Worst Practices - was können wir davon lernen? - Diskussionsinput für DDIM.Regional/München GroNova AG
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Worst Practices –
was können wir davon lernen?
Diskussionsinput für DDIM.Regional//München
GroNova AG
Dr. Andreas Suter
München, 3. April 2017
| 19.04.2017
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Mit wem Sie es heute Abend zu tun haben
Name Andreas Suter (1958)
Dr. dipl. Ing., ETH Zürich
Aktueller Seit 2016: Vorsitzender von MAGNALIA AG (Zusammenschluss von
beruflicher GroNova® und Management Angels®, gleichzeitig Markenchef GroNova®
Schwerpunkt Vorsitzender des AIMP, dem Provider-Verband in DACH
Berufliche Berater und Projektleiter bei McKinsey & Company, Zürich & Berlin
Stationen BU-Leiter & Turnaround-Manager bei Landis & Gyr, Zug (“Telegyr”)
Professor für Unternehmensführung und Organisation, TU Graz;
Entwicklung des Grazer Ansatzes für Organisations- und Prozessgestaltung
Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatungsfirma HPO AG, Freienbach
Geschäftsführer und Turnaround-Manager Vivastar/Interaxia AG sowie Soudronic AG
Senior-Partner und Leiter Management Consulting IMG AG, ERP-Beratungshaus;
Seit 2008 GroNova AG, Zug; Interim Mangement Provider
Persönliche Reengineering- und Restrukturierungsprojekte u.a. mit ASCOM, Batigroup,
Böllhoff, Bombardier, Bundesministerium für Verteidigung, Carbogen-Amcis, Ciba SC,
EagleBurgmann, Franke, Kardex, Mettler-Toledo, NORD, ÖBB, ODU, HIL, Rittersport,
Societé Générale de Surveillance, SBB, Schaffner, Schreiner-Gruppe, Schweizer
Electronic, Swarovski, Swiss-Steel, Veitsch-Radex, Voest-Alpine, Voith Paper,
Wavelight, Weidmann, Wienstrom, Wrigley.
Buch- 2004/2015 „Die Wertschöpfungsmaschine“, Hanser-Verlag, München
publikationen (komplett überarbeitete und erweiterte Auflage)
2009 „Neues Wachstum – Grössenvorteile nutzen, Komplexität meistern,
Flexibilität entwickeln“, Zürich, Orell Füssli
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Oft haben wir Erfolg, aber wissen nicht genau warum.
Und bei den Misserfolgen wollen wir es nicht so genau wissen?
Worst Practices – was können wir davon lernen
„Unsere Fehlschläge sind oft erfolgreicher, als unsere Erfolge.“
Henry Ford
| 19.04.2017 www.gronova.com
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Was ist Erfolg? Was Misserfolg?
Asymmetrie
von Erfolg und
Misserfolg
Erfolg Misserfolg
Der Begriff Erfolg bezeichnet das Der Begriff Misserfolg bezeichnet
Erreichen von – fremd oder selbst das Nichterreichen von – fremd
gesetzten – Zielen. oder selbst gesetzten – Zielen.
Erfolg ist Folge meistens einer Misserfolg ist Folge meistens
grossen Summe richtiger weniger falschen Entscheidungen.
Entscheidungen.
| 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben
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Achtung, bei komplexen Vorhaben gibt es viele Stolpersteine.
Und spätere Ärgernisse sind programmiert.
Typische Stolpersteine
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes
Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen
Projekten Betroffenen
Verwechslung von Unklare
Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche
Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize
bedingungen
Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende
Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur
nachweise
Nicht Ungenügende
ausreichendes Tabuisierte Unterstützung
Profil des Veränderungen durch das
Projektleiters Machtzentrum
Unrealistischer Zaghafte
Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer
(Termine, („Geheimnis- in die Linie
Ressourcen, usw.) krämerei“)
Verpasste Abnehmende Unterschätze
Kommunikation Management- Kommunikation
zu Beginn Attention
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Bekämpfung des Symptoms mit der falschen Medizin
Beispiel 1
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes
Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen
Projekten Betroffenen
Verwechslung von Unklare
Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche
Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize
bedingungen
Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende
Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur
nachweise
Nicht Ungenügende
ausreichendes Tabuisierte Unterstützung
Profil des Veränderungen durch das
Projektleiters Machtzentrum
Unrealistischer Zaghafte
Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer
(Termine, („Geheimnis- in die Linie
Ressourcen, usw.) krämerei“)
Verpasste Abnehmende Unterschätze
Kommunikation Management- Kommunikation
zu Beginn Attention
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Symptome – naheliegende Lösung?
Beispiel: Lokomotivenbauer
Ausgangslage
Steigende Engineering-Kosten fressen Margen weg
Hoher Stundensatz in Mitteleuropa
Lösungsansatz?
Option 1 „In-the-Box“ Option 2 „Out-of-the-Box“
Reduktion des Stundensatzes durch Reduktion des Engineering-Aufwands
Verlagerung nach Indien durch Standardisierung (3/4-Plattform)
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| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 6Themenvielfalt verunmöglicht einfache "Problemlösungen"
Beispiel: Lokomotivenbauer
Liberalisierung des öffentlichen
Verkehrs
Heterogene Privatisierung des Güterverkehr
Denationalisierung/ Globalisierung
Kundenbasisder Beschaffung (Multisourcing)
"Ursachen" Beschaffung von Kleinlosen
Standortbezogene Königreiche
Hoher interner Koordinations-
bedarf zwischen den Funktionen "Modifikatoren"
und Standorten
"Verstärker"
Verzettelte "Symptome"
Breite Palette von
Organisation Produkten & Dienstleistungen
Hoher Engineering-Aufwand
Enorm viele Engineering Change
Requests Spedition Produktions-
Bedarf nach kostengünstigen
engineering
Sonderlösungen für regionalen
Kundenspezif.
Entwicklung
Angebotslegung
-verfolgung Beschaffung Produktions-
steuerung Einsatz
Projektierung Materialwirtschaft Montage
Hoher Anteil auftragsspezifischer
Wertschöpfung
Terminjagd in allen Funktionen Produkt-
Prozess-
dokumentation
Auftrags-
abwicklung
Produktions
planung
Komponenten-
fertigung
Initiierung der Supply-Chain vor vielfalt
Rechnungs-
stellung/Inkasso Wareneingang
Engineering-Freeze
Lager-
Serienorientierte Bündelung bewirtschaftung Versand
Vermischung von Prinzipien von
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Anlagenbau und Serienfertigung
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 7Problem behoben oder bloß verschoben?
Beobachtungen
Symptombekämpfung Punktueller Ansatz
„Hauptsache, man sieht‘s nicht mehr“ „Man hat etwas getan“
Verteilung der Lasten Aufruf zum Handeln
„Geteilte Last, halbe Last“ „Wir haben uns doppelt angestrengt“
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| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 8Verwechslung des komplexen Vorhabens mit normalen Projekten
Beispiel 2
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Verkennung des Verwechslung Ungenügende Wechsel an Nachlassendes
Handlungsbedarfs mit normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen
Projekten Betroffenen
Verwechslung von Unklare
Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche
Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize
bedingungen
Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende
Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur
nachweise
Nicht Ungenügende
ausreichendes Tabuisierte Unterstützung
Profil des Veränderungen durch das
Projektleiters Machtzentrum
Unrealistischer Zaghafte
Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer
(Termine, („Geheimnis- in die Linie
Ressourcen, usw.) krämerei“)
Verpasste Abnehmende Unterschätze
Kommunikation Management- Kommunikation
zu Beginn Attention
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| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 9Netzplan verdeckt schwierige Planbarkeit von komplexen Vorhaben.
Netzplan-Deckblatt, Beispiel: Maschinenbauer
Wie detailliert lässt sich
das komplexes Vorhaben
im Voraus planen?
1
Projekt- Wie kann mit
Aufsetzung Überraschungen und
Unwägbarkeiten
umgegangen werden?
2
Grob- &
Detailkonzeption
3
3
Umsetzung
4
Optimierung
im Alltag
| 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 10Im Unterschied zu einfachen Projekten nehmen bei komplexen
Vorhaben die Risiken mit der Konkretisierung zu.
Risikoverlauf bei normalen Projekten bzw. komplexen Vorhaben
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Risiken
Risiken des komplexen
Vorhabens
Risiken des
normalen Projekts
Konkretisierung
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| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 11Zu kurz greifende Lösungsideen, welche gegen Zieländerungen
nicht robust sind
Beispiel 3
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes
Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen
Projekten Betroffenen
Verwechslung von Unklare
Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche
Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize
bedingungen
Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende
Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur
nachweise
Nicht Ungenügende
ausreichendes Tabuisierte Unterstützung
Profil des Veränderungen durch das
Projektleiters Machtzentrum
Unrealistischer Zaghafte
Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer
(Termine, („Geheimnis- in die Linie
Ressourcen, usw.) krämerei“)
Verpasste Abnehmende Unterschätze
Kommunikation Management- Kommunikation
zu Beginn Attention
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 12Die Zielsetzungen veränderten sich während des Vorhaben
– nicht zuletzt wegen operativer Ereignisse
„Moving Target“; Beispiel: Maschinenbauer
Ziel 6:
Kapazitätsanpassung
wegen Nachfrage-
rückgang um. ca. 25%
Ziel 4:
Globale Reduktion der
Lieferzeit auf 4-6
Wochen
Ziel 5:
Ziel 2: Beschaffung von 20%
Verbesserung der Beschaffungswert in
Bedarfsprognosen BRIC-Länder
Ziel 3:
Senkung des
Umlaufkapitals (ins.
Inventare)
Ausgangslage:
Schlechte Evaluation Ziel 1:
durch Schlüsselkunden Verbesserung der
(Liefertreue 95%
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 13Anspruchsvolle Zielsetzungen sind robust gegen
kurzfristige Zielveränderungen
Antwort auf „Moving Target“
Ziel 6: z.B.
Kapazitätsanpassung World Benchmark
wegen Nachfrage- Factory
rückgang um. ca. 25%
Ziel 4:
Globale Reduktion der
Lieferzeit auf 4-6
Wochen
Ziel 5:
Ziel 2: Beschaffung von 20%
Verbesserung der Beschaffungswert in
Bedarfsprognosen BRIC-Länder
Ziel 3:
Senkung des
Umlaufkapitals (ins.
Inventare)
Ausgangslage:
Schlechte Evaluation Ziel 1:
durch Schlüsselkunden Verbesserung der
(Liefertreue 95%
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 14Nicht ausreichendes Profil des Projektleiters
Beispiel 4
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes
Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen
Projekten Betroffenen
Verwechslung von Unklare
Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche
Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize
bedingungen
Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende
Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur
nachweise
Nicht Ungenügende
ausreichendes Tabuisierte Unterstützung
Profil des Veränderungen durch das
Projektleiters Machtzentrum
Unrealistischer Zaghafte
Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer
(Termine, („Geheimnis- in die Linie
Ressourcen, usw.) krämerei“)
Verpasste Abnehmende Unterschätze
Kommunikation Management- Kommunikation
zu Beginn Attention
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 15Projektleiter mit nicht ausreichendem Profil für das Vorhaben
Profil eines kundeninternen Projektleiters (Beispiel)
Profilmerkmale Retroperspektive Beurteilung
1 2 3 4 5 6 Kommentar
Bereit in neuen Dimensionen zu
Strategisch-visionäres Geschäftsverständnis denken, braucht aber Anleitung
Solide Führungskraft auf mittlerer
Ergebnis-Orientierung Stufe
Starke analytisch-konzeptionelle Neigungen Mikroanalytiker, welcher rasch
(Out-of-the-box-Denken) Überblick verliert
Erfahrungen aus ähnlichen Vorhaben Keine
Projektmanagementfähigkeit Bürokratisch, unflexibel, reagiert
(Übersicht, Selbstdisziplin, Improvisation) gestresst auf unbekannte Situationen
Ungenügende intrinsische Motivation,
Hohe Veränderungsbereitschaft sieht Veränderung als Karrierenturbo
Grosses Stehvermögen und ausgeprägte Beharrlichkeit Hohe Ausdauer
Langjährig im Unternehmen mit
Akzeptanz im Unternehmen vielen Kollegen, aber starke Feinde
Tüchtige Führungskraft, ungewohnt
Natürliche Führungsbegabung sich Respekt zu verschaffen
Begabter Kommunikator (Change Agent) Formalistisch
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| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 16Die falschen Personen einbezogen
Beispiel 5
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes
Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen
Projekten Betroffenen
Verwechslung von Unklare
Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche
Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize
bedingungen
Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende
Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur
nachweise
Nicht Ungenügende
ausreichendes Tabuisierte Unterstützung
Profil des Veränderungen durch das
Projektleiters Machtzentrum
Unrealistischer Zaghafte
Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer
(Termine, („Geheimnis- in die Linie
Ressourcen, usw.) krämerei“)
Verpasste Abnehmende Unterschätze
Kommunikation Management- Kommunikation
zu Beginn Attention
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 17Komplizierte Projektorganisation ohne Einbezug der tatsächlich
Betroffenen – abgeleitet aus dem Handbuch für IT-Projekte
Projektorganisation Beispiel: Maschinenbauer
5 Personen:
3 Betroffene Auftraggeber,
Abteilungsleiter: ohne Machtzentrum
"Begutachter"
10 nicht betroffene 18 Vertreter der Basis:
"Begutachter" Keine Direkt Betroffene von
Prozess-und Organisations-
veränderungen
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 18Viele Konflikte verhindern breite Akzeptanz des Grobkonzepts
Beziehungskonstellation am Ende Grobkonzept-Phase (Beispiel: Maschinenbauer)
Normale Arbeits-
Macht, beziehung
Veränderungen Enge Beziehung
durchzusetzen
CEO Offener Konflikt
Versteckter Konflikt
COO
Auftrag-
Globale geber
Produktion
Leiter Exter-
Neu- ner
SCM Werk- geschäft
leiter Grad der Veränderungen
Verkauf Verkauf Inhaltlich-methodische
2 3 Führung ("Flughöhe"),
Logistik Change-Management,
Stakeholder-Pflege
Verkauf
Angst um die Abschaltung
1 Interner des Prognose-Systems
Projekt-
leiter
Bereitschaft,
Veränderungen
umzusetzen
| 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 19Abnehmende Management-Attention
Beispiel 6
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes
Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen
Projekten Betroffenen
Verwechslung von Unklare
Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche
Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize
bedingungen
Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende
Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur
nachweise
Nicht Ungenügende
ausreichendes Tabuisierte Unterstützung
Profil des Veränderungen durch das
Projektleiters Machtzentrum
Unrealistischer Zaghafte
Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer
(Termine, („Geheimnis- in die Linie
Ressourcen, usw.) krämerei“)
Verpasste Abnehmende Unterschätze
Kommunikation Management- Kommunikation
zu Beginn Attention
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 20Komplexe Vorhaben werden delegiert. Damit kann sich der
Auftraggeber vermehrt den dringlicheren Angelegenheiten widmen?
Beispiel: Persönliche Involvierung des Auftraggebers bei einem Maschinenbauer
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Nominierung Briefing Verabschiedung Krisen- Wöchentlicher Jour Fix
interner Projektleiter GroNova Grobkonzepts Meeting
Delegation an Delegation an
Management- Projektleiter Bereichsleiter
Attention
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 21Nicht zuletzt aufgrund positiver Rückmeldungen nimmt die
Management-Attention für das Vorhaben ab.
Management Attention & Risikoverlauf bei komplexen Vorhaben
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Risiken bzw. Management-Attention
Risiken des komplexen
Vorhabens
Management-
Attention
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 22Mit stufengerechter Involvierung
die nötige Management-Attention sichern
Management-Attention bzw. Risiken bei komplexen Vorhaben
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Risiken Management-Attention
Widerstand gegen
Veränderungen
Stufengerechte Involvierung
| 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 23Wechsel an der Spitze des Unternehmens
Beispiel 7
0 1 2 3 4
Auslösender Projekt- Grob- & Umsetzung Optimierung
Faktor Aufsetzung Detailkonzeption im Alltag
Verkennung des Verwechslung mit Ungenügende Wechsel an Nachlassendes
Handlungsbedarfs normalen Einbindung der der Spitze Weitermachen
Projekten Betroffenen
Verwechslung von Unklare
Symptom und Aufgabenstellung, Einseitiges Inkonsistenz der Widersprüchliche
Ursache falsche Rahmen- Lösungskonzept Massnahmen Anreize
bedingungen
Zu kurz greifende Ungenügende Frühzeitige Fehlende
Lösungsideen Machbarkeits- Beendigung Lernkultur
nachweise
Nicht Ungenügende
ausreichendes Tabuisierte Unterstützung
Profil des Veränderungen durch das
Projektleiters Machtzentrum
Unrealistischer Zaghafte
Projekt-Set-up Mobilisierung Fehlender Transfer
(Termine, („Geheimnis- in die Linie
Ressourcen, usw.) krämerei“)
Verpasste Abnehmende Unterschätze
Kommunikation Management- Kommunikation
zu Beginn Attention
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 24Kontinuität an der Spitze ist während Umsetzung
erfolgsentscheidend
Beispiel: Ablösung des BU-Chef (Umsatz ca. 250 Mio. EUR)
2 3
Grob- & Umsetzung
Detailkonzeption Historie:
Start der Umsetzung unter
Vorbehalt der Bestätigung
Leistungsfähigkeit des Leadership-Teams
Holding versteht
Performance-Delle nicht
und greift ein
Ablösung des BU-Chefs
Ablösung des Projektleiters
Verlust der „Guiding-
Coalition“
Neuer BU-Chef und sein
Offizielles neuer Projektleiter
Zeit
Projekt-Ende verstehen Projektdoktrin
nur teilweise
BU-Chef wird abgelöst Zudem werden sie vom
Leadership-Team nicht
akzeptiert
Neuer Projektleiter
Desaster
| 19.04.2017 Unternehmenstransformation
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 25Konzept und Umsetzung aus einer Hand!
Phase 3 „Umsetzung“
„Heisse“ Projektphase:
Leistungsfähigkeit Tabu-Phase für personellen
Wechsel an der Spitze
Strukturelle Leistungsgrenze
200-400
Gewinner
Innovative
Neugestaltung 70%
Breite
Mobilisierung
Status quo Konsequente
= 100 Umsetzung
Verlierer
30-70
Minutiöse Zeit
Projektplanung
Beginn Offizielles
Umsetzung Projekt-Ende
| 19.04.2017 Unternehmenstransformation
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 26Was können wir aus den Worst Practices lernen?
| 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 27Paralyse wegen der abschreckenden Wirkung von Worst Practices?
Fazit 1/3
Performancebeitrag
Worst-Practices –
Abschreckung
vor mutigen Taten?
Vom IST abgeleitetes SOLL
Umgesetzte Lösung
Zeit
IST-Situation (Status-quo)
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 28Der Umweg über eine Vision lohnt sich, um die abschreckende
Wirkung von Worst Practices konstruktiv zu nutzen
Fazit 2/3
Performancebeitrag
Visionäre Lösung „Grüne Wiese“
Von der Vision abgeleitetes SOLL
Worst Practices
für die professionelle Umgesetzte Lösung
Ermahnung:
Scheitern verboten!
Vom IST abgeleitetes SOLL
Umgesetzte Lösung
Zeit
IST-Situation (Status-quo)
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 29Ist die umgesetzte Lösung die „Best Practices“ zur Nutzung im
eigenen Haus?
Fazit 3/3
Performancebeitrag
Visionäre Lösung „Grüne Wiese“
Von der Vision abgeleitetes SOLL
Umgesetzte Lösung
Worst Best Practice –
Practices Vorbildlösung für
das eigene Haus?
Vom IST abgeleitetes SOLL
Umgesetzte Lösung
Zeit
IST-Situation (Status-quo)
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 30Worst Practices sind nicht einfach das Gegenteil von Best Practices.
Begriffliches
Best Practice Worst Practice
Ähnliche Begriffe: Erfolgsmethode, Ähnlicher Begriff: Garantie zum
Erfolgsmodell oder Erfolgsrezept Misserfolg
Der Begriff bezeichnet bewährte, optimale Der Begriff bezeichnet abschreckende
bzw. vorbildliche und nachahmenswerte Beispiele, weil sie ineffizient und
Methoden, Praktiken oder unproduktiv waren und schlimmstenfalls
Vorgehensweisen im Unternehmen. zum Scheitern einer Aufgabe geführt
haben.
Ein wesentlicher Vorteil ist, dass sie Ein wesentlicher Vorteil von Worst Practice
Alternativen aufzeigt und hilft, ist, dass eindeutige Fehler erkannt und in
Veränderungsresistenz zu überwinden. der Folge potentiell vermieden werden
können. Ein Lernen aus Fehlern kann
wiederum zu Best Practice führen.
Kritik 1: Was in einem Kontext beste Praxis Kritik 3: Bestimmte Fehler zu vermeiden,
ist, kann in einem anderen zu grossen bedeutet nicht zwingend Erfolg
Schäden führen. (Transferbarkeit). (Erfolgsasymmetrie).
Kritik 2: Best-Practice können nie zugleich Kritik 4: Was in einem Kontext zu Schaden
State-of-the-Art sein, da sie per Definition führt, muss nicht zwingend in anderem
auf Bewährtes aus der Vergangenheit negativ sein (eingeschränkte
setzen (Fortschritt). Verallgemeinerbarkeit).
| 19.04.2017 www.gronova.com
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 31Ist die Zeit reif für die offene Diskussion von Worst Practices?
| 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 32DDIM Academy für „Worst Practices“?
Diskussionsvorschlag
| 19.04.2017 Management komplexer Vorhaben
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 33MAGNALIA wünscht Ihnen nun einen spannenden Diskussionsabend!
| 19.04.2017
| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 34Sie können auch lesen
