Zeb.Private-Banking-Studie 2017 - DAS SCHWEIZER PRIVATE BANKING - EINE BRANCHE IM UMBRUCH - BankingHub
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
zeb.Private-Banking-Studie DAS SCHWEIZER PRIVATE BANKING – EINE BRANCHE IM UMBRUCH 2017
INHALT
Vorwort 4
Management-Summary 5
1 Rückblick: Markt- und Sampleanalyse 6
1.1 Entwicklung des Gesamtmarkts (2012–2016) 6
1.2 E ntwicklung des Bankensamples 8
1.2.1 Entwicklung des Volumens (AuM) 8
1.2.2 Ergebnisentwicklung 9
1.2.3 Quantitative Analyse nach Marktbreite des Geschäftsmodells 10
1.2.4 Performancedilemma vermögensverwaltender Fonds 12
1.3 Fazit 14
2 Ausblick: Szenarioanalysen und Ergebnissimulation 15
2.1 Annahmen und Szenarien 15
2.2 Ergebnisse 17
2.3 Fazit 18
3 Einblick: Strategische Handlungsempfehlungen 19
3.1 Handlungsoptionen auf Basis der Marktbreite des Geschäftsmodells 19
3.1.1 Neue digitale Nähe 20
3.1.2 Steigerung der Vertriebsleistung 20
3.1.3 Individuelle Kundenansprache 20
3.1.4 Holistisches Advisory Model 22
3.1.5 Digital unterstützter Beratungsprozess 22
3.1.6 Systematisches Account Planning 24
3.1.7 Komplexitätsreduktion 24
3.1.8 E2E-Digitalisierung/Robotics 25
3.1.9 Nachhaltiges Kostenmanagement 25
3.1.10 Big Data im Asset-Management 26
3.1.11 Aufbrechen der Wertschöpfungskette 26
3.2 Fazit 26
4 Prognose 2021: Anhaltende Konsolidierung 27
Abbildungsverzeichnis 29
Abkürzungsverzeichnis 30
Kontakt 31
3VORWORT
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
es ist uns bei zeb ein Anliegen, unsere Märkte und Kun- Die schweizerische Private-Banking-Industrie hat den
den langfristig und nachhaltig zu begleiten. Dazu ge- Paradigmenwechsel noch nicht vollständig vollzogen.
hört es, den Märkten und unseren Geschäftspartnern Manch liebgewordene historische Entwicklung verfängt
regelmässig – darunter verstehen wir alle zwei Jahre – noch. Hinzu kommen notwendige Investitionen in Di-
den Puls zu messen. In diesem Sinne freuen wir uns, gitalisierung, ggf. «teures» anorganisches Wachstum
Ihnen unsere «Private-Banking-Studie 2017» vorstellen sowie ein engeres regulatorisches Korsett – und schon
zu dürfen. steigen die Kosten um jährlich 5 %. Aus diesem Grund
zeigen unsere Simulationen, dass es Zeit ist, zu han-
Die Bankenindustrie in der Schweiz befindet sich in deln – jedenfalls, sofern das Bestreben besteht, dies
einer ungewöhnlichen Lage. Einerseits zeigen geopoliti- unter freundlichen Rahmenbedingungen zu tun. Man-
sche Entwicklungen – konkreter: geopolitische Unsicher- cher Manager soll ja erst unter Druck zur Hochform auf-
heit –, wo der nur schwer kopierbare USP der Schweiz laufen, nur ist das nicht jedermanns Sache!
liegt: Sicherheit, Stabilität, Vertrauen und Tradition. Es
würde wohl viele Jahrzehnte dauern, bis andere Stand- Wie auch immer die Industrie sich entscheidet – gemein-
orte auf Augenhöhe agieren könnten. Nicht umsonst sam werden wir uns mit Ihnen die Ergebnisse 2019
wachsen die verwalteten Vermögen in der Schweiz mit wieder ansehen. Wir freuen uns über Ihr Interesse an
einer grösseren Geschwindigkeit als das globale BIP. der Studie und stehen Ihnen für vertiefende Gespräche
Weissgeldstrategie – war da etwas? Längst vergangene gerne zur Verfügung.
Zeiten ...!
Andererseits hat diese Medaille eine Kehrseite – «erfolgrei-
che Vermögensverwaltung ohne Gewinn». Wenn am Ende
eines siebenjährigen, aussergewöhnlichen Boom-Zyklus,
der erhebliche Rückschläge wie Brexit, Trump, Nordkorea
etc. ohne grössere Bremsspuren wegsteckt, im Durch-
schnitt keine auskömmlichen Gewinne erwirtschaftet
wurden – ist dann alles in Ordnung?
Im Namen des Studienteams
Heinz Rubin Axel Oliver Sarnitz
Partner Partner
4MANAGEMENT-SUMMARY
EINBLICK – BRUTTO- UND ERGEBNIS- AUSBLICK – «WEITER WIE BISHER»
MARGEN WEITER SINKEND IST KEINE LÖSUNG
Die Anzahl Privatbanken in der Schweiz hat sich in den Die Ergebnisse unserer vorwärtsgerichteten Szena-
letzten zehn Jahren um fast ein Drittel von 186 Banken riosimulation verdeutlichen, dass der «Dreiklang» aus
auf nunmehr 130 Banken reduziert. Die zeb.Private- sinkender Bruttomarge, konstant wachsenden AuM
Banking-Studie 2017 zeigt, dass die AuM im Private- und proportional ansteigenden Kosten in den nächs-
Banking-Markt Schweiz trotz Konsolidierung in den ver- ten Jahren zu einer weiteren Verschärfung der Ergeb-
gangenen fünf Jahren um rund 3.2 % p. a. wuchsen, nissituation führen wird. Dies gilt sowohl für global als
wovon – wie unser untersuchtes Bankensample ver- auch selektiv und lokal agierende Schweizer Banken.
deutlicht – insbesondere einige wenige Einzelinstitute Für all diese Institutstypen besteht somit ein hoher
mit stark überproportionalem AuM-Wachstum profitier- Zeitdruck, der weiteren Erosion der Bruttomargen ent-
ten. Dieses Wachstum basiert jedoch zu einem Gross- gegenzuwirken.
teil auf M&A – die reine Vertriebsleistung der Institute
ist insgesamt als ungenügend zu bewerten.
STRATEGIE – AUF WIRKUNGSVOLLE
Die Profitabilität der Privatbanken ist weiter stark un- HEBEL SETZEN
ter Druck – die Bruttomarge im Schweizer Private-Ban-
king-Markt ist mittlerweile auf rund 82 bps gesunken. Für die genannten Herausforderungen gibt es aus Sicht
Trotz steigender AuM konnten kaum Skaleneffekte reali- von zeb sowohl auf der Erlös- als auch auf der Kos-
siert werden, was in einer proportional mitwachsenden tenseite wirkungsvolle Ansätze. Wesentliche Erfolgs-
Kostenbasis resultierte. Insgesamt weist unser unter- faktoren werden stark fokussierte Business Models,
suchtes Bankensample nur noch eine durchschnittliche einfache Operating Models mit hoher Standardisierung
Ergebnismarge von rund 20 bps auf – aus Sicht von zeb sowie ein hoher Grad an Digitalisierung sein. Allerdings
ein kritischer Wert! gibt es bei der Priorisierung der Massnahmen kein «one
size fits all» – je nach aktueller und angestrebter Posi-
tionierung sowie bestehenden Stärken und Schwächen
gilt es, die einzuleitenden Handlungsmassnahmen ins-
titutsspezifisch zu definieren.
51 RÜCKBLICK: MARKT- & SAMPLEANALYSE
1.1 ENTWICKLUNG DES GESAMTMARKTS Seitdem haben sich weder die zentralen Heraus-
(2012–2016) forderungen noch der Private-Banking-Markt in der
Schweiz wesentlich verändert. Einschneidende Ver-
Schon in unserer letzten Studie aus dem Jahre 2015 änderungen wie z. B. die Implementierung von FiDLEG
befand sich das Schweizer Private Banking in einem stehen erst noch an und werden den Markt nochmals
herausfordernden Marktumfeld: Andauernde Niedrig- stark aufwühlen. Auch in den letzten beiden Jahren
zinsphase, zunehmende regulatorische Anforderungen, entwickelten sich die Kapitalmärkte positiv, was wei-
die Entkopplung des Schweizer Franken vom Euro und terhin wesentlich zu einer positiven Entwicklung der
zahlreiche bilaterale Steuerabkommen erschwerten AuM im Schweizer Private Banking beitrug. Im Fünf-
das Geschäft der Privatbanken am Finanzplatz Schweiz. Jahres-Zeitraum von 2012–2016 stiegen diese von
Trotzdem konnten die Banken damals ein deutliches 3’080 Mia. CHF auf ca. 3’500 Mia. CHF. Im selben
Wachstum des Ertragspools vorweisen. Dieses Wachs- Zeitraum sanken die Bruttomargen von 93 auf 82 bps.
tum war allerdings durch die positive Entwicklung der Die Kombination dieser Effekte führte zu einem nahe-
Assets under Management im Zuge des freundlichen zu konstanten Ertragspool in Höhe von 28.6 Mia. CHF
Kapitalmarktumfelds gestützt, denn die Bruttomar- im Jahr 2016, wobei dieser nach einem Anstieg bis
gen im Schweizer Private Banking hatten spürbar ab- 2014 in den letzten beiden Jahren wieder rückläufig
genommen. war (vgl. Abbildung 1).
Gesamtmarkt
3.2
3’080 3’230 3’388 3’421 3’489
AuM
in Mia. CHF
–3.1
93 89 87 84 82
Bruttomargen
in bps
–0.1
28.7 28.8 29.5 28.7 28.6
Ertragspool
in Mia. CHF
2012 2013 2014 2015 2016
CAGR in %
Quelle: zeb.research
Abbildung 1: Übersicht Gesamtmarktentwicklung 2012–2016
6Bei näherer Betrachtung der Bruttomarge lässt sich am «safe haven» Schweiz bezahlten, ist nun durch die
feststellen, dass deren Abnahme der letzten Jahre veränderten gesetzlichen Rahmenbedingungen (Weiss-
neben dem allgemeinen Druck auf den Schweizer Pri- geldstrategie, automatisierter Informationsaustausch)
vate-Banking-Markt auch wesentlich durch die Ero- sowie durch die zunehmende Preistransparenz im Zuge
sion des Offshore-Premiums verursacht wurde (vgl. der Digitalisierung deutlich abgeschmolzen. Heute sind
Abbildung 2). Dieser Aufschlag, den ausländische Ka- Offshore-Kunden der Schweizer Privatbanken kaum
pitalanleger historisch für die Möglichkeit einer Anlage mehr bereit, einen Margenaufschlag in Kauf zu nehmen.
Bruttomargen und Offshore-Premium
in bps
Ab 2015 keine grundsätzliche Unter-
scheidung zwischen Offshore- und
Offshore ≈ 107 Onshore-Margen!
≈ 104
≈ 101
≈ 97
Durchschnitt ≈ 101
≈ 99 ≈ 93
≈ 93
≈ 89
≈ 87
≈ 84 ≈ 84
Onshore ≈ 83 ≈ 82 ≈ 82
≈ 80
≈ 78
Abschmelzen des Offshore-Premiums
auf unter 10 bps! Europäische Länder
mit Offshore-Premium gegen null.
≈ 23
≈ 21
≈ 19 ≈ 18
≈ 15 ≈ 15
Offshore-Premium
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Quelle: zeb.research und Expertenschätzungen
Abbildung 2: Bruttomargen (On-/Offshore) sowie Offshore-Premium zwischen 2009 und 2016
71.2 ENTWICKLUNG DES BANKENSAMPLES von Sample und Gesamtmarkt jedoch auf einem fast
identischen Niveau (82 bps Gesamtmarkt vs. 81 bps
Um detaillierte Analysen vornehmen zu können, haben Bankensample). Die Konsolidierung des AuM- und des
wir ein Bankensample bestehend aus 24 Privatbanken Bruttomargeneffekts führt im Gegensatz zum Gesamt-
erstellt. Dieses umfasst 1.45 Billionen CHF AuM und markt für das Bankensample zu einem deutlich gestie-
repräsentiert somit in etwa 40 % des Schweizer Pri- genen Ertragspool (4.9 % p. a.), was ebenfalls auf die
vate-Banking-Markts. Im Vergleich zum Gesamtmarkt M&A-Tätigkeit unseres Bankensamples zurückzuführen
entwickelte sich das Bankensample im Durchschnitt ist (vgl. Abbildung 3).
positiver, was zumindest teilweise durch das Profitie-
ren unserer Samplebanken von der Konsolidierung im 1.2.1 ENTWICKLUNG DES VOLUMENS (AUM)
Markt begründet ist. Wie bereits erwähnt war in unserem Bankensample zwi-
schen 2012 und 2016 ein deutliches Wachstum der AuM
Die AuM unseres Bankensamples sind in den vergan- von 1’122 auf 1’434 Mia. CHF zu beobachten. Bei näherer
genen fünf Jahren um 6.3 % p. a. gewachsen, was in Analyse zeigt sich, dass dieses Wachstum jedoch nur zu
etwa einem doppelt so hohen Wachstum wie dem des etwa einem Drittel (32 %) auf Nettoneugeld (und somit
Schweizer Gesamtmarkts entspricht. Wie der Gesamt- auf die Vertriebsleistung der Banken im engeren Sinne)
markt war auch unser Bankensample vom Bruttomar- zurückzuführen ist. Weitere 43 % des AuM-Wachstums
genverfall betroffen, jedoch lag das Ausmass mit 1.3 % resultieren aus der M&A-Tätigkeit einiger Banken, wäh-
p. a. deutlich unter dem des Gesamtmarkts (ca. 3.1 % rend der Rest auf die Performance bestehender Assets
p. a.). Im Jahr 2016 lagen die absoluten Bruttomargen zurückzuführen ist (vgl. Abbildung 4).
Sample Volumenentwicklung AuM
in Mia. CHF
6.3 1’434
Rund 70 % nicht durch
Vertriebsleistung i. e. S.
1’122 1’240 1’333 1’369 1’434 78
AuM getrieben (25 %)
in Mia. CHF
–1.3
135
86 84 (43 %)
82 82 81
Bruttomargen
in bps
98
(32 %)
4.9
1’122
9.6 10.4 10.9 11.3 11.6
Revenue Pool
in Mia. CHF 2012 NNM1) M&A Asset- 2016
2012 2013 2014 2015 2016
(KAUF) Performance
CAGR in % 1)
NNM = Net New Money (Nettoneugeld), inkl. Mittelabflüsse.
Quelle: E igene Berechnung auf Basis Sample/Geschäftsberichte Quelle: zeb.research
der Banken (n = 24)
Abbildung 4: Z usammensetzung AuM-Wachstum
Abbildung 3: Entwicklung des Bankensamples 2012–2016 Bankensample 2012–2016
8Betrachtet man das AuM-Wachstum des Jahres 2016 1.2.2 ERGEBNISENTWICKLUNG
isoliert, wird deutlich, dass das Wachstum der AuM zu Die Erlöse der 24 Banken unseres Samples sind zwi-
einem noch geringeren Anteil auf Nettoneugeld zurück- schen 2012 und 2016 um etwa 6 % p. a. gewachsen.
zuführen ist (ca. 25 %), d. h. die Vertriebsleistung unse- Das Wachstum der absoluten Kosten war prozentual
rer Samplebanken noch deutliches Potenzial aufweist. ähnlich stark, was insgesamt zu einem Ergebniswachs-
Die starke Asset-Performance insbesondere zum Ende tum von 5 % p. a. führte. Die Ergebnismarge (Bruttoge-
des vergangenen Jahres kann zum Teil auf die US-ame- winn im Verhältnis zu AuM) sank allerdings um ca. 3 %
rikanischen Wahlen und den daraus resultierenden p. a. und liegt 2016 im Durchschnitt unseres Banken-
«Trump-Effekt» zurückgeführt werden, welcher jedoch samples bei 20 bps – ein Wert, der für Privatbanken aus
eher von kurzer Dauer sein dürfte. zeb-Sicht überlebenskritisch ist. Bereits heute liegen 17
Institute unterhalb dieser kritischen Grenze (davon wei-
sen drei Institute sogar negative Ergebnismargen auf),
während sieben Institute darüberliegen. Allerdings lässt
sich bei keinem Institut eine wirklich komfortable Ergeb-
nissituation beobachten (vgl. Abbildung 5).
+6
1’122 1’434 36
AuM 33
in Mia. CHF 27
25
24
+5
24
Kritisch aus 24
9.6 11.6 zeb-Sicht:
16 Ø 20 bps
20 bps
Erlöse 16
in Mia. CHF Bruttomarge: 81 bps 16
15
Kostenmarge: 61 bps
15
+5 15
8.7 13
7.2
13
Kosten 13
in Mia. CHF 11
10
8
+5
5
2.4 2.9 5
Ergebnis –2
in Mia. CHF –11
–34
–2
22
Pos. Krit. Neg.
20
Ergebnismarge1) 7 14 3
in bps 2012 2016
CAGR 2012–2016 in %
1)
E rgebnismarge: Bruttogewinn/AuM. Im Gesamtsample aller 24 Institute beträgt die Ergebnismarge (Gesamtbruttogewinn/Gesamt-AuM) 20 bps.
Der Durchschnitt der individuellen Ergebnismargen aller 24 Institute beträgt hingegen 13 bps (durch Übergewichtung geringer Ergebnismargen, insbe-
sondere bei lokal agierenden Instituten).
Quelle: zeb.research
Abbildung 5: Ergebnisübersicht 2012–2016 Bankensample und Ergebnismargen 2016 je Institut
9Die durchschnittliche Ergebnismarge der Institute sank 1.2.3 QUANTITATIVE ANALYSE
von 2012–2015 von 22 bps auf 17 bps. 2016 wende- NACH MARKTBREITE DES GESCHÄFTSMODELLS
te sich dieser Trend, und die Ergebnismarge stieg im Für eine weitere quantitative Analyse des Status quo
Durchschnitt wieder auf den kritischen Level von 20 bps des Bankensamples unterteilen wir die Institute je nach
an. Wie bereits erläutert sank die durchschnittliche Marktbreite ihres Geschäftsmodells in drei Gruppen:
Bruttomarge von 2012–2016 stetig. Eine erste Be- global, selektiv und lokal agierende Banken. Die erste
trachtung der Kostenmarge legt nahe, dass die Kosten- Gruppe verfügt über mehrere Niederlassungen auf un-
situation der Banken sich von 2012–2016 verbessert terschiedlichen Kontinenten, wohingegen sich selektiv
hat (von 64 auf 60 bps). Bei näherer Untersuchung agierende Institute auf den Schweizer Markt und nur
ist jedoch festzustellen, dass dies nur aufgrund stark einzelne zusätzliche Niederlassungen in ausländi-
gestiegener AuM der Fall ist. Die um AuM-Effekte be- schen Märkten beschränken. Die dritte Gruppe agiert
reinigte Kostenmarge (d. h. die Kosten eines Jahres lediglich auf lokaler Ebene mit einem entsprechenden
im Verhältnis zu den AuM des Jahres 2012) stieg von Cross-Border-Ansatz. Bei Anwendung dieser Definition
2012–2016 deutlich von 64 bps auf 78 bps (22 %), wo- sind acht Institute unseres Samples der Gruppe global
bei zu bemerken ist, dass die bereinigte Kostenmarge agierender Banken, neun Institute der Gruppe selektiv
2016 erstmalig wieder sank. Dies erklärt auch die po- agierender Banken und sieben Institute der Gruppe lo-
sitive Entwicklung der Ergebnismarge des Jahres 2016 kal agierender Banken zuzuordnen.
(vgl. Abbildung 6).
Bruttomarge 86
84
in bps 82 82 81
bereinigt1) um AuM-Effekt 80
auf Ausgangsbasis 2012 73 78
71
22
Kostenmarge 64 65
64
62
in bps 60
unbereinigt um AuM-Effekte
–7
22
20 20 20
17
Ergebnismarge2)
in bps 2012 2013 2014 2015 2016
in %
1)
Bereinigt = Marge auf konstanter AuM-Basis 2012 gerechnet.
2)
Ergebnismarge = Bruttogewinn/AuM.
Abbildung 6: Entwicklung der Ergebnismarge des Bankensamples 2012–2016
10Abbildung 7 zeigt in allen Gruppen einen Rückgang der wiegt der Effekt der sinkenden Bruttomargen den Effekt
Ertragsseite von 2012–2016. Während dieser bei glo- der verbesserten Kostenmargen, d. h., alle Instituts-
balen und selektiven Instituten noch moderat ausfiel typen sahen sich 2012–2016 mit Ergebniseinbussen
(Rückgang um 4 bzw. 6 bps), hatten lokal agierende konfrontiert. Während diese bei globalen und selekti-
Institute mit einem deutlich ausgeprägteren Verfall der ven Instituten vergleichsweise moderat ausfielen, litten
Bruttomargen zu kämpfen (Rückgang um 18 bps). Die die lokal agierenden Institute – getrieben vom starken
Bruttomarge der lokalen Banken ist jedoch durch die Bruttomargenverfall – unter einem Ergebniseinbruch
schlechte Performance zweier Auslandsbanken ver- von durchschnittlich 20 auf durchschnittlich 8 bps.
zerrt. Insgesamt lässt sich eine Angleichung der Brutto- Hierfür verantwortlich ist insbesondere die negative
margen der verschiedenen Institutstypen beobachten. Ergebnismarge zweier Auslandsbanken des Samples,
welche unter einem dramatischen Einbruch ihrer Brut-
Die Kostenmarge ist im Betrachtungszeitraum bei allen tomargen (insbesondere Zinserträge) und Assets zu
Institutstypen in vergleichbarem Ausmass gesunken. leiden haben. Es bleibt jedoch festzuhalten, dass die
Tendenziell lässt sich bei lokal agierenden Banken eine durchschnittliche Ergebnismarge aller Gruppen 2016
etwas höhere Kostenmarge als in den beiden anderen auf einem niedrigen Niveau lag.
Gruppen beobachten. Bei allen Institutstypen über-
GLOBAL SELEKTIV LOKAL
–5 –7 –18
86 96
82 83 77 78
Bruttomarge
in bps
–4 –5 –7
67 63 76 70
63 60
Kostenmarge
in bps
–4 –14 –60
23 22 16 14 20 8
Ergebnismarge1)
in bps 2012 2016 2012 2016 2012 2016
in %
1)
Klassifizierung nach AuM: Lokal (< 10 Mia. CHF), Selektiv (10–50 Mia. CHF), Global (> 50 Mia. CHF).
Abbildung 7: Entwicklung der Brutto-, Kosten- und Ergebnismargen nach Marktbreite des Geschäftsmodells
111.2.4 PERFORMANCEDILEMMA sche Benchmark) bzw. 6.3 % p. a. (globale Benchmark)
VERMÖGENSVERWALTENDER FONDS erzielt. Das bedeutet, dass die Nettorendite der vermö-
Die durchschnittliche Nettorendite (Rendite nach Kos- gensverwaltenden Fonds nur etwa die Hälfte der pas-
ten) der vermögensverwaltenden Fonds unseres Ban- siven ETF-Benchmark beträgt. Kein einziger Fonds war
kensamples in den ausgewogenen Anlagestrategien über den fünfjährigen Betrachtungszeitraum nach Kos-
über die letzten fünf Jahre liegt bei gerade einmal 3.0 % ten in der Lage, die passive globale ETF-Benchmark zu
jährlich. Anleger hätten bei einem Investment in eine schlagen. Nur ein Fonds schlug die europäische passive
der einfachst möglichen Benchmarks (Anlage von 50 % Benchmark (vgl. Abbildung 8). Eine Professionalisierung
des Vermögens in Aktien-ETF und 50 % in Staatsanlei- des Asset-Managements, d. h. die Verbesserung der Per-
hen-ETF) über denselben Zeitraum 5.4 % p. a. (europäi- formance, erscheint somit alternativlos.
Nettorendite1) vermögensverwaltender Fonds Nettorendite1)
in % p. a. in % p. a.
5.9
5.3 –52
5.2
4.4 6.3
3.8
3.7 5.4 –44
3.7
3.5
3.5
2.8 3.0
2.8
2.7
2.1
1.1
1.0
0.3
ETF 2) ETF 2) Ø vermögens-
–0.8
global europäisch verwaltende
Ø 3.0 % p. a. Fonds
in %
1)
Nettorendite p. a. über die letzten fünf Jahre (01.04.2012–30.03.2017) für drei Fonds wegen kürzerer Lebensdauer seit Auflage.
2)
ETF europäisch = 50 % EuroStoxx 50 + 50 % Euro Government Bonds, ETF global = 50 % MSCI World + Global Government Bonds, unhedgt in CHF.
Quelle: Reuters, zeb.research
Abbildung 8: Performancevergleich der VV-Fonds des Bankensamples mit ETF-Benchmarks
12Trotz der gerade beschriebenen schlechteren Perfor-
mance vermögensverwaltender Fonds im Vergleich zu
ETF liegt deren Gesamtkostenquote um ca. 800 % hö-
her. Dadurch reduziert sich die direkte Rendite des Kun-
den bei VV-Fonds um ca. 38 %, während der Kostenan-
teil von ETF bei lediglich 3–4 % liegt (vgl. Abbildung 9).
Dies macht neben der Professionalisierung der Perfor-
manceseite auch eine Anpassung der Preisstrategie im
Asset-Management notwendig.
Nettorendite1) TER3)/[Gesamtkostenquote]
in % p. a. in % p. a.
6.3
5.4
3.0 +800
1.8
0.2 0.2
ETF 2)
ETF2)
Ø vermögens- ETF 2)
ETF 2) Ø vermögens-
global europäisch verwaltende global europäisch verwaltende
Fonds Fonds
Bruttorendite (= Nettorendite + TER3)/[Gesamtkostenquote]) Kostenbelastung
in % p. a. in % p. a.
–3
–4
6.5 6.5 6.3 –38
5.6 5.6 5.4
4.8 4.8
3.0
ETF 2) ETF 2) Ø vermögens- ETF 2) ETF 2) Ø vermögens-
global europäisch verwaltende global europäisch verwaltende
Fonds Fonds
in %
1)
Nettorendite p. a. über die letzten fünf Jahre (01.04.2012–30.03.2017) für drei Fonds wegen kürzerer Lebensdauer seit Auflage.
2)
ETF europäisch = 50 % EuroStoxx 50 + 50 % Euro Government Bonds, ETF global = 50 % MSCI World + Global Government Bonds, unhedgt in CHF.
3)
TER = Total Expense Ratio, Gesamtkostenquote laut Fonds-Factsheet.
Quelle: Reuters, zeb.research
Abbildung 9: Kostenvergleich der VV-Fonds des Bankensamples mit ETF-Benchmarks
131.3 FAZIT Das herausfordernde Marktumfeld spiegelt sich auch in
einer starken Konsolidierung des Sektors wider. Die An-
Die Entwicklungen im Schweizer Private Banking geben zahl der Privatbanken in der Schweiz hat sich von 2006
Anlass zum Nachdenken: Die Branche steht auch weiter- bis 2016 um 30 % von 186 auf 130 reduziert. 39 der 56
hin vor einer neuen Realität mit nachhaltig geänderten geschlossenen Privatbanken waren Teil der Gruppe der
Rahmenbedingungen. Die Branche scheint hierfür immer sogenannten «ausländisch beherrschten» Banken. Aber
noch keine Antworten gefunden zu haben: Der Druck auf auch die Anzahl der inländischen Privatbankiers hat sich
das Ergebnis der Banken bleibt – selbst in Zeiten sehr um acht Institute verringert, was einer Halbierung dieser
freundlicher Rahmenbedingungen – unerfreulich hoch. Gruppe entspricht. Allerdings ist hierbei anzumerken,
dass darunter einzelne Gesellschaften durch Umwand-
lung in eine Aktiengesellschaft in die Gruppe der Börsen-
banken aufgenommen wurden (vgl. Abbildung 10).
Total Privatbanken in CH Hiervon Entwicklung einzelner Bankengruppen
–57
14 7 7 6
Privatbankiers
–30
–33
186
120
145 136 130 91 85 81
Ausländisch
beherrschte Banken
2006 2014 2015 2016
–17
52 47 44 43
Börsenbanken 1)
2006 2014 2015 2016
in %
1)
SNB-Definition Börsenbanken: Institute, die auf Börsen-, Effekten- und Vermögensverwaltungsgeschäfte spezialisiert sind.
Quelle: Schweizerische Nationalbank (SNB)
Abbildung 10: Anzahl Banken im Schweizer Markt nach Bankencluster
142 AUSBLICK: SZENARIOANALYSEN
UND ERGEBNISSIMULATION
2.1 ANNAHMEN UND SZENARIEN SZENARIO 0: FORTSCHREIBUNG – TREND
Für dieses Szenario werden die aktuell im Schweizer
Um die Entwicklung der Private-Banking-Landschaft Private-Banking-Markt beobachtbaren Trends fortge-
der Schweiz weiter analysieren und Prognosen für die schrieben. Dies bedeutet insbesondere hinsichtlich
Zukunft treffen zu können, nehmen wir mithilfe unseres der makroökonomischen Parameter gleichbleibende
Bankensamples im folgenden Kapitel eine Szenariosi- – teilweise instabile – politische Rahmenbedingungen,
mulation (Zeithorizont: fünf Jahre bis 2021) vor. Diese von welchen die Schweiz als «safe haven» profitiert, ein
Simulation umfasst drei Szenarien, die sich durch ver- anhaltend niedriges Zinsniveau sowie eine stetige Ent-
schiedene Ausprägungen makroökonomischer und ge- wicklung der Aktienmärkte. Bezogen auf das Private-
schäftsfeldspezifischer Annahmen unterscheiden (vgl. Banking-Umfeld wird angenommen, dass die aktuelle
Abbildung 11). Wettbewerbslandschaft unverändert fortbesteht. Das
heißt, dass der Markt sich auch weiterhin konsolidiert
und insbesondere Aufwendungen für M&A-Tätigkeiten/
Integrationen vergleichbar hoch bleiben. Weiterhin
bleibt das Kundeninteresse am Schweizer Finanzplatz
als «safe haven» unverändert bestehen, und die Digita-
lisierung findet langsam Akzeptanz im Markt.
Die Annahmen bezüglich zentraler Simulationspara-
meter spiegeln folglich weitgehend deren Entwicklung
der vergangenen Jahre bezogen auf das Bankensample
wider: Es wird angenommen, dass das AuM-Wachstum
weiterhin auf dem hohen Niveau von 6.3 % p. a. bleibt,
die Bruttomarge jährlich um 1.3 % p. a. sinkt und die
absoluten Kosten um 5 % p. a. steigen.
Simulation bis 2021
in % p. a.
SZENARIO 1
«POSITIV»
Annahme: AuM-Wachstum
SZENARIO 0 durch Vertriebsleistung
getrieben und weniger durch SZENARIO 2
«FORTSCHREIBUNG –
M&A ( geringere Kosten- «NEGATIV»
TREND»
Simulationsparameter steigerung zu Status quo)
AuM1) +6.3 +5.0 –2.0
Bruttomarge1) –1.3 +/–0.0 –1.5
Absolute Kosten1) +5.0 +2.0 +/–0.0
Sondereffekte Einmaleffekt FIDLEG/MiFID II: zusätzlich –2.0 Basispunkte auf die Ergebnismarge
1)
Durchschnittswerte – effektive Szenarioberechnung mit spezifischen Werten der drei Bankencluster lokal/selektiv/global.
Abbildung 11: Szenarienübersicht
15SZENARIO 1: «POSITIV» SZENARIO 2: «NEGATIV»
Szenario 1 zeichnet dagegen ein positives Zukunfts- Im negativen Szenario wird eine Verschlechterung
bild: Wie im Trendszenario wird die Schweiz weiterhin der Verhältnisse sowohl auf makroökonomischer als
von ihrer Rolle als «safe haven» profitieren können. Es auch geschäftsfeldspezifischer Ebene unterstellt
wird zudem ein moderat steigendes Zinsniveau sowie («Krisenszenario»): Die weltpolitische und wirtschaft-
eine anhaltend positive Entwicklung an den Aktien- liche Lage wird als insgesamt unsicherer angesehen,
märkten angenommen. Geschäftsfeldspezifisch wird wodurch die Aktienmärkte stark unter Druck geraten.
von einem starken USP der Schweizer Banken und ei- Auch das Zinsniveau bleibt anhaltend niedrig. Neben
ner starken Positionierung des Finanzplatzes Schweiz negativen Auswirkungen auf die Schweiz aufgrund der
ausgegangen, was in einer deutlichen Steigerung der weltwirtschaftlichen Lage verschärft sich zusätzlich
Vertriebsleistung der Samplebanken resultiert. Hin- das Wettbewerbsumfeld der Schweizer Banken durch
sichtlich der Digitalisierung nehmen wir an, dass das zunehmend internationalen Wettbewerb und die Hinzu-
Schweizer Private Banking von den technischen Neu- gewinnung von Marktanteilen durch FinTechs im Zuge
erungen profitiert. einer stärkeren Akzeptanz neuer Technologien durch
die Kunden. Das Interesse der Kunden am Finanzplatz
Demzufolge unterstellen wir in Szenario 1 ein – im Schweiz nimmt aufgrund eines erodierenden USPs ab,
Vergleich zum deutlich teureren M&A – stark von der und die Ausweitung des automatisierten Informations-
Vertriebsleistung getriebenes AuM-Wachstum (5 % p. a.), austauschs auf weitere Länder führt ebenfalls zu spür-
wodurch die künftige Kostensteigerung deutlich re- baren Geldabflüssen. Dies resultiert in der Annahme,
duziert werden kann (nur noch 2 % p. a.). Zusätzlich dass sich die Assets under Management bei konstanten
wird von einer Stabilisierung der Bruttomarge auf dem Kosten um 2 % pro Jahr reduzieren. Die durchschnitt-
aktuellen Niveau des Bankensamples von 81 bps aus- liche Bruttomarge sinkt um jährlich weitere 1.5 % auf
gegangen. 75 bps.
Zusätzlich zu den szenariospezifischen Annahmen wird
aufgrund der regulatorischen Entwicklung (FIDLEG/
MiFID II) ein Einmaleffekt unterstellt: Die Ergebnismar-
ge reduziert sich in allen Szenarien einmalig um 2 bps.
162.2 ERGEBNISSE Geradezu verheerend präsentiert sich das Szenario
«Negativ»: Keine einzige unserer Samplebanken würde
Die Ergebnisse der Szenariosimulation bis 2021 zei- in diesem Szenario noch über dem kritischen Schwel-
gen, dass in zwei der drei Szenarien die Ergebnismar- lenwert von 20 bps liegen. Selbst im Szenario «Posi-
gen auch weiterhin stark unter Druck wären. Bei Fort- tiv» würde immer noch ca. ein Drittel der Banken eine
schreibung des aktuellen Trends (Szenario 0) würde die Ergebnismarge unter diesem Schwellenwert aufweisen
durchschnittliche Ergebnismarge bis 2021 um weitere – allerdings wären nur noch zwei Banken von negativen
3 Basispunkte sinken, und 20 der 24 Samplebanken Margen betroffen (vgl. Abbildung 12).
würden im kritischen bzw. negativen Bereich liegen.
Ergebnismarge1)
in bps
SZENARIO 0 SZENARIO 1 SZENARIO 2
«FORTSCHREIBUNG – TREND» «POSITIV» «NEGATIV»
29 44 19
23 42 13
22 32 12
21 31 12
19 31 12
19 29 11
17 28 9
Ø 17 Ø 26 Ø6
13 24 4
12 24 2
11 23 1
10 22 1
9 21 0
9 21 –1
9 20 –1
9 20 –1
8 18 –3
4 17 –3
2 16 –3
2 14 –4
–4 13 –5
–6 10 –18
–13 9 –23
–20 –4 –25
–44 –21 –54
in bps 2)
1)
Ergebnismarge in Basispunkten: Bruttogewinn/AuM.
2)
Gewichteter Durchschnitt.
Quelle: zeb.research
Abbildung 12: Entwicklung Ergebnismargen bis 2021 je Szenario
172.3 FAZIT Hohe Kosten: Die absoluten Kosten stei-
gen im Gleichschritt mit den AuM – eine
Unsere Analyse des Status quo und die durchgeführte Realisierung von Skaleneffekten oder po-
Szenariosimulation verdeutlichen, dass sich das Pri- sitiven Effekten der Integration zugekaufter
vate Banking in der Schweiz immer noch in einer Phase Banken bzw. Kunden hat sich (in geringem
des Umbruchs befindet. Stetig steigende Assets des Masse) erst im Jahr 2016 abgezeichnet.
Bankensamples – getrieben durch M&A und Marktper-
formance – «verschleiern» die abnehmende Ergebnis- Sinkende Ergebnismargen: Eine Weiter-
qualität. Bruttomargen sind stetig sinkend und absolu- führung des Status quo (gleichlaufende
te Kosten steigend. Das Private Banking in der Schweiz AuM- und Kostensteigerung bei sinken-
kann sich aber weder auf eine konstante Steigerung der den Bruttomargen) ist mittel- bis langfris-
AuM durch die Marktperformance verlassen noch ein tig kein tragfähiges Modell. Bis 2021 wird
Wachstum durch M&A als die (einzige) Lösung der Pro- die heutige durchschnittliche Ergebnis-
bleme sehen. marge von 17 bps weiter sinken.
Fünf zentrale Erkenntnisse lassen sich aus unserer Diese Herausforderungen sind weitgehend unabhängig
Analyse ableiten: vom Institutstyp. Alle Gruppen sollten sich um eine In-
tensivierung der Kundenansprache, die Digitalisierung
Schwache Vertriebsleistung der Schweizer der Kundenschnittstelle sowie die Überarbeitung ihres
Privatbanken: Der Anteil der Vertriebsleis- Advisory-Ansatzes bemühen, um die Bruttomargen hal-
tung am AuM-Wachstum ist im Vergleich ten bzw. verbessern zu können. Bei global und selektiv
zu Performance und M&A eher gering. agierenden Instituten sollte ein zusätzlicher Fokus auf
der Kosten- und Komplexitätsreduktion durch E2E-Di-
Schwache Produktperformance und wenig gitalisierung liegen, während lokal agierende Banken
angemessene Preise: Aktives Management besonders auf die ganzheitliche Beratung ihrer Kunden
bringt kein «alpha» – über einen Fünf-Jah- fokussieren sollten. Auslandsbanken hingegen stehen
res-Horizont hinkt die Performance der vor der Aufgabe, ihr gesamtes Schweizer Geschäftsmo-
vermögensverwaltenden Fonds der Privat- dell neu zu definieren.
banken der passiven Benchmark deutlich
hinterher. Zusätzlich wird die Rendite der
Kunden durch sehr hohe Gebühren be-
lastet.
Bruttomarge nimmt weiter ab: Unter an-
derem durch den Wegfall des Bankge-
heimnisses, insbesondere im Offshore-
Geschäft, unterliegen die Bruttomargen
einem deutlichen Verfall – dieser Trend
wird sich vermutlich auch weiterhin fort-
setzen.
183 EINBLICK: STRATEGISCHE
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
3.1 HANDLUNGSOPTIONEN AUF BASIS DER Wie Abbildung 13 zeigt hat zeb auf Ebene der Insti-
MARKTBREITE DES GESCHÄFTSMODELLS tutstypen eine erste Priorisierung notwendiger Hand-
lungsmassnahmen vorgenommen. Ob, mit welcher
Die geringe Profitabilität des Schweizer Private-Ban- Priorität und in welcher Form eine Massnahme von
king-Sektors macht eine Weiterentwicklung der Ge- einer bestimmten Privatbank angegangen werden
schäftsmodelle unumgänglich. Welche strategischen sollte, ist jedoch höchst individuell und auf Basis der
Massnahmen eine Privatbank angehen sollte – vor al- gegenwärtigen und angestrebten Positionierung der
lem aber auch welche Massnahmen mit nachgelager- Bank sowie der bestehenden Stärken und Schwächen
ter Priorität umgesetzt oder gar gänzlich unterlassen zu entscheiden.
werden können –, ist oftmals nicht leicht zu sagen. Die
Aufgabe des Managements in einer Welt begrenzter
monetärer und kapazitärer Ressourcen liegt deshalb in
der Priorisierung.
Marktbreite des Geschäftsmodells
GLOBAL SELEKTIV LOKAL
1 «Neue digitale Nähe»
2 Steigerung der Vertriebsleistung
3 Individuelle Kundenansprache
4 Holistisches Advisory Model
5 Digital unterstützter Beratungsprozess
6 Systematisches Account Planning
7 Komplexitätsreduktion
8 E2E-Digitalisierung/Robotics
9 Nachhaltiges Kostenmanagement
10 Big Data im Asset-Management
11 Aufbrechen der Wertschöpfungskette
Abbildung 13: Handlungsoptionen nach Marktbreite des Geschäftsmodells
193.1.1 NEUE DIGITALE NÄHE 3.1.2 STEIGERUNG DER VERTRIEBSLEISTUNG
Eine hohe Kundenbindung ist essenziell für das stark Typische Ansätze zur Steigerung der Vertriebsleistung
vertrauensbasierte Geschäft der Privatbanken. Um eine in Banken zeigen oftmals nur überschaubare Wirkung.
hohe Kundenbindung zu erreichen, spielen neue Tech- Zentrale Steuerung und Vorgaben der Führungskräfte
nologien und Digitalisierung eine zunehmend wichtige führen zum Verlust der Selbstbestimmung der Kunden-
Rolle. Obwohl die neuen Medien auf den ersten Blick betreuer und können einen Mangel an Eigenmotivation
eher unpersönlich erscheinen, erkennt man bei nähe- bedeuten. Ergebnisorientierte Coachingansätze, in de-
rem Hinsehen, welch entscheidenden Beitrag die «neue nen relevante Fähigkeiten zur Steigerung der Vertriebs-
digitale Nähe» zur Kundenbindung leisten kann: leistung vermittelt werden, sind meist wenig nachhaltig
und scheitern langfristig am Transfer des Gelernten in
• Persönliche Nähe: Digitalisierung hilft, den Kunden- den Alltag.
berater auch ohne seine physische Präsenz zum zen-
tralen Bezugspunkt eines Kunden zu machen. Hierfür zeb hat daher einen wissenschaftlich fundierten und
sollten digitale Kanäle wie Apps, Chat und Co-Brow- vielfach praxiserprobten Ansatz zur messbaren Stei-
sing genutzt werden – Kanalwechsel sind möglichst gerung der Vertriebsleistung entwickelt, der die oben
friktionsfrei zu gestalten. beschriebenen Hindernisse überwindet. Im Rahmen ei-
• Emotionale Nähe: Neue Technologien können zur nes mehrstufigen Coachingprozesses wird bei den Mit-
emotionalen Ansprache eines Kunden beitragen – arbeitern eine Selbstreflexion eingeleitet und somit ein
u. a. bietet Big Data die Möglichkeit, den Kunden Problembewusstsein erzeugt. Die Mitarbeiter setzen
besser zu verstehen und ihn gezielt und individuell sich – begleitet von einem Coach – eigene Team- und
nach seinen Präferenzen anzusprechen. Auch auf Individualziele. Eigeninitiative erzeugt Handlungsab-
digitalen Kanälen sollte sich die Exklusivität der sicht (Volition), während das Kollektiv das Individuum
Kundenbetreuung widerspiegeln. Ausgewählte Netz- unterstützt, motiviert und – losgelöst von formalisierter
werke können ebenfalls einen hohen Mehrwert für Steuerung und Führung – neben anderen Mechanismen
Kunden bieten. zur Erfolgskontrolle beiträgt. Die individuelle und regel-
• Zeitliche Nähe: Digitalisierung ermöglicht eine Prä- mässige Begleitung der Mitarbeiter durch einen Coach
senz der Bank für den Kunden auch ausserhalb der (auch virtuell) stellt sicher, dass neu erlerntes Verhalten
klassischen Öffnungszeiten. Privatbanken sollten zur neuen Routine der Mitarbeiter wird («Verstetigung»).
insbesondere eine 24/7-Erreichbarkeit und -Hand- Parallel dazu werden die Führungskräfte befähigt, die
lungsfähigkeit für Notfälle sicherstellen, d. h. insbe- Mitarbeiter in ihrem persönlichen Transformationspro-
sondere dann verfügbar sein, «wenn es für den Kun- zess zu unterstützen (vgl. Abbildung 14).
den darauf ankommt».
• Vertrauensbasierte Nähe: Digitalisierung kann ent-
scheidend dazu beitragen, dem gesteigerten Infor- 3.1.3 INDIVIDUELLE KUNDENANSPRACHE
mationsbedürfnis von Kunden gerecht zu werden. Heute wie früher liegt der Schlüssel zur Erschliessung
Zudem ist es z. B. durch die Nutzung algorithmusba- neuer Ertragspotenziale beim Kunden mit seinen indi-
sierter und wissenschaftlich erprobter Tools möglich, viduellen Bedürfnissen und Präferenzen. Kundenver-
eine hohe Objektivität und Neutralität der Beratung ständnis ist daher zentral. Das Wissen der Banken über
zu gewährleisten. ihre Kunden basiert heute stark auf den von den Kunden
weitergegebenen Daten (z. B. Stammdaten) und den von
der Bank gewonnenen Daten (z. B. Produktnutzungs-
verhalten). Die Datennutzung geschieht oftmals nur im
Rahmen einfacher Auswertungen wie Transaktionsanaly-
sen und Analysen zum Kanalnutzungsverhalten, welche
von Banken nur teilweise in kundenindividuelle Angebo-
te umgesetzt werden. Die Verwendung solcher Ansätze
kann zu einer um 20 % erhöhten Kundendurchdringung
p. a. in den ersten Jahren führen.
20SIE ALS FÜHRUNGSKRAFT SOLLTEN
SIE ARBEITEN VOR ORT SIE BAUEN VERHALTEN UND
IHRE MITARBEITENDEN NOCH BESSER
AN DER SCHNITTSTELLE ZUM KUNDEN KOMPETENZEN INDIVIDUELL AUS
UNTERSTÜTZEN
Vom Kaskadischen … Vom Distanzierten … Vom Uninspirierten …
«Das sollten Sie «Planen und
«Ihr solltet!»
verbessern.» Steuern.»
… zum Kollektiven. … zum Handelnden. … zum Ergebnisorientierten.
«Unterstützen
«Das ist mein
«Wir wollen!» durch Führungs-
Ziel.»
kraft.»
zeb-Vertriebsexzellenz-Ansatz1) schafft nachhaltige Steigerung von Volumina und Erträgen:
Empowerment der Mitarbeitenden und spezifische Unterstützung durch die Führungskräfte als Erfolgsfaktoren!
1)
zeb-Ansatz ist Gold-Preisträger des Internationalen Deutschen Trainings-Preises 2014/2015 des BDVT.
Abbildung 14: zeb-Ansatz Vertriebsexzellenz (ausgezeichnet mit Internationalem Deutschen Trainings-Preis in Gold 2014/2015)
Es existieren jedoch zunehmend neue Möglichkeiten Aus dem so generierten holistischen Kundenprofil
der individuellen Kundenansprache durch Big Data. Big können dann mittels massgeschneiderter Algorithmen
Data und Advanced Analytics erlauben es in weit grös- (multidimensionale Kundenklassifizierung und geeig-
serem Ausmass als bisher, neue Kundendaten automa- nete Triggerpoints) einerseits sogenannte Life-Cycle-
tisiert zu gewinnen und auszuwerten. Als Quelle steht Events vorweggenommen und anderseits personali-
den Banken nicht mehr nur das bankspezifische Kun- sierte 1:1-Angebote erstellt werden. In der Ausbaustufe
denverhalten, sondern die gesamte online verfügbare führt dies zum Aufbau eines Bank-Ökosystems rund
Lebenswelt des Kunden zur Disposition: Sowohl aus um den Kunden, durch das bedarfsgerechte Produkt-
Informationen, die der Kunde aktiv teilt, als auch aus angebote, personalisierte Preise und eine geeignete
solchen, die der Kunde nur unterbewusst teilt, können personalisierte Ansprache möglich werden. Durch die
wertvolle Folgerungen (z. B. über Produktbedarfe und konsequente Nutzung neuer Möglichkeiten durch Big
Kanalaffinitäten) gezogen werden. Dies erlaubt einen Data ist mittel- bis langfristig eine Verdreifachung der
360°-Blick auf den Kunden. Kundendurchdringung möglich – eine deutliche Steige-
rung im Vergleich zu den Resultaten, die auf den heuti-
gen Ansätzen basieren.
213.1.4 HOLISTISCHES ADVISORY MODEL 3.1.5 DIGITAL UNTERSTÜTZTER
Eine weitere, aus Sicht von zeb wichtige Massnahme für BERATUNGSPROZESS
Privatbanken stellt die Anwendung eines holistischen Die Verwendung eines holistischen Advisory Model
Beratungsansatzes im Sinne eines «Family Office light» geht wie oben beschrieben deutlich über die klassische
dar. Dies gilt im Onshore-Geschäft noch mehr als bei Wertpapierberatung hinaus. Die Berücksichtigung wei-
Offshore-Kunden. Im ersten Schritt ist es wichtig, ein terer Vermögenswerte und Verbindlichkeiten steigert
umfassendes Verständnis über den Kunden zu erlan- die Komplexität sowohl für den Berater als auch für den
gen. Dies umfasst neben seiner aktuellen Lebenssitua- Kunden. Erfolgsentscheidend in der konsequenten Um-
tion und seinen Zielen die Gesamtvermögenssituation: setzung eines «Family Office light»-Ansatzes wird daher
Oftmals haben Banken nur einen Blick auf das Vermö- die Integration in einen digital unterstützten Beratungs-
gen, das sie selbst verwalten, und vernachlässigen das prozess sein. Dieser ist sowohl für den Kundenberater
Vermögen bei anderen Banken, Immobilienvermögen, als auch für den Kunden über deren jeweilige Anbin-
Unternehmensanteile etc. und Verbindlichkeiten. Die dung an die Banksysteme abrufbar und bildet im We-
gesammelten Informationen gilt es dann, im zweiten sentlichen zwei unterschiedliche Anwendungsfälle ab:
Schritt in ein holistisches Bild des Kunden zu über-
führen. Darauf basierend sollen dann in einem dritten Der erste Anwendungsfall befasst sich mit der Struk-
Schritt eine ganzheitliche Optimierung über alle Vermö- turierung des Vermögens. Hierbei geht es darum, die
genswerte und Verbindlichkeiten vorgenommen und die individuelle Kundensituation mit den jeweiligen steu-
Bedarfe des Kunden ganzheitlich abgeleitet werden – erlichen, regulatorischen und vorsorgerechtlichen Rah-
dies umfasst neben Produktbedarfen auch Themen wie menbedingungen abzustimmen und darauf basierend
z. B. Steueroptimierung, Nachfolgeplanung, Versiche- verschiedene Szenarien zu simulieren. Ist die optimale
rungen und Vorsorgeplanung, Philanthropie bis hin zu Struktur definiert, wird die Einhaltung der entsprechen-
Concierge Services etc. (vgl. Abbildung 15). den Vorgaben im Rahmen des zweiten Anwendungs-
KUNDENVERSTÄNDNIS LEBENSSITUATION AKTUELLER BEDARF LEISTUNGSANGEBOT
Bedürfnisse
In der Pension möchte ich Vermögen sichern u. ausbauen
mehr Zeit am Meer ver-
bringen … Vorsorge absichern
ZIELE
Mein Sohn G3
geht zur Uni
nächstes Jahr Steuern
… Leistungsangebot
G2 Immobilienverwaltung entsprechend der
Bedarfsfelder ausrichten
Unterstützung bei Kauf/Verkauf
von Vermögensgegenstände
VERMÖGEN
Generation 1
Concierge Service
weitere
t
Kunden sprechen über Träume, Die Aufgabe des Beraters ist … und daraus konkrete, aktu- … die im Rahmen von Dienst-
Pläne, Ideen und Vermögen – je es, die Themen zu einem gene- elle Bedarfe abzuleiten, … leistungen und Produkten mit
nach Vertrauensverhältnis auch rationsübergreifenden Gesamt- wirklichem Mehrwert für den
über Probleme. bild zusammenzufügen … Kunden umgesetzt werden.
Abbildung 15: Holistisches Advisory Model
22falls, des kontinuierlichen Vermögens-Monitorings, Anforderungen für den Vertrieb von Vermögensver-
sichergestellt. Tritt ein Ereignis ein, welches einen ne- waltungsdienstleistungen liefert. Die Verarbeitung der
gativen Einfluss auf die Vermögenssituation hat, wird Informationen erfolgt hierbei nicht nur im Rahmen der
dem Kunden oder Kundenberater automatisch eine in Kapitel 3.1.3 bereits erläuterten 360°-Sicht auf den
Benachrichtigung mit möglichen Lösungsvorschlägen Kunden, sondern führt durch quantitative Modelle auch
zugestellt. zur Renditeoptimierung (vgl. Abbildung 16).
Damit beide Anwendungsfälle reibungslos durchgeführt Der beschriebene Prozess ist kein fernes Zukunftsthe-
werden können, muss gewährleistet sein, dass sämt- ma mehr. Bestehende technologische Lösungen im
liche Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die bei Markt (z. B. auch durch europäische FinTechs) zeigen,
Drittinstituten oder anderen Einrichtungen gehalten dass die einzelnen Elemente (z. B. Drittbank-Anbin-
werden, korrekt in die Gesamtbetrachtung einfliessen. dung, Vermögenssimulationen oder auch «industriali-
Um die regulatorischen Rahmenbedingungen richtig siertes» Portfoliomanagement mit automatischer Risi-
einzuschätzen, bedarf es zusätzlich einer Datenbank, koüberwachung) bereits bestehen. Es existieren jedoch
die nicht nur nationale Unterschiede in Bezug auf noch Schwachstellen in der Verknüpfung, welche dazu
Altersvorsorge und Steuern enthält, sondern auch führen, dass der maximal mögliche Mehrwert für den
Informationen zu jeweils geltenden regulatorischen Kunden momentan noch nicht erreicht wird.
INTERAKTION ANGEBOTSAUSWAHL UMSETZUNG
hläg
e ion ng ing
Kundensituation c ula t m s e t z u o ni t o r
Berater-Tablet Vor s Sim U M
Ziele Vermögen Lebens-
situation VV-Mandat
Berater-PC Auswahlprozess Angebot Advisory-Mandat
Execution Only X
1)
1)
X
Alters-
Steuern Regulatorik
Kunden-E-Plattform vorsorge
2) 2)
Weitere Services
Rahmenbedingungen
DIGITALE UNTERSTÜTZUNG
Kunde und Berater nutzen Tool, um gemeinsam eine optimale Treten negative externe Ereignisse auf, wird dem Kunden/
Kundennutzen Vermögensstruktur zu entwickeln, indem sie unterschiedliche Berater automatisch eine Benachrichtigung mit Lösungsvor-
Szenarien simulieren schlägen zugestellt
Data: Bankunabhängige Erfassung von Gesamtvermögen und potenziellen Klumpenrisiken
System-
Suitability: Automatische Anpassung des Angebots an die jeweiligen Marktspezifika und Regularien
unterstützung
Analytics: Nutzung der 360°-Kundensicht zwecks Vorbereitung und Priorisierung von Inhalten
Rechenkern: Simulation unterschiedlicher Szenarien und Berechnung optimaler Asset-Allokation
1)
Durch Kunde selber im E-Banking.
2)
Abhängig von DL-Portfolio.
Abbildung 16: Digitaler Beratungsprozess
233.1.6 SYSTEMATISCHES ACCOUNT PLANNING 3.1.7 KOMPLEXITÄTSREDUKTION
Privatbanken verfügen typischerweise über ein histo- Die Realisierung wirklich spürbarer Kostensenkungs-
risch gewachsenes, sehr heterogenes Kundenportfolio potenziale geht insbesondere bei global und selektiv
ohne eine vertiefte Systematisierung der Kunden nach agierenden Instituten zwingend mit einer deutlichen
ihrem Wert oder Potenzial. Die Betreuungsintensitäten Komplexitätsreduktion im Operating Model einher.
werden oft subjektiv durch den Berater entschieden –
Elemente wie die empfundene Nähe des Beraters zum In Anbetracht historisch gewachsener Strukturen und
Kunden spielen hierbei oft eine deutlich entscheiden- oftmals überlappender Zuständigkeiten in der Betreu-
dere Rolle als dessen Vermögen o. ä. ung einzelner Märkte sind viele Funktionen mehrfach
vorhanden und dezentral verteilt. Dies hat nicht nur feh-
Um die Erträge des bestehenden Kundenportfolios zu lende Transparenz hinsichtlich der Aufgabenverteilung
maximieren bzw. zu verbessern, ist es wichtig, in einem und unklare Verantwortlichkeiten zur Folge, sondern
ersten Schritt Transparenz darüber zu erlangen. Kunden führt zu uneinheitlichen Geschäftsprozessen, einem
können beispielsweise anhand ihres Deckungsbeitrags deutlichen Mehraufwand und letztlich höheren Kosten.
und Potenzials eingeordnet werden. Eine solche Eintei- Dies betrifft insbesondere auch die IT, welche oftmals
lung kann dann als Basis für die systematisierte Planung länder- und institutsspezifisch ausgestaltet ist, was auf
und Bearbeitung von Kundenverbünden, aber auch als globaler Ebene zu einer hohen Komplexität führt.
Basis für die Neukundenakquise dienen. Mithilfe einer
solchen Einteilung ist es nämlich möglich, die knappen Will man diese Probleme konsequent angehen, bedarf
Betreuungsressourcen optimal zu allozieren und spe- es einer engen Verzahnung von Business und Operating
zifische Betreuungsstossrichtungen und -strategien je Model. In einem ersten Schritt ist es daher notwendig,
Kundencluster abzuleiten (vgl. Abbildung 17). dass Privatbanken ihr Business Model gezielt auf be-
stimmte Zielgruppen, Märkte und Buchungszentren
fokussieren, um die Voraussetzung für die Industriali-
Ausschöpfung sierung der dahinter liegenden Prozesse zu schaffen.
Offenes Potenzial forcieren Dann gilt es, sich Transparenz über alle bestehenden
Funktionen und Prozesse zu verschaffen, damit diese
Potenzialkunden weitestgehend harmonisiert werden können. Die ent-
≈ 15 %
sprechend vereinheitlichte Ausgangslage ermöglicht es
sodann, im letzten Schritt mittels Zentralisierung und
Wertauf- Automatisierung wichtiger Prozesse ein schlankes und
holer effizientes Operating Model aufzusetzen.3.1.8 E2E-DIGITALISIERUNG/ROBOTICS 3.1.9 NACHHALTIGES KOSTENMANAGEMENT
E2E-Digitalisierung und Robotics können gleichzeitig Ein Kostenbenchmarking unter den Instituten unseres
dazu beitragen, das Kundenerlebnis zu verbessern Bankensamples zeigt eine hohe Streuung in deren Kos-
(z. B. durch sekundenschnelle Bearbeitungszeiten) ten je Milliarde AuM. Während das durchschnittliche
und die Kosten für die Banken zu senken (z. B. durch Institut 2016 hier bei 6.1 Mio. CHF Kosten je Milliarde
einen hohen Automatisierungsgrad). Ansatzpunkte AuM lag, war der Spitzenwert bei 4.3 Mio. CHF und der
hierfür sind: schlechteste Wert unseres Samples bei 11.3 Mio. CHF
(vgl. Abbildung 18). Somit besteht gemäss Benchmar-
• Robotics: Ablösung menschlicher durch virtuelle king für das durchschnittliche Institut ein Kostensen-
Sachbearbeiter (Roboter) bei standardisierten Tä- kungspotenzial von 29 %, für Institute mit höheren
tigkeiten Kosten weit mehr.
• E2E-Automatisierung: Optimierung kompletter Pro-
zesse von der unterstützten Dateneingabe im Kun- Typische Ansatzpunkte liegen hierbei vor allem im
den-/Vertriebs-Front-End bis zur Prozessierung im Middle-/Backoffice, in den Zentralbereichen und in der
Back-End Organisationsstruktur. Im Middle-/Backoffice gibt es bei
• Workflow-Management-System: Infrastruktur für typischen Instituten hohe Ineffizienzen durch komplexe
Robotics- und Automatisierungslösungen, welche Arbeitsprozesse zwischen verschiedenen Standorten
Voraussetzung für arbeitsteilige, effiziente Prozess- und Einheiten. Ferner führen manuelle Buchungen und
automatisierung, Orchestrierung der Instrumente manuelle Arbeitsschritte zwischen IT-Systemen oftmals
und Prozess-/Ressourcensteuerung sind. zu erheblichem Aufwand. Auch die Bericht-/Reporting-
erstellung ist häufig aufwändig. In der Konsequenz
besteht im Bereich Middle-/Backoffice oftmals ein hohes
Vereinheitlichungs-, Standardisierungs- und Automati-
sierungspotenzial. Auch die Zentralfunktionen sind viel-
fach auf mehrere Standorte verteilt, wodurch Doppelar-
beiten entstehen, die meist weitgehend abgebaut oder
durch eine Zusammenlegung von Standorten eliminiert
werden können. Organisationsstrukturen beinhalten
typischerweise ein breites Middle Management, das
zum Teil ohne Ergebnis- oder Budgetverantwortung ist –
hier besteht ein Kostensenkungspotenzial durch die
Reduktion von Führungsebenen.
Kosten je Mia. AuM
in Mio. CHF
–46
11.3
–29
6.1
4.3
best Ø worst
in %
Abbildung 18: Kostenbenchmarking Bankensample
253.1.10 BIG DATA IM ASSET-MANAGEMENT Das Aufbrechen oder Neudenken der Wertschöpfungs-
Eine überdurchschnittliche und nachhaltige Perfor- kette ist aber nicht nur auf die verarbeitenden Einheiten
mance ist ein bedeutender Wettbewerbsfaktor im beschränkt. In Bezug auf die Kundenschnittstelle und
Private Banking. Allerdings zeigt sich, dass die Mehr- die Produkte kann ebenfalls über Anpassungsbedarf
zahl der Banken und Asset-Manager nicht in der Lage bei der Wertschöpfungskette nachgedacht werden, mit
ist, eine Überrendite im Vergleich zum Markt («alpha») dem primären Ziel, das Produktportfolio punktuell zu
zu generieren. Erfolgversprechende Ansätze für aktive ergänzen und den USP der Bank zu schärfen. In diesem
Portfoliomanager ergeben sich durch die Kombination Kontext zeigten sich in den vergangenen Monaten eini-
von Big Data und Artificial Intelligence. Durch die ge- ge Innovationen. Klassische (Privat-)Banken ergänzen
zielte Sammlung und Analyse hochaktueller strukturier- das Produktportfolio mit externen Produkten, gehen
ter (z. B. Unternehmens- und Marktdaten wie Preise, Partnerschaften ein oder holen Investoren an Bord,
Kennzahlen etc. und Kreditratings) und unstrukturierter welche die Erweiterung des Dienstleistungsportfolios in
Daten (z. B. Presse, Social Media etc.) lassen sich at- der Breite ermöglichen.
traktive Investmentopportunitäten identifizieren. Dies
geschieht durch Kombination unterschiedlicher Analy- Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette ist somit
semethoden wie der klassischen Kennzahlenanalyse, nicht alleinig ein Kostensparthema des Backoffice,
der Erkennung von Mustern («machine learning»), der sondern ebenso ein Thema der spezifischen Weiterent-
Analyse von Kreditratings und Textanalysen in verschie- wicklung von kleineren Banken mit begrenzten Investi-
denen Kontexten. tionsmöglichkeiten, welche gezielte Partnerschaften zu
nutzen wissen.
3.1.11 AUFBRECHEN DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE
Für grössere Institute bedeutet die (gewachsene) 3.2 FAZIT
Komplexität häufig eine zentrale Herausforderung für
nachhaltige Effizienzsteigerung. Kleineren Instituten Wie unsere Szenariosimulation zeigt stehen den
dagegen fehlt es an Skaleneffekten, und es entstehen Schweizer Private-Banking-Instituten möglicherweise
Abhängigkeiten von einzelnen Mitarbeiterkapazitäten. unstetige Zeiten bevor – eine Vielzahl der Banken wird
Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette ist insbeson- sehr nahe an oder unterhalb der Profitabilitätsgrenze
dere für kleinere Institute zu beachten. operieren. Ein schnelles Einleiten von Gegenmassnah-
men ist deshalb essenziell. Die wesentlichen Erfolgs-
Backoffice-bezogen stellt sich die Frage nach Ausla- faktoren werden dabei in Zukunft stark fokussierte
gerung (oder Eingehen von Partnerschaften) bei Tätig- Business Models, einfache Operating Models mit hoher
keiten, welche kaum eine sichtbare Differenzierung zu Standardisierung sowie ein hoher Grad an Digitalisie-
anderen Banken (und somit gegenüber dem Kunden) rung sein. Wie auch schon in unserer letzten Studie gilt
ermöglichen. Dadurch können Skaleneffekte gehoben der Grundsatz: «Focus on the client, keep things simple
und die Kostenmarge, welche gemäss Studie bei den and do them in a smart way!»
kleinen Instituten relativ hoch ist, reduziert werden.
26Sie können auch lesen
