Citizen Relationship Management - vorgelegt von Natalia Tannò Mittelstrasse 20 3012 Bern eingereicht bei Prof. Dr. Andreas Meier Departement für ...
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Citizen Relationship
Management
vorgelegt von
Natalia Tannò
Mittelstrasse 20
3012 Bern
eingereicht bei
Prof. Dr. Andreas Meier
Departement für Informatik
Fribourg 28.11.2008
2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis........................................................................................................................ 2 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................ 3 1. Citizen Relationship Management ......................................................................................... 4 1.1. Definition E-Government .................................................................................................. 4 1.2. Definition Citizen Relationship Management..................................................................... 6 1.3. Transformation von CRM zu CiRM................................................................................... 7 1.4. Wirtschaftliche und wirksame Bürgerorientierung ............................................................. 8 2. Changing Times .................................................................................................................... 9 2.1. Veränderungen der Verwaltungen.................................................................................... 10 2.2. Data Warehousing und –Mining in der Verwaltung ......................................................... 10 3. Die Elemente des CiRM ...................................................................................................... 11 3.1. Architektur einer CiRM-Struktur ..................................................................................... 13 4. Beispiele - Bieler Online-Bürgerservice / Politische Initiativen in den USA......................... 16 5. Die Auswirkungen für die Bürger........................................................................................ 17 5.1. Verbesserter Service zu niedrigeren Kosten ..................................................................... 17 6. Ausblick .............................................................................................................................. 19 Literaturverzeichnis................................................................................................................... 21
Abbildungsverzeichnis 3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Funktionsmodell von E-Government...................................................................... 5
Abbildung 2: Citizen Relationship Management Architektur ..................................................... 11
Abbildung 3: Ablauf eines one-stop-shops....................................................................................12
Abbildung 4: Segmentierung einer CiRM Architektur ............................................................... 15
Abbildung 5: Beziehung der Qualität und Kosten von Services ................................................. 17
Abkürzungsverzeichnis
Data Warehouse: Eine zentrale Datensammlung (meist eine Datenbank).
E-Commerce: elektronischer Handel
OLAP: Online-Analytical-Processing, wird zu den Methoden der analytischen
Informationssysteme gezählt
ERP: Enterprise Ressource Planing; Planung des Einsatzes/der Verwendung der
Unternehmensressourcen
ERM: Enterprise Ressource Management4
1. Citizen Relationship Management
1.1. Definition E-Government
Zu Beginn dieser Arbeit wird kurz auf die Definitionen von E-Government eingegangen. Somit
erhält der Leser einen Überblick wohin Citizen Relationship Management (CiRM) überhaupt ein
zu ordnen ist.
Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) erfuhr bis heute einen
kontinuierlichen Anstieg. In allen Bereichen der menschlichen Tätigkeiten spielt er eine Rolle
und zwingt die Parteien zu einer fortlaufenden Anpassung bezüglich der Technologie. Auch der
Staat befindet sich mitten in dieser Entwicklung und muss mit den Veränderungen mithalten. E-
Government kann daher mit einer neuen Phase des Einsatzes von IKT im Bereich öffentliche
Verwaltung umschrieben werden. Es geht dabei um eine verstärkte Nutzung des Potentials elekt-
ronischer Medien zur Unterstützung der Interaktion zwischen Bürgern und Einrichtungen des
politischen Systems.1
„ E-government is the use by the government of Web-based Internet applications and
other information technologies, combined with processes that implement these technlol-
gies, to – (A) enhance the access to and delivery of government information and servi-
ces to the public, other agencies and other government entities; or (B) bring about im-
provements in government to operations that may include effectiveness, efficiency, ser-
vice quality or transformation.“2
E-Government stellt das Verhältnis zwischen der Verwaltung und ihren Kommunikationspart-
nern dar. Dieses Verhältnis ist sehr facettenreich, da sich diese Partner aus verschiedenen exter-
nen sowie internen Gruppen aus Wirtschaft, Politik, Bürgerschaft und sogar aus der eigenen Be-
legschaft zusammensetzen.3 E-Government basiert auf folgenden drei Anwendungsebenen.
Bei Government to Government (G2G) stehen behördeninterne Abläufe im Mittelpunkt,
bei Government to Business (G2B) der Umgang mit der Wirtschaft.
Government to Citizen (G2C) ist aus der Sicht der öffentlichen Hand der heikelste und
schwierigste Bereich. Der Bürger – zunehmend internetmündig – stellt nicht nur erhöhten
1
Vgl. Walser, 2000, S.10
2
Larsen, 2005, S. 54
3
Vgl. Walser, 2000, S. 115
Anforderungen an Unternehmen, sondern auch an das öffentliche Dienstleistungsangebot.
Zudem werden durch die relativ großen Kundensegmente erhöhte technische Anforderungen
erkennbar, speziell dann, wenn es sich nicht um bloße Informationsangebote, sondern um
Transaktionen handelt. Daher ist es wenig verwunderlich, dass das Thema G2C bislang nur
halbherzig in Angriff genommen wurde.4
E-Government lässt sich sowohl in eine interne als eine externe Perspektive unterscheiden. Der
interne Einsatz von IKT umfasst Datenbanken, Workflow Systeme etc. mit dem Ziel der Verbes-
serung des Informationsmanagements und verwaltungsinterne Prozessabläufe. Der externe Ein-
satz von IKT umfasst die elektronische Bereitstellung von Informationen und Dienstleistungen
sowie Kommunikationsmöglichkeiten mit dem Ziel, die Beziehung zwischen dem Staat und Bür-
gern zu verbessern. Für die erfolgreiche Realisierung eines E-Government müssen sowohl die
internen als auch die externen Komponenten entwickelt und auch aufeinander abgestimmt wer-
den. In der folgenden Abbildung wird gezeigt, wie eine Architektur von E-Government aussieht.5
Die Verwendung von Internettechnologie im öffentlichen Sektor hinkt in vielen Bereichen dem
E-Commerce hinterher. Das gilt insbesondere für die Anpassung des E-Government an die Be-
dürfnisse der Bürger.
Abbildung 1: Funktionsmodell von E-Government6
Diese Arbeit hat den Fokus auf den externen Einsatz von IKT – die Beziehung zwischen Staat
und Bürger – Citizen Relationship Management, dessen Definition Inhalt des nächsten Abschnitts
darstellt.
4
Vgl. Hamilton, 2002, S. 81
5
Vgl. Walser, 2000, S. 11
6
Landsberg 2002, S. 306
1.2. Definition Citizen Relationship Management
Das CiRM widmet sich der Konzeption, Entwicklung, kontinuierlichen Pflege und Kontrolle ei-
ner wirtschaftlichen und wirksamen Bürgerorientierung. Es kann bezeichnet werden als die tech-
nologiegestützte Beziehungsgestaltung zwischen Staat und Bürger. Diese Beziehungsgestaltung
soll dem Bürger über verschiedenste Kanäle die Beteiligung am staatlichen Geschehen so einfach
wie möglich machen. Die technischen Lösungen stellen dabei den Enabler, d.h. die notwendigen
technischen Mittel um den Kontakt zu den Bürgern überhaupt herstellen zu könne, dar. Für das
E-Government stellt das CRM den Enabler dar, und somit wird schnell klar dass CiRM auf der
Grundidee von CRM basiert. Auf die Transformation von CRM zu CiRM wird im nächsten Ka-
pitel eingegangen. 7
Das Interesse von CiRM hinsichtlich der Interaktivität der Beziehung zum Kunden, zielt auf die
Beteiligung der Bürger am Staatsgeschehen, Abstimmungen, Wahlen und den Bezug zu mög-
lichst adäquaten Dienstleistungen ab. Diese Interaktivität soll zur größtmöglichen Beteiligung der
Bürger führen. Mit der entstehenden Transparenz der Verwaltung steigt das Vertrauen der Bür-
ger. Doch es ermöglicht den Bürgern auch eine Mitwirkung und Mitbestimmung im Staat und es
vereinfacht den Dialog der Exekutive, Legislative und Judikative mit den Bürgern. Die Interakti-
vität und die Kommunikation zwischen den Parteien werden durch die Steigerung der Geschwin-
digkeit der verwaltungs-internen Prozesse auch immer effizienter und einfacher. Die soeben be-
schriebenen Effekte haben direkten Einfluss auf das Wissen des Staates über die Bürger. Dem
Staat stehen bereits viele Informationen zur Verfügung und durch interaktive Lösungen steigt
diese Anzahl Daten noch mehr. Dieser Fact könnte mit der Zeit das Misstrauen unter Umständen
zuungunsten des obern erwähnten Vertrauens steigen, denn Daten Missbräuche von Staatsseite
sind genauso möglich wie von Unternehmensseite.8
7
Vgl. Walser, 2000, S. 9
8
Vgl. Larsen, S. 577
1.3. Transformation von CRM zu CiRM
Eine schwierige Aufgabe für die öffentliche Verwaltung liegt im Handhaben einer dauerhaft po-
sitiven Beziehung zu jedem Bürger. Beim Praktizieren eines solchen CiRM sind Praktiken von
CRM sehr hilfreich.
CRM ist eine vom Profit getriebene Strategie mit deren Hilfe die Unternehmen einerseits den
Kunden besser dienen können und andererseits einen Fortschritt des internen Verständnisses über
die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden entsteht. Im privaten Sektor fand eine Evolution und
Transformation der Kunden während des letzten Jahrzehntes des 20. Jahrhundert statt. Kunden
werden nicht mehr nur als passive Käufer mit vorgegebenen Verbrauch angeschaut sondern als
Partner, Co-Schöpfer von geschäftlichen Nutzen und Co-Entwickler von personalisierten Erfah-
rungen. Diese Entwicklung hat das Verhalten der Unternehmen hinsichtlich der Bereitstellung
von Informationen, der Erbringung von Dienstleistungen und die Interaktion mit ihren Kunden
verändert. Aus der CRM-Perspektive ist der Kunde ein Individuum mit einer einzigartigen Reihe
von Interessen und Bedürfnissen. Er hat das Recht auf kundenspezifischen, schnellen und kom-
fortablen Service. Self-Service-Technologien geben heute dem Kunden die Möglichkeit seine
Bedürfnisse oder auch Pflichten in der Freizeit zu erledigen, z. B. durch Online-Banking oder E-
Commerce.9
Sowie die Kunden eine Erhöhung des Services und den Zugang und Beteiligung am privaten
Sektor erleben, erwaten die Bürger jetzt dieselbe Entwicklung im öffentlichen Sektor. Es entste-
hen Erwartungen, dass heute die Dienste des öffentlichen Sektors genau so gut oder noch besser
als die Dienste der privaten Anbieter sind.. Diese Einflüsse haben zur Folge, dass der öffentlich
Sektor beginnt die CRM-Praktiken nun auf die Bedürfnisse der Bürger anzuwenden. In der Hoff-
nung effizienteren, besseren und schnelleren Service und Infos anbieten zu können. Für die öf-
fentliche Verwaltung ist es ein nützlicher Schritt, die CRM-Philosophie für Unternehmen mit
ihrer informationstechnischen Grundlage als eine ausbaufähige Basis zu benutzen. Denn mit
wachsender Bürgerzufriedenheit steigt auch die Verwaltungsreputation.10
9
Vgl. Larsen, S. 58
10
Vgl. Larsen, S. 588
1.4. Wirtschaftliche und wirksame Bürgerorientierung
Eine Herausforderung für öffentliche Verwaltungen und Regierungen liegt im Wissen was die
Bürger wollen. Das Know-How über die Bedürfnisse der Bürger, deren Erwartungen an die Ver-
waltungen, deren Zufriedenheit oder auch deren Vorschläge und Beschwerden. Dazu können
Bürgerumfragen getätigt werden, welche nicht ein grosses Problem darstellt. Die Schwierigkeit
darin liegt, deren Inhalt kontinuierlich zu berücksichtigen. Das CiRM hingegen führt alle bürger-
bezogenen Untersuchungen zu einer gemeinsamen Datenbasis zusammen. Es erreicht durch die
Informationsbündelung eine ganzheitliche Abbildung der Gewohnheiten und Wünsche der Bür-
ger. Darauf aufbauend kann es den Bürgern Dienstleistungen für spezifische Lebenssituationen
anbieten. Zur Optimierung der Bürgerorientierung setzt CiRM analytische Instrumente ein. Im
Zentrum des CiRM steht ein Data Warehouse, das Daten über die Bürgerkontakte (z.B. Kontakt-
historie, Zugangskanal), die angeforderten Dienstleistungen (z.B. Bearbeitungszeit) und die Bür-
gerzufriedenheit (z.B. Ergebnisse aus Befragungen, Beschwerden) als unterschiedlichen Quellen
in einer einheitlichen Systemumgebung integriert.11
CiRM trägt massgeblich zur kontinuierlichen Verbesserung der bürgerbezogenen Verwaltungs-
prozesse bei. Es liefert entscheidende Informationen im Hinblick auf Verkürzung der Sachbear-
beitung durch die Senkung der Bearbeitungskosten und durch die Vermeidung von Redundanz.
Doch auch die Verbesserung der Zusammenarbeit durch freien Informationsfluss, die Erhöhung
der Anpassungsfähigkeit an zukünftige Anforderungen und der Abbau und die Vereinfachung
komplexer verwaltungsinterner Abläufe tragen einen grossen Teil der Zeiteinsparung bei. Am
Ende eines Verwaltungsprozesses kann durch die Daten und Systeme eine grosse Verbesserung
im Controlling durch die Erfassung von Qualität, Umfang und Kosten der erbrachten Leistungen
gemacht werden.12
Für die Bürger macht sich der Einsatz von CiRM durch die ganzheitliche Sachbearbeitung nach
Lebenslagen, kurze Bearbeitungszeiten der Anliegen, Tracking-Services, die Auskunft über den
Bearbeitungsstand eines Anliegens usw. eindeutig bemerkbar. Weiterhin erkennt CiRM durch die
Analysen frühzeitig individuelle Bedürfnisse der Bürger und potenzielle Konfliktfelder. Es eröff-
net die Chance zur Erarbeitung neuer bürgerorientierter Problemlösungen und zur Verminderung
der Konfliktintensität. Ebenso decken die Verfahren Problempunkte, z.B. häufige Beschwerden,
auf.
11
Vgl. Daum, 2003, S. 84
12
Vgl. Daum, 2003, S. 859
Eine isolierte Einführung von CiRM läuft jedoch die Gefahr, die Potenziale nicht voll auszu-
schöpfen. Sie muss mit allen anderen Aktivitäten der Reorganisation öffentlicher Verwaltungen,
die in Zusammenhang mit der Bürgerorientierung stehen, verzahnt werden. Dazu zählen insbe-
sondere E-Government und Informations- und Wissensmanagement Projekte. Die dadurch mög-
liche Fokussierung auf den Bürger unterstützt die Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit dieser
Vorhaben.13
2. Changing Times
Als das „alte“ System, in welchem die Politiker und Verantwortlichen in den Verwaltung das
Sagen hatten, konzipiert wurde machte dies im Vergleich zu heute auch Sinn. Unsere Vorfahren
hatten nicht die Bildung, Zeit, Ressourcen oder Kommunikationsmittel um an den Regierungs-
Prozessen teil zu nehmen. Sie wählten lediglich die Politiker, welche die Wahlkämpfe, die Debat-
tierungen und Gesetzgebungen in deren Namen zu verhandeln hatten. Das System funktionierte,
weil die allgemeinen politischen Streitpunkte einfacher, weniger komplex und sehr viel langsa-
mer entwickelt waren als sie es heute sind. Vieles hat sich jedoch seither geändert. Erstens ge-
schehen viele unvorhergesehene Ereignisse z.B. zwischen den Wahlen und die Regierungen kön-
nen den Bürgen keine glaubwürdige Bekundung geben, ein klares Mandat für die Nachforschung
dieser Ereignisse zu haben. Das Schlimmste ist das derzeitige ein-Weg-System – die Bürger
stimmen ab, die Politiker/Verwaltungen/Regierungen etc. entscheiden. Dadurch findet eine Ver-
schwendung des Wissens und der Einblicke statt, dies die Bürger zum Anpacken der heutigen
komplizierten politischen Streitpunkte beitragen könnten. Denn die Regierungen können mögli-
cherweise nicht alle Punkte intern lösen. Dank CiRM können die Bürger nun Einwände gegen die
Art der Handhabung von Verwaltungsangelegenheiten anbringen.14
13
Vgl. Daum, 2003, S.85
14
Vgl. Laresen, S. 8610
2.1. Veränderungen der Verwaltungen
Die Verwaltung setzt im Rahmen der Globalisierung, zunehmender Liberalisierung und kleiner
werdende Budgets immer mehr auf Ausgliederungen oder Spinn-Offs von Verwaltungsteilen.
Unabhängig davon in welchem Rechtskleid, öffentlich rechtlich oder als selbständiger juristische
Person, sich diese Verwaltungsteile befinden.
Eine Motivation für öffentliche Institutionen CiRM zunehmend einzusetzen, ergibt sich vor allem
daraus, dass auch sie es mit immer mehr Informations- und Kommunikationskanälen aber auch
mit immer mehr Distributionskanälen für ihre Dienstleistungen zu tun haben. Heute wird das
Internet für online Abstimmungen oder online Dienstleistungsbezüge genutzt. Bei der Nutzung
des Internets zu online Abstimmungen und Trankaktionen, welche der Formvorschrift unterlie-
gen benötigen die Regierungen noch Zeit, da die Sicherheitsaspekte für die digitale Unterschrift
noch einige Mängel und Probleme mit sich bringen.15 Damit die öffentliche Verwaltungen und
Institutionen die neuen Möglichkeiten bezüglich Kommunikations- und Distributionskanälen
überhaupt optimal nutzen und auswerten können, müssen sie ähnliche IT-Instrumente und –
Architekturen einsetzen können, wie die Privatwirtschaft. Dazu gehören z.B. Data Warehouse
und Data Mining, Internet-Applikationen, Call Center, Kampagnen-Management-Tools (z.B. zur
Information des Bürgers hinsichtlich Abstimmungsvorlagen), Workflow-Management-Tools zur
internen Verarbeitung von erhaltenen Kundenaufträgen in der Verwaltung (z.B. Stromablesung in
Haushalten, Gaszähler Ablesung und andere mobiler Kontaktpersonen zum Bürger). Auf solche
Art und Weisen wird eine integrierte Sicht des Bürgers/Haushaltes vis-a-vis der Verwaltung
möglich und neue Kommunikationsformen und Austauchprozesse öffnen sich. Der Staat tritt dem
Bürger näher sofern der Bürger das will.
2.2. Data Warehousing und –Mining in der Verwaltung
Die Datenmengen in einer Verwaltung sind aus Sicht eines CRM-Spezialisten fantastisch. Der
Staat kann ausgehend von soziodemografischen Daten, Verhaltensdaten des Kunden gegenüber
dem Staat, Daten zum Konsum öffentlicher Leistungen etc. auf sehr verschiedene Datenquellen
zugreifen. Eine Quelle können z.B. Daten aus Volkszählungen oder von statistischen Ämtern
sein. Diese Datenbasis kann, vorausgesetzt der Datenschutz wird nicht verletzt, integral ausge-
wertet und auf Zusammenhänge hinsichtlich der Beziehung zwischen Bürger und Staat unter-
15
Vgl. Larsen, 2005, S. 5911
sucht werden. Ein Beispiel wäre eine landesweite unpersonalisierte Datenhaltung hinsichtlich
Krankheitssymptome, welche Präventionsmaßnahmen und Kampagnen ermöglicht. Dazu werden
neben statistischen Instrumenten auch Data Mining Instrumente eingesetzt, die darauf spezilai-
siert sind, Muster in Datenbeständen zu finden, die wiederum Hinweise auf z.B. ähnliches Ver-
halten von Citizens ergeben. Diese Erkenntnisse können danach für einen verbesserten Einsatz
der Mittel und Ressourcen gegenüber dem Bürger eingesetzt werden.16 In der folgenden Abbil-
dung ist ein möglicher Aufbau eins CiRM – Architektur zu sehen.
Bürgerbefragungen
Verbesserung Interaktion mit dem Bürger
Data
Warehouse
Interaktion mit dem Bürger
Beschwerdenmgmt.
Data Mining
CiRM
Vorschlagswesen
OLAP
Nutzerkontaktanalysen
Abbildung 2: Citizen Relationship Management Architektur17
3. Die Elemente des CiRM
Der Fokus von CiRM liegt darin, dass der Bürger durch einen aktuellen, konsistenten und reakti-
onsfähigen Kanal Zugang zu staatlichen Informationen und Dienstleistungen hat. Es verspricht
die Stärkung der Verbindungen und der Zusammenarbeit zwischen Regierung und ihren Bürgern,
die Realisierung der operativen und finanziellen Effizienz und die Schaffung einer Umgebung,
welche die Innovation innerhalb der Regierung fördert. Dementsprechend sollte die CiRM Stra-
tegien Multi-Channel sein.18 Das heisst, es sollen die Bedürfnisse der Bürger und nicht die der
Verwaltungen berücksichtigt werden. Es reicht für eine bürgerorientierte Verwaltung nicht aus,
isoliert Bürgerämter, Callcenter und ein Portal mit Kommunikations- und Transaktionsmöglich-
16
Vgl. Walser, 2002, S. 13
17
Daum, 2003, S. 84
18
Vgl. Larsen, 2005, S.5812
keiten als Zugangskanal für Verwaltungsdienstleistungen zu offerieren. Ebenso wenig kann sie
auf einen der Zugangskanäle verzichten. Sie muss dem Umstand Rechnung tragen, dass einerseits
Teile der Bevölkerung mit neuen Medien nicht umgehen wollen oder können, andererseits be-
stimmte, besonders mobile Bevölkerungsgruppen auf einen 24-Stunden-Zugang an sieben Tagen
die Woche angewiesen sind. Um alle Gruppen der Gesellschaft wirtschaftlich und wirksam zu
erreichen, muss eine Infrastruktur geschaffen werden, die alle Kommunikationswege auf einer
gemeinsamen informations- und kommunikationstechnologischen Plattform vereinigt.19 Ein Mul-
ti-Channel Integrations-Service erhöht die Möglichkeit der Selbstbedienung. Er reduziert die
Kosten und verbessert die Ebene des öffentlichen Dienstes. Bürger die das Ausfüllen von Formu-
laren direkt über Webseiten erledigen reduzieren somit die Notwendigkeit für Arbeitskräfte.
Ein weiteres Element von CiRM stellt eine Website dar. Immer mehr Regierungen erkennen die
Vorteile einer einzigen Website als Portal, auf welcher die Bürger Informationen über Dienstleis-
tungen, Kontaktstellen von öffentlichen Ämtern etc. vorfinden. Durch eine einzige Telefonnum-
mer, die des Call-Center, von öffentlichen Ämtern ist es für die Citizens viel leichter mit staatli-
chen Stellen in Kotakt zu treten. Ein anders
Element stellen die One-Stop-Shops (OSS)
dar. Als OSS wird in der öffentlichen Ver-
waltung die Möglichkeit genannt, alle not-
wendigen bürokratischen Schritte, die zur
Erreichung eines Zieles führen, an einer ein-
zigen Stelle durchzuführen. Hierzu zählen
z.B. Unternehmensgründungen, bürokratische
Alltagsaufgaben, Finanzaufgaben, Steuerer-
klärungen, etc. Über das Internet werden An-
träge online an eine Institution eingereicht.
Abbildung 3: Ablauf eines one-stop-shops
Das Prinzip des OSS führt zu einer Verkür-
zung der Kommunikationsabläufe, zu einer rascheren Erledigung der einzelnen Ablaufsschritte
und somit zu einer Optimierung verwaltungstechnischer Aufgaben.20
19
Vgl. Daum, 2003, S. 8513
Bei den ganzen einleuchtenden und einfach klingenden Massnahmen darf auf keinen Fall verges-
sen werden, dass die Umsetzung und Einführung von CiRM Elementen innerhalb einer Regie-
rung eine grosse Organisation, eine Verschiebung in der Kultur und eine Neuorientierung der
öffentlichen Hand erfordert. Dienstleistungen, die vom öffentlichen Sektor angeboten werden,
sollten zwingend in die Richtung der Bedürfnisse der Bürger gehen und nicht als administrativer
und bürokratischer Prozesse auftreten. Daher ist als erstes ein Wandel der Einstellungen inner-
halb des öffentlichen Dienstes erforderlich.21
3.1. Architektur einer CiRM-Struktur
Eine CRM-Architektur in halb- oder ganzstaatlichen Institutionen kann als etwa ähnlich wie in
privaten Institutionen charakterisiert werden. Generell kann von einer Aufteilung in Analytical
CRM, in ein Collaborative CRM (Kommunikationskanal-Integration) und ein Operative CRM
(Verbindung Front-Office und Back-Office, Workflow Management und Anbindung der Logistik
für Dienstleistungen aller Art) vorgenommen werden.
In der Abbildung sind folgende Tatbestände aufgezeigt, die wesentliche Bestandteile eines sol-
chen Systems bilden. Ins Operational CiRM gehören alle Instrumente des Business Operation
Management, wie etwa ERP- und ERM Systeme oder Supply Chain Management-Systeme. Bei
staatlichen Organisationen sind auch zunehmend Electonic-Procurement-Plattformen in Betrieb.
Spitäler schliessen sich z.B. in den USA zu Beschaffungsgenossenschaften zusammen. Zu den
vorgenannten Systemen müssen selbstverständlich Front-Office Lösungen vorhanden sein. Bei
den Spitälern heisst dies z.B. die Patientenregistrierungs- und Aufnahme-Desks oder virtuelle
Schalter bei Post, Telecoms, Passbüros etc. Ein anderes Beispiel können Elektirzitäts-
Gesellschaften sein, welche für die Ablesung von Stromabnahme-Zählern unter Umständen Aus-
sendienste, die mittels Digital Assistens an den Zentralrechner von Strom-Verteilern angeschlos-
sen werden können.
Das Anlytical CiRM setzt sich aus einer fast analogen Architektur zusammen wie in herkömmli-
chen privaten Firmen. Für all die operativen Systeme muss ein Data Warehouse oder Data Mart
gebaut werden, der eine Analyse z.B. von Bürger Daten erlaubt, um die Serivces dem Bürger
gegenüber auf ein so hohes Niveau wie möglich zu heben. Dabei darf die ganze Analyse-Engine
nicht vergessen werden, d.h. es wird in den Daten nach Mustern gesucht und die Daten werden
statistisch so gut wie möglich ausgewertet um ein Maximum an Knowledge über die Bürger und
21
Vgl. Larsen, 2005, S.5914
deren Bedürfnisse zu erfahren. Wie weit sich hierzu verschiedene ehemalige Verwaltungsstellen
etc. zusammenschliessen, um zu grösseren und umfangreicheren geteilten Informationen zu
kommen bleibt offen und ist nicht zuletzt wiederum abhängig von der Datenschutzgesetzgebung.
Im Bereich der internationalen Verbrechensbekämpfung sind in gleichen Institutionen die Ver-
bindungen und der Datenaustausch ziemlich rege und weitgehend. Das Collaborative CiRM hin-
gegen erlaubt die rasche und effiziente Kontaktaufnahme mit dem Bürger, um eine schnelle Be-
friedigung der Bedürfnisse zu erreichen. Die Kommunikationskanäle können die Selben sein, wie
auch beim CRM. Diese reichen von Call Centern, E-Mails, Web-Applikationen, Direct Mails,
Fax bis zu Online-Konferenzen. Web-Schnittstellen fassen als Portale alle verschiedenen Dienst-
leistungen des Staates zusammen, um dem Kunden eine einfache und gezielte Kontaktaufnahme
zu erleichtern. Im Telefonbereich kann dies eine einzige Nummer, welche für die gesamte Ver-
waltung die Triage in die Departemente macht, sein.
Es ist jedoch sinnvoll, sich als staatliche Institution genau zu überlegen, welche Vorteile seine
Einführung einer solchen Citizen Relationship Architektur haben kann und welche Probleme sie
mit sich bringt. Datenschutz- und Datenqualitätsprobleme sind Themen die vorab abgeklärt wer-
den müssen und bei der Umsetzung einzuhalten sind. Des Weiteren heisst eine solche Architektur
einzuführen auch eine hohe Investition zu tätigen, die sich nicht in den ersten Jahren der Einfüh-
rung bezahlt macht. Vorab ist zu empfehlen, die internen Prozesse zu bereinigen und sich darüber
klar zu werden, welche Veränderungen die Einführung eines solchen Systems für die internen
Abläufe mit sich bringt. Ausserdem ist, wie in den obigen Beispielen und Aussagen ersichtlich
wird, auch eine dramatische Abnahme der Mitarbeiter wahrscheinlich infolge Effizienz und Ef-
fektivitätsfortschritten.22
22
Walter, 2002, S. 1915
Operational CiRM Analytical CiRM
Business Operations Mgmt Business Performance Mgmt
Back ERP/ERM SCM Order Legacy Data
Office Order Mgt. Promising System Warehouse
Closed Loop Processing, EAI Toolkits,
Front Customer Marketing Sales Auto-
Office Service Automation mation
Embedded/Mobile Agents
Vertical APPs Marketing Automation
Mobile Mobile Sales Field Service Categroy Mgt. Campaign Management
Office Product CFG
Customer Voice (IVR, Conferencing
Interaction CTI, ACD) Web confer. Abbildung 4: Segmentierung einer
CiRM Architektur16
4. Beispiele - Bieler Online-Bürgerservice / Politische Initiativen in den USA
In Biel, der größten zweisprachigen Stadt der Schweiz mit knapp 50.000 Einwohnern wurde im
Jahr 2002 ein Online-Bürgerservice als "Single Point of Contact" für Einwohner und Unterneh-
men in Betrieb genommen. Alle Einwohner und Unternehmen von Biel wurden bereits vorab im
System erfasst. Vor dem ersten Einstieg forderte der Bürger ein Passwort an. Danach konnten
alle Services, wie z.B. die Beantragung von Parkgenehmigungen, Adressänderungen, die Bezah-
lung der Hundesteuer oder die Ausstellung eines Staatsbürgerschaftsnachweises einfach und un-
kompliziert über das Internet in Anspruch genommen werden. Die relevanten Daten (wie z.B
Verrechnungsinformationen) wurden direkt an die Back Office Systeme von der Verwaltung wei-
tergeleitet und automatisch verbucht. Dieses CiRM System verfügte über einen Multichannel-
Eingang, der den Bürgern die Kommunikation via Telefon, Fax, Internet oder E-Mail und sogar
„face-to-face“ ermöglichte. Die verschiedenen Formen des Zuganges werden kanalisiert, um den
nachgelagerten Prozess einheitlich gestalten zu können, was der Veraltung Kosten sparte. 23
Die Umsetzung der CiRM Praktiken in den USA ist sichtbar durch verschiedene politische Initia-
tiven. Obwohl sich einige von ihnen nicht spezifisch auf den Begriff CiRM beziehen, beinhalten
sie Perspektiven und die nötige Implementierungen dessen Praktiken. Die Entwicklung der Re-
gierung bürger- und serviceorientierter zu werden, hat ihren Ursprung mit der Clinton-
Administration und dessen Anstrengungen zur Reform der Bundesregierung, die National Per-
formance Review (NPR) in 1993. NPR dauerte von 1993 bis 2001 und hat fast 4000 Kundenser-
vice Standards in 570 Bundes-Organisationen eingeführt. NPR wurde 1997 umbenannt in „Nati-
onal Partnership for Reinventing Government“ mit dem Slogan "America@its Best". Der
Schwerpunkt lag darin einen grösseren Zugang zu Regierungsinformationen und -
Dienstleistungen für die Öffentlichkeit durch die erweiterte Nutzung von IT und Internet zu
schaffen. Die Einrichtung von Kunden-Service-Standards wurde eine von den NPR's Schlüssel-
zielen. Ein weiterer wichtiger Faktor war die Executive Order - "Einrichten von Kunden-
Standards "(EO 12862), ausgestellt von Präsident Clinton in 1993. Der Befehl betonte, dass die
Qualität der öffentlichen Dienstleistungen gleich gut oder besser sein sollte als die besten Servi-
ces in der Privatwirtschaft. Die EO 12862 beinhaltet Massnahmen für die Behörden um dieses
Ziel zu erreichen. Jede Behörde war aufgefordert seine Kunden und deren Bedürfnisse zu identi-
fizieren und zusätzlich den aktuellen Stand deren Zufriedenheit mit Dienstleistungen zu messen.
23
Vgl. Pressetext, 2002, o.S.17
Darüber hinaus waren sie verpflichtet, Service-Standards zu veröffentlichen, erzielten Ergebnisse
der Maßnahme zu messen und sich selbst mit den Besten der Wirtschaft zu messen.
5. Die Auswirkungen für die Bürger
Die bisherigen Abschnitte haben die Entwicklung der CiRM Strategie auf öffentliche Verwaltun-
gen und die Veränderungen des Staates im Umgang mit den Bürgern gezeigt. Die folgenden Ab-
schnitte befassen sich nun mit den Auswirkungen dieser Änderung für die Bürger.
5.1. Verbesserter Service zu niedrigeren Kosten
Die Kosten und die Qualität der Serviceleistungen verhalten sich nicht proportional. Multi-
Channel-Service innerhalb von CRM bietet eine höhere Qualität der Dienstleistung zu geringeren
Kosten. Daher die Annahme, dass der CiRM Ansatz innerhalb des öffentlichen Sektors den Bür-
gern ein höheres Maß an Service zu einem günstigeren Preis anbietet. Die Arten der persönlichen
Unterstützung von Diensten wie Face-to-Face Kontakte oder Telefonate sind in der Regel teurer,
als der Self-Service über eine Website. In der folgenden Abbildung ist die Beziehung zwischen
den Service Kosten und der Service Qualität anhand einem Graphen abgebildet.24
Face-to-Face
Telephone
Mail
Fax
Computer Technolo-
gie Integration
Interactive Voice
Response
Web Self Service
E-Mail
Multi-Channel
Face-to-Face
Call Center
Web Self Service
E-Mail
Mail/Fax
Abbildung 5: Beziehung der Qualität und Kosten von Services
Verschiedene Elemente sind beachtenswert wenn es um die Argumentation dieser Abbildung
geht. Erstens ermöglicht ein Multi-Channel Contact Center den Menschen den Zugang zu öffent-
lichen Dienstleistungen und Informationen rund um die Uhr. In der Vergangenheit konnte die
Suche nach Informationen sehr zeitaufwändig und schwer in den Alltag zu integrieren sein.
2418
Zweifellos macht CiRM es leichter an Informationen über Dienstleistungen der Behörden ranzu-
kommen und von den Leistungen zu profitieren. Zweitens, ist die FirstGov.gov von einer bürger-
orientierten Perspektive organisiert. Die Website ist ein virtueller One-Stop-Shop für Dienstleis-
tungen und Informationen. Zuvor mussten die Bürger verschiedene Büros kontaktieren um an
Informationen der Regierung zu gelangen oder um Unterstützungsleistungen zu beantragen. Die
One-Stop-Shops, unabhängig davon, ob virtuelle oder physischer Natur, stellen eine Verlagerung
von einer regierungsorientierten Organisation zu einer bürgerorientierten Organisation. Drittens
ergibt sich aus der billigeren Art der Internet-Transaktionen einen Service der noch billiger und
besser ist. Eine ähnliche Schlussfolgerung erreicht die Studie „ServiceArizona“. Es handelte sich
um eine Website, wo Bürger ihre Kfz-Registrierungen selbst erneuern können. Jede Internet -
Transaktion kostet die Regierung $ 1,60 im Vergleich zu früheren manuellen Transaktion, welche
$ 6,60 kostete. Diese Studie zeigt das Potential für reduzierte Ausgaben im Bereich Service Deli-
very.25
CiRM ist ein Weg um ein höheres Maß an Qualität in Service zu niedrigeren Kosten anbieten zu
können. Logischerweise ist die Implementierung eines CiRM Systems auch nicht kostenlos. In-
vestitionen in Computer- und Kommunikations-Infrastruktur, Software, Webdesign, Experten
und in die Ausbildung von Mitarbeiter ist unerlässlich. Reduzierung der Kosten kann nicht über
Nacht erreicht werden und die Vorteile der reduzierten Service-Kosten treten meist erst in den
Folgejahren ein. Die allgemeine Auswirkung der Umsetzung einer CiRM Strategie ist die bessere
Qualität der Serviceleistungen zu geringeren Kosten.26
25
Vgl. Larsen, S. 63
26
Vgl. Larsen, S. 6419
6. Ausblick
Zusammenfassend lässt sich bemerken, dass für den Einsatz von CiRM Systemen in der öffentli-
chen Verwaltung oder verwaltungsnahen Institutionen oder Unternehmen eine breite Palette an
Möglichkeiten besteht. Wie die Beispiele zeigen, löst sich durch die Einführung von CiRM-
Systemen in öffentlichen Institutionen deren Leistungsfähigkeit markant verbessern; es können
Kosten eingespart und Wirksamkeiten von Programmen etc. erhöht werden. Dies ist jedoch im-
mer vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Verwaltung und die Wirtschaft letztlich nicht das-
selbe sind. Trotzdem, haben in den USA die IT-basierte Kundenorientierung der Verwaltungen
Standards erreicht, die sogar besser sind, als diejenigen in Unternehmen der Privatwirtschaft.
Auch zu beachten ist, dass mit einer IT Lösung allein noch keine Verbesserung erreichbar ist.
Vielmehr sind Begleitmassnahmen hinsichtlich mentalen Veränderungen bei den Verwaltungs-
mitarbeitern aber auch bei den Bürger zu initialisieren. Die Bürger sollten vor allem dazu an-
gehalten werden den allenfalls auch elektronischen Dialog mit dem Staat und seinen Institutionen
vermehrt zu suchen, ungefähr nach dem Motto „we reinvent Government together – Government
and Citizens“.
Nicht zu vergessen ist, dass durch die datenbasierte Bürger-Beziehungsgestaltung der Staat, der
bereits Hüter aller Bürger Dateien ist, noch tiefern Einblick in die Intimsphäre der Bevölkerung
erhält. Der Staat aggregiert quasi systematisch Bürgerprofilen. Die Verbindung und Vernetzung
der Datenbestände im Staatswesen ist differenziert zu betrachten und kann teilweise problema-
tisch sein. Elektronisch basierte Bürger-Beziehungsgestaltung muss deshalb ethisch insofern hin-
terfragt werden, als eine breite Diskussion über das Erlaubte und das Nichterlaubte der Daten-
verwendungen erfolgen muss. Letztlich wird diese Diskussion auch Folgen für die Gestaltung des
SRM in der Privatwirtschaft haben. Das Aufstehen der Bürger gegen die teilweise mit gewissen
Eigendynamiken erfolgende Datenkollektion hinsichtlich der Kundegestaltung ist gefährlich.
Auch für die Demokratie und deren Kerngedanke, dass alle Bürger vor dem Staate gleich sind.
Die ideale Vorstellung eines auf Bürger- und Kundendaten basierenden Dialogs in einer elektro-
nischen Öffentlichkeit mag das andere Extrem auf einem Kontinuum von Skepsis bis zur Hoff-
nung reichenden CiRM Verständnis sein.27
27
Vgl. Walser, 2000, S. 2520
Bereits umgesetzte Initiativen zeigen, dass CiRM tatsächlich im öffentlichen Sektor umsetzbar
ist. Aus dem Fokus einer reinen funktionalen Dienstleistungserbringung, verbessert der Einsatz
von CiRM Praktiken das Niveau des Kundendienstes und der Zugänglichkeit der Regierungs-
Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten für die Steuerzahler. Es sollte jedoch nicht der Fall sein,
dass die verbesserte Service-Qualität auf Kosten der elementaren Werte und Treiber des öffentli-
chen Sektors stattfindet. Darüber hinaus muss die Anpassung von CiRM im öffentlichen Sektor
die Existenz der digitalen Kluft erkennen. Das Rennen für eine bequemere und Internet ergänzte
Regierung sollte daher kombiniert werden mit dem Interesse der Gewährleistung von Kenntnis-
sen, Fähigkeiten und Möglichkeiten aller Bürger online zu gehen.28
In den USA werden die Aktivitäten von Politikern und öffentlichen Verwaltungen bei der Um-
setzung von CiRM als Antwort auf die strukturellen Veränderungen in der amerikanischen Ge-
sellschaft angesehen. Es ist jedoch sehr problematisch eine präzise Vorhersage der Zukunft über
die strukturelle Entwicklung der amerikanischen Gesellschaft zu machen. Dennoch weist nichts
auf eine Abnahme von CiRM Initiativen. Eher das Gegenteil scheint der Fall zu sein. Experten
sind der Meinung, egal in welche Richtung die Entwicklung weitergeht, wird es ein kontinuierli-
cher Bedarf sein über die Rolle der Regierungen und über die Art der Beteiligung der öffentli-
chen Verwaltungen bezüglich der Sicherung der Qualität und Gleichheit der staatlichen Dienst-
leistungen zu diskutieren.29
28
Vgl. Larsen, 2005, S.67
29
Vgl. Larsen, 2005, S.6721
Literaturverzeichnis
Daum R., (2002): Citizen Relationship Management und Electronic Government, in: HMD -
Praxis der Wirtschaftsinformatik, 39. Jg., Heft 226, S. 80-86
Hamilton, B. A. (2002): E-Government und der moderne Staat. Einstieg, Strategie und Umset-
zung. Frankfurt am Main
Larsen B., Milakovich M., (2005): Citizen Relationship Management and E-Government, Co-
penhagen, Miami
Walser K., (2000): Customer Relationship Management versus Citizen Relationship Manage-
ment im eGovernment?, Bern
Pressetext (2002): SAP-Konferenz ganz im Zeichen von E-Government,
https://www.pte.ch/pte.mc?pte=020612020, 20.11.2008
http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/eGovernment/20600-eGovernment-
Funktionsmodell.html, 22.11.2008Sie können auch lesen
