Beratern und Beraterinnen. Er ist Autor und Herausgeber
ihre Yogapraxis. zahlreicher Publikationen.
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