Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 - Innovationen und Benchmarking
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Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 –
Innovationen und Benchmarking
Ralph Hientzsch, Geschäftsführer Consileon Frankfurt GmbH
18. Handelsblatt Jahrestagung Privatkundengeschäft
Mainz, 06. März 2013
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be distributed, quoted, or reproduced outside the client organisation without the prior
written approval of Consileon Business Consultancy. This material was prepared by Consileon Business Consultancy for use during an oral presentation; it is
not a complete record of the discussion. © Consileon Business Consultancy GmbH
/2
Privatkundengeschäft 2013 wesentliche Ertragsquellen sind unter
Druck – der Handlungsdruck im Privatkundengeschäft steigt
Zahlungsverkehrserträge
WP-Transaktionen sinken Zinsmargen im Tief
bedroht
Consileon WP-TX Index Consileon ZV - Revenue Pool Entwicklung der Zinsspanne
(2007 = 100) (EUR Mio.) (Deutschland, seit 1976)
100 2.000 2,5
88 87
82
73 2,0
1.630 1,5
1,0
370 1976 1985 1995 2005 2011
2007 2008 2009 2010 2011 ZV- Andere Debit POS
Systemerlöse
! ! !
Vertrauenskrise und Vola Mobile Wallet & Co. bedrohen Niedrige Zinsen, weniger
treiben Kaufzurückhaltung bislang stabile ZV-Erträge Fristentrans., Wettbewerb
Beratungs- und Preismodell Vielfältige Ansätze – bislang Massiver Druck auf
muss auf den Prüfstand mit wenig Erfolg für Banken klassische Geschäftsmodelle
Quelle: Consileon 2013
/3
In der Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 wurde die
Bedeutung von Innovationen betont
Generationenmanagement-Angebote schützen vor
1 Erbschaftswelle
Volumens-Verlusten und gewinnen neue Kunden
Privatisierung der Vorsorge eröffnet Chancen für
2 Zukunftsvorsorge Anbieter, die sich als vertrauenswürdige Berater
positionieren
Modernisierung und Integration der Kanäle schafft
3 Echtes Multikanal ein differenzierendes Kundenerlebnis; echte
Verzahnung Online und Filiale
Ausbau der Filialen zu Marken-Leuchttürmen mit
4 Filiale 2020
Fokus auf Beratung und Service
Innovationen der Geschäftsmodelle, Produkte
5 Innovationen
und Prozesse
Quelle: Consileon 2013
/4
Der Branchenvergleich zeigt, dass die Innovationsintensität im
Privatkundengeschäft unterdurchschnittlich ist …
Innovationsintensität Rationale
(Innovationsausgaben in % des Umsatzes 2011)
Die Innovationsintensität im Banking ist
Fahrzeugbau 9,3% 9,3%
unterdurchschnittlich; die Investitionen waren
von 2011 zu 2010 rückläufig
EDV/Telekommunikation 6,7% Die Innovationsausgaben beziehen sich auf
die Aufwendungen für laufende, abge-
Chemie/Pharma 6,6% schlossene und abgebrochene Projekte, die
die Entwicklung und Einführung von Produkt-
Maschinenbau 5,4%
und Prozessinnovationen zum Ziel haben
Transportgewerbe/Post 2,5% Es wurden insgesamt 502 Unternehmen aus
dem Bereich Financial Services befragt
Mediendienstleistungen 2,0% (Banken Privatkundengeschäft,
Versicherungen, Makler)
Nahrungsmittel/Tabak 1,4% Ein Großteil des Innovationserfolges der
Banken entfällt auf Nachahmerinnovationen –
Versicherungen/ Makler 0,7% „echte“ Geschäftsmodell- und
Produktinnovationen haben einen
Energie/Bergbau/Mineralöl 0,6% geringeren Anteil als in anderen
Branchen
Banken 0,5%
Automobil, Technologie, Chemie und der
Großhandel 0,2% Maschinenbau sind national führend
Quelle: ZEW/ISI Januar 2013: Innovationen Branchenreport –
Mannheimer Innovationspanel, Befragung 2012; Consileon Research 2013
/5
… mit den meisten Innovationen im Bereich der Prozesse
Ausprägung Privat-
Innovationspyramide Rationale
kundengeschäft
Ausprägung gering
In den letzten 15 Jahre wenige neue
Geschäftsmodelle etabliert
Erfolgreiche Ausnahmen
Ge- - Spezialisten wie Direktbanken,
schäfts- Baufinanzierer etc.
modell
- Multikanal
Ausprägung gering
Produkte/ Wenig wirklich neue Produkte, Services
Services Meistens erfolgt die Differenzierung über
den Preis
Ausprägung durchschnittlich
Outsourcing seit Ende der 90er Jahre in
Prozesse einigen Bereichen etabliert
Servicespektrum hat Marktreife
Nutzung von IT-Providern etabliert
Legende: stark ausgeprägt nicht ausgeprägt
Quelle: Consileon Innovationsstudie 2013, Privatkundengeschäft
/6
Innovationen mit einem erheblichen Performancepotenzial für die
nächsten Jahre
Ertragsentwicklung national indexiert, Performancepotenzial durch
2005 = 100% Innovationen und Rationale
111,8 Weitere Spezialisten mit differenzierten
104,9 Online-Modellen
100 99,7 Umsetzung Multikanal
Geschäfts- Mobile-Payment, Wallet-Lösungen
modelle implementiert
Effekt: Ertragsumverteilung
Potenzial: Ca. 1 Mrd. EUR/Jahr
2005 2007 2010 2012 Differenzierte Preismodelle je Vertriebsweg und
Produkt
Zukunftsvorsorge
Entwicklung Profitabilität in Produkte/ Produktinnovationen
Cost-Income-Ratio in % Services Effekt: Teilweise Ertragssteigerung;
teilweise Ertragsumverteilung
Potenzial: Ca. 0,8 Mrd. EUR/ Jahr
86,1 85,8
85,4
83,8 Front-to-Back-Prozessoptimierungen
Ausbau Sourcing
Prozesse/ Plattform-Implementierungen
Effizienz Effekt: Kostensenkung
Potenzial: Ca. 2,5 - 3 Mrd. EUR/Jahr
2005 2007 2010 2012
Quelle: Bundesbankstatistik, Unternehmenszahlen,
Consileon Analysen und Berechnungen 2013/7
Die Mehrzahl der Kunden verlangen nach echtem Multikanal –
geliefert werden aber klassische Direkt- oder Filialmodelle
Prin
zip
b ild
Hoch
Multikanalbanken
Kundenpotential
Direktbanken
? Filialbanken
Niedrig
Quelle: Consileon 2013/8
Multikanal Management als Schlüssel für eine neue
Kundenzentrierung …
2015
Kanal-Integration
Kanal-Integration
Kanal-Koordination
Kanal-Koordination
Kanal-Implementierung
Kanal-Implementierung
Einheitliche und
konsistente Sicht auf die
Sicherstellung eines Bank durch den Kunden
einheitlichen Marken- Die Bank kennt und
Angebot unterschiedlicher auftritts über alle Kanäle versteht die verschiedenen
Zugangskanäle Zugänge des Kunden
Optimale Anpassung
Laufende Evaluierung zwischen Kanal und Neue Angebote und Inter-
neuer Optionen Aufgabe (Beratung / aktionen mit dem Kunden
… Transaktion) entstehen
… …
Quelle: Consileon 2013/9
… wobei andere Branchen als Blaupause dienen
Benutzbarkeit Interaktion
Kunden nutzen ein Konfiguratoren ermöglichen
übersichtliches Finanz-Cockpit Produktindividualisierung
Zahlungen sind über alle Selbstberatungstools und
Endgeräte schnell und sicher Empfehlungs-Algorithmen führen
möglich den Kunden
… …
Vernetzung Mehrwerte
Kunden können ein Profil Online-Haushaltbücher
anlegen und sich mit anderen ermöglichen eine einfache
Kunden vernetzen Kostenkontrolle
Umfangreiche Berater- Individuelle Nachrichten
Kontaktwege werden (Geldeingang, Kursbewegung)
eingeführt (Skype, Call-Back,…) ermöglichen Reaktionen
… …
Quelle: Consileon 2013/ 10
Innovationsgalerie Produkte & Services - Höhere Übersichtlichkeit
und Mehrwerte im Fokus
Höhere Transparenz durch Visualisierung – Beispiele aus dem Retailgeschäft
Der Stand eines Sparziels wird Füllstandsanzeiger zeigt Umfang
leicht verständlich veranschaulicht der privaten Absicherung
Eine ständige „Überwachung“ „Schutzquote“ als Anreiz zur
schafft Anreize zu sparen Beschäftigung mit diesem Thema
Banken können durch „Sparziele“ Risiko-Radar zeigt offene
Sparen mehr über Kunden erfahren Absicherungsthemen
Wertentwicklung und Volatilität Einnahmen und Ausgaben werden
werden sichtbar übersichtlich aufbereitet
Komplexe Portfolien können Notwendiges Einspar- resp.
verständlich dargestellt werden Vermögensbildungspotenzial
Veränderungen im Portfolio wird sichtbar
Anlegen werden schnell sichtbar Zahlungen Vorsorgen
Kunde versteht seine Finanzen
Kreditspielraum wird sichtbar …
(„Sie sind uns für XXX gut“)
Schuldenabbau wird graphisch
Weitere
greifbar
Tilgungsfortschritt motiviert
Finanzieren Kunden
Quelle: Consileon 2013/ 11
Innovationsbeispiel Girokonten: freie Konfiguration statt starrer
Bundles – die App-Welt hält Einzug!
Ein Überblick
Preis-/Leistungsverhältnis bestimmen Kunden
für sich selbst, ohne Sternchen-Konditionen
Zeitgemäßer Aufbau zahlt auf eine
strategische Multikanalstrategie ein
Hoher Emotionalisierungsgrad durch offenen
Austausch z.B. Vote your favourite package!
Attraktive Vermarktungsmöglichkeiten über
Social Media durch innovatives Angebot
⇒ Positionierung der Bank XY als
Innovationsführer im Marktgebiet
Quelle: Consileon 2013/ 12
Innovationsgalerie Prozesse und Effizienz - Vorne komfortabel
und transparent, hinten schlank
Effizient: ein innovatives Direktbank
Simple: ein modernes Banking-Frontend
Operating Modell
Operating Modell
An externe Provider
Interne Aufgaben Bank
ausgelagerte Aktivitäten
Anbietersteuerung
IT-Infrastruktur Steuerung des Einlagen-
geschäfts (Pricing, Volumens-
planung, Marketing, Hedging,
Callcenter Betrieb Risikomodellierung)
Zins-/ Liquiditätsrisikorepor-
ting und Meldungsabsetzung
Abwicklung durch Klienten über vom
Bankdienstleistung Provider bereitgestellte Daten
Klärung Umgang mit speziellen
Fragen (z.B. spezielle
Schnittstellenanbindung
Kundenbeschwerden)
Simple ist ein Unternehmen, welches sich nur auf Ein auf die Kernfunktionalitäten fokussiertes
das Kundenerlebnis fokussiert Operating Modell
Das übersichtliche Frontend schafft maximale Geschäft wird über einen externen Anbieter
Transparenz – Abwicklung & Regulatorik liefert aufgebaut und vollständig betrieben
die Bancorp Bank Weitestgehende Auslagerung ermöglicht hohe
Völlige Entkoppelung von Kundeninterface und Flexibilität und eine Variabilisierung der Kosten
Bank
Quelle: Consileon 2013/ 13
Zusammenfassung und Ausblick
Der Retail - Banking Ertragspool wird in den nächsten
1 Jahren vor dem Hintergrund der demographischen
Entwicklungen, niedriger Zinsen und Margen unseren
Prognosen nach unter 2% p. a. wachsen
2 Im nationalen Privatkundengeschäft sind Innovationen
unterdurchschnittlich ausgeprägt
3 Innovationen mit einem erheblichen Performance-
potenzial für die nächsten Jahre im Privatkundengeschäft
Erfolgreiche Häuser werden im Rahmen eines Programms
4 2015 Innovations- und Performancechancen
identifizieren und konsequent nutzen
Quelle: Consileon 2013Sie können auch lesen
