CFO Insights Deloitte PMI Finance Framework - Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Post Merger Integration
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CFO Insights
Deloitte PMI Finance Framework –
Der Schlüssel zu einer erfolgreichen
Post Merger Integration
Die aktuelle Entwicklung im M&A-Markt zeigt: Das ges beiträgt. Die Integration der Finanzfunktion bietet
weltweite Volumen an M&A-Deals hat seit 2012 neben der Einführung einheitlicher Strukturen zwischen
kontinuierlich an Fahrt gewonnen und überstieg im Käufer- und Verkäuferunternehmen gleichzeitig auch
Jahr 2014 erstmals den Wert aus 2008. Für 2014 lag die Möglichkeit zur Umsetzung von Finance-Transforma-
das M&A-Volumen damit nur noch geringfügig unter tionen. Um Integrationsziele und daraus resultierende
dem Vorkrisenniveau aus 2007. Dieser Anstieg des potenzielle Transformationsanforderungen bereits im
M&A-Transaktionsvolumens führt dazu, dass neben Pre-Closing erfassen zu können, hilft das Deloitte PMI
Due-Diligence-Prüfungen auch die Post Merger Integ- Finance Framework. Dies ermöglicht es, den Scope zu
rations (PMIs) immer stärker in den Fokus rücken. Denn definieren und konkrete PMI-Szenarien bzw. PMI-Maß-
schlechtes Integrationsmanagement kann massiv Werte nahmen herzuleiten.
vernichten und dazu führen, dass die im Übernahmeplan
abgebildeten Szenarien mitunter nicht vollständig reali- Abgrenzung PMI Finance
siert werden können. Grundlegende Überlegungen zu PMI Finance beginnen
im Zeitraum des Pre-Closing mit der Due Diligence.
Neben der Zusammenführung bedeutender operativer Aufgabe einer solchen ist es, Risiken zu identifizieren,
Prozesse liegt der Fokus des Integrationsmanagements die den Unternehmenswert beeinflussen können. Dies
auf einer erfolgreichen Einbindung der Finanzfunktion, betrifft Informationen in Bezug auf die Finanz- und
da diese als Querschnittsfunktion über alle primären Ertragslage, die steuerliche Ausgangssituation oder die
Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette wesentlich Nachhaltigkeit der Cashflows des Zielunternehmens.
zur Erhaltung und Steigerung des Unternehmenserfol- Aber auch aus der Perspektive der PMI Finance müssen
bereits in diesem Zeitpunkt viele Fragen beantwortet
werden: Wie funktioniert das Finance Target Operating
Model des Zielunternehmens und wie müsste dieses
bei Übernahme angepasst werden? Sind die Accoun-
ting- und Reporting-Strukturen des Zielunternehmens im
Einklang mit denen des Käuferunternehmens? Sind die
Informationssysteme leicht in die Systeme des Käufer-
unternehmens integrierbar? Wie hoch wären die Imple-
mentierungskosten?
Häufig sind solche Fragen aus Pre-Closing-Perspektive
nicht leicht zu beantworten. Gründe hierfür sind, dass
Finanzorganisationen in den vergangenen Jahren
massiven Veränderungen unterworfen waren. Ziel
solcher Transformationsvorhaben waren Komplexitäts-
reduktionen und die Vereinheitlichung grundlegender
Finanzprozesse bei gleichzeitiger Realisierung von
Kostensenkungspotenzialen. Erreicht wurde dies meist
über eine Neuausrichtung des Finance Target Operating
Model (TOM) hin zur Implementierung von „Business
Partnering“-Strukturen (sog. Shared-Services-Modellen).Darüber hinaus lag ein weiterer Fokus auf der Konsoli- Gleiches gilt für die Querschnittsfunktionen „Content“,
dierung von Systemlandschaften im Financial Reporting „Policies & Processes“, „System & Information“ und
sowie in den lokalen ERP-Systemen. Auch eine Verän- „Organization & People“. So kann es zum Beispiel Sinn
derung hinsichtlich der Zentralisierung von Governance- machen, lediglich die Workstreams „Transaction Pro-
Funktionen konnte beobachtet werden. cessing“, „Closing & External Reporting“ sowie „Internal
Audit & Compliance“ für den Bereich „Content“ zu
All diese Trends stellen Ziel- und Käuferunternehmen in betrachten, wenn dies bspw. für die „Day 1 Readiness“
Bezug auf eine PMI Finance gleichermaßen vor große zu definieren ist.
Herausforderungen. Im Rahmen einer Transaktion emp-
fiehlt es sich daher, frühestmöglich den Scope einer PMI Einordnen in PMI-Szenarien
Finance zu definieren und somit kritische Erfolgsfaktoren Ist durch die Definition des Scope geklärt, „was“ im
der Integration zu identifizieren. Rahmen der PMI Finance erreicht werden soll, ist im
Anschluss die Integrationstiefe zu bestimmen. Zur Beant-
Definieren des Scope einer PMI Finance wortung dieser Frage können die Inhalte des Scope in
Der Definition des Scope dient das Deloitte Finance eines von vier PMI-Szenarien eingeordnet werden.
Integration Framework. Mit diesem können Finanzthe-
men einem von sieben Workstreams zugeordnet und Die vier Szenarien können gemäß den Kriterien „Prio-
gleichzeitig einem von vier Querschnittsfunktionen risierung“ und „Zeithorizont“ in eine 2x2-Matrix ein-
untergeordnet werden (siehe Abbildung 1). Die Spalten geordnet werden. Priorisierung bezeichnet in diesem
bezeichnen darin die Workstreams, während die Zeilen Zusammenhang die Bedeutung für eine erfolgreiche
einen Überblick der Querschnittsfunktionen geben. Integration. Unter dem Zeithorizont wird dagegen
unterschieden, ob kurzfristig geplant und damit auf die
Bei der Definition des Scope ist es denkbar, einzelne „Day 1 Readiness“ abgezielt wird oder aber eine lang-
Finance-Themen aus den Workstreams herauszuneh- fristige Betrachtung zugrunde gelegt werden soll und
men und auszuschließen. Alternativ können auch ganze somit die „Day 2 Readiness“ im Fokus steht.
Workstreams außerhalb des Scope platziert werden.
Abb. 1 – Deloitte Finance Integration Framework
Finance Integration
Closing & Planning, Internal
Transaction Cost
External Forecast & Tax Treasury Audit &
Processing Accounting
Reporting Mgmt. Reporting Compliance
• Accounts • Close sub-ledgers • Cost allocation • Performance & • Direct tax • Financing • Regulation,
Content receivables/ & GL • Cost & variance decision support Compliance • Cash Mgmt./FX Controls &
payables • B/S, P&L and CF analyses • Forecasting • Reporting for Governance
• Liquidity
• Fixed assets • Statutory • Analysis & • Strategic income taxes planning • Corporate
Policies &
• Production reporting local Business support Planning and • Statutory tax Compliance
Processes • Bank manage-
(inventories) and group • (Inventory) budgeting reporting ment • SOX Compliance
• General ledger • Notes & Reporting • Mgmt. reporting • Transfer pricing and controls
System & • Delivery model
Information • Local GAAP vs. disclosure • Standard cost • Consolidation • Customs & • Regulatory
Group GAAP • Intercompany INTRASTAT reporting
• KPI calculations
Organization & • Delivery model reconciliation
People • Consolidation
• Opening B/S
• Delivery model
Deloitte proven framework utilized to ensure that all short- and long-term topics with relevance
for Finance are covered during planning exercise and burning issue identification.
2Die sich aus diesem Aufriss ergebenden Szenarien tragen Um eine „Day 1 Reporting Readiness“ sicherzustellen,
die Bezeichnungen „Survive“, „Adapt“, „Establish“ sind für das monatliche Closing und den Planungspro-
und „Fully Integrate“ (siehe Abbildung 2). Jedes dieser zess innerhalb der ersten 90 Tage „Quick Wins“ zu reali-
Szenarien lässt sich hinsichtlich der kumulierten Syner- sieren. Darüber hinaus müssen neue Compliance-Anfor-
gieerreichung im Rahmen der Integration unterschei- derungen ermittelt werden. In diesem Zusammenhang
den. Während im Anschluss an „Survive“ nur geringe haben insbesondere die Themen Tax und Accounting
Gesamtsynergien realisiert sind, wird durch die Fertig- Compliance einen wesentlichen Einfluss auf die „Day 1
stellung von „Fully Integrate“ das volle Synergiepotenzial Readiness“.
der Integration ausgeschöpft. Um dies zu erreichen, sind
demnach alle vorhergehenden Szenarien zu durchlaufen. 2) „Adapt“
Das Szenario „Adapt“ zielt ebenfalls auf die „Day 1 Rea-
Abb. 2 – Überblick über die PMI-Finance-Szenarien diness“ ab. Als Folge von „Survive“ wird nun eine erste
Anpassung existierender Prozesse im Zielunternehmen
hoch
1 4 anvisiert, um so die erste Anbindung zum Käuferunter-
nehmen weiter vereinfachen bzw. automatisieren zu
können.
„Fully
„Survive”
Integrate”
Dies kann zum Beispiel eine erste Überprüfung des
vorhandenen Service-Delivery-Modells des Zielunter-
Priorisierung
nehmens sein. Aus dieser wird dann das Potenzial zur
Entwicklung eines Integrationspfads bspw. in die Shared
Services des Käuferunternehmens abgeleitet. Optionen
können ein Aktivitäten-Split zwischen Ziel- und Käufe-
„Adapt” „Establish” runternehmen sein oder auch die vollständige Integra-
tion der Aktivitäten des Zielunternehmens in die Shared
Services des Käuferunternehmens.
2 3
niedrig
3) „Establish“
kurzfristig Zeithorizont Langfristig
(„Day 1”) („Day 2”) Dem Szenario „Establish“ liegt ein langfristiger Zeitho-
rizont zugrunde, wodurch auf die „Day 2 Readiness“
Geplante kumulierte Synergien abgezielt wird. Hier sind über die Anpassung existieren-
Erzielte kumulierte Synergien der Prozesse hinaus auch Überlegungen zum Design der
zukünftigen Finanzfunktion sowie zur Entwicklung einer
„Day 2“-Organisation enthalten.
1) „Survive“
Dieses Szenario zielt auf die „Day 1 Readiness“ ab und Ausgangspunkt sind grundlegende Überlegungen zur
besitzt eine hohe Relevanz für den kurzfristigen Integ- Implementierung einer einheitlichen Finance Gover-
rationserfolg. Darüber hinaus werden hier die Weichen nance für Ziel- und Käuferunternehmen. In diesem
für alle nachfolgenden Szenarien gestellt und damit die Zusammenhang sollten auch neue Prozess- und Sys-
Grundlage für eine erfolgreiche Integration gelegt. Für temschnittstellen etabliert werden, welche zukünftig zu
jedes Thema aus dem Scope ist demnach mindestens einer Vereinfachung der operativen Schritte des Target
das Szenario „Survive“ zu durchlaufen. Operating Model führen.
Die zentrale Herausforderung ist dabei die Sicherstel- 4) „Fully Integrate“
lung der „Business Continuity“. Dies bedeutet, dass das Dieses Szenario zielt ebenfalls auf die „Day 2 Readiness“
Kerngeschäft weitergeführt werden muss, während die ab und beinhaltet den maximalen Realisierungsgrad
Integration parallel vorangetrieben wird. Es müssen Inte- der geplanten Gesamtsynergien einer Transaktion. Im
rimslösungen für die wichtigsten Finance-Aktivitäten ein- Rahmen dessen stehen insbesondere Prozess- und Tech-
geführt werden. Zudem müssen notwendige Ressourcen nologievereinfachungen im Fokus. Dabei stellen Letztere
bzw. notwendiges Know-how zum Zielunternehmen meist einen der Hauptgründe für Finance-Transformatio-
transferiert und erste Schnittstellen zwischen Ziel- und nen bei einer Transaktion dar.
Käuferunternehmen etabliert werden.
3Für Finanzorganisationen kann eine Transformation z.B. Stets sollte vor Durchführung einer „As is“-Analyse für
eine Rationalisierung der rechtlichen Struktur, eine Ver- jedes Thema im Scope der Ziel-Zustand definiert werden.
einheitlichung der Kontrollverfahren, eine Umwandlung Dadurch können potenzielle Gaps innerhalb einzelner
in ein Shared-Services-Modell oder eine Umwandlung Workstreams im Rahmen der Analyse aufgedeckt und
der werttreibenden Prozesse, die das Unternehmen vor- priorisiert werden. Insbesondere Engpässe im Hinblick
anbringen, bedeuten. Auch die Ablösung existierender auf „Day 1/Day 2“-Planungsaktivitäten oder die Res-
ERP- und Konsolidierungssysteme durch die Einführung sourcenplanung sind dann bereits in diesem Schritt zu
der Systeme des Käuferunternehmens beim Zielunter- berücksichtigen.
nehmen sind denkbar.
2) „Day 1/Day 2“-Planung
Ableiten konkreter PMI-Finance-Maßnahmen Gemäß dem gewählten PMI-Szenario müssen konkrete
Wurde für jedes Thema im Scope („was?“) das zuge- Aktivitäten für die „Day 1/Day 2 Readiness“ gestaltet
hörige Szenario („wohin?“) spezifiziert, sind im letzten werden. Im Hinblick auf die Planung von „Day 1“-Aktivi-
Schritt genaue Pläne („wie?“) zu entwickeln. Das täten sind Themen wie Closing und Reporting Readiness
Ableiten konkreter PMI-Finance-Maßnahmen unterteilt relevant, während Themen wie Compliance Readiness
sich in vier sequenzielle Schritte (siehe Abbildung 3). bereits starken Einfluss auf die „Day 2 Readiness“ haben
Zunächst sollte demnach mit einer „Standortbestim- können.
mung“ begonnen werden, gefolgt von einer „Day 1/
Day 2“-Planung, einer „Ressourcenplanung“ und der Zur Sicherstellung einer Reporting Readiness müssen
Erstellung einer „Integrierten Roadmap“. Aktivitäten zur Erstellung einer Eröffnungsbilanz und zur
Einführung von kurzfristigen (Vor-)Konsolidierungslö-
1) Standortbestimmung sungen auf Group-Accounting-Ebene geplant werden.
Die Standortbestimmung wird im Zielunternehmen Dazu zählt die Angleichung der Abschlusskalender
durchgeführt und bildet die Grundlage zur Ableitung oder der Kontenstrukturen (durch Konten-Mappings,
konkreter PMI-Finance-Maßnahmen. Ausgangspunkt Chart of Accounts etc.) zwischen Ziel- und Käuferunter-
sind die Ergebnisse einer „As is“-Analyse, wobei die nehmen. Zudem liegt der Fokus auch auf einer ersten
Tiefe der Analyse durch den Scope und das zugehörige Angleichung von Procure-to-Pay- oder Order-to-Cash-
PMI-Finance-Szenario bestimmt wird. Prozessen, Prozessen der Gehaltsabrechnung sowie
Prozessen der Handhabung von I/C-Forderungen und
Verbindlichkeiten.
Abb. 3 – Ableiten von Maßnahmen für eine erfolgreiche PMI Finance
4
Integrierte Roadmap
3
Entwickeln einer integrierten Roadmap –
unter Abstimmung mit anderen Work-
Ressourcenplanung
streams wie Human Resources, IT etc. –
zur Erzielung geplanter Synergien
2
Planen der notwendigen Ressourcen
für die Sicherstellung einer
„Day 1”/„Day 2” Planung
„Day 1“/„Day 2“ Readiness
1
Planung konkreter „Day 1“/„Day 2“
Aktivitäten mit Fokus auf besonders
Standortbestimmung
kritische Themen
„As-is“-Analyse zur Identifikation
kritischer Erfolgsfaktoren unter
Einbeziehung der Erkenntnisse aus dem
Deloitte Finance Integration Framework
4Zur Sicherstellung einer Compliance Readiness ist Aus Sicht von HR spielen Themen wie das HR Operating
zwischen Aktivitäten bei inländischen und ausländi- Model und die HR-Organisation im Zusammenhang
schen Transaktionen zu unterscheiden. Bei inländischen mit Shared Services bzw. der „People Dimension” einer
Deals müssen die Accounting Policies von Käufer- und Transformation eine wichtige Rolle. Talent-Strategien
Zielunternehmen angeglichen werden, um die Bericht- zur Erkennung, Entwicklung und Bindung von Talenten
erstattung nach neuem Konzern-GAAP gewährleisten sollten daher frühzeitig im Rahmen des PMI-Finance-
zu können. Im Falle von grenzüberschreitenden Trans- Prozesses angestoßen werden. Hier trägt der CFO der
aktionen müssen zusätzliche Berichterstattungs- und neuen Finanzorganisation eine große Verantwortung, da
Compliance-Anforderungen der betreffenden Rechts- er Rollenänderungen bei der Modifikation des Finance-
räume geprüft werden. Dies impliziert, dass Prozesse Operating-Modells aktiv steuern kann.
und Rahmenbedingungen vorhanden sind, um bspw.
die Unterschiede zwischen deutschen und US-GAAP- Fazit
Sachverhalten bzw. generell internationale Offenle- Die Integration der Finanzfunktion als Herzstück des
gungspflichten behandeln zu können. Unternehmens bildet häufig den Engpass für eine
erfolgreiche PMI und muss parallel zum Tagesgeschäft
Ebenfalls sind konkrete Aktivitäten für das Design der vorangetrieben werden. Um bereits in der Due Diligence
zukünftigen „Day 2“-Organisation zu planen. Über eine die Weichen für eine erfolgreiche Finance-Integration
erste Angleichung bereits bestehender Prozesse hinaus stellen zu können, empfiehlt sich die Verwendung des
sind auch Aktivitäten zur Entwicklung von vollständig Deloitte PMI Finance Framework. Dieses ermöglicht die
harmonisierten und einheitlichen Prozessen (z.B. in Definition des Scope einer Integration, die Ableitung von
einem Shared Services Center) oder zur Standardisierung Integrationsanforderungen sowie die Festlegung kon-
von ERP-Systemlandschaften denkbar. kreter Maßnahmen für eine „Day 1 Readiness“. Darüber
hinaus können mithilfe dieses Framework auch Möglich-
3) Ressourcenplanung keiten zur Umsetzung von Finance-Transformationen im
Sind die ersten Aktivitäten für „Day 1“ geplant, müssen Rahmen einer Finance-Integration abgeleitet werden.
die zur Umsetzung benötigten Ressourcen beschafft
und allokiert werden. Für die Bewältigung der Aufgaben
im Zeitraum bis „Day 90“ kann es zu einem personellen
Engpass innerhalb der Organisation kommen, da für die
Integration neben dem Tagesgeschäft nicht genügend
Kapazitäten vorhanden sind.
Gleiches gilt für alle geplanten Aktivitäten ab „Day 2“.
Dabei kann es zudem sein, dass die Organisation
nicht über die notwendigen Management-Fähigkeiten
verfügt, um die Integration nebst Finance.Transfor-
mation erfolgreich umzusetzen. In solchen Fällen ist
es ratsam, Ressourcen und Know-how durch externe
Expertenteams ins Haus zu holen.
4) Integrierte Roadmap
Im letzten Schritt muss eine integrierte Roadmap zur
Abstimmung aller finanzübergreifenden Synergien
erstellt werden. Diese hilft, den Workload und die
Schnittstellen mit anderen Funktionen wie z.B. HR
oder IT abzustimmen. Aus Perspektive der IT sind IT-
Transformationen, die z.B. Änderungen im Financial
und Management Accounting bzw. Performance-
Management betreffen, hinsichtlich der einzusetzenden
Reporting-, Planungs- und Konsolidierungstechnologie
abzustimmen.
5Ihre Ansprechpartner Für mehr Informationen Mario Schmitz Markus Seeger Partner | Finance Director CFO Programm Tel: +49 (0)211 8772 3130 Tel: +49 (0)69 97137 421 marschmitz@deloitte.de mseeger@deloitte.de Weitere interessante Artikel finden sie auf unserer CFO Programmseite http://www2.deloitte.com/de/de/pages/finance-transformation/articles/cfo-insights.html Die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft („Deloitte”) als verantwortliche Stelle i.S.d. BDSG und, soweit gesetzlich zulässig, die mit ihr verbundenen Unternehmen und ihre Rechtsberatungspraxis (Deloitte Legal Rechtsanwaltsgesellschaft mbH) nutzen Ihre Daten im Rahmen individueller Vertragsbeziehungen sowie für eigene Marketingzwecke. Sie können der Verwendung Ihrer Daten für Marketingzwecke jederzeit durch entsprechende Mitteilung an Deloitte, Business Development, Kurfürstendamm 23, 10719 Berlin, oder kontakt@deloitte.de widersprechen, ohne dass hierfür andere als die Übermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitglieds- unternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unterneh- men und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern und Gebieten verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. Making an impact that matters – für mehr als 210.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich. Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbun- dene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistun- gen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat. © 2015 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Stand 06/2015
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