Worst Practices - was können wir davon lernen? - Diskussionsinput für DDIM.Regional/München GroNova AG
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Worst Practices – was können wir davon lernen? Diskussionsinput für DDIM.Regional//München GroNova AG Dr. Andreas Suter München, 3. April 2017 | 19.04.2017 | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 0
Mit wem Sie es heute Abend zu tun haben Name Andreas Suter (1958) Dr. dipl. Ing., ETH Zürich Aktueller Seit 2016: Vorsitzender von MAGNALIA AG (Zusammenschluss von beruflicher GroNova® und Management Angels®, gleichzeitig Markenchef GroNova® Schwerpunkt Vorsitzender des AIMP, dem Provider-Verband in DACH Berufliche Berater und Projektleiter bei McKinsey & Company, Zürich & Berlin Stationen BU-Leiter & Turnaround-Manager bei Landis & Gyr, Zug (“Telegyr”) Professor für Unternehmensführung und Organisation, TU Graz; Entwicklung des Grazer Ansatzes für Organisations- und Prozessgestaltung Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatungsfirma HPO AG, Freienbach Geschäftsführer und Turnaround-Manager Vivastar/Interaxia AG sowie Soudronic AG Senior-Partner und Leiter Management Consulting IMG AG, ERP-Beratungshaus; Seit 2008 GroNova AG, Zug; Interim Mangement Provider Persönliche Reengineering- und Restrukturierungsprojekte u.a. mit ASCOM, Batigroup, Böllhoff, Bombardier, Bundesministerium für Verteidigung, Carbogen-Amcis, Ciba SC, EagleBurgmann, Franke, Kardex, Mettler-Toledo, NORD, ÖBB, ODU, HIL, Rittersport, Societé Générale de Surveillance, SBB, Schaffner, Schreiner-Gruppe, Schweizer Electronic, Swarovski, Swiss-Steel, Veitsch-Radex, Voest-Alpine, Voith Paper, Wavelight, Weidmann, Wienstrom, Wrigley. Buch- 2004/2015 „Die Wertschöpfungsmaschine“, Hanser-Verlag, München publikationen (komplett überarbeitete und erweiterte Auflage) 2009 „Neues Wachstum – Grössenvorteile nutzen, Komplexität meistern, Flexibilität entwickeln“, Zürich, Orell Füssli | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 1
Oft haben wir Erfolg, aber wissen nicht genau warum. Und bei den Misserfolgen wollen wir es nicht so genau wissen? Worst Practices – was können wir davon lernen „Unsere Fehlschläge sind oft erfolgreicher, als unsere Erfolge.“ Henry Ford | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 2
Was ist Erfolg? Was Misserfolg? Asymmetrie von Erfolg und Misserfolg Erfolg Misserfolg Der Begriff Erfolg bezeichnet das Der Begriff Misserfolg bezeichnet Erreichen von – fremd oder selbst das Nichterreichen von – fremd gesetzten – Zielen. oder selbst gesetzten – Zielen. Erfolg ist Folge meistens einer Misserfolg ist Folge meistens grossen Summe richtiger weniger falschen Entscheidungen. Entscheidungen. | 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 3
Achtung, bei komplexen Vorhaben gibt es viele Stolpersteine. Und spätere Ärgernisse sind programmiert. Typische Stolpersteine 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen Projekten Betroffenen Verwechslung von Unklare Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize bedingungen Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur nachweise Nicht Ungenügende ausreichendes Tabuisierte Unterstützung Profil des Veränderungen durch das Projektleiters Machtzentrum Unrealistischer Zaghafte Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer (Termine, („Geheimnis- in die Linie Ressourcen, usw.) krämerei“) Verpasste Abnehmende Unterschätze Kommunikation Management- Kommunikation zu Beginn Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 4
Bekämpfung des Symptoms mit der falschen Medizin Beispiel 1 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen Projekten Betroffenen Verwechslung von Unklare Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize bedingungen Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur nachweise Nicht Ungenügende ausreichendes Tabuisierte Unterstützung Profil des Veränderungen durch das Projektleiters Machtzentrum Unrealistischer Zaghafte Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer (Termine, („Geheimnis- in die Linie Ressourcen, usw.) krämerei“) Verpasste Abnehmende Unterschätze Kommunikation Management- Kommunikation zu Beginn Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 5
Symptome – naheliegende Lösung? Beispiel: Lokomotivenbauer Ausgangslage Steigende Engineering-Kosten fressen Margen weg Hoher Stundensatz in Mitteleuropa Lösungsansatz? Option 1 „In-the-Box“ Option 2 „Out-of-the-Box“ Reduktion des Stundensatzes durch Reduktion des Engineering-Aufwands Verlagerung nach Indien durch Standardisierung (3/4-Plattform) | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 6
Themenvielfalt verunmöglicht einfache "Problemlösungen" Beispiel: Lokomotivenbauer Liberalisierung des öffentlichen Verkehrs Heterogene Privatisierung des Güterverkehr Denationalisierung/ Globalisierung Kundenbasisder Beschaffung (Multisourcing) "Ursachen" Beschaffung von Kleinlosen Standortbezogene Königreiche Hoher interner Koordinations- bedarf zwischen den Funktionen "Modifikatoren" und Standorten "Verstärker" Verzettelte "Symptome" Breite Palette von Organisation Produkten & Dienstleistungen Hoher Engineering-Aufwand Enorm viele Engineering Change Requests Spedition Produktions- Bedarf nach kostengünstigen engineering Sonderlösungen für regionalen Kundenspezif. Entwicklung Angebotslegung -verfolgung Beschaffung Produktions- steuerung Einsatz Projektierung Materialwirtschaft Montage Hoher Anteil auftragsspezifischer Wertschöpfung Terminjagd in allen Funktionen Produkt- Prozess- dokumentation Auftrags- abwicklung Produktions planung Komponenten- fertigung Initiierung der Supply-Chain vor vielfalt Rechnungs- stellung/Inkasso Wareneingang Engineering-Freeze Lager- Serienorientierte Bündelung bewirtschaftung Versand Vermischung von Prinzipien von | 19.04.2017 www.gronova.com Anlagenbau und Serienfertigung | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 7
Problem behoben oder bloß verschoben? Beobachtungen Symptombekämpfung Punktueller Ansatz „Hauptsache, man sieht‘s nicht mehr“ „Man hat etwas getan“ Verteilung der Lasten Aufruf zum Handeln „Geteilte Last, halbe Last“ „Wir haben uns doppelt angestrengt“ | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 8
Verwechslung des komplexen Vorhabens mit normalen Projekten Beispiel 2 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Verkennung des Verwechslung Ungenügende Wechsel an Nachlassendes Handlungsbedarfs mit normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen Projekten Betroffenen Verwechslung von Unklare Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize bedingungen Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur nachweise Nicht Ungenügende ausreichendes Tabuisierte Unterstützung Profil des Veränderungen durch das Projektleiters Machtzentrum Unrealistischer Zaghafte Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer (Termine, („Geheimnis- in die Linie Ressourcen, usw.) krämerei“) Verpasste Abnehmende Unterschätze Kommunikation Management- Kommunikation zu Beginn Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 9
Netzplan verdeckt schwierige Planbarkeit von komplexen Vorhaben. Netzplan-Deckblatt, Beispiel: Maschinenbauer Wie detailliert lässt sich das komplexes Vorhaben im Voraus planen? 1 Projekt- Wie kann mit Aufsetzung Überraschungen und Unwägbarkeiten umgegangen werden? 2 Grob- & Detailkonzeption 3 3 Umsetzung 4 Optimierung im Alltag | 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 10
Im Unterschied zu einfachen Projekten nehmen bei komplexen Vorhaben die Risiken mit der Konkretisierung zu. Risikoverlauf bei normalen Projekten bzw. komplexen Vorhaben 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Risiken Risiken des komplexen Vorhabens Risiken des normalen Projekts Konkretisierung | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 11
Zu kurz greifende Lösungsideen, welche gegen Zieländerungen nicht robust sind Beispiel 3 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen Projekten Betroffenen Verwechslung von Unklare Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize bedingungen Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur nachweise Nicht Ungenügende ausreichendes Tabuisierte Unterstützung Profil des Veränderungen durch das Projektleiters Machtzentrum Unrealistischer Zaghafte Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer (Termine, („Geheimnis- in die Linie Ressourcen, usw.) krämerei“) Verpasste Abnehmende Unterschätze Kommunikation Management- Kommunikation zu Beginn Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 12
Die Zielsetzungen veränderten sich während des Vorhaben – nicht zuletzt wegen operativer Ereignisse „Moving Target“; Beispiel: Maschinenbauer Ziel 6: Kapazitätsanpassung wegen Nachfrage- rückgang um. ca. 25% Ziel 4: Globale Reduktion der Lieferzeit auf 4-6 Wochen Ziel 5: Ziel 2: Beschaffung von 20% Verbesserung der Beschaffungswert in Bedarfsprognosen BRIC-Länder Ziel 3: Senkung des Umlaufkapitals (ins. Inventare) Ausgangslage: Schlechte Evaluation Ziel 1: durch Schlüsselkunden Verbesserung der (Liefertreue 95% | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 13
Anspruchsvolle Zielsetzungen sind robust gegen kurzfristige Zielveränderungen Antwort auf „Moving Target“ Ziel 6: z.B. Kapazitätsanpassung World Benchmark wegen Nachfrage- Factory rückgang um. ca. 25% Ziel 4: Globale Reduktion der Lieferzeit auf 4-6 Wochen Ziel 5: Ziel 2: Beschaffung von 20% Verbesserung der Beschaffungswert in Bedarfsprognosen BRIC-Länder Ziel 3: Senkung des Umlaufkapitals (ins. Inventare) Ausgangslage: Schlechte Evaluation Ziel 1: durch Schlüsselkunden Verbesserung der (Liefertreue 95% | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 14
Nicht ausreichendes Profil des Projektleiters Beispiel 4 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen Projekten Betroffenen Verwechslung von Unklare Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize bedingungen Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur nachweise Nicht Ungenügende ausreichendes Tabuisierte Unterstützung Profil des Veränderungen durch das Projektleiters Machtzentrum Unrealistischer Zaghafte Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer (Termine, („Geheimnis- in die Linie Ressourcen, usw.) krämerei“) Verpasste Abnehmende Unterschätze Kommunikation Management- Kommunikation zu Beginn Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 15
Projektleiter mit nicht ausreichendem Profil für das Vorhaben Profil eines kundeninternen Projektleiters (Beispiel) Profilmerkmale Retroperspektive Beurteilung 1 2 3 4 5 6 Kommentar Bereit in neuen Dimensionen zu Strategisch-visionäres Geschäftsverständnis denken, braucht aber Anleitung Solide Führungskraft auf mittlerer Ergebnis-Orientierung Stufe Starke analytisch-konzeptionelle Neigungen Mikroanalytiker, welcher rasch (Out-of-the-box-Denken) Überblick verliert Erfahrungen aus ähnlichen Vorhaben Keine Projektmanagementfähigkeit Bürokratisch, unflexibel, reagiert (Übersicht, Selbstdisziplin, Improvisation) gestresst auf unbekannte Situationen Ungenügende intrinsische Motivation, Hohe Veränderungsbereitschaft sieht Veränderung als Karrierenturbo Grosses Stehvermögen und ausgeprägte Beharrlichkeit Hohe Ausdauer Langjährig im Unternehmen mit Akzeptanz im Unternehmen vielen Kollegen, aber starke Feinde Tüchtige Führungskraft, ungewohnt Natürliche Führungsbegabung sich Respekt zu verschaffen Begabter Kommunikator (Change Agent) Formalistisch | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 16
Die falschen Personen einbezogen Beispiel 5 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen Projekten Betroffenen Verwechslung von Unklare Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize bedingungen Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur nachweise Nicht Ungenügende ausreichendes Tabuisierte Unterstützung Profil des Veränderungen durch das Projektleiters Machtzentrum Unrealistischer Zaghafte Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer (Termine, („Geheimnis- in die Linie Ressourcen, usw.) krämerei“) Verpasste Abnehmende Unterschätze Kommunikation Management- Kommunikation zu Beginn Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 17
Komplizierte Projektorganisation ohne Einbezug der tatsächlich Betroffenen – abgeleitet aus dem Handbuch für IT-Projekte Projektorganisation Beispiel: Maschinenbauer 5 Personen: 3 Betroffene Auftraggeber, Abteilungsleiter: ohne Machtzentrum "Begutachter" 10 nicht betroffene 18 Vertreter der Basis: "Begutachter" Keine Direkt Betroffene von Prozess-und Organisations- veränderungen | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 18
Viele Konflikte verhindern breite Akzeptanz des Grobkonzepts Beziehungskonstellation am Ende Grobkonzept-Phase (Beispiel: Maschinenbauer) Normale Arbeits- Macht, beziehung Veränderungen Enge Beziehung durchzusetzen CEO Offener Konflikt Versteckter Konflikt COO Auftrag- Globale geber Produktion Leiter Exter- Neu- ner SCM Werk- geschäft leiter Grad der Veränderungen Verkauf Verkauf Inhaltlich-methodische 2 3 Führung ("Flughöhe"), Logistik Change-Management, Stakeholder-Pflege Verkauf Angst um die Abschaltung 1 Interner des Prognose-Systems Projekt- leiter Bereitschaft, Veränderungen umzusetzen | 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 19
Abnehmende Management-Attention Beispiel 6 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen Projekten Betroffenen Verwechslung von Unklare Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize bedingungen Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur nachweise Nicht Ungenügende ausreichendes Tabuisierte Unterstützung Profil des Veränderungen durch das Projektleiters Machtzentrum Unrealistischer Zaghafte Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer (Termine, („Geheimnis- in die Linie Ressourcen, usw.) krämerei“) Verpasste Abnehmende Unterschätze Kommunikation Management- Kommunikation zu Beginn Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 20
Komplexe Vorhaben werden delegiert. Damit kann sich der Auftraggeber vermehrt den dringlicheren Angelegenheiten widmen? Beispiel: Persönliche Involvierung des Auftraggebers bei einem Maschinenbauer 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Nominierung Briefing Verabschiedung Krisen- Wöchentlicher Jour Fix interner Projektleiter GroNova Grobkonzepts Meeting Delegation an Delegation an Management- Projektleiter Bereichsleiter Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 21
Nicht zuletzt aufgrund positiver Rückmeldungen nimmt die Management-Attention für das Vorhaben ab. Management Attention & Risikoverlauf bei komplexen Vorhaben 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Risiken bzw. Management-Attention Risiken des komplexen Vorhabens Management- Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 22
Mit stufengerechter Involvierung die nötige Management-Attention sichern Management-Attention bzw. Risiken bei komplexen Vorhaben 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Risiken Management-Attention Widerstand gegen Veränderungen Stufengerechte Involvierung | 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 23
Wechsel an der Spitze des Unternehmens Beispiel 7 0 1 2 3 4 Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen Projekten Betroffenen Verwechslung von Unklare Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize bedingungen Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur nachweise Nicht Ungenügende ausreichendes Tabuisierte Unterstützung Profil des Veränderungen durch das Projektleiters Machtzentrum Unrealistischer Zaghafte Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer (Termine, („Geheimnis- in die Linie Ressourcen, usw.) krämerei“) Verpasste Abnehmende Unterschätze Kommunikation Management- Kommunikation zu Beginn Attention | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 24
Kontinuität an der Spitze ist während Umsetzung erfolgsentscheidend Beispiel: Ablösung des BU-Chef (Umsatz ca. 250 Mio. EUR) 2 3 Grob- & Umsetzung Detailkonzeption Historie: Start der Umsetzung unter Vorbehalt der Bestätigung Leistungsfähigkeit des Leadership-Teams Holding versteht Performance-Delle nicht und greift ein Ablösung des BU-Chefs Ablösung des Projektleiters Verlust der „Guiding- Coalition“ Neuer BU-Chef und sein Offizielles neuer Projektleiter Zeit Projekt-Ende verstehen Projektdoktrin nur teilweise BU-Chef wird abgelöst Zudem werden sie vom Leadership-Team nicht akzeptiert Neuer Projektleiter Desaster | 19.04.2017 Unternehmenstransformation | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 25
Konzept und Umsetzung aus einer Hand! Phase 3 „Umsetzung“ „Heisse“ Projektphase: Leistungsfähigkeit Tabu-Phase für personellen Wechsel an der Spitze Strukturelle Leistungsgrenze 200-400 Gewinner Innovative Neugestaltung 70% Breite Mobilisierung Status quo Konsequente = 100 Umsetzung Verlierer 30-70 Minutiöse Zeit Projektplanung Beginn Offizielles Umsetzung Projekt-Ende | 19.04.2017 Unternehmenstransformation | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 26
Was können wir aus den Worst Practices lernen? | 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 27
Paralyse wegen der abschreckenden Wirkung von Worst Practices? Fazit 1/3 Performancebeitrag Worst-Practices – Abschreckung vor mutigen Taten? Vom IST abgeleitetes SOLL Umgesetzte Lösung Zeit IST-Situation (Status-quo) | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 28
Der Umweg über eine Vision lohnt sich, um die abschreckende Wirkung von Worst Practices konstruktiv zu nutzen Fazit 2/3 Performancebeitrag Visionäre Lösung „Grüne Wiese“ Von der Vision abgeleitetes SOLL Worst Practices für die professionelle Umgesetzte Lösung Ermahnung: Scheitern verboten! Vom IST abgeleitetes SOLL Umgesetzte Lösung Zeit IST-Situation (Status-quo) | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 29
Ist die umgesetzte Lösung die „Best Practices“ zur Nutzung im eigenen Haus? Fazit 3/3 Performancebeitrag Visionäre Lösung „Grüne Wiese“ Von der Vision abgeleitetes SOLL Umgesetzte Lösung Worst Best Practice – Practices Vorbildlösung für das eigene Haus? Vom IST abgeleitetes SOLL Umgesetzte Lösung Zeit IST-Situation (Status-quo) | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 30
Worst Practices sind nicht einfach das Gegenteil von Best Practices. Begriffliches Best Practice Worst Practice Ähnliche Begriffe: Erfolgsmethode, Ähnlicher Begriff: Garantie zum Erfolgsmodell oder Erfolgsrezept Misserfolg Der Begriff bezeichnet bewährte, optimale Der Begriff bezeichnet abschreckende bzw. vorbildliche und nachahmenswerte Beispiele, weil sie ineffizient und Methoden, Praktiken oder unproduktiv waren und schlimmstenfalls Vorgehensweisen im Unternehmen. zum Scheitern einer Aufgabe geführt haben. Ein wesentlicher Vorteil ist, dass sie Ein wesentlicher Vorteil von Worst Practice Alternativen aufzeigt und hilft, ist, dass eindeutige Fehler erkannt und in Veränderungsresistenz zu überwinden. der Folge potentiell vermieden werden können. Ein Lernen aus Fehlern kann wiederum zu Best Practice führen. Kritik 1: Was in einem Kontext beste Praxis Kritik 3: Bestimmte Fehler zu vermeiden, ist, kann in einem anderen zu grossen bedeutet nicht zwingend Erfolg Schäden führen. (Transferbarkeit). (Erfolgsasymmetrie). Kritik 2: Best-Practice können nie zugleich Kritik 4: Was in einem Kontext zu Schaden State-of-the-Art sein, da sie per Definition führt, muss nicht zwingend in anderem auf Bewährtes aus der Vergangenheit negativ sein (eingeschränkte setzen (Fortschritt). Verallgemeinerbarkeit). | 19.04.2017 www.gronova.com | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 31
Ist die Zeit reif für die offene Diskussion von Worst Practices? | 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 32
DDIM Academy für „Worst Practices“? Diskussionsvorschlag | 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 33
MAGNALIA wünscht Ihnen nun einen spannenden Diskussionsabend! | 19.04.2017 | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 34
Sie können auch lesen