Future of SME Lending - Rolle digitaler Plattformen und Chancen für die Zukunft - Roland Berger
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Future of SME Lending Rolle digitaler Plattformen und Chancen für die Zukunft
Management Summary
Kleine und mittelgroße Unternehmen (SME: Small and ermöglichen es, über Schnittstellen zusätzlich Dienstleistungen
Medium-sized Enterprises) bilden das Rückgrat der deutschen für andere Bankpartner zur Verfügung zu stellen oder von diesen
Wirtschaft: Sie repräsentieren ca. 99,95 Prozent der Unterneh- zu beziehen. Das bietet Banken eine attraktive Möglichkeit,
men und stehen für 60 Prozent der Umsätze.1 Und: Etwa Innovationen drastisch zu beschleunigen, Kosten zu reduzieren
36 Prozent aller unbesicherten Firmenkredite gehen an SME, und sich zukunftsorientiert auszurichten.
ein Volumen von 279 Milliarden Euro.2
Für ein neues, SME-fokussiertes Geschäftsmodell sollten
Durch die Covid-19-Krise erlitten 58 Prozent der SME im April Banken von den innovativsten Anbietern lernen und hierbei drei
2020 einen Umsatzrückgang von im Mittel 50 Prozent zum Leitlinien berücksichtigen: größtmögliche Kundenzentrierung,
Vorjahr. Jede zweite Firma hatte nur für zwei Monate Liqui vollständige Vermeidung von Medienbrüchen und eine offene
ditätsreserven.3 In dieser Situation erfanden sich viele SME neu: Systemarchitektur. Diese Leitlinien lassen sich in zwei Ausbau
So haben mehr als 40 Prozent der Unternehmen ihre Vertriebs stufen umsetzen: zum einen durch eine weitreichende Digita
kanäle, Produkte, Dienstleistungen oder das gesamte Geschäfts lisierung und Automatisierung des Kreditprozesses und zum
modell angepasst.4 Beim Thema Finanzierung entschieden sich anderen durch den Aufbau eines vollständig integrierten Ange-
bereits vor Corona immer mehr SME gegen klassische Bank bots, das über klassische Bankdienstleistungen hinausgeht.
kredite, gleichzeitig gewannen Kreditplattformen Marktanteile. Roland Berger unterstützt laufend Kunden dabei, ihr SME-
Zudem finanzieren sich mehr und mehr Firmen mit teurem Geschäft neu aufzustellen und nachhaltig auszurichten. Dabei
Eigenkapital. Ein Grund dafür sind häufig langsame und intrans- fungiert das Beratungsteam als Navigator und ermöglicht
parente Prozesse bei Banken sowie zu wenig individuelle, auf Banken mithilfe eines "Innovation Checks", Prozesse wie auch
die Bedürfnisse von SME zugeschnittene Angebote. Herausforderungen zu analysieren und Lösungen zu entwickeln.
Zudem unterstützt Roland Berger als Generalunternehmer die
Da kleine und mittlere Unternehmen für Finanzierungsanbieter schlüsselfertige Implementierung.
sehr attraktiv sind, wundert es nicht, dass die Zahl der neuen
Akteure im Markt stetig steigt. So bieten nicht mehr nur Banken Diese Publikation beschreibt im ersten Kapitel die Bedeutung
Kredite an, sondern zunehmend auch Hersteller, Händler und und Entwicklung des SME-Lending in Deutschland sowie
digitale Portale. Die Covid-19-Krise treibt die Neukalibrierung aktuelle Probleme und Herausforderungen. In Kapitel 2 werden
der Wettbewerbssituation weiter an. Bei Banken, vor allem das Produktangebot verschiedener Marktteilnehmer sowie die
aber bei FinTechs, werden sich Geschäftsmodelle durchsetzen, Veränderung der Wettbewerbssituation detailliert dargestellt,
die auf Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Mittelfristig ist Implikationen für klassische Banken abgeleitet und ein digitales
zudem ein Vorteil für jene Anbieter zu erwarten, die anhand Plattformmodell als Chance für klassische Banken beschrieben.
aktueller Daten und intelligenter Analysen die akkuratesten Kapitel 3 enthält konkrete Handlungsempfehlungen auf dem
Kredit-Scorings berechnen. Weg zu einem zukunftsorientierten Geschäftsmodell.
Solche Player gewinnen SME-Kunden durch schnelles Scoring
und Kreditangebote direkt über digitale Plattformen. Diese
decken oft die gesamte Wertschöpfungskette ab – von der 1
tatistisches Bundesamt, 2018
S
2
Bundesbank, destatis, 2018
Akquise bis zum Vertragsabschluss, vom Servicing bis zum 3
OECD, 2020
Monitoring der laufenden Kreditprojekte. Modulare Bauweisen 4
KfWFuture of SME-Lending | 3 Inhalt 1 Markt für SME-Lending in Deutschland Bedeutung, Entwicklung und aktuelle Probleme aus Kundensicht ���������������������������������������������������������������������������� 4 2 Herausforderungen für Banken im SME-Lending Marktüberblick, Trends und Implikationen ������������������������������������������������������������������������������������������������������������9 Case Study creditshelf Digitales Plattformmodell als Herausforderung und Chance für Banken ������������������������������������������������������� 16 3 Handlungsempfehlungen Maßnahmen zur Entwicklung eines zukunftsorientieren Geschäftsmodells ������������������������������������������������� 18
1
Markt für SME-Lending
in Deutschland
Bedeutung, Entwicklung und aktuelle
Probleme aus KundensichtFuture of SME-Lending | 5
Kleine und mittlere Unternehmen (SME) sind der Motor A Deutscher SME-Markt
der deutschen Wirtschaft und haben somit eine erheb- Das deutsche SME-Segment bietet großes Potenzial [in %]
liche Bedeutung für die Stabilität und den Wohlstand
des ganzen Landes. Zum SME-Segment zählen Unter-
nehmen mit einem Jahresumsatz von bis zu 500 Millio-
nen Euro – das sind 99,95 Prozent der deutschen Fir-
~99,95% ~60% ~36%
men und steht für 60 Prozent aller Umsätze. Daher
bietet sich hier ein großes Marktpotenzial für Banken
und andere Kreditgeber: Immerhin umfasst das Kredit-
portfolio der deutschen SME über 279 Milliarden Euro Deutsche Erwirtschaftete Ausgegebene
oder rund 36 Prozent aller unbesicherten Unterneh- Unternehmen Umsätze Unternehmenskredite
menskredite5. A
Quelle: Deutsche Bundesbank, Eurostat, Solarisbank, KfW, Roland Berger
AKTUELLE ENTWICKLUNGEN DES
SME-LENDING-MARKTES
Die Nachfrage von SME nach Finanzierungen wird aktu- satzrückgang, im Mittel um 50 Prozent. Dabei besaß die
ell maßgeblich von drei teils gegenläufig wirksamen Hälfte der SME nur für zwei Monate Liquiditätsreser-
Faktoren beeinflusst: ven.6 Viele Unternehmen haben sich in dieser Situation
neu erfunden – ein zusätzlicher Treiber für die Verände-
Sich verändernde Geschäftsmodelle: Getrieben von der rung von Geschäftsmodellen: So hat fast die Hälfte der
Digitalisierung entwickeln sich die Geschäftsmodelle SME ihre Vertriebskanäle angepasst, über 30 Prozent
der SME derzeit beschleunigt weiter; vor allem durch änderten ihr Dienstleistungsangebot und über 15 Pro-
den Trend zu Light-Asset-Geschäftsmodellen verändert zent haben neue Produkte geplant oder eingeführt. C
sich dabei die traditionelle Wertschöpfungskette: Unter- Zudem haben Regierungen weltweit Unterstützungs-
nehmen konzentrieren sich auf weniger kapitalinten pakete zur Stärkung des SME-Segments aufgelegt, so
sive Aktivitäten – statt viele Assets zu besitzen, beschrän- auch in Deutschland, wo unter anderem die staatliche
ken sie ihr Geschäftsmodell auf erfolgreiche Produkte Förderbank KfW Schnellkredite für mittelständische Un-
und Services und ergänzen dies um Kooperationen über ternehmen zur Verfügung stellt.7 Insgesamt lässt sich
Plattformen. Dadurch sinkt die Nachfrage nach Finan- angesichts der Unsicherheiten nur schwer vorhersagen,
zierungen für Assets signifikant. wie viele und welche SME die Krise überstehen werden.
Zunehmende Innenfinanzierung: Der Finanzierungsmix Diese werden jedoch wie bei früheren Krisen für das
bei deutschen SME hat sich in letzter Zeit verändert: Ei- künftige Wirtschaftswachstum von entscheidender Be-
genkapital gewinnt zunehmend an Bedeutung, wodurch deutung sein.
Fremdkapital weniger nachgefragt wird. B
Auswirkungen von Covid-19: Das SME-Segment ist be-
5
undesbank, destatis, 2018
B
sonders von den Folgen der Krise betroffen. So verzeich- 6
OECD, 2020
neten 58 Prozent der Firmen im April 2020 einen Um- 7
KFW, 20206 | Future of SME-Lending
B Durchschnittlicher Finanzierungsmix von HERAUSFORDERUNGEN DER SME IN BEZUG
SME im Zeitverlauf AUF FINANZIERUNGSMÖGLICHKEITEN
Der Anteil der Finanzierung durch Eigenmittel wird weiterhin steigen
[in %] Neben den genannten Faktoren beeinflusst ein weiterer
Punkt die Kreditnachfrage des SME-Segments: Viele Un-
ternehmen sind unzufrieden mit den aktuellen Prozes-
sen konventioneller Finanzierungsanbieter bei der Kre-
ditvergabe. Die Kritik bezieht sich dabei im Wesentlichen
auf drei Punkte:
Langsamer und intransparenter Prozess: Aus Kunden-
sicht dauert der Prozess von der Anfrage bis zum Ab-
schluss einer Finanzierung häufig zu lange. Das liegt vor
allem daran, dass die einzelnen Schritte bankintern
nicht transparent genug sind und daher sehr sequenzi-
ell gearbeitet wird. Zudem erhalten die Kunden Infor-
mationen zu Entscheidungen der Banken zeitlich verzö-
gert. Auch fehlt es oft an Klarheit, welche Unterlagen
und Informationen der Kunde noch bereitstellen muss,
um den Prozess zu beschleunigen. Insgesamt erwartet
den Kunden somit bei traditionellen Finanzierern eine
Bearbeitungszeit, die weit über der liegt, was alternative
Finanzierungsplattformen wie Lendico oder creditshelf
versprechen – drei Monate vs. zwei Tagen. Überraschen-
33,1
31,2 derweise ist somit nicht der Preis, sondern vor allem der
29,7
26,6 Prozess entscheidend.
23,9 Hoher bürokratischer Aufwand: Häufig fordern Banken
Unterlagen in unterschiedlichen Tranchen und zudem
in Papierform – mit entsprechendem Zusatzaufwand
für die Kunden. Den Komfort, einen Datenraum zu nut-
zen oder Daten direkt über Schnittstellen zu übertragen,
bieten nur wenige Institute. Zudem fehlt es oft an Trans-
parenz, wenn die Bank ein Dokument nicht anerkennt,
2006 2010 2014 2018 2022 und es sind wiederholte Rückfragen nötig, um die Grün-
(Prognose) de zu klären.
Eigenmittel
Fehlende Kundenzentrierung: Angebote von Banken ent-
Sonstige Finanzierungsquellen
sprechen häufig nicht den Bedürfnissen der SME. Oft
Quelle: KfW-Mittelstandspanel (2019), Prognose: Roland Berger sind Produkte aufgrund der Bearbeitungszeit für dieFuture of SME-Lending | 7
Anteil an Anteil am
Umsatzgrenzen Anzahl Gesamtzahl dt. Umsatz Gesamtumsatz
Unternehmenssegmente (EUR) Unternehmen Unternehmen (Mio. EUR) in Deutschland
Gewerbe Gewerbekunden bis 5 Mio. 3.173.773 96,8% 1.153.537 17,4%
Mittelstand Kleiner Mittelstand 5 bis 25 Mio. 80.486 2,5% 827.142 12,5%
Mittelstand 25 bis 500 Mio. 23.599 0,7% 1.992.870 30,1%
Großkunden/ Großkunden 500 bis 5 Mrd. 1.191 < 0,1% 1.412.206 21,3%
Multina
tionals Multinationals ab 5 Mrd. 87 < 0,1% 1.237.021 18,7%
Kunden oder aufgrund interner Operating Costs für "Das SME-Segment ist zu wichtig,
die Banken nicht attraktiv genug. Der erforderliche Ver-
handlungs- und Abstimmungsprozess verlangsamt die um es dauerhaft nicht adäquat
Prozessgeschwindigkeit weiter und führt dazu, dass zu bedienen. Neue Produktanbieter
Unternehmen sich nach Alternativen umsehen.
greifen die Kritikpunkte der Kunden
MARKTAUSBLICK gezielt auf und stellen zunehmend
Mit der Vielzahl an Unternehmen, der Bedeutung für
eine ernsthafte Bedrohung für eta
die deutsche Wirtschaft und einem Kreditvolumen von blierte Banken dar."
rund 279 Milliarden Euro ist das SME-Segment für Ban-
Dr. Pascal Lehnen
ken sehr lukrativ. Zudem eröffnet ein Engagement in
diesem Markt die Möglichkeit, kleine Unternehmen
früh zu unterstützen und bei einem möglichen Wachs-
tum zu begleiten. Dadurch lassen sich teure Akquise-
kosten für neue Kunden einsparen. Allerdings verändert
sich die Nachfrage nach Finanzierungen durch die Kom-
bination aus einem Trend zu Light-Asset-Geschäftsmo-
dellen und den ungewissen wirtschaftlichen Entwick-
lungen durch Covid-19. Das verlangt den Banken
besondere Aufmerksamkeit ab, um dieses Kundenseg-
ment nachhaltig zu erhalten. Zusätzlich zeigt sich im
Markt, dass SME vermehrt mit den Prozessen der Finan-
zierung unzufrieden sind.8 | Future of SME-Lending
C Art und Umfang der Anpassungen der strategischen Geschäftsausrichtung von
SME als Konsequenz der Covid-19-Krise
in %
9
20
15
14 8
9
13
8
6
3
1 1
Online- Erweiterung Neue Neue
Verkäufe Dienstleistungsangebot Produkte Geschäftsmodelle
Überwiegend Teilweise In Planung
Quelle: KfW-Mittelstandspanel (2019), Prognose: Roland Berger2
Herausforderungen im
SME-Lending
Marktüberblick, Trends und Implikationen10 | Future of SME-Lending
Die Bankenlandschaft und deren Dienstleistungen erle- schen Bankprodukten wie dem Geschäftskonto auch
ben eine zunehmende Ausdifferenzierung. Das gilt auch Themen wie Rechnungserstellung und -tracking, Buch-
im Markt für SME-Finanzierungen, wo die Zahl an spe- haltung oder Steuerberechnung.
zialisierten (neuen) Akteuren wächst, die gezielt in den
Finanzierungsmarkt eingreifen und sich auf bestimmte 3. Leasinggesellschaften sind eine Finanzierungsalter-
Teile der Wertschöpfungskette konzentrieren. Im Über- native für SME, vor allem für Mobilien wie Maschinen,
blick lassen sich die Anbieter für SME-Lending in sieben Anlagen oder Fahrzeuge. Deren Hersteller schließt einen
Gruppen unterteilen: D Kaufvertrag mit der Leasinggesellschaft ab, die wieder-
um mit dem SME-Kunden einen Leasingvertrag eingeht.
1. Traditionelle Banken und Sparkassen verfügen über
ein sehr breites Produktangebot an klassischen Finanzie- 4. Factoringgesellschaften steigern die Liquidität ihrer
rungslösungen für SME. Zusätzlich bieten sie teilweise Kunden, indem sie ihnen offene Forderungen abkaufen.
(einfache) Finanzierungen online und digital an. Nichts- Sie sind häufig auf einzelne Marktsegmente oder Bran-
destotrotz steigt der Wettbewerbsdruck vor allem beim chen spezialisiert, was ihnen einen Vorteil in der Ein-
Angebot von Finanzierungsalternativen. schätzung der Bonität der Debitoren bringt. Somit er-
gänzen sie Banken speziell im SME-Segment.
2. SME-Neo-Banken (z.B. FYRST, Penta oder Kontist)
bieten spezialisierte und Online- oder App-basierte Lö- 5. Hersteller mit Absatzfinanzierung (Captives)8: OEMs
sungen für das Segment. Dazu gehören neben klassi- (Original Equipment Manufacturer) bieten vermehrt ei-
8
Roland Berger Publikation zu Captive Finance, 2019
1 23
D Übersicht Produktanbieter
Breites Spektrum an Akteuren im SME-Umfeld
TRADITIONELLE SME- LEASING-
Prognose zur BANKEN UND NEO- GESELL-
Geschäftsentwicklung SPARKASSEN BANKEN SCHAFTEN
Quelle: Roland BergerFuture of SME-Lending | 11
gene Finanzierungslösungen für ihre Produkte an. Sie nissen an. Sie erlauben den Vergleich verschiedener
nutzen dabei ihren Vorteil einer tiefgehenden Produkt Finanzierungsangebote, die dann direkt online bean-
expertise für die Risikoeinschätzung, etwa in Bezug auf tragt werden können. Dabei agieren sie als reine Inter-
die Entwicklung des Restwerts. Auch diese Finanzie- mediäre und sind auf Produktanbieter (Banken,
rungsform eignet sich bei SME besonders für die Finan- Leasinggesellschaften etc.) angewiesen. Solche Plattfor-
zierung von Mobilien. men tragen kein Risiko und erzielen Erträge über Vermitt-
lungsprovisionen.
6. Alternative (Direkt-)Kreditgeber bieten eigene Kredi-
te an und schließen einen direkten Vertrag mit den wischen den verschiedenen Gruppen gibt es häufig
Z
SME-Kunden. Diese Kreditgeber tragen Gelder von pri- Schnittmengen und gegenseitige Beziehungen. So bie-
vaten sowie institutionellen Investoren zusammen und ten klassische Anbieter häufig auch White-Label-Pro-
finanzieren dadurch Kredite. Oft trägt dabei der Inves- dukte über Vermittlungsplattformen an (z.B. Solaris-
tor das monetäre Ausfallrisiko, da die Kreditforderung bank, Fidor etc.). Zudem stellen alternative Kreditgeber
direkt angekauft wird. oder auch Vermittlungsplattformen häufig ihre Infra-
struktur für klassische Produktanbieter bereit oder füh-
7. Vermittlungsplattformen bieten als Finanzinterme ren für diese im Hintergrund digitale Prozesse aus, etwa
diäre eine große Auswahl an SME-Finanzierungslösun- für Online-Kreditvergaben.
gen (Kredite, Leasing etc.) für Unternehmen mit unter-
schiedlichen Bedürfnissen und finanziellen Verhält-
4 567
FACTORING- HERSTELLER ALTERNATIVE VERMITT-
GESELL- MIT ABSATZ- (DIREKT-) LUNGSPLATT-
SCHAFTEN FINANZIERUNG KREDITGEBER FORMEN12 | Future of SME-Lending
PRODUKTTRENDS PROBLEME PRODUKTANBIETER UND
VERÄNDERUNG DER WETTBEWERBSSITUATION
Im SME-Finanzierungsumfeld gibt es derzeit drei weg-
weisende Trends, die Produktanbieter beachten müs- Während klassische Produktanbieter (u.a. Banken, Lea-
sen, um im zunehmend dynamischen Marktgeschehen sing- und Factoringgesellschaften) schon lange auf dem
erfolgreich agieren zu können: Markt agieren, kämpfen zuletzt vermehrt neue Anbieter
um Marktanteile. Auch wenn die klassischen Anbieter
Enhanced Analytics in der Kreditbewertung bereits Modernisierungs- und Digitalisierungsinitiati-
• Kontinuierliche Entflechtung des Prozesses der ven gestartet haben, dürfte der Bedarf von SME an klas-
Kreditinformationsgewinnung und verbesserte sischen Fremdkapitalfinanzierungen eher rückläufig
Kreditdaten durch FinTech-Innovationen (wie z.B. sein. Dafür sind drei Gründe maßgeblich:
Big-Data-Analytics-Modelle zur Risikoberechnung)
• Bevorstehender Paradigmenwechsel durch PSD2, 1. Geringe Wettbewerbsfähigkeit: SME empfinden
bei dem die digitale Verfügbarkeit kreditrelevanter klassische Produktanbieter mit ihren teilweise kompli-
Daten eine verbesserte Analytik und gleiche zierten und langsamen Prozessen als nicht mehr zeitge-
Wettbewerbsbedingungen zwischen Banken und mäß sowie deren Produkte als nicht gut genug auf ihre
FinTechs ermöglicht Bedürfnisse zugeschnitten und mit zu viel Aufwand ver-
• Zunahme an Relevanz durch datengestützte Analy- bunden. Neue Akteure überzeugen durch Schnelligkeit,
sen, um Prognosen und Bewertung verschiedener Einfachheit und Innovationen.
Szenarien zu ermöglichen
2. Gezielter Finanzierungsausschluss: Unternehmen be-
Personalisiertes und einfaches Kundenerlebnis stimmter Branchen, etwa Gastronomie oder Hotellerie,
• Technologiefokus auf mehr Komfort und bessere oder in bestimmten Phasen, etwa Unternehmen im
Benutzerfreundlichkeit Wachstum (sogenannte Scale-ups), haben aus Sicht
• Vereinfachte Kreditabwicklung durch erhöhte traditioneller Anbieter erhöhte Ausfallfaktoren. Daher
Standardisierung, vor allem bei kleinen Kredit fällt es diesen Unternehmen schwer, klassische Kredite
volumina zu erhalten, weshalb sie sich vermehrt anderen Anbie-
• Gesteigerte Feedbackqualität auf Basis datengesteu- tern zuwenden.
erter Kreditanalysen über digitale Kreditplattformen
3. Sinkende Nachfrage: Der Trend zu anderen Geschäfts-
Staatliche Regulierung und Unterstützung modellen, vor allem Light-Asset-Geschäftsmodellen,
• Vereinfachte regulatorische Rahmenbedingungen führt dazu, dass SME sich auf weniger kapitalintensive
zur Öffnung des Marktes und zur Unterstützung von Produkte und Services konzentrieren und in Summe ei-
Alternativen nen geringeren Finanzierungsbedarf haben.
• Steigende Akzeptanz von Plattformmodellen bei
Vergabe von staatlichen Förderkrediten Bereits vor den wirtschaftlichen Auswirkungen der
Covid-19-Pandemie zeigte sich, dass SME bei der Finan-
zierung zunehmend Alternativen zu ihren BankenFuture of SME-Lending | 13
suchen. Dieser Trend hält weiterhin an: Laut einem ak E Alternativen zum klassischen Bankkredit
tuellen Finanzierungsmonitor schließen nur rund Alternative Finanzierungen gewinnen an Bedeutung [in %]
14 Prozent der deutschen SME eine alternative Finanzie- Haben Sie sich im Zuge der Coronakrise mit Alternativen
rung aus. E zum klassischen Bankkredit beschäftigt bzw. solche bereits in
Während Hersteller ihre Absatzfinanzierungen9 aus- Ihren Finanzierungsmix einfließen lassen?
bauen, gewinnen vor allem plattformbasierte Finanzie-
rungsanbieter (alternative Kreditgeber und Vermitt- 11% 14%
Ja, und haben diese Nein, und künftig auch
lungsplattformen) weiter Marktanteile. schon genutzt eher unwahrscheinlich
Besonders China und die USA sind bei Finanzierun-
gen über Kreditplattformen fortgeschrittener als Euro-
pa (abgesehen vom Vereinigten Königreich). Doch auch
in Europa ist diese Entwicklung zu erwarten und bedeu-
tet eine zunehmende Verschiebung von den traditionel- 42% 22%
Ja, aber prüfen Nein, aber
len Banken hin zu Kreditplattformen. Unter der An derzeit noch künftig denkbar
nahme, dass die Kreditnachfrage des SME-Segments
weiterhin steigt, zeigt unsere Analyse ein Volumen von
bis zu 250 Milliarden Euro, das bis 2025 über Kredit- 11%
Ja, konnte aber nicht
plattformen abgewickelt werden könnte.10
realisiert werden
Die Wettbewerbssituation wird sich also mittelfristig
neu kalibrieren. Ein Blick auf die Erwartungen der SME Quelle: Finanzierungsmonitor creditshelf Juli 2020, Roland Berger
an ihre Bankalternativen spiegelt die aufgeführten He
rausforderungen und Probleme im aktuellen Prozess
wider. Nicht-Banken können und müssen dabei entlang
folgender Punkte überzeugen: CHANCEN FÜR BANKEN
• Konditionen Flexiblere Konditionen Klassische Finanzierungsanbieter und insbesondere
• Produktangebot Attraktiveres und Banken müssen jetzt handeln und sich an die Bedürfnis-
flexibleres Produktangebot se der SME anpassen. Der Wettbewerb steigt zunehmend,
• Prozesse Höhere Prozessgeschwindigkeit was sich auch in den geringen Margen der SME-Kredite
• Transparenz Höhere Transparenz der ausdrückt: Zuletzt lagen sie nur noch knapp über 2 Pro-
Bedingungen zent, bei rückläufiger Tendenz.11 Vor diesem Hintergrund
• Mehrwertdienstleistungen Höheres Serviceniveau muss der Kreditvergabeprozess radikal digitalisiert und
und zusätzliche Dienstleistungen vereinfacht werden. Die wichtigsten Stellhebel dafür sind
Automatisierung (z.B. automatisierte Workflow-Lösun-
FinTechs, die dies gut umgesetzt haben, konnten in der
Vergangenheit stark wachsen. Einige bekannte Erfolgs-
Roland Berger Publikation zu Captive Finance, 2019
beispiele sind in Abbildung F aufgeführt. F
9
10
Roland Berger Analyse
11
Roland Berger Benchmark, 201914 | Future of SME-Lending
F Kundenumfrage: SME in der Covid-19-Krise
Was erwarten Sie von Alternativen zum klassischen Bankkredit? [in %]
GÜNSTIGERE FLEXIBLERE HÖHERE FLEXIBILITÄT IN DER
KONDITIONEN KONDITIONEN PRODUKTGESTALTUNG
44 40 31
"
Frei aus einer
Vielzahl von unverbindlichen " Klassische
Mezzanine-Finanzierungen " Flexible Laufzeiten,
kostenlose vorzeitige Rück-
Angeboten wählen.
Funding Circle " "
flexibel digital realisierbar.
Kapilendo
zahlung bei festem Sollzins.
Lendico "
SCHNELLER VON DER GERINGERE BEDEUTUNG MÖGLICHST VOLL
ANFRAGE ZUR AUSZAHLUNG VON SICHERHEITEN DIGITALISIERTE ABLÄUFE
30 20 19
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innerhalb von zwei Arbeitstagen " Kredite für jeden – auch
ohne umfassende Stellung von " Kredit komplett
digital in fünf Minuten
möglich.
Teylor " Sicherheiten.
Auxmoney " beantragt.
creditshelf"
Quelle: Finanzierungsmonitor creditshelf Juli 2020, Roland BergerFuture of SME-Lending | 15
gen, elektronische Datenextraktion und -verarbeitung), der SME-Kreditversorgung sind. Unabhängig davon
Standardisierung (z.B. Produktmodularisierung unter bleibt der Druck zur Digitalisierung und wird weiter
Berücksichtigung von Risikoclustern), klare Spezialisie- steigen.
rung in der Organisation (z.B. Einführung neuer, auf SME Gerade Kreditplattformen entwickeln sich immer mehr
spezialisierter Rollen), Steuerung und Controlling (z.B. von B2B- zu B2B2B-Anbietern. So hat beispielsweise der
Fokus auf operatives Ressourcenmanagement). amerikanische Accelerator Plug and Play eigens eine
Derzeit gibt es bei Banken zahlreiche Digitalisie- Plattform geschaffen, um FinTechs mit ihren B2B2B-
rungsinitiativen. Allerdings werden nicht alle davon den Lösungen mit Banken zu vernetzen. FinTechs bieten
Kundenanforderungen gerecht. Zitate von Bankmitar- vermehrt Open-Banking-Plattformen an, die Banken an
beitern wie: "Digitalisierung bedeutet für uns, dass wir das Kernbankensystem anschließen und somit mehrere
das PDF ausdrucken und dann im Backoffice einscan- FinTech-Anwendungen beziehen können. Alles in allem
nen" sind keine Ausnahmen. Gerade im SME-Bereich ergeben sich durch die aktuelle Dynamik spannende
sind die digitalen Kundenlösungen vieler Banken noch Handlungsmöglichkeiten für Banken.
sehr unausgereift. Die Auswirkungen der Coronakrise
unterstreichen, dass hier dringender Nachholbedarf
besteht.
Doch es gibt auch positive Entwicklungen: Manche
Banken haben die Chancen des SME-Marktes bereits "Die Zukunft der Kreditbearbeitung
erkannt und damit begonnen, diesen mit digitalen Ini-
tiativen für sich zu erschließen. Das reicht vom Aufbau
ist live, seamless und transparent.
eigener digitaler SME-Banken bis hin zur Akquise beste- Diesem Anspruch müssen
hender Anbieter oder FinTechs. Andere haben erfolg-
die Banken gerecht werden."
reich White-Label-Plattformen aufgebaut, auf denen sie
Produkte günstig anbieten, oder kooperieren mit Direct- Dr. Daniel B. Hildebrand
Lending-Plattformen.
Die durch die Covid-19-Pandemie ausgelöste Flut von
Anträgen auf staatliche Förderungen oder Kredite zeigt,
wie wichtig eine effiziente und schnelle Kreditbearbei-
tung ist. Einige Banken entschieden sich angesichts ver-
alteter und langsamer Prozesse dazu, die Fördermittel
ohne ausreichende Prüfung auszugeben. Das ist ver-
ständlich, da verzögerte Kreditvergaben schnell das Aus
für Unternehmen bedeuten können – aber nur in einer
solchen Sondersituation vertretbar.
Die Steuerung der Covid-19-Förderungen in Deutsch-
land zeigt aber auch, dass die traditionellen Hausban-
ken trotz der deutlichen Schwachstellen und zuletzt der
Abwanderung von Kunden ein wesentlicher Motor in16 | Future of SME-Lending
Case Study creditshelf
Digitales Plattformmodell als Herausforderung
und Chance für Banken
Das FinTech creditshelf konnte in den vergangenen Jahren zum Beispiel institutionelle Investoren, die über die Plattform
innovativ und erfolgreich SME-Kunden gewinnen. Sein Ge- direkt oder über einen Fonds in die von creditshelf ausgewähl-
schäftsmodell ist zweigeteilt: Zum einen bietet das Unterneh- ten und bepreisten Kredite investieren.
men eigene Kredite direkt über seine digitale Plattform an;
zum anderen fungiert diese als Bindeglied in einem Netzwerk Vor allem mittelständische Unternehmer finden so eine Er-
aus Kreditnehmern, institutionellen Investoren und Koopera- gänzung zum klassischen Bankkredit. Das Angebot kon-
tionspartnern. Bei der Konzeption der Plattform wurden alle zentriert sich auf unbesicherte, schnelle Finanzierungen für
Prozesse von Grund auf neu und digital gestaltet. Mit einem Unternehmen mit einer Ratingklasse von B-BBB. Der risi-
vollständig digitalen Kreditprozess arrangiert creditshelf un- koadäquate Zinssatz liegt dabei meist über dem eines besi-
besicherte Kredite in Höhe von bis zu 5 Millionen Euro und mit cherten Bankkredits, aber unter dem von Alternativen wie
einer Laufzeit von bis zu acht Jahren. Geldgeber sind dabei Lieferantenkrediten oder Factoring.
Das Geschäftsmodell von creditshelf basiert auf einer Platt-
form, die die gesamte Wertschöpfungskette von der Akquise
Beispiele für die Integration in verschiedenen bis zum Abschluss eines Kreditprojekts abdeckt. Dazu gehö-
Wertschöpfungstiefen ren auch das Monitoring und das Servicing der arrangierten
Darlehen bis zur Rückzahlung. Somit nutzt das FinTech seine
Dienstleistungsfluss (aus Bankensicht) Technologie nicht nur für sein eigenes Produkt, sondern kann
durch die modulare Bauweise und digitale Schnittstellen auch
•N
utzung von Produkten/ • Bereitstellung von verschiedene Dienstleistungen zur Verfügung stellen und be-
Dienstleistungen Produkten/Dienstleistungen ziehen. Grundprinzip ist die Integration von Services innerhalb
eines Ökosystems, das sich über den gesamten Banken- und
FinTech-Sektor erstreckt. Diese "vertikale Integration" funkti-
Tiefe Integration
oniert in verschiedenen Wertschöpfungstiefen (vgl. Tabelle).
• c reditshelf als Produktpart- • creditshelf als Vertriebs- Durch Integration auf ihrer Produktseite können Banken die
ner, inkl./exkl. Risikoanalyse partner für Bankprodukte Angebote von creditshelf als Teil ihres eigenen Portfolios
und Monitoring als Dienst- verkaufen oder vermitteln. So bietet etwa die Commerzbank
leistung
ihren Kunden unbesicherte Kredite des FinTechs an, wenn
sie eine Anfrage aus regulatorischen oder wirtschaftlichen
Flache Integration Gründen nicht oder nur teilweise bedienen kann. Der gesam-
te Prozess läuft in diesem Fall über die creditshelf-Plattform.
• Dokumentenverarbeitung • KYC als Dienstleistung Die Kreditvergabe erfolgt außerhalb der Bilanz der Commerz-
als Dienstleistung • Kontoinformationen bank, die ausschließlich Provisionserträge erzielt.
•R
isikoanalyse als
Dienstleistung
Zudem können Banken die Plattform auch als zusätzlichen
• Monitoring als Dienstleistung
Vertriebskanal für ihre eigenen Finanzierungsprodukte nut-
Quelle: creditshelf zen. So bietet etwa BNPP Asset Management einen KreditFuture of SME-Lending | 17
Wie zunehmend auch andere FinTechs bietet creditshelf zusätzlich Dienstleistungen für Banken
an, mit denen diese zum Beispiel die Kosten für ihre Prozesse reduzieren können:
Dokumenten- Risikoanalyse Portfolio-
verarbeitung Auf Basis der extrahierten Infor- überwachung
Sammeln, extrahieren und analysieren mationen können zudem umfang- Die transparente Datenlage
von SME-typischen Informationen reiche Risikoanalysen erstellt werden, ermöglicht es, Risiko und Ertrag
aus Finanz- und Buchhaltungs die beispielsweise finanzielle und von Kreditportfolios automatisiert
dokumenten. Der Fokus liegt hier auf forensische Faktoren umfassen zu überwachen. Damit können
Auszügen aus der im deutschen und bankspezifische Modelle Banken gerade im Bereich
Mittelstand meistgenutzten Buchhal- berücksichtigen. Da das Scoring- Portfoliosteuerung erheblich
tungssoftware DATEV. creditshelf Modell kontinuierlich durch neue Kosten sparen.
bietet darüber hinaus auch andere Faktoren verbessert wird, profi-
Formen des Auslesens und Verarbeitens tieren Banken von risikorelevanten
von maschinenlesbaren Finanz Erkenntnissen, die über typische
dokumenten an. Bankmodelle hinausgehen.
mit einer Laufzeit von fünf bis acht Jahren exklusiv über "Kooperationen sind ein wichtiger
creditshelf an. Das FinTech steuert in diesem Fall Teile der
Portfolioauswahl für BNPP bei.
Baustein unseres Geschäftsmodells:
Wir gewinnen so neue Kunden auf
Umgekehrt greift auch creditshelf auf Dienstleistungen von
Banken zurück. Dazu gehören etwa die "Know-Your-Custo-
der Kredit- und Dienstleistungs
mer"-Prüfung (KYC), auf die Banken spezialisiert sind, oder seite, während die Bankpartner ihr
das Einspeisen von aktuellen Bankdaten über APIs, die es dem
Portfolio ausbauen und Kosten
FinTech ermöglichen, die Risikoanalyse und -überwachung
teilweise ohne Dokumententransfer und in Echtzeit durch- optimieren. Und die Kunden bekom-
zuführen. men schneller und sicherer die be
Insgesamt erlaubt der digitale Prozess von creditshelf, Bank- nötigte Liquidität."
partner an verschiedenen Stellen mit unterschiedlicher Dr. Daniel Bartsch, COO creditshelf
Tiefe zu integrieren. Auf diese Weise lassen sich Innovationen
erheblich beschleunigen und Kosten reduzieren. Banken, die
ein zukunftsorientiertes Geschäftsmodell entwickeln, sollten
solche Kooperationen in Betracht ziehen und passende Bau-
steine für sich nutzen.3
Handlungsempfehlungen
Maßnahmen zur Entwicklung eines
zukunftsorientierten GeschäftsmodellsFuture of SME-Lending | 19
Die SME-Finanzierung erlebt sowohl auf Nachfrage- als derungen verstanden wissen. Dazu sind ein einheit
auch auf Angebotsseite eine dynamische Entwicklung. licher Datenhaushalt sowie ein optimiertes Kunden-
Die Kunden benötigen vor allem individuelle, aber auch Frontend erforderlich. Die notwendigen Informationen
einfache und schnelle Lösungen. Zudem erfordern die können vermehrt automatisch erzeugt werden, etwa
geringen Margen effizientere Prozesse. Banken müssen durch Zugriff auf DATEV- oder Kontoauszugsdaten und
daher ihre Herangehensweise an das Geschäftsfeld SME- deren Analyse. Das ermöglicht über die gesamte Kredit-
Finanzierung grundlegend überdenken, wenn sie der laufzeit wertvolles Feedback an die Kreditnehmer, ver-
Unzufriedenheit vieler Kunden und den verschärften bessert die Kundenbindung und schafft neue Ertragspo-
Wettbewerbsbedingungen ein zukunftsfähiges Ge- tenziale.
schäftsmodell entgegensetzen wollen. Dafür sollten sie
drei strategische Leitlinien berücksichtigen: G Vermeidung Medienbrüche: Effiziente und transparente
Prozesse sind grundlegend, um Anträge schnell bearbei-
Kundenzentrierung: Die Kunden müssen sich von der ten zu können und jederzeit zu wissen, an welcher Stelle
ersten Kontaktaufnahme in ihren individuellen Anfor- der Wertschöpfungskette man sich gerade aus welchen
G Strategische Leitlinien
Leitlinien für die zukunftsorientierte Weiterentwicklung
von Geschäftsmodellen
1 KUNDENZENTRIERUNG
2
KEINE
MEDIENBRÜCHE
3 OFFENE SYSTEMARCHITEKTUR
Quelle: Roland Berger20 | Future of SME-Lending
Gründen bewegt. Dazu ist dringend zu empfehlen, die nen, etwa für die Bewertung individueller Risiken. Das
Systeme zu harmonisieren, die Technologien durch erlaubt es, schneller auf Kundenwünsche zu reagieren,
gängig zu vereinheitlichen und manuelle Tätigkeiten zu und bietet somit einen entscheidenden Wettbewerbs-
reduzieren. vorteil. Eine offene Systemarchitektur ermöglicht es zu-
dem, Partnerschaften mit FinTechs ohne großen Mehr-
Offene Systemarchitektur: Das erforderliche Produkt- aufwand beliebig auszubauen.
angebot oder die nötige Prozessqualität lassen sich über Auf Basis dieser strategischen Leitlinien gibt es zwei
interne Lösungen oft nicht effizient realisieren. Daher wesentliche Ausbaustufen, um das Geschäftsmodell
sollten Banken sich von ihrem bisherigen monolithi- von Banken weiterzuentwickeln: zum einen die weit-
schen Betriebsmodell verabschieden und eine offene greifende Digitalisierung und Automatisierung des
Systemarchitektur aufbauen. Dazu gehört die Anbin- SME-Kreditprozesses, zum anderen den Aufbau eines
dung an das Kernbankensystem mittels Schnittstellen, vollständig integrierten Angebots auch über klassische
um Dienste, Daten und Lösungen Dritter nutzen zu kön- Bankdienstleistungen hinaus.
H SME-Kreditprozess
Der SME-Kreditprozess der Zukunft ist inhaltlich getrieben und nicht durch Tools limitiert.
Er zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:
Live Seamless Transparent
Kontinuierliche Verfügbarkeit und Direkter Zugriff auf digitale Automatisierte Strukturierung der
Anzeige aller relevanten Informa- Datenquellen Informationen und zentrale Daten
tionen in Echtzeit haltung ("single-point-of-truth")
Nahtlose Integration verschiedener
Live-Tracking des Prozessfortschritts Tools und Applikationen in über Klassifizierung aller Inputs (Berech
und weitestgehend automatisierte greifendem Workflow nungen, Annahmen, Analysen) und
Entscheidungen maximale Objektivierbarkeit der
Einheitliches Datenstrukturmodell
Entscheidungen
Maximale Reduzierung manueller als Herzstück des digitalen Opera
Eingriffe und – falls doch nötig – ting Models Vollständige Archivierung der
möglichst parallele Bearbeitung Daten und Nutzung für Bestands
überwachung
Quelle: Roland BergerFuture of SME-Lending | 21
1. Ausbaustufe beitung von BWA-Daten) macht dies möglich. Die Daten
werden anschließend aggregiert, entlang vorgegebener
DIGITALISIERUNG UND AUTOMATISIERUNG Kriterien automatisch geprüft und in einem Prüfungs-
DES SME-KREDITPROZESSES Cockpit individuell nach den Bedürfnissen der Bearbeiter
aufbereitet. Damit erhalten Banken auf Knopfdruck Aus-
Der Kreditprozess der Zukunft ist digital, weitgehend sagen zur wirtschaftlichen Gesundheit der Antragssteller
automatisiert und damit effizient, schnell und transpa- und können so schnell und fundiert über die Kreditver-
rent. Der Schlüssel dazu liegt in modularen, paralleli- gabe entscheiden. Für den Kunden bedeutet das eine zeit-
sierten Prozessschritten. Banken besetzen dabei die nahe Rückmeldung zu seinem Antrag. Das Tool wurde
Kundenschnittstelle – sei es über Filialen oder online/ auf Basis der aktuellen Kundenbedürfnisse von Banken
direkt. Abhängig von den intern vorhandenen Fähigkei- entwickelt und kann problemlos in den bestehenden
ten lassen sich die einzelnen Prozessschritte durch die Bankprozess integriert werden. Zudem kann es als Whi-
Einbindung von Partnern optimieren. Auch eine Öff- te-Label-Lösung anderen verfügbar gemacht werden.
nung für Drittinvestoren ist im zukünftigen Kreditpro- Diese Lösung lässt sich bei einer Erweiterung des
zess vorgesehen, dies ermöglicht den Banken ein effizi- Fördermittelangebots oder für einen Anschluss an die
entes Produktangebot. Hierbei überwiegen die positiven unterschiedlichsten Landesförderinstitute beliebig aus-
Effekte gegenüber dem häufig vorgebrachten Einwand, bauen. Die Bank kann ihren Kunden somit eine trans
dass so das (Kern-)Geschäft kannibalisiert werde. H parente Plattform und Zugang zu sämtlichen Förder
Die folgenden Beispiele von Roland Berger Projek- produkten aller Landesförderinstitute anbieten. Roland
ten zeigen erfolgreiche Transformationen der SME-Kre- Berger hat einen Ansatz zur Transformation der Förder
ditprozesse traditioneller Banken. In beiden Beispielen mittelplattformen entwickelt, der sich modular in beste-
wurden vollständig digitale und hauptsächlich automa- hende Kreditprozesse integrieren lässt. Hierbei kann
tisierte Lösungen an den Kreditprozess gehängt. Er- der SME-Kunde im ersten Schritt über das Frontend zwi-
folgsfaktor war dabei die nahtlose Integration der neu- schen verschiedenen geeigneten Förderprogrammen
en Module. auswählen. Im nächsten Schritt wird ergänzend zur
bankinternen Risikoprüfung ein vollautomatischer Prü-
PROJEKTBEISPIEL 1: Integration eines fungsprozess gestartet, für den erneut auf externe Da-
Plug-and-Play-Tools zur Bearbeitung von tenquellen zurückgegriffen wird. Das Prüfungstool
Covid-19-Unterstützungspaketen führt die Ergebnisse zusammen und stellt sie auf Knopf-
Als zu Beginn der Coronakrise die Zahl der zu bewältigen- druck zur Verfügung. Im Anschluss erfolgt die elektroni-
den Kreditanfragen stark stieg, hat Roland Berger ge- sche Übermittlung an die jeweiligen Förderinstitute.
meinsam mit creditshelf eine Plug-and-Play-Lösung für
Banken entwickelt, mit der sich Kundenanträge für För- PROJEKTBEISPIEL 2: Anbindung von Partnern und
derkredite schnell bearbeiten lassen, ohne große zusätz- Betreiben einer digitalen SME-Kreditplattform
liche interne Komplexität zu verursachen. Fehlende An- Roland Berger hat eine digitale SME-Kreditplattform
tragsdaten, zum Beispiel noch nicht veröffentlichte entwickelt, die die Kernbankensysteme der traditio
Jahresabschlüsse, werden gezielt ergänzt. Der Zugang zu nellen Banken über APIs mit externen Dienstleistern
verschiedenen Datenquellen (vor allem DATEV zur Verar- und Investoren verbindet. Damit kann die Bank sich22 | Future of SME-Lending
I SME-Kreditplattform
Schematischer Ablauf
BANK TECHNOLOGIEPARTNER
Kreditanfrage über Frontend der Bank
Kreditprüfung und Risikobewertung
Kreditzusage Kreditabsage
Entscheidung der Bank:
Wer finanziert den Kredit?
Eigene Finanzierung Öffnung für Fremdinvestoren über Plattform
Abschluss des Kreditvertrags
DIMENSIONEN TARGET Prozesse Vergütungsmodell Bankdienstleister/
Technologiepartner
OPERATING MODEL: Organisation/
Auswahl Personal Schnittstellen
Infrastruktur Management Information System
Service Levels Zulieferer/Partnerfunktionalitäten
Quelle: Roland BergerFuture of SME-Lending | 23
voll auf die Kundenschnittstelle fokussieren und dem Die Spanne reicht von reinen Produktlieferanten, die
Kunden einen transparenten Zugang zu verschiedenen ihre Produkte über "Fremdplattformen" anbieten, um
Finanzierungsoptionen bieten. Zugleich spart sie signi- ihre Reichweite zu erhöhen, über Partnersuche und
fikant Kosten, da sie ihre Kreditprozesse nicht selbst -management, also die Vermittlung und Übernahme ad-
modernisieren muss. Der Kernprozess wird hierbei aus- ministrativer Aufgaben, bis hin zu Plattformeigentü-
gelagert und die Bank dient als provisionierter Vermitt- mern, die sämtliche Produkte und Dienstleistungen
ler. Erreicht ein Kreditantrag das Frontend der Bank, entlang der SME-Customer-Journey orchestrieren –
wird er automatisch mit allen relevanten Dokumenten auch über das Bankengeschäft hinaus.
und Informationen zur Risikobewertung an einen Tech-
nologiedienstleister weitergeleitet. Dieser analysiert die PROJEKTBEISPIEL: "CFO-as-a-Service"
Kreditwürdigkeit und entscheidet automatisiert über Die von Roland Berger entwickelte Lösung "CFO-as-a-
den Abschluss. Im nächsten Schritt bekommt der Kun- Service" ermöglicht es Banken, die finanziellen Bedürf-
de die Vertragsunterlagen. Die Bank kann nun wählen, nisse eines Firmenkunden zu ermitteln und diesem
ob sie den Kredit selbst finanzieren möchte oder für über die Finanzverwaltung hinaus weitere Dienstleis-
andere Investoren öffnet. Nach erfolgter Zahlungszusa- tungen anzubieten. Die Bank agiert in diesem Modell
ge wird der Vertrag elektronisch geschlossen und die quasi als Betreiber der Finanz- und Treasury-Abteilung
Auszahlung veranlasst. Die Öffnung für Fremdinves und ist somit tief in das Geschäft des Kunden integriert.
toren ermöglicht es der Bank, über Provisionen von Damit lassen sich Entwicklungen und zukünftige Be-
Asset-Klassen zu profitieren, die für sie vorher nicht at- dürfnisse auf Basis von Echtzeitdaten frühzeitig erken-
traktiv waren. Statt das gesamte Spektrum aller Produk- nen und entsprechende Lösungen proaktiv anbieten.
te selbst anzubieten, kann die Bank sich auf "Gewin- Die Bank fungiert als neutraler Berater und Softwarean-
ner"-Produkte fokussieren – getreu dem Motto "shrink bieter und baut dabei einen Marktplatz für "einfache"
to fit" – und den Kunden dennoch eine optimale Betreu- Finanzprodukte auf. Über diesen wird dem Kunden die
ung anbieten. I bestmögliche Lösung, unabhängig vom Anbieter, emp-
fohlen. Mit den gesammelten Daten als Grundlage kön-
nen zusätzlich nichtfinanzbezogene Dienstleistungen
2. Ausbaustufe angeboten werden.
Das Konzept ermöglicht dem SME-Kunden, sich auf
ENTWICKLUNG VOLL INTEGRIERTES ANGEBOT das Kerngeschäft zu konzentrieren. Da die Bank als neu-
ÜBER KLASSISCHE BANKPRODUKTE HINAUS traler Dienstleister agiert, können Finanzierungspro-
dukte immer zum günstigsten Preis vom passenden
Die vorgestellten Beispiele machen bereits deutlich, Dienstleister ausgewählt werden. SME kommen somit
dass am digitalen Kreditprozess der Zukunft mehrere an Großkonzern-typische Konditionen. Die Bank profi-
Lösungsanbieter partizipieren. Der logische nächste tiert von Gebühren und der Positionierung an der direk-
Schritt ist daher die volle Integration verschiedener Pro- ten Kundenschnittstelle. Zudem bietet dies der Bank
dukte und Dienstleistungen auf Plattformen (auch für eine Möglichkeit, zunehmend vom eigentlichen Kernge-
Nicht-Finanzdienstleistungen). Wichtig ist dabei, vorab schäft unabhängig zu werden und langfristig weitere
die optimale Rolle der Bank individuell zu bestimmen. Ertragsquellen zu erschließen. J24 | Future of SME-Lending
J CFO-as-a-Service
Die Bank als Betreiber der Finanz- und Treasury-Abteilung des Kunden
1 Softwarelösung
Erfüllung der Anforderungen des Accountings/Treasury,
2 Kuratierter Marktplatz
Bereitstellung bester Finanzprodukte für den Kunden über
indem eine Softwarelösung bereitgestellt wird, die tief in die einen durch die Bank kuratierten Marktplatz mit Anreizen,
Kundenorganisation und ihre Systeme integriert ist. die am Kunden ausgerichtet sind.
Reports
Optimierte
Cashflows Netting 3 Abgrenzende Dienstleistungen
Die Bank identifiziert die tatsächlichen finanziellen Bedürfnisse
des Kunden und stellt auch alle nicht zum Kern gehörenden
Aspekte der Wertschöpfungskette bereit.
Cash Management und Pooling
4 Datengetriebene Dienstleistungen
Verwendung der vom Kunden gesammelten Daten, um
Kunden ERP innovative Dienste und Produkte zu erstellen, die genau auf
die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt sind.
Offline
Multi-Banking-Schicht CFOaaS Berater Software +
Online
Bank A Bank B Bank C …
Quelle: Roland Berger
KONKRETE NÄCHSTE SCHRITTE der Zukunft. In solchen Projekten fungieren wir als
MIT ROLAND BERGER Navigator in der Entscheidungsfindung und helfen
Banken anhand eines "Innovation Checks", sämtliche
Bei vielen Banken ist aktuell eine umfangreiche Trans- Prozesse unter die Lupe zu nehmen und aktuelle
formation des Geschäftsmodells notwendig, um das Schwierigkeiten zu analysieren. So schaffen wir unmit-
SME-Segment auch zukünftig bedienen zu können. telbar Transparenz über den Status quo und offenbaren
Roland Berger hat in zahlreichen Projekten deutschen Lücken gegenüber dem Wettbewerb, zum Beispiel Fin-
sowie internationalen Kunden geholfen, diesen Wandel Techs. Wir sind Experten für die Verbesserung einzelner
vorzunehmen, sich in diesem Geschäftsfeld neu aufzu- Prozesselemente. Dabei prüfen und bewerten wir den
stellen und nachhaltig auszurichten. Wir beraten Sie Einsatz externer, fertiger und erprobter Lösungen. Denn
gerne zu den Anforderungen an den SME-Kreditprozess neben Zeit- und Kostenvorteilen bietet die AuslagerungFuture of SME-Lending | 25
K Digitalisierungsoptionen im SME-Lending
Make-or-buy-Entscheidung in Abhängigkeit von Nähe zum Kerngeschäft
Buy Mit Roland Berger zum
Kauf einer Einkauf
standardisierten einer SME-Kreditprozess der Zukunft:
Softwarelösung zur Software-
Digitalisierung/ lösung
1. Innovation Check
Automatisierung von
Prozessen außerhalb
des Kerngeschäfts 2. Technology-
Assessment inkl.
Make
Entwicklung einer Eigene Ent- Business Case
individuellen wicklung
Softwarelösung zur
Digitalisierung/
einer Soft-
warelösung
3. Make-or-buy-
Automatisierung von (ggf. mit Entscheidung
Partnern)
Prozessen innerhalb
des Kerngeschäfts 4. Integration/
SME-Lending SME-Lending innerhalb
Implementierung
bislang nicht primäres des Kerngeschäfts
Kerngeschäft
Quelle: Roland Berger
von Teilen des Kreditprozesses den Vorteil einer skalier- technische Lösungen selbst zu entwickeln oder exklusi-
baren Risikobewertung. ve Partner ins Boot zu holen. Dabei greifen wir auf unser
Roland Berger ist ein erfahrener und verlässlicher Netzwerk Terra Numerata zurück, über das wir schnel-
Partner für digitale Transformationen. Wir helfen Ih- len Zugang zu erprobten und zertifizierten Partnern
nen, die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen (u.a. herstellen können. Denn eins ist klar: Wer lediglich
Open Banking), damit Sie Ihren SME-Kunden ein inno- Standardlösungen implementiert, wird irrelevant –
vatives „Finanzierungserlebnis" bieten können. Nach ohne individuell gestaltete Lösungen und Betonung
der Bestandsaufnahme folgt die Definition eines holis- der bankspezifischen USPs geht es nicht. Bei deren Ent-
tischen Business Case, bei dem die langfristige strategi- wicklung und Umsetzung stehen wir unseren Kunden
sche Dimension im Zentrum steht. Daraus leiten wir als Generalunternehmer "bis zur Schlüsselübergabe"
eine auf Sie individuell zugeschnittene Empfehlung ab, zur Seite. K26 | Future of SME-Lending Impressum IHRE FRAGEN BEANTWORTEN DIE AUTOREN GERNE … ROLAND BERGER CREDITSHELF DR. DANIEL B. HILDEBRAND DR. DANIEL BARTSCH Partner Co-Founder and COO +49 89 9230-8172 +49 69 3487724-0 daniel.hildebrand@rolandberger.com info@creditshelf.com DR. DOMINIK LÖBER Mit Unterstützung von Jan Stechele Senior Partner und Maximilian Franz. +49 69 29924-6105 dominik.loeber@rolandberger.com DR. PASCAL LEHNEN Principal +49 69 29924-6373 pascal.lehnen@rolandberger.com Mit Unterstützung von Claudia Kärcher, Christian Hartmann und Lena Dittl. Die Angaben im Text sind unverbindlich und dienen lediglich zu Informationszwecken. Ohne spezifische professionelle Beratungsleistung sollten keine Handlungen aufgrund der bereitgestellten Informationen erfolgen. Haftungsansprüche gegen Roland Berger GmbH und creditshelf AG, die durch die Nutzung der in der Publikation enthaltenen Informationen entstanden sind, sind grundsätzlich ausgeschlossen. © 2021 ROLAND BERGER GMBH. ALLE RECHTE VORBEHALTEN.
Über uns
Roland Berger, 1967 gegründet, ist die einzige der weltweit
führenden Unternehmensberatungen mit deutscher Herkunft und
europäischen Wurzeln. Mit rund 2.400 Mitarbeitern in 34 Ländern
ist das Unternehmen in allen global wichtigen Märkten erfolgreich
aktiv. Die 50 Büros von Roland Berger befinden sich an zentralen
Wirtschaftsstandorten weltweit. Das Beratungsunternehmen
ist eine unabhängige Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum
von rund 250 Partnern.
creditshelf, 2014 gegründet und mit Sitz in Frankfurt, ist die
führende Kreditplattform für digitale Mittelstandsfinanzierung
in Deutschland. Sie arrangiert bankenunabhängige, flexible
Finanzierungslösungen über ein stetig wachsendes Netzwerk.
Den Kern von creditshelfs Geschäftsmodell bilden eine einzigartige,
datengestützte Risikoanalyse sowie unbürokratische, schnelle und
digitale Prozesse. Die Experten des creditshelf-Teams verfügen
über jahrelange Erfahrungen in der Mittelstandsfinanzierung und
sind vertrauensvoller Partner und Visionär für das Unternehmertum
von morgen.
RB_PUB_20_030HERAUSGEBER: ROLAND BERGER GMBH Sederanger 1 80538 München Deutschland +49 89 9230-0
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