Agilisierung und Digitalisierung treiben die IT nach vorne - Kienbaum
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Ausgabe 7
Dezember 2018
Editorial
Interview mit Joachim Reichel,
CIO Global Information Technology, BSH Hausgeräte GmbH
Agilisierung und Digitalisierung
VISION 2020 DER BSH IT
treiben die IT nach vorne Umbau des IT Target Operating Models zur Stärkung der
Zusammenarbeit und Skalierung des Business
Kienbaum Insights
PROCUREMENT ALS BOT TLENECK
EINER AGILEN IT
Wie der agile Reset des Einkaufs gelingt
Kienbaum Insights
DE ZENTR ALISIERUNG DER IT ALS
TECHNOLOGIE- UND INNOVATIONSTREIBER
Ist eine dezentrale IT die Antwort auf die digitale
Transformation?
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EDITORIAL
Skill- und Kompetenzshift
Liebe Business-IT-Community,
Rückblickend auf die Entwicklungen des fast vergangenen Jahres 2018,
beobachten wir sowohl im Allgemeinen auf dem Markt als auch im Spe-
ziellen im Rahmen unserer Kundenprojekte, dass der Weg hin zur „Next
Generation IT“ ganz im Zeichen von Digitalisierung und Agilisierung steht.
Die Ausgestaltung der agilen IT-Transformation, mit dem Ziel die Hand- Next Generation IT
lungs- und Wettbewerbsfähigkeit der IT-Funktion auszubauen, um Effizienz,
Kundenorientierung und Innovationskraft ganzer Unternehmen nachhaltig zu
IT Einkauf
steigern, war das Top-Thema auf der CIO-Agenda 2018 und wird zukünftig noch weiter gestärkt durch
den zunehmenden Übergriff auf weitere Unternehmensbereiche. Agile Procurement
In meinem Gespräch mit Joachim Reichel, CIO BSH Hausgeräte, hat er erläutert, worauf es beim Um-
bau des IT Target Operating Models der BSH IT ankommt und warum die Digitale Transformation seiner
IT eine dezentrale Regionalstrategie erfordert.
Capabilities
Dezentrale IT
Agilisierung
Daneben lösen wir in dieser Ausgabe auf, ob die Dezentralisierung der IT die richtige Antwort zur
Bewältigung der Digitalisierung ist und zeigen, wie eine agile Aufstellung des IT-Einkaufs gelingt – ein
Bereich, der im Ursprung auf Planbarkeit und langfristige Verträge setzt und in vielen Organisationen
als „Showstopper“ in der agilen Transformation gilt.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre, frohe Festtage und eine erholsame Winterpause! Digitale Transformation
Herzliche Grüße
technology
and innovation
Dr. Cyrus Asgarian
Executive Director und Partner
Kienbaum Consultants International GmbH
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 2
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Interview mit Joachim Reichel, CIO Global Information Technology, BSH Hausgeräte GmbH
VISION 2020 DER BSH IT
Umbau des IT Target Operating Models zur Stärkung der Zusammenarbeit und Skalierung des Business
Joachim Reichel (56) ist Chief Information Officer (CIO) Zeitraum an gewisse Grenzen stößt, die oftmals nur durch längst mehr als nur Buzzwords in Ihrem Haus geworden.
bei der BSH Hausgeräte GmbH. Als IT-Chef leitet er eine neue Herausforderung in einem neuen Umfeld über- Zum Thema Vernetzung sagten Sie beispielsweise an anderer
den Bereich Global Information Technology. wunden werden können. Zum anderen war ein inhaltlicher Stelle, BSH habe das Ziel, nahezu 100 Prozent seiner
Zuvor hatte Reichel verschiedene Führungs- Motivator ausschlaggebend. Die BSH befindet sich mitten elektronischen Erzeugnisse bis 2020 zu vernetzen. Welche
positionen bei der Hoechst AG und der Deutschen in der Digitalen Transformation, die deutlich stärker aus- weiteren Eckpfeiler zeichnen Ihre Digitalisierungsstrategie aus?
Bank in Deutschland sowie in Spanien inne und geprägt ist als diese der Wacker Chemie AG. Der CEO der
wechselte 2005 zur Wacker Chemie AG, wo er BSH verfolgt eine klare und äußerst ambitionierte Digitali- Korrekt. Der erste große Eckpfeiler, der unsere Digitali-
als Senior Vice President und Corporate CIO die sierungsstrategie, was mich sehr fasziniert und letztend- sierungsstrategie auszeichnet und den wir bei BSH
gesamte IT des Konzerns verantwortet hat. lich zu meinem Wechsel bewogen hat. befähigen, ist die Vernetzung unserer Produkte. Der
digitale Fortschritt im eigenen Zuhause erfordert neu-
Im Interview mit Dr. Cyrus Asgarian, Kienbaum Partner Welche Ausgangssituation haben Sie bei der BSH IT nach artige Technologien und Innovationen. Mit „Home Connect“
und Gesamtverantwortlicher für das Beratungsfeld der Übergabe durch Ihren Vorgänger Dr. Jürgen Sturm, der bieten wir eine IoT Plattform, die sämtliche internetfähige
‚Organization‘, spricht Reichel unter anderem die Position des CIOs bei BSH mehr als 11 Jahre ausge-
über die Digitalisierungs- und dezentrale Re- füllt hat, vorgefunden? Was waren erste Akzente, die Sie
gionalstrategie von BSH, die das Ziel verfolgt angestoßen und umgesetzt haben?
Verantwortung sowie Kompetenzen bei BSH
regional und global zu adjustieren. In diesem Zu Beginn meiner Tätigkeit fand ich bereits eine sehr
Kontext beleuchtet Reichel insbesondere den professionelle IT mit einer klaren SAP Zentrierung vor.
notwendigen Skill- und Kompetenzshift, den er inner- Gleichzeitig habe ich eine IT übernommen, die aufgrund
halb seiner Mannschaft aktiv vorantreibt. des Eigentümerwechsels 2014 stark im Wandel war. Durch
die Übernahme der Siemens-Anteile am Hausgerätekonzern
Cyrus Asgarian: Herr Reichel, Sie haben den CIO Posten bei und damit der Alleineigentümerschaft von Bosch galt es
der BSH Hausgeräte GmbH im Oktober 2015 übernommen. in meinen ersten Tagen als neuer CIO insbesondere die
Was waren die Beweggründe für Ihren Wechsel? Schaffung von Synergien mit dem Mutterkonzern bspw. im
Bereich der IT Infrastruktur voranzutreiben. Ein weiterer
Joachim Reichel: Für meinen Wechsel zur BSH Haus- Schwerpunkt lag zudem in der digitalen Neuausrichtung
geräte GmbH gab es im Wesentlichen zwei Beweggründe. entsprechend der globalen BSH Digitalisierungsstrategie.
Zum einen gründete meine Wechselmotivation auf einer
privaten bzw. karrierefokussierten Entscheidung. Nach Im Kontext der Digitalisierung ist Ihr Geschäft durch die im-
über 10 Jahren als CIO bei der Wacker Chemie AG war es mer weiter zunehmende Vernetzung von Haushaltsgeräten
Zeit für etwas Neues. Ich bin überzeugt, dass man mit geprägt - Internet der Dinge (IoT), Industrie 4.0. und Artificial
der Ausübung der gleichen Position über einen zu langen Intelligence (AI) sind im Kontext der digitalen Transformation
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 3
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Interview mit Joachim Reichel, CIO Global Information Technology, BSH Hausgeräte GmbH
Hausgeräte intelligent miteinander verbindet. Darüber
hinaus arbeiten wir an der Consumer Journey. Wir wollen Die BSH IT Strategie wird von
Digital Natives
verstehen wie unser Kunde unsere Produkte nutzt, mit Marktveränderungen und IT Inno-
BSH
vationen getrieben – The Connected World
ihm im gesamten Lebenszyklus verbunden bleiben und Next level Strategy
ihm helfen seine spezifischen Themen noch besser zu das Target Operating Model der BSH Global Competition
IT bleibt davon nicht unberührt Key: Customer centric,
lösen. Der dritte wesentliche Bestandteil unserer Strategie Virtualized Businesses
liegt in der Digitalisierung der industriellen Produktion. TOM Digital Transition,
Im Kontext der Industrie 4.0 müssen ebenfalls Maschinen
Mobile technology
of CIT R&D Investments
und Abläufe entlang der Supply Chain mit Hilfe von Margin Improvement:
Informations- und Kommunikationstechnoligen für eine IoT / Industry 4.0
Excellence for growth
zukunftsfähige Aufstellung intelligent vernetzt werden. Cloud Computing
(E4G)
Das vierte zentrale Element ist die Digitalisierung der Big Data Analytics
Support-Prozesse.
Nach Übernahme des CIO Postens haben Sie sich insbe- Ihre dezentrale Regionalstrategie ermöglicht es also
„Von essenzieller Bedeutung ist hierbei sondere der Digitalen Transformation der globalen BSH IT Anforderungen lokal – entsprechend der Kundenbedürf-
für mich die Betrachtung der IT als Resultan- gewidmet. Im Fokus lag dabei neben der Justierung Ihrer nisse – umzusetzen. Eine solche Dezentralisierung bringt
te: Die Veränderungen in den Produkten und Business Strategie zur Verbesserung der Customer Jour- jedoch oftmals das Risiko mit sich, dass einzelne Projekte
Prozessen, die Veränderungen im Produktions- ney und Digitalisierung von Geschäftsprozessen insbeson- nicht mehr in die Gesamtarchitektur passen. Wie wirken
dere die Entwicklung einer dezentralen Regionalstrategie. Sie dem entgegen?
umfeld, aber auch die Veränderungen in den Ihre Regionalstrategie ist durch die vier Offshore Center
Geschäftsbereichen durch die Digitalisierung in Indien, Polen, Spanien und der Türkei sowie Business Für die Aufrechterhaltung der Gesamtarchitektur bildet ein
erfordern ein Neudenken der IT. “ Partner, die Sie in den Regionen verorten, abgebildet. Wie gut etabliertes und konsequentes Architektur-Management
wichtig ist lokale Präsenz für Sie? eine unablässige Kernkompetenz. Diese haben wir im Rahmen
der Neuaufstellung der IT als zentrale Governance-Funktion
Wenn man diese Themen treiben möchte, bedarf es einer
Lokale Präsenz ist meiner Ansicht nach sehr wichtig. in unserem Operating Model ausgeprägt. Hier ist eine klare
Neuaufstellung der IT. So wie die IT in den letzten 10
Sie hilft zu verstehen, wie die globalen Lösungen, die wir Vereinbarung darüber, wie die gesamthafte Architektur
Jahren aufgestellt war, war es sicherlich angemessen
ausrollen, tatsächlich genutzt werden. Wir brauchen die auszusehen hat, definiert und vorherrschend. Gegenüber
und richtig. Allerdings gilt es den heutigen Entwick-
lokalen Kollegen, die die regionalen Besonderheiten und dieser Vereinbarung habe ich die ganz klare Erwartungshal-
lungen, Trends und auch Herausforderungen der Digi-
Kundenbedürfnisse identifizieren und die Umsetzbarkeit tung, dass sich jeder Mitarbeiter daranhalten sollte. Ist dies
talisierung zu folgen und die IT entsprechend weiter-
globaler Lösungen mit uns diskutieren. Eine wichtige aufgrund besonderer Umstände und Gegebenheiten nicht
zuentwickeln, um ihre Zukunftsorientierung und damit
Rolle spielt hier bspw. auch das Thema Data Protection. möglich, so gilt es in einem nächsten Schritt die Gründe
Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.
Eine zentrale Fragestellung ist dabei u.a. wie viele Syste- hierfür gemeinsam zu beleuchten und mögliche Alternativen
me und wie viele Daten vor Ort behalten werden müssen, zu diskutieren. Grundsätzlich ist eine kontinuierliche Kommu-
damit gewährleistet werden kann, dass die gesamte nikation für mich unabdingbar, sodass die Architektur nicht
Architektur nicht auseinanderläuft. als Elfenbeinturm agiert.
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 4
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Interview mit Joachim Reichel, CIO Global Information Technology, BSH Hausgeräte GmbH
Das Target Operating Model der BSH IT ermöglicht eine optimale Zusammenarbeit und Skalierung des Business Mit diesem Vorgehen haben wir auch die Organisation
überzeugt, die nun auch die Expertise außerhalb
Global Regional Local Deutschlands erkennt. An dieser Stelle möchte ich
Business (Cxx, Gxx, Pxx,...)
zudem erwähnen, dass innerhalb unseres Service Center
Business (Rxx) Business (LC)
Demand Demand Demand Demand Demand Demand Konzepts uneingeschränkte Transparenz eine wesentliche
Rolle spielt. Es besteht die ausdrückliche Maßgabe,
DEMAND
SIA 1 SIA 2 SIA x GPT 1 GPT 2 GPT x RPM RPM LPM LPM
dass die Kollegen wissen sollten, was in den Lokationen
IT Demand Management Business Partner IT Demand IT Demand Management passiert, um Services proaktiv nutzen zu können und
IT Strategy
IT Security
sich langfristig die dafür notwendigen Skills und Kompe-
On Site Services
CoE CoE CoE CoE CoE Business Partner
(IMAC – "Install, Move, tenzen anzueignen.
CI CB PL EM AN Supply
Add, Change")
In diesem Kontext wird heutzutage häufig von einem
IT PMO
Global Projects Regional Projects Local Projects
Skill- und Kompetenzshift in der IT gesprochen, um die
SUPPLY
Mitarbeiter, deren ursprüngliche Aufgaben immer mehr
IT Architecture
Application Service Center durch Maschinen automatisiert werden, in den neuen
IT Innovation
IT Service Vendor Management (SV) Tätigkeitsfeldern, die die Digitalisierung mit sich bringt, zu
befähigen. Wo sehen Sie hier die größte Herausforderung?
Infrastructure, Operations (IO / Bosch) Demand Supply Governance Welche Mitarbeiterprofile gewinnen im Zuge der digitalen
Transformation für Ihr Unternehmen an Bedeutung und wo
liegen die IT Capabilities von Morgen?
Mit Ihren Service Centern verfolgen Sie den Ansatz, dass allerdings, dass das alleinige Modell der Service Center als
nicht mehr überall alles gemacht wird, sondern in den Lo- verlängerte Werkbank nicht mehr gut funktioniert. Kaum ein anderer Bereich hat sich in den vergangenen
kationen gezielte Fokussierungen auf bestimmte Themen 20 Jahren so stark verändert wie die IT. Und auch die
stattfinden wie zum Beispiel Industrie 4.0 in Spanien, Data Mitarbeiter, die permanent in der IT tätig waren, haben
Analytics in der Türkei oder Consumer Themen in Polen. So bauen wir klare Kompetenzfelder in sich verändert. Ein wesentlicher Hebel in diesem Zusam-
Damit nutzen Sie die Service Center auch für die Erbrin- den Service Hubs auf. Der Gedanke, dass hohe menhang stellt für mich die Bereitschaft der Mitarbeiter
gung hochwertiger Leistungen und nicht nur für Commo- dar sich auf neue Themenfelder einzulassen. Diese Be-
dities. Bislang gilt häufig die Devise, Service Center als
Expertise lediglich in Deutschland vorhanden ist, reitschaft ist meiner Ansicht nach meist viel größer als
verlängerte Werkbank beispielsweise in Form eines Service ist meines Erachtens realitätsfern. In den ver- manchmal vermutet wird. Ich bin überzeugt davon, dass
Desks zu betreiben, während komplexere Aufgaben in schiedenen Regionen befinden sich sehr talentier- Menschen grundsätzlich sehr anpassungsfähig sind. Da
Deutschland behalten werden. Ist das Ihrer Meinung nach te sowie lern- und wissbegierigere Menschen und spreche ich aus eigener Erfahrung. Denn auch ich habe
der richtige Weg? im Laufe meiner Karriere sehr unterschiedliche Aufgaben
damit hohes Potenzial. Dieses Potenzial haben und Verantwortungen wahrgenommen und starke Ver-
Grundsätzlich sollten mögliche Synergieeffekte genutzt und wir genutzt und in den Lokationen gezielt sehr kom- änderungen erfahren – vom IT Entwickler bis hin zum
damit Kompetenzen in Service Centern gebündelt werden. petente Mitarbeiter rekrutieren können. CIO einer global tätigen IT Funktion liegt schließlich ein
Wir bündeln bspw. SAP-Entwicklungen in Indien. Ich denke langer Weg.
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 5
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Interview mit Joachim Reichel, CIO Global Information Technology, BSH Hausgeräte GmbH
Benchmarking sowie insbesondere das Thema Sourcing. Aus diesem Grund bauen wir die Ressourcen in den
"Zudem sind neben einem Anstieg der Es gibt Beispiele, bei denen die Eigenleistungsquoten von bereits erwähnten Near- und Offshore Centern weiterhin
Organisationen nur noch 10-20% betragen und diese als auf und planen zum Beispiel in Indien einen Personal-
IT-Kompetenzen in den Fachbereichen, die neue „Retained Organisationen“ lediglich die steuernden Schnitt- aufbau. Im Bereich Data Analytics haben wir auch sehr
technologische Skills wie beispielsweise im Be- stellen zu externen Suppliern bilden. Demgegenüber steht stark mit Partnern zusammengearbeitet und gleichzeitig
reich Cloud Services erforderlich machen, vor die These, dass der digitale Wandel, sofern die IT nicht im mit dessen Unterstützung eigene Ressourcen aufgebaut,
allem soziale Skills oder cross-funktionale Kom- eigenen Besitz ist, nicht vorangetrieben werden kann. So die diese Themen jetzt selbstständig bearbeiten können.
beobachten wir aktuell nach einem jahrelangen Wachstum Mithilfe des strategischen Partners können nun Volumen-
petenzen im Bereich Projektmanagement für des IT-Outsourcing-Marktes einen gegenteiligen Trend. Die effekte abgebildet werden, sollten die eigenen Kapazitäten
einen IT-Mitarbeiter unablässig. " Entwicklung geht weg von der zunehmenden Auslagerung im Rahmen einer Expansion nicht ausreichen.
von Services an externe Dienstleister hin zu einem strate-
70-80% unserer Projekte finden mittlerweile in einem gischen „Rightsourcing”. Wie stehen Sie diesem Statement Funktioniert das Zusammenspiel der von Ihnen beschrie-
agilen Setup statt, was eine enge Zusammenarbeit zwi- als Experte gegenüber und wie sieht das Sourcing Modell benen Einheiten im globalen Kontext in Ihrem Haus rei-
schen IT-Mitarbeiter und Business Funktionen bedeutet. der globalen BSH IT aus? bungslos? Was sind für Sie wesentliche Erfolgsfaktoren?
Damit diese Zusammenarbeit erfolgreich sein kann, ist
Outsourcing von kompletten Funktionen gelingt nur in
eine klare Kommunikation notwendig. Der Technologie- Eine verteilte Organisation hat per se immer Reibungs-
bestimmten, hochstandardisierten Bereichen wie zum
experte muss von der Komplexität der Technologie, die punkte. Hier können zum Beispiel sprachliche Barrieren,
Beispiel in Commodity Bereichen. In dem Fall kann
diese ja in der Tat hat, abstrahieren und seinem Business d.h. Kommunikationsprobleme oder auch Zeitzoneneffekte
eine schlanke Retained Organisation genügen, um den
Partner die wesentlichen Inhalte transparent und einfach angeführt werden. Dafür muss die richtige Balance gefun-
Provider zu steuern. In Zukunftsthemen gestaltet sich
verdeutlichen. Zudem sollte der IT-Mitarbeiter über den werden. Die Erfolgsfaktoren sind daher für mich ein
das allerdings eher schwierig. Betrachten wir moderne
ein gewisses Geschäftsverständnis verfügen, sich den stringentes Management, klar definierte Vereinbarungen
Anwendungsfelder wie z.B. Artificial Intelligence, halte
Kosteneffekten bewusst sein und technologische Lösun- darüber, welche Services eigenständig erbracht und
ich es für sinnvoll, diese Skills zunächst zuzukaufen und
gen proaktiv mitgestalten und auf Augenhöhe mit dem welche ausgelagert werden sowie ein stetiges Monitoring
parallel das eigene Team zu entwickeln.
Business diskutieren können. Technologie ist schließlich über die Erfolge aber auch Misserfolge. Wichtig sind
die Basis, aber diese Basis muss auch unmittelbar mit zudem die Etablierung einer konstruktiven Fehlerkultur
dem Geschäft verbunden werden können. Damit dieser "Neben dem eigenen Kompetenz- und und der offene Umgang mit Schwierigkeiten. Sollte sich
Kompetenzshift von einem traditionellen hin zu einem Ressourcenaufbau bedarf es damit einer Part- ein Thema nicht so entwickeln wie erwartet, muss dieses
modernen IT-Verständnis gelingt, sind ein begleitendes nerstrategie. Wir brauchen externe Partner, mit klar adressiert und nachjustiert werden.
Change Management, das Aufzeigen von Role Models
sowie an einigen Stellen auch externe Kompetenzen denen wir uns messen und austauschen können.
wichtig. Kaufen wir große Entwicklungsleistungen zu, ist
es gleichzeitig von hoher Relevanz, die Beurtei-
Ich greife das Stichwort externe Kompetenzen gerne auf.
Neben Ihrer Tätigkeit als CIO für BSH sind Sie Mitglied
lungskompetenz – nicht zwangsläufig in dersel-
des Präsidiums Voice, dem Bundesverband der IT-An- ben Kapazität oder Ausstattung wie der Dienst-
wender. Dort betreuen Sie die Themen Sicherheit und leister – im eigenen Hause zu haben."
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 6
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Interview mit Joachim Reichel, CIO Global Information Technology, BSH Hausgeräte GmbH
Heutzutage entscheiden Geschwindigkeit, Anpassungsfähig- Das stimmt, Agilität spielt bei uns eine zentrale Rolle. Wir Eine Agilisierung eignet sich insbesondere für Themen-
keit und Innovationskraft mehr denn je über den Erfolg von bewegen uns stark in Richtung eines agilen Setups, in felder, deren Entwicklungen sich nicht konkret vorher-
Unternehmen. Agilität gilt dabei als wesentlicher Treiber dem die IT-Funktion signifikant von den Business Berei- sehen lassen, die durch eine steile Lernphase charak-
für die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation. 70 - 80 % chen begleitet wird. Vorausschauend denke ich, dass wir terisiert werden, deren Anforderungen noch nicht klar
Ihrer Projekte setzten Sie bereits in einem agilen Umfeld in Zukunft ein Setup haben werden, das sich durch eine definiert sind und die eine gewisse Experimentierfreude
um. Agilisierung spielt also innerhalb der BSH IT eine noch engere Zusammenarbeit zwischen IT und Business erfordern. Klassische Themen hingegen, die eine Vorher-
wesentliche Rolle. Gibt es Ihrer Meinung nach Themen, die Funktionen auszeichnet. Die Basis hierfür bilden die sehbarkeit mit sich bringen, wie beispielsweise ein SAP
für eine mögliche Agilisierung geeigneter sind als andere? fünf Kernprinzipien, auf denen unser Agilitätsgedanke Länder Rollout, sollten nach Wasserfall durchgeführt
Welche Prinzipien verfolgen Sie, um die Agilität Ihrer IT aufbaut: (1) Empowerment & Self Organization, (2) Early werden. Insgesamt müssen wettbewerbsstarke Unter-
stärker zu treiben? Value Delivering by keeping Focus, (3) Inspect and Adapt, nehmen zu beidem fähig sein.
(4) Transparency, (5) Flow via Pull and Cadence.
Fünf agile Prinzipien fördern die
zunehmende Agilisierung der BSH IT 1 2 3 4 5
Empowerment and Early Value Delivery Inspect Transparency Flow via Pull
Self-Organization by keeping Focus and Adapt and Cadence
„Das Zielbild einer 100% agilen IT ist daher für mich in Summe nicht zielführend.
Gefordert ist eine IT der multiplen Geschwindigkeiten, die anpassungsfähig ist. Es bedarf
einer mit dem Business hoch integrierten IT, die agil im Sinne von adaptiv sowie kommu-
nikativ ist und die die Themen der Zukunft auf gleicher Ebene mit den Businessfunktionen
gestaltet. Dabei können und sollten agile und wasserfallorientierte Projekte auch von der
gleichen Mannschaft getragen werden.“
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember
September2018
2018| |Ausgabe
Ausgabe76 7
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Interview mit Joachim Reichel, CIO Global Information Technology, BSH Hausgeräte GmbH
Die Veränderung der IT hin zum integralen Bestandteil In a nutshell - die Vision der BSH IT Sie brauchen zunächst eine klare Vision, eine gezielte Idee
des Geschäfts verdeutlicht ihre steigende Wertigkeit und und Vorstellung darüber, was sie erreichen wollen und in
damit grundsätzlich notwendige Abbildung im Unterneh- CIT – We create business value welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll. In
men. Daran angeknüpft ist die Rolle des CIOs, der bei der by shaping the digital future einem zweiten Schritt muss diese Vision entschieden und
BSH an den CEO berichtet. Inwieweit unterliegt auch diese >W
e enable our business to be successful in highly für jeden Mitarbeiter zugänglich transportiert werden.
einem Wandel? Und inwiefern spielen Änderungen im IT competitive markets by delivering reliable, user centric,
Budget in diesem Zusammenhang eine Rolle? secure and cost competitive IT services
"Und zu guter Letzt muss der Fortschritt
>W
e support consumer oriented innovations by agile
Das ist richtig und wichtig. Bestimmte Themen wie die development of IT solutions der Transformation verfolgt und kontrolliert
Digitalisierung können nur durch den Zuspruch und die werden, sodass unerwarteten Entwicklungen und
aktive Unterstützung der Geschäftsführung erfolgreich >W
e enable users to work efficiently and effectively in
umgesetzt werden. Eine aufgepfropfte Digitalisierung end-to-end business processes by providing integrated Hürden unmittelbar und wirksam entgegenge-
IT solutions steuert werden kann. Transformationen können
durch den CIO kann nicht funktionieren. Bei der BSH
>W
e develop a state of the art IT architecture which is
liegt die Verantwortung für die Digitalisierung bei der service and component oriented to shorten time to market immer nur evolutionär, also schrittweise, gelin-
Geschäftsführung. >W
e manage our vendor network to maximize efficiency gen. Revolutionen hingegen sind schmerzhaft
and complement our know-how
und fressen ihre Kinder. "
"Die Digitalisierung ist bei uns durch eine >W
e live a culture reflecting our values stated in the
Guiding Principles of BSH
bewusste Trennung der Demand-Funktion, die >W
e are attractive for our employees and for applicants
der Chief Digital Officer verantwortet, und der especially for digital natives with high potential
Supply-Funktion, die in meiner Hand als CIO
liegt, aufgestellt. Beide Funktionen befinden sich Die steigende Bedeutung der IT-Funktion und des CIOs BSH Hausgeräte GmbH mit Sitz in München ist ein
auf Augenhöhe und sind durch eine enge Kolla- spiegelt sich auch in den Budgets wider. Während wir Hersteller von Haushaltsgeräten. Gegründet als Ge-
z.B. die Kosten der klassischen IT durch Provider Kon- meinschaftsunternehmen von Bosch und Siemens,
boration charakterisiert." ist es seit 2015 ein 100-prozentiges Tochterunter-
solidierungen sowie durch Near- und Offshoring senken
können, beobachten wir einen deutlichen Kostenanstieg nehmen der Bosch-Gruppe. BSH erzielte 2017 einen
Grundsätzlich folgt die IT den Entscheidungen der Ge- in den neuen Digitalthemen. In Summe können die Koste- Umsatz von rund 13,8 Milliarden Euro und ist damit
schäftseinheiten, die dann auch für den entsprechenden neinsparungen in der klassischen IT die hohen Kosten in Europas größter Hausgerätehersteller.
Profit und Loss verantwortlich sind. Ich empfinde es je- der digitalen IT nicht abfedern. Die insgesamt ansteigen-
doch von hoher Wichtigkeit und Notwendigkeit, dass die de Bewegung in den Budgets wird sich in Zukunft ggf.
IT-Funktion derartige Aufforderungen zunehmend hinter- auch in einer breiteren Aufstellung der IT und damit des
fragt, mit den Business Einheiten ausdiskutiert und eine CIOs in der Geschäftsführung niederschlagen.
beratende Funktion einnimmt. Die Rolle des CIOs wird
sich daher im Sinne einer noch stärkeren integrierenden Was sind für Sie abschließend die drei zentralen Hebel, um
Position mit zunehmender Verantwortung weiterentwickeln. eine IT Transformation erfolgreich umzusetzen?
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 8
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Kienbaum Insights
PROCUREMENT ALS BOT TLENECK EINER AGILEN IT
Wie der agile Reset des Einkaufs gelingt
von Dr. Tilo Polster und Andre Ginter
Dynamische Veränderungen in Wettbewerb, Kunden- von Agilität. In der Folge kommt es heute oft zu einem Pain Points des klassischen IT Procurement
bedürfnissen, Gesellschaft und Regularien verlangen Gap zwischen zunehmend agilen IT-Bereichen wie dem
von Unternehmen heute ein hohes Maß an Agilität. Die Development oder Operations und einem IT Procure- Die Problematik des klassischen IT Procurements lässt
IT-Funktion spielt hierbei seit längerem eine Vorreiterrolle ment, das den neuen Anforderungen an Geschwindigkeit sich am besten anhand des typischen IT-Procurement-Pro-
und steigert über agile Softwareentwicklung und DevOps und Flexibilität nicht mehr gerecht wird. In zahlreichen zesses beschreiben. Im ersten Schritt werden detailliert
signifikant den Erfolg und die Geschwindigkeit von Unternehmen hat man das Problem heute erkannt. Denn Bedarfe erfasst, relevante Beschaffungsmärkte analysiert
Projekten. Doch während weite Teile der IT ihre Arbeits- ein starres IT Procurement impliziert nicht nur höhere und potenzielle Lieferanten ausgewählt. Anschließend
weisen auf Agilität trimmen, gibt es einen wesentlichen Kosten bei schlechterer Qualität, sondern bremst letzt- erfolgen Anfragen an die ausgewählten Lieferanten (RFP)
Bereich, der dabei oft und fatalerweise vernachlässigt lich die Agilität der gesamten IT. Doch wie kann man das sowie Auswertungen der daraufhin eingesendeten Angebo-
wird – das IT Procurement. IT Procurement agiler ausrichten? te. Durch einen Abgleich der Angebote mit den zahlreichen
Anforderungen werden zunächst einzelne Anbieter aussor-
In der Vergangenheit haben viele Unternehmen das IT Im diesem Artikel werden wir die Problematik des IT tiert und schließlich durch ergänzende Kostenprognosen ein
Procurement professionalisiert und dabei umfassende Procurements genauer unter die Lupe nehmen und zent- oder mehrere Gewinner identifiziert. Im letzten Schritt geht
Prozesse und Dokumentationen sowie komplexe Verträge rale Stellhebel aufzeigen, mit denen die Agilisierung des es dann in Vertragsverhandlung, -abschluss und -erfüllung.
etabliert. Mit anderen Worten: das genaue Gegenteil Einkaufs erfolgreich vorangetrieben werden kann.
Signifikanter Handlungsdruck im Procurement
75 % 85 %
nur 6 %
Knapp 3/4 der Einkäufer
erwarten eine grundlegende sehen sich als
Veränderung von Aufgaben Einkauf bezogen auf
& Erfolgsfaktoren im Einkauf Herausforderungen Setzen sich aktiv & konstruktiv
durch die Anwendung agiler und Chancen agiler mit den anstehenden
Methoden Methoden aktuell Veränderungen auseinander
nicht gut aufgestellt
Quelle: Agile Procurement Survey, Hochschule Koblenz, 2017
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 9
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Kienbaum Insights | Procurement als Bottleneck einer agilen IT
Während der abgebildete klassische IT-Procurement Prozess zweifelsohne einer klaren Logik folgt, Vendor unter Umständen auch ein mangelhaftes Verständ-
führt er jedoch in einer zunehmend agilen Welt zu einer ganzen Reihe an Problemen. nis agiler Prinzipien.
Der klassische IT-Procurement-Prozess Hohe Kosten
Aufgrund der Anzahl und Komplexität der einzelnen Prozess-
schritte ist der administrative Aufwand des IT Procurement
Klassischer Einkaufsprozess Agile Business Value Creation
(3 bis >12 Monate) vergleichsweise hoch. Berücksichtigt man außerdem die
expliziten und impliziten Kosten ungeplanter Projektver-
Tender Long List Contract Short List Signed Signed
Document List Prices Specification Proposals Offer Contract längerungen sowie mangelhafter Ergebnisqualität, dann
kann das klassische IT Procurement in agilen Zeiten regel-
Costs / Business Value
recht als Effizienzkiller gelten.
sts
Co
Legal
Negotiation
Geringer Strategiefokus
Negotiation
Die Komplexität und der Umfang des typischen IT-Procure-
& Decision ment-Prozesses bindet in großem Umfang Ressourcen.
Preselection
(RfP) In der Folge sind Mitarbeiter des IT Procurement vor allem
Design Study II mit operativen Themen beschäftigt und es bleibt wenig
Zeit für immer wichtigere strategische Aufgaben, wie
Preselection lue
(RfI) Va Detailierung der Sourcing-Strategie, strategische Entwicklung
Business Case,
Design Study Sprint 2 von Lieferantenpools oder Predictive Analytics.
Sprint 1
Time-to-Market
Spillover
Idea Der klassische IT-Procurement-Prozess ist langfristig
orientiert, bürokratisch und starr. Entsprechend ist das
Lange Time-to-Market Schlechte Qualität Mindset und die Kultur vieler Procurement-Mitarbeiter oft
Die Gesamtdauer eines IT Procurements von Bedarfser- Das Ergebnis klassischer Procurement-Prozesse erfüllt in alles andere als agil und hemmt in der Zusammenarbeit mit
fassung bis Vertragsabschluss beträgt aufgrund der aller Regel nicht annähernd die tatsächlichen Erwartungen. anderen IT-Abteilungen aufgrund gegenseitiger Abhängig-
Anzahl und Komplexität der einzelnen Prozessschritte Dies hat mehrere Gründe. Erstens sind die initialen Be- keiten die Realisierung agiler Potenziale insgesamt.
nicht selten länger als ein Jahr. In der anschließenden darfe aufgrund der langen Time-to-Market häufig bereits
Erbringungsphase kommt es oft aus Qualitätsgründen zu bei Vertragsabschluss hinfällig. Zweitens stellt sich in der
Wie sich anhand dieser Pain Points zeigt, ist der
mehreren Monaten Verzögerung. In Zeiten dynamischer Erbringungsphase oft heraus, dass die Mitarbeiter des
Veränderungen und kontinuierlicher Anpassungsbedarfe Vendors teilweise nicht über die notwendigen Skills ver-
aktuelle Veränderungsdruck für das IT Procure-
sind derartige Zeitspannen nichts anderes als eine Ewig- fügen. Das liegt sowohl daran, dass sich Bedarfe ändern ment äußerst hoch und eine deutliche Agilisie-
keit und führen zu signifikanten Wettbewerbsnachteilen. als auch daran, dass die Projektmitarbeiter des Vendors rung notwendig. Dies gilt insbesondere, wenn
nicht dieselben sind, die das Angebot geschrieben haben. andere Bereiche der IT in der Realisierung agiler
Drittens offenbart sich in der Zusammenarbeit mit dem Wertbeiträge behindert werden.
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 10zurück zum Titel
Kienbaum Insights | Procurement als Bottleneck einer agilen IT
Hebel für ein agiles IT Procurement Von Vertrag zu Performance
Ziel eines agilen IT Procurement ist es, die Flexibilität, Der Fokus des klassischen Procurements liegt auf dem echter User die direkte agile Zusammenarbeit mit den
Schnelligkeit und Effektivität des Unternehmens zu för- Abschluss eines umfangreichen Vertrags und der Überwach- potenziellen Lieferanten getestet werden. Wenn es hierbei
dern. Auf den Bereich der IT bezogen bedeutet dies nichts ung der späteren Vertragserfüllung. Da das gewünschte bereits zu Problemen kommt, ist ein Lieferant für agile
anderes, als die schnelle und effiziente Lieferung von Endprodukt zu Beginn jedoch oft noch gar nicht feststeht, Projekte im Zweifel nicht geeignet.
funktionierender Software, die den Kundenbedürfnissen laufen umfassende Verträge häufig ins Leere. Fokussiert
gerecht wird. Um ein derartiges Procurement umzusetzen, werden sollte stattdessen die Performance der Lieferanten. Auch während der Vertragserfüllung sollte die Performance
sind fünf konkrete Hebel zu bedienen. im Vordergrund stehen. Statt eines bürokratischen
Bereits bei der Lieferantenauswahl sollten Demonstrationen Abgleichs mit Vertragsdetails ist der Fokus auf die
der Fähigkeiten potenzieller Lieferanten eingefordert Ergebnisse der jeweiligen Sprints zu setzen. Projektfort-
werden. Durch das gezielte Stellen von kleineren Aufgaben schritt bemisst sich dabei vor allem nach dem „working
können so in kürzeren Live-Sessions relevante Programmier- increment“, d.h. ob die produzierte Software im Sinne der
kenntnisse geprüft und verglichen werden. Des Weiteren User funktioniert.
kann durch den aktiven Austausch und die Einbindung
Zentrale Hebel für ein agiles IT Procurement Von Lieferant zu Partner
Agiles IT Procurement verwandelt die klassische Kunden
Von Vertrag zu Performance Früh Fähigkeiten des Vendors testen! -Lieferanten-Beziehung in eine Partnerschaft. Dies ist
notwendig, da das Produkt nur durch die gemeinsame
Zusammenarbeit von Kunde und Lieferant zum Erfolg
Von Lieferant zu Partner Selbst einbringen und agil denken! geführt werden kann.
Entsprechend ist es entscheidend, dass der Kunde eine
Von Risiko zu Business Value Wertbeitrag für das Business fokussieren! aktive Rolle übernimmt und passende Projektmitglieder
einbringt. Letztere müssen vor allem über das relevante
Geschäftswissen sowie über eine Vision verfügen, was
Von Pauschale zu Inkrementen Inkrementelle Performance vergüten! das zu entwickelnde Produkt grundsätzlich leisten soll.
Des Weiteren müssen die Vertreter des Kunden in der Lage
sein, bei Bedarf schnelle Entscheidungen zu treffen. In
Von Administration zu Strategie Ecosystem strategisch weiterentwickeln! der Praxis ist dies häufig nicht gegeben, wodurch Projekte
automatisch in die Länge gezogen werden.
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember
September2018
2018| |Ausgabe
Ausgabe76 11zurück zum Titel
Kienbaum Insights | Procurement als Bottleneck einer agilen IT
Von Risiko zu Business Value Zu empfehlen sind grundsätzlich inkrementelle Bepreisun- sem Zielbild eines Ecosystems passt oder entsprechend
gen, die etwa an monatliche Milestones geknüpft sind und entwickelt werden muss.
Ein Kernziel des klassischen Procurements liegt in der Ver- dabei die Performance im Sinne eines „working increment“
meidung von Risiko sowie in der Schaffung von Transparenz. berücksichtigen. Eine andere Möglichkeit besteht in der Um die Lieferantenpools strategisch weiterzuentwickeln,
Einkäufer versuchen daher vorab möglichst genau zu Verwendung eines simplen Time-and-Material Ansatzes. sind interne sowie externe Analysen notwendig. In großen
definieren, wie das Produkt aussieht, wieviel es kostet und Unternehmen sowie im Fall komplexer Marktumfelder sind
wann es geliefert wird. In einem agilen Set-up ist jedoch hierbei oft große Datenvolumen zu bewältigen. Zum Einsatz
keiner dieser Punkte zu Beginn bereits zu beantworten. Im Von Administration zu Strategie kommen daher zunehmend Instrumente der Predictive
Gegenteil: Agilität verlangt bewusst nach der Flexibilität, Analytics. Letztere erleichtern nicht nur das Erkennen
das Produkt schrittweise zu entwickeln und über Adap- Die Umsetzung der bisher beschriebenen Hebel für ein von Datenmustern, sondern erlauben mithilfe moderner
tion bei Bedarf in neue Richtungen zu lenken. Denn das agiles IT Procurement ermöglichen es, den Procure- Algorithmen und Modelle intelligente Vorhersagen über die
zentrale Anliegen ist die Maximierung des Wertes für die ment-Prozess radikal zu verkürzen. Durch den bewussten Zukunft.
Endkunden des Produkts. Verzicht auf die Anfertigung eines umfangreichen Vertrags
sowie dessen spätere detaillierte Überwachung, wird das
Für das IT Procurement bedeutet dies eine sehr viel Procurement von viel operativem Aufwand befreit. Diese Von Bottleneck zu Treiber der Agilität
stärkere Fokussierung auf den tatsächlichen Mehrwert für neue Freiheit sollte genutzt werden, um stärker eine stra-
das Business. Das Procurement-Team sollte daher über tegische Steuerung zu übernehmen. Wie die Praxis zeigt, bietet die Agilisierung des IT Procure-
die notwendige Affinität und Nähe zum Geschäft verfügen Einen zentralen Punkt stellt hierbei zunächst die (Weiter-) ment für Unternehmen große Potenziale und kann den Ein-
oder diese gezielt stärken. Eine Möglichkeit wäre etwa, Entwicklung der Sourcing-Strategie dar. In welchen kauf in einen wesentlichen Treiber von Agilität verwandeln.
bewusst Mitarbeiter aus dem Geschäft zu rekrutieren. Bereichen werden Services von Lieferanten eingekauft? Für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis hat Kienbaum
Des Weiteren können sich Mitarbeiter ab einer gewissen In welchen Bereichen wird aus strategischen Gründen mehrere zentrale Hebel identifiziert und erläutert. Ent-
Unternehmensgröße bzw. -komplexität bewusst auf einzelne bewusst darauf verzichtet? Eine weitere Aufgabe stellen scheidend ist dabei jedoch insbesondere die Durchsetzung
Geschäftsbereiche spezialisieren und entsprechende der Aufbau und die Entwicklung der Lieferantenpools dar. eines agilen Mindsets. Denn statt des Einkaufs von vor-
Netzwerke aufbauen. Hier ist die Frage zu beantworten, über welche Fähigkeiten definierten und spezifizierten Endprodukten, geht es nun
die Lieferanten zukünftig verfügen sollten. Anschließend zunehmend um den Einkauf der richtigen Fähigkeiten.
ist zu überprüfen, ob der aktuelle Lieferantenpool zu die-
Von Pauschale zu Inkrementen
AU TOREN
Die Bepreisung von agilen Projekten stellt eine Herausfor-
derung dar. Im klassischen Procurement wird angestrebt,
vorab einen Preis für das gesamte Projekt festzulegen.
Da jedoch bei agilen Projekten zu Beginn die Details des Dr. Tilo Polster Andre Ginter
zu entwickelnden Produkts noch unbekannt sind, sollten Project Manager Consultant
alternative Pricing-Methoden eingesetzt werden.
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 12zurück zum Titel
Kienbaum Insights
DEZENTRALISIERUNG DER IT ALS TECHNOLOGIE- UND INNOVATIONSTREIBER
Ist eine dezentrale IT die Antwort auf die digitale Transformation?
von Roland Orlik und Katharina Steinhorst
Lange Zeit hat man versucht die Informationstechnologie Modelle zur Dezentralisierung der IT
unter einem Dach zu bündeln. „Zentralisierung von IT“ stand
und steht auch teils heute noch bei vielen CIOs weit oben Grundsätzlich existieren drei unterschiedliche Modelle für die IT-Organisation, je nach strategischer Ausrichtung können
auf der Agenda. Auf der einen Seite sollten damit Kosten IT-Funktionen ein dezentrales, föderiertes oder zentralisiertes IT-Modell wählen.
und Komplexität reduziert und auf der anderen Seite Sicher-
heit und Qualität gesteigert werden. Die Konkurrenzfähigkeit Dezentrales Modell: Föderales IT Modell: Zentralisiertes Modell:
dieser Strategie sollte allerdings kritisch hinterfragt werden. Das dezentrale Modell zeichnet sich Hier werden zwei Ansätze vereint: Bei diesem Modell deckt eine
dadurch aus, dass jeder Geschäfts- zentral und dezentral. Denn es gilt: „So einzelne IT-Organisation die techno-
Die digitale Transformation ist nach wie vor eine der größten bereich eine eigene IT hat, die für zentral wie nötig und so dezentral wie logischen Bedürfnisse des gesamten
Herausforderungen für Business und IT. Weitreichende sämtliche Aufträge innerhalb der möglich.“ Die Unternehmensbereiche Unternehmens ab. Dies bedeutet,
Veränderungen am Markt sind in den letzten Jahren aufge- jeweiligen Bereiche verantwortlich ist. haben eigene IT-Mitarbeiter, die die dass alle Abteilungen ihre Bedarfe
kommen. Sowohl neue branchenfremde Wettbewerber als Die Führung und Steuerung der IT Systemanforderungen auf den jeweiligen an eine zentrale Stelle geben, die mit
auch Start-ups konkurrieren mit etablierten Unternehmen. obliegt somit jedem Geschäftsbereich Bereich zuschneiden. Dies bietet die eigenen Ressourcen sowie Personal
Darüber hinaus werden die Märkte durch Globalisierung für sich. Möglichkeit einer Individualisierung, ausgestattet ist. Zudem definiert die
sowie radikale und neue Geschäftsmodelle revolutioniert. ohne direkt den Schritt einer völligen zentrale IT die IT-Strategie sowie die
Die Geschwindigkeit ist in der derzeitigen Geschäftswelt Dezentralisierung gehen zu müssen. Gesamtarchitektur.
signifikant angestiegen – neue Services und Applikationen Modelle der IT-Organisation
müssen blitzschnell bereitgestellt werden, um im Wettbe-
werb die Nase vorn zu haben.
Dezentrales IT Modell Föderales IT Modell Zentrales IT Modell
Die unterschiedlichen Unternehmensbereiche nutzen nun
die Möglichkeiten der Technologie-Anbieter und ermöglichen
Dezentralisiert
es durch eine zunehmende Dezentralisierung der IT
Zentralisiert
schneller, flexibler und produktiver zu arbeiten. In diesem
Kontext ist insbesondere der zunehmende Einsatz der
„public“ Cloud von Bedeutung, der auch Nicht-ITlern Zugriff
auf IT Services zu attraktiven Preisen verschafft.
Flexibilität/ Time-to-Market Kosteneffizienz
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 13zurück zum Titel Kienbaum Insights | Dezentralisierung der IT als Technologie und Innovationstreiber Use Cases 1 Otto 2 Deutsche Post/ DHL Group 3 Bertelsmann Der Einzelhandelsriese OTTO hat in seiner zentralen Die Deutsche Post arbeitet im IT-Bereich seit Jahren Der Medien-, Dienstleistungs- und Bildungskonzern IT mehrere hundert IT-Systeme integriert, die auch mit externen Dienstleistern zusammen, um den Bertelsmann hat mit seinem Tochterunternehmen verschiedene Standard-Softwarelösungen für die Fokus auf ihr Kerngeschäft der Logistik zu richten. Arvato einen weltweit tätigen Dienstleister gegrün- Shop-Anwendungen beinhalten. Ausgelöst durch Großteile des IT-Betriebs und teilweise Aufgaben des det, der sich mit seinem Geschäftsbereich Arvato eine stetige Individualisierung und bedingt dadurch IT Service Managements werden hierbei an Partner Systems zu einem der IT-Spezialisten entwickelt wachsende Komplexität und Unbeherrschbarkeit outgesourct. Die Deutsche Post stellt mit ihrem hat. Dieser stellt mit seinen dezentralen Strukturen der Systeme entschied sich der Konzern vor einigen eigenen IT Service Management als „Demand Orga- individualisierte IT-Lösungen entlang der Bereiche Jahren eine Reorganisation durchzuführen. Im nisation“ die zentrale Steuerung der Dienstleister. Datenmanagement, Customer Care, CRM-Dienstleis- Zuge dieser wurden die Standardlösungen durch Die unterschiedlichen Vertragspartner sind in ihren tungen, Supply Chain Management, digitale Distribu- eine selbstgebaute Webshop-Plattform ersetzt. Dienstleistungen nach Geschäftsbereichen unterteilt tion, Finanzdienstleistungen sowie qualifizierte und Dieser projektbezogene dezentrale Ansatz für die – so gibt es beispielsweise einen speziellen Partner, individualisierte IT-Services für den eigenen Konzern Online-Plattform hat dazu geführt, dass nicht nur die der sich mit dem Aufbau einer IT-Anwendung für das sowie für internationale Kundenunternehmen bereit. IT-Mitarbeiter eigenverantwortlich, schneller und fle- Configuration Management des Unternehmensbe- xibler arbeiten können, sondern auch die Kundenzen- reichs BRIEF verantwortlich sieht. Der Konzern hat trierung stärker in den Fokus rückt und Innovationen keinen Gruppen CIO, sondern jeweils unterschiedliche ohne Verzögerungen und technische Restriktionen für die sechs Divisionen, die sich eng untereinander realisiert werden können. abstimmen. Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 14
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Kienbaum Insights | Dezentralisierung der IT als Technologie und Innovationstreiber
Mehrwerte und Herausforderungen von dezentralisierter IT
Die Frage, ob es immer sinnvoll ist der Dezentralisierung zu folgen, kann relativ eindeutig mit einem „JEIN“ beantwortet werden. Schritte in Richtung
dieser Strategie können zu immensen Mehrwerten führen, wenn ein Unternehmen und seine IT-Abteilung das richtige Maß an Dezentralisierung für
seinen Betrieb feststellt. Die Herausforderungen dürfen bei dieser Entscheidung jedoch nicht außer Acht gelassen werden.
Mehrwerte Herausforderungen
1 Flexibilität 4 Entwicklung von Know-how 1 Änderungen implementieren
Dezentrale IT-Organisationen haben eine große Flexibilität im Aufgrund der engen Fokussierung verfügen IT-Manager und Die Implementierung organisatorischer Änderungen in einem
Vergleich zu zentralisierten Organisationen. Sie können sich IT-Experten in den Divisionen/Geschäftsbereichen einer dezentralen Modell kann lange dauern, da es möglicherweise
schnell anpassen und Entscheidungen treffen, anstatt jede dezentralen Organisation über entsprechendes spezifisches keine schnelle, klare oder akzeptierte Struktur für solche
Entscheidung durch eine strenge bürokratische Überprüfung zu Know-how des Geschäftsbereichs und können die Anforderungen Änderungen gibt und diese eine starke Governance erfordert.
treffen. Heutzutage findet der Wandel zu schnell statt, als dass effektiver umsetzen.
hierarchische Organisationen darauf reagieren könnten. 2 Koordination der Teams
5 Fehlerminderung Dies stellt eine elementare Herausforderung für die dezentralen
2 Fähigkeit zur Informationsverarbeitung Organisationen dar. In solchen Modellen können Teams zu
Fehler in zentralisierten IT-Organisationen können das gesamte
Moderne und innovative Organisationseinheiten sammeln und Unternehmen bzw. die gesamte IT-Organisation beeinflussen. Informationssilos werden. Als Lösung wird empfohlen, die Fähig-
verwerten ständig große Mengen an Benutzerdaten und Infor- Fehlerhafte Entscheidungen in dezentralisierten IT-Organisationen keit von Einzelpersonen zu entwickeln und teamübergreifende
mationen zur Unternehmensleistung. Die zentrale Verwaltung dagegen sind häufig nur auf den Teilbereich des Unternehmens Zusammenarbeit zu fördern.
kann auf solche Informationen nicht effektiv und rechtzeitig begrenzt.
reagieren. Spezialisierte Teams mit engen Fokusbereichen sind 3 Redundanz von Rollen
dahingehend viel agiler. 6 Vertrauen auf lokale Einblicke Zusätzlich kann Dezentralisierung zu einer Redundanz von Rol-
In einer globalisierten Welt ist Dezentralisierung sinnvoll, da len über Abteilungen hinweg führen. Softwareentwickler können
3 Erhöhte Moral für verschiedene Abteilungen eingestellt werden, im Gegensatz
lokale Talente mehr Einblick haben und wissen, wie sie ihre
Dezentralisierung bietet mehr Mitarbeitern die Möglichkeit, in eigenen Mitarbeiter vermarkten und verwalten können. zu einer Einheit von Mitarbeitern bspw. in einem Service Hub,
Führungsrollen einzusteigen und ihnen ein Gefühl der Befähigung die diese Funktion erfüllen. Das ist nicht unbedingt ein Problem,
zu geben. Im Gegenzug kann die Organisation von einer Vielzahl wenn sie effektiver sind als eine zentrale Einheit von Mitarbeitern,
ermächtigter Führungskräfte und Entscheider profitieren, aber jede Organisation muss bewerten, ob die Vermeidung einer
anstatt von verlangsamten Entscheidungsprozessen aufgrund solchen Überlappung vorteilhaft ist.
limitierter Verfügbarkeit betroffen zu sein.
4 Soziale Auswirkungen
Es ist möglich, dass untergeordnete Teams, die berechtigt sind,
geschäftskritische Entscheidungen zu treffen, das Ergebnis des
gesamten Unternehmens beeinflussen. Die Kontrolle solcher
Entscheidungen kann mittels einer stringenten Governance so-
wie dem Einsatz kompetenter Mitarbeiter in den Teams daraus
resultierende Probleme beheben.
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 15zurück zum Titel
Kienbaum Insights | Dezentralisierung der IT als Technologie und Innovationstreiber
Dezentralisierung verändert die Rolle IT
Befeuert durch Digitalisierung und das Tempo, mit dem
sich der Markt verändert, sind auch die Unternehmen in
der heutigen Zeit gezwungen, sich zu verändern. Neben
der strategischen Ausrichtung der IT ist die grundlegende Aber warum könnten CIOs durch Dezentralisierung
Entscheidung einer zentralen oder dezentralen Ausrich- wieder an Einfluss im Unternehmen verlieren, obwohl die
tung viel bedeutender für Unternehmen und gibt so auch Informationstechnologie an sich mittlerweile massiven
implizit die Richtung für die IT vor. Aktuelles Beispiel ist Einfluss auf die Geschäftsentwicklung hat? Wenn man
eine Ankündigung seitens Siemens. So wird der Konzern genau hinsieht, findet heute in nahezu jedem Unternehmen
laut Joe Kaeser in den kommenden Jahren dezentral Dezentralisierung von IT statt. Genaugenommen ist die
aufgestellt: Dezentralisierung von IT kein neues Thema. Früher noch
unter dem Namen Schatten-IT verpönt, werden dezentrali-
sierte IT-Ressourcen heute immer häufiger und das in der
Regel gegen den Willen der IT-Abteilungen.
„Weniger Steuerung durch die Zentrale
und mehr Freiheit für die Geschäfte machen Innovation sowie die Einführung neuer Technologien
uns stärker und flexibler“ werden heute in zwei Drittel aller Unternehmen durch den
Fachbereich getrieben. Die Fachabteilungen profitieren auf die Geschäftsentwicklung und verkommt als Anbieter
von der Einfachheit und Flexibilität der angebotenen von Standard Services wie E-Mail, Support und Netzwerk.
– so der Vorstandsvorsitzende des Siemens Konzerns. Lösungen. Im Falle von Produkten die etwas mehr Die IT-Organisation von morgen muss sich nun neu
Diese Entscheidung wird immensen Einfluss auf die Neu- Tech-Know-how erfordern, werden IT- und Digitalexperten positionieren, die Risiken wie die steigende IT-Kosten und
positionierung der IT haben, die heute noch sehr zentral heutzutage auch für den Fachbereich rekrutiert. Daraus mangelnde Sicherheit sollten dabei jedoch nicht unter-
aufgestellt ist. resultierend verliert die hauseigene IT-Abteilung Einfluss schätzt werden.
AU TOREN
Roland Orlik Katharina Steinhorst
Project Manager Consultant
Kienbaum Insights The CIO. | Dezember 2018 | Ausgabe 7 16zurück zum Titel
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