Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 - Innovationen und Benchmarking
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Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 – Innovationen und Benchmarking Ralph Hientzsch, Geschäftsführer Consileon Frankfurt GmbH 18. Handelsblatt Jahrestagung Privatkundengeschäft Mainz, 06. März 2013 This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be distributed, quoted, or reproduced outside the client organisation without the prior written approval of Consileon Business Consultancy. This material was prepared by Consileon Business Consultancy for use during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. © Consileon Business Consultancy GmbH
/2 Privatkundengeschäft 2013 wesentliche Ertragsquellen sind unter Druck – der Handlungsdruck im Privatkundengeschäft steigt Zahlungsverkehrserträge WP-Transaktionen sinken Zinsmargen im Tief bedroht Consileon WP-TX Index Consileon ZV - Revenue Pool Entwicklung der Zinsspanne (2007 = 100) (EUR Mio.) (Deutschland, seit 1976) 100 2.000 2,5 88 87 82 73 2,0 1.630 1,5 1,0 370 1976 1985 1995 2005 2011 2007 2008 2009 2010 2011 ZV- Andere Debit POS Systemerlöse ! ! ! Vertrauenskrise und Vola Mobile Wallet & Co. bedrohen Niedrige Zinsen, weniger treiben Kaufzurückhaltung bislang stabile ZV-Erträge Fristentrans., Wettbewerb Beratungs- und Preismodell Vielfältige Ansätze – bislang Massiver Druck auf muss auf den Prüfstand mit wenig Erfolg für Banken klassische Geschäftsmodelle Quelle: Consileon 2013
/3 In der Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 wurde die Bedeutung von Innovationen betont Generationenmanagement-Angebote schützen vor 1 Erbschaftswelle Volumens-Verlusten und gewinnen neue Kunden Privatisierung der Vorsorge eröffnet Chancen für 2 Zukunftsvorsorge Anbieter, die sich als vertrauenswürdige Berater positionieren Modernisierung und Integration der Kanäle schafft 3 Echtes Multikanal ein differenzierendes Kundenerlebnis; echte Verzahnung Online und Filiale Ausbau der Filialen zu Marken-Leuchttürmen mit 4 Filiale 2020 Fokus auf Beratung und Service Innovationen der Geschäftsmodelle, Produkte 5 Innovationen und Prozesse Quelle: Consileon 2013
/4 Der Branchenvergleich zeigt, dass die Innovationsintensität im Privatkundengeschäft unterdurchschnittlich ist … Innovationsintensität Rationale (Innovationsausgaben in % des Umsatzes 2011) Die Innovationsintensität im Banking ist Fahrzeugbau 9,3% 9,3% unterdurchschnittlich; die Investitionen waren von 2011 zu 2010 rückläufig EDV/Telekommunikation 6,7% Die Innovationsausgaben beziehen sich auf die Aufwendungen für laufende, abge- Chemie/Pharma 6,6% schlossene und abgebrochene Projekte, die die Entwicklung und Einführung von Produkt- Maschinenbau 5,4% und Prozessinnovationen zum Ziel haben Transportgewerbe/Post 2,5% Es wurden insgesamt 502 Unternehmen aus dem Bereich Financial Services befragt Mediendienstleistungen 2,0% (Banken Privatkundengeschäft, Versicherungen, Makler) Nahrungsmittel/Tabak 1,4% Ein Großteil des Innovationserfolges der Banken entfällt auf Nachahmerinnovationen – Versicherungen/ Makler 0,7% „echte“ Geschäftsmodell- und Produktinnovationen haben einen Energie/Bergbau/Mineralöl 0,6% geringeren Anteil als in anderen Branchen Banken 0,5% Automobil, Technologie, Chemie und der Großhandel 0,2% Maschinenbau sind national führend Quelle: ZEW/ISI Januar 2013: Innovationen Branchenreport – Mannheimer Innovationspanel, Befragung 2012; Consileon Research 2013
/5 … mit den meisten Innovationen im Bereich der Prozesse Ausprägung Privat- Innovationspyramide Rationale kundengeschäft Ausprägung gering In den letzten 15 Jahre wenige neue Geschäftsmodelle etabliert Erfolgreiche Ausnahmen Ge- - Spezialisten wie Direktbanken, schäfts- Baufinanzierer etc. modell - Multikanal Ausprägung gering Produkte/ Wenig wirklich neue Produkte, Services Services Meistens erfolgt die Differenzierung über den Preis Ausprägung durchschnittlich Outsourcing seit Ende der 90er Jahre in Prozesse einigen Bereichen etabliert Servicespektrum hat Marktreife Nutzung von IT-Providern etabliert Legende: stark ausgeprägt nicht ausgeprägt Quelle: Consileon Innovationsstudie 2013, Privatkundengeschäft
/6 Innovationen mit einem erheblichen Performancepotenzial für die nächsten Jahre Ertragsentwicklung national indexiert, Performancepotenzial durch 2005 = 100% Innovationen und Rationale 111,8 Weitere Spezialisten mit differenzierten 104,9 Online-Modellen 100 99,7 Umsetzung Multikanal Geschäfts- Mobile-Payment, Wallet-Lösungen modelle implementiert Effekt: Ertragsumverteilung Potenzial: Ca. 1 Mrd. EUR/Jahr 2005 2007 2010 2012 Differenzierte Preismodelle je Vertriebsweg und Produkt Zukunftsvorsorge Entwicklung Profitabilität in Produkte/ Produktinnovationen Cost-Income-Ratio in % Services Effekt: Teilweise Ertragssteigerung; teilweise Ertragsumverteilung Potenzial: Ca. 0,8 Mrd. EUR/ Jahr 86,1 85,8 85,4 83,8 Front-to-Back-Prozessoptimierungen Ausbau Sourcing Prozesse/ Plattform-Implementierungen Effizienz Effekt: Kostensenkung Potenzial: Ca. 2,5 - 3 Mrd. EUR/Jahr 2005 2007 2010 2012 Quelle: Bundesbankstatistik, Unternehmenszahlen, Consileon Analysen und Berechnungen 2013
/7 Die Mehrzahl der Kunden verlangen nach echtem Multikanal – geliefert werden aber klassische Direkt- oder Filialmodelle Prin zip b ild Hoch Multikanalbanken Kundenpotential Direktbanken ? Filialbanken Niedrig Quelle: Consileon 2013
/8 Multikanal Management als Schlüssel für eine neue Kundenzentrierung … 2015 Kanal-Integration Kanal-Integration Kanal-Koordination Kanal-Koordination Kanal-Implementierung Kanal-Implementierung Einheitliche und konsistente Sicht auf die Sicherstellung eines Bank durch den Kunden einheitlichen Marken- Die Bank kennt und Angebot unterschiedlicher auftritts über alle Kanäle versteht die verschiedenen Zugangskanäle Zugänge des Kunden Optimale Anpassung Laufende Evaluierung zwischen Kanal und Neue Angebote und Inter- neuer Optionen Aufgabe (Beratung / aktionen mit dem Kunden … Transaktion) entstehen … … Quelle: Consileon 2013
/9 … wobei andere Branchen als Blaupause dienen Benutzbarkeit Interaktion Kunden nutzen ein Konfiguratoren ermöglichen übersichtliches Finanz-Cockpit Produktindividualisierung Zahlungen sind über alle Selbstberatungstools und Endgeräte schnell und sicher Empfehlungs-Algorithmen führen möglich den Kunden … … Vernetzung Mehrwerte Kunden können ein Profil Online-Haushaltbücher anlegen und sich mit anderen ermöglichen eine einfache Kunden vernetzen Kostenkontrolle Umfangreiche Berater- Individuelle Nachrichten Kontaktwege werden (Geldeingang, Kursbewegung) eingeführt (Skype, Call-Back,…) ermöglichen Reaktionen … … Quelle: Consileon 2013
/ 10 Innovationsgalerie Produkte & Services - Höhere Übersichtlichkeit und Mehrwerte im Fokus Höhere Transparenz durch Visualisierung – Beispiele aus dem Retailgeschäft Der Stand eines Sparziels wird Füllstandsanzeiger zeigt Umfang leicht verständlich veranschaulicht der privaten Absicherung Eine ständige „Überwachung“ „Schutzquote“ als Anreiz zur schafft Anreize zu sparen Beschäftigung mit diesem Thema Banken können durch „Sparziele“ Risiko-Radar zeigt offene Sparen mehr über Kunden erfahren Absicherungsthemen Wertentwicklung und Volatilität Einnahmen und Ausgaben werden werden sichtbar übersichtlich aufbereitet Komplexe Portfolien können Notwendiges Einspar- resp. verständlich dargestellt werden Vermögensbildungspotenzial Veränderungen im Portfolio wird sichtbar Anlegen werden schnell sichtbar Zahlungen Vorsorgen Kunde versteht seine Finanzen Kreditspielraum wird sichtbar … („Sie sind uns für XXX gut“) Schuldenabbau wird graphisch Weitere greifbar Tilgungsfortschritt motiviert Finanzieren Kunden Quelle: Consileon 2013
/ 11 Innovationsbeispiel Girokonten: freie Konfiguration statt starrer Bundles – die App-Welt hält Einzug! Ein Überblick Preis-/Leistungsverhältnis bestimmen Kunden für sich selbst, ohne Sternchen-Konditionen Zeitgemäßer Aufbau zahlt auf eine strategische Multikanalstrategie ein Hoher Emotionalisierungsgrad durch offenen Austausch z.B. Vote your favourite package! Attraktive Vermarktungsmöglichkeiten über Social Media durch innovatives Angebot ⇒ Positionierung der Bank XY als Innovationsführer im Marktgebiet Quelle: Consileon 2013
/ 12 Innovationsgalerie Prozesse und Effizienz - Vorne komfortabel und transparent, hinten schlank Effizient: ein innovatives Direktbank Simple: ein modernes Banking-Frontend Operating Modell Operating Modell An externe Provider Interne Aufgaben Bank ausgelagerte Aktivitäten Anbietersteuerung IT-Infrastruktur Steuerung des Einlagen- geschäfts (Pricing, Volumens- planung, Marketing, Hedging, Callcenter Betrieb Risikomodellierung) Zins-/ Liquiditätsrisikorepor- ting und Meldungsabsetzung Abwicklung durch Klienten über vom Bankdienstleistung Provider bereitgestellte Daten Klärung Umgang mit speziellen Fragen (z.B. spezielle Schnittstellenanbindung Kundenbeschwerden) Simple ist ein Unternehmen, welches sich nur auf Ein auf die Kernfunktionalitäten fokussiertes das Kundenerlebnis fokussiert Operating Modell Das übersichtliche Frontend schafft maximale Geschäft wird über einen externen Anbieter Transparenz – Abwicklung & Regulatorik liefert aufgebaut und vollständig betrieben die Bancorp Bank Weitestgehende Auslagerung ermöglicht hohe Völlige Entkoppelung von Kundeninterface und Flexibilität und eine Variabilisierung der Kosten Bank Quelle: Consileon 2013
/ 13 Zusammenfassung und Ausblick Der Retail - Banking Ertragspool wird in den nächsten 1 Jahren vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklungen, niedriger Zinsen und Margen unseren Prognosen nach unter 2% p. a. wachsen 2 Im nationalen Privatkundengeschäft sind Innovationen unterdurchschnittlich ausgeprägt 3 Innovationen mit einem erheblichen Performance- potenzial für die nächsten Jahre im Privatkundengeschäft Erfolgreiche Häuser werden im Rahmen eines Programms 4 2015 Innovations- und Performancechancen identifizieren und konsequent nutzen Quelle: Consileon 2013
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