Controlling 2020+ Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis - Dr. Wieselhuber & Partner

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Controlling 2020+ Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis - Dr. Wieselhuber & Partner
Controlling 2020+
Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis
Controlling 2020+ Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis - Dr. Wieselhuber & Partner
Case Studies „Controlling 2020+“
                                       W&P-Beratungserfolge werden transparent

Beratungserfolge sind das Ergebnis einer gezielten und                     W Wechsel in der Führung und daraus resultierender
systematischen Vorgehensweise. Eine konkrete Pro-                            Wunsch, das Unternehmen nach anderen Kriterien
blemstellung erfordert eine darauf zugeschnittene indi-                      zu führen.
viduelle Lösung. Aus der jeweiligen Herausforderung
für den Kunden ergibt sich die konkrete Aufgabenstel-                      W Neutrale und objektive Überprüfung des Methoden-
lung für W&P. Mit unseren Case Studies zeigen wir an-                        niveaus und Ermittlung von Optimierungspotenzia-
hand konkreter Projektbeispiele, wie W&P Aufgaben-                           len.
stellungen gelöst hat.
                                                                           W Hoher Ressourcenaufwand und lang andauernde
Anlässe für ein Controllingprojekt mit W&P                                   Prozesse verbunden mit dem Wunsch, Controlling-
W&P Controllingprojekte resultieren aus einer großen                         ressourcen gezielter einzusetzen und schneller, ein-
Bandbreite von Anlässen:                                                     facher und kostengünstiger zu werden.

W Nutzung einer ERP-Einführung zur parallelen oder                         Anlässe und individuelle Gegebenheiten bestimmen
  vorausgeschalteten Verbesserung der Controlling-                         Projektziele und Projektinhalte
  instrumente und Systeme.                                                 Um ein Projektergebnis zu erreichen, ist eine exakte
                                                                           Festlegung der angestrebten Projektziele notwendig.
W Expansion durch Zukauf von Unternehmen und der                           Diese leiten sich aus den jeweiligen Anlässen oder in-
  damit verbundenen Notwendigkeit, Systeme und                             dividuellen Gegebenheiten ab und bilden den Gestal-
  Instrumente zu vereinheitlichen.                                         tungsrahmen für Projektsetting, -inhalte, -schwerpunk-
                                                                           te und Vorgehensweise. Sie sind gleichzeitig der Maß-
W Organisatorische Veränderungen der Strukturen mit                        stab, um ein Projektergebnis zu messen.
  Auswirkungen auf die Art und Weise der Unterneh-
  menssteuerung.                                                           Projekterfolge und Projektergebnisse
                                                                           Der Erfolg eines Controllingprojektes bemisst sich
W Häufige Planverfehlungen verbunden mit dem                               nach verschiedenen Kriterien. Schnellere Information
  Wunsch, treffgenauere Planungen zu erstellen.                            und größere Transparenz als Projektergebnis führen
                                                                           zu besseren Entscheidungen. Geringere Informations-
                                                                           kosten schlagen sich so unmittelbar im Unternehmens-
                                                                           ergebnis nieder.

              Mögliche Zielsetzungen eines Projektes                                           Beispielhafte Case Studies

       Zielsetzung                 Zeitnahe
                                   Verfügbarkeit                                Projekt 1: Nutzung der Einführung eines ERP Systems zur
       Ist-Situation            10
                                              Hohes                             Optimierung des Unternehmenscontrolling
                                 8               Transparenzniveau              Projekt 2: Stärkung des Produktionscontrolling im Zuge einer
                                 6
                                                                                Organisationsveränderung
                                 4                     Niedrige
      Umfassende                 2                     Ressourcen-              Projekt 3: Zielgruppengerechte Gestaltung des Monatsreporting
   Vergleichbarkeit
                                 0                     intensität               Projekt 4: Verbesserung der Kalkulationssystematik
       Ausgeprägte                                                              Projekt 5: Ausrichtung des Controlling auf die Erfolgstreiber
      Entscheidungs-                                 Hoher                      des Projektgeschäfts
           orientierung                             Automatisierungsgrad
                                                                                Projekt 6: Optimierung von Planungsprozessen
                       Hoher                  Geringe
                  Integrationsgrad       Informationskosten                     Projekt 7: Forecast als Ergänzung der Planung

                       Dr. Wieselhuber & Partner GmbH                          Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
Controlling 2020+ Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis - Dr. Wieselhuber & Partner
ERP-Einführung als Anlass
                                          zur Optimierung des Controlling
                                          Die Gunst der Stunde nutzen

                                                                                                                                                  PROJEKT 1
Anlass und Projektziele
Einführung eines neuen ERP-Systems mit den Zielen                            Ergebnis
W Verbesserung der Vergleichbarkeit von Ergebnissen                          Die kaufmännischen Prozesse und Controlling-
                                                                             prozesse des Unternehmens wurden deutlich
W Verbesserung der Aussagekraft des Controlling
                                                                             gestrafft und sind nunmehr durchgängig kon-
W Optimierung der Instrumente im Hinblick auf die                            zipiert. Dies bewirkt eine Beschleunigung der
  Anforderungen des Geschäftsmodells                                         Prozesse und führt zu einer schnelleren Erstel-
                                                                             lung des Monatsabschlusses. Gleichzeitig re-
Unternehmensprofil                                                            duziert der Verzicht auf bislang fehlerbehaftete
Mittelständische Gruppe mit automotive-naher Dienst-                         manuelle Schnittstellen und Aufgabeninhalte
leistung; ca. 20 operativ tätige Unternehmen                                 die Fehlerrate bei der Datenaufbereitung durch
                                                                             das Controlling. Die Bedeutung der Datenauf-
Projektsetting                                                               bereitung tritt im Controlling in den Hintergrund
Gesamtprojektdauer ca. 9 Monate auf Basis von                                und das Controlling konzentriert sich stärker als
Workshops, Einzelgesprächen und eines Lenkungs-                              bislang auf die Analyse der Daten.
ausschusses mit 6-wöchiger Frequenz. Enge Zusam-
menarbeit mit dem ERP-Softwarehaus und einer klar                            Durch die Einführung zusätzlicher Instrumente
definierten Aufgabenteilung                                                  verbesserte sich insgesamt die Informations-
                                                                             qualität mit der Folge, dass nunmehr zusätzli-
Projektinhalt und -schwerpunkt                                               che Aussageinhalte für alle Entscheiderebenen
W Gruppenweite Standardisierung der relevanten Ba-                           im Unternehmen zur Verfügung stehen. So
   sissysteme und Strukturen betreffend Kontenpläne,                         führt die Vereinheitlichung dazu, dass nunmehr
   Kostenstellenpläne, Stundensatzermittlung etc. als                        in der Unternehmensgruppe Benchmarks und
   Eingangsgrößen des Controlling                                            Best-Practice-Informationen genutzt werden
W Festlegung von Deckungsbeitragsinhalten, -stufen                           können, die zuvor mangels Vergleichbarkeit
  als Grundlage der ergebnisorientierten Steuerung                           nicht zur Verfügung standen.

W Einführung einer gruppenweiten Liquiditätsplanung                          Als Folge davon hat sich die Qualität der Pla-
  auf Basis der Einzelunternehmen                                            nung ebenso verbessert, wie die Qualität der
W Gestaltung von Controllinginstrumenten wie Pro-                            unternehmerischen Entscheidungen.
  jektergebnisrechnung, Forecast, Produktivitätsmes-
  sung, etc..

                 Ausgangslage                              Projektinhalte                                            Projektergebnis

   Deckungsbeitrags-                              W Vereinheitlichung aller Basis-                                       Ausgestaltung
       rechnung                                     systeme wie Kontenplan, Kosten-         Systematik der Planung      und Reporting auf
                                                                                                                                                  Gruppenweites
                                                                                                                                               Liquiditäts-Manage-
                                Gewachsenes         stellen, Deckungsbeitragsinhalte          und Budgetierung           Entscheidungs-
                                                                                                                                                ment und Treasury
                                                                                                                          vorbereitung
                                 Accounting       W Roll-out des ERP auf alle Einheiten
     IT-Insel in der
         Gruppe                                   W Einführung einer gruppenbezo-
                                   Selektive        genen Liquiditätsplanung
                                                                                             Zeitnahes Monats-
                                                                                                                      Verbesserte und durch-    Mehr Transparenz
                                                                                            ergebnis und Monats-
                               Interpretationen                                              abschluß für Einzel-
                                                                                                                         gängige Nutzung       betreffend Produkt-
      Individuelle                                W Vergleichbarkeit von Ergebnissen            unternehmen
                                                                                                                         von ERP-System          ergebnisse und
                                                                                                                        und IT-Landschaft       Deckungsbeiträge
        Reports                                     auf allen Ergebnisstufen                   und die Gruppe

              Keine Vergleichbarkeit                  Einbeziehung der Betroffenen                           Schnelle Informationsverfügbarkeit
            Große Interpretationsbreite                 Hohes Umsetzungstempo                                   Hohe Entscheidungsqualität
                Fehleranfälligkeit                       Akzeptanz der Ergebnis                                    Eindeutige Aussagen

                       Dr. Wieselhuber & Partner GmbH                                Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
Produktionscontrolling auf der Basis
                                      einer neuen Organisation
                                      Neue Strukturen erfordern neue Instrumente

                                                                                                                      PROJEKT 2
 Anlass und Projektziele
 Bedarf an neuen Instrumenten nach Übergang von ei-                    Ergebnis
 ner divisionalen zur funktionalen Organisation mit dem                Der Funktionsbereich der Produktion erhielt ein
 Ziel:                                                                 Instrumentarium mit dessen Hilfe er im Um-
 W Ausstattung der Produktion mit geeigneten Control-                  feld der neu geschaffenen funktionalen Orga-
    linginstrumenten                                                   nisation zielgerichtet gesteuert werden kann.
 W Möglichkeit, ein Produktionsergebnis zu ermitteln
                                                                       Das Instrumentarium ermöglicht es nunmehr
                                                                       mittels umfassender Preis-Mengen-Analysen,
 Unternehmensprofil
                                                                       die Abweichungsursachen von den Planungen
 International im Bereich der Industriegüter tätig; zehn
                                                                       in Form von Beschäftigungsgrad, Kostenabwei-
 Produktionsstätten weltweit; hohe Wertschöpfungstie-
                                                                       chung und Preisabweichung auf die Funktio-
 fe mit Klein- und Großserien
                                                                       nen zuzuordnen und klar darzustellen, in wel-
                                                                       chem Umfang die Produktion ihre vorgegebe-
 Projektsetting
                                                                       nen Kosten- und Produktivitätsziele tatsächlich
 W Konzept in Phase 1 (6 Monate) mit Umsetzung an 2
                                                                       erreicht.
    Standorten auf Basis Workshops und Gespräche
 W Roll-out in Phase 2 (6 Monate) in allen Werken                      Die Etablierung gleichartig strukturierter Re-
                                                                       ports zur Entwicklung der Produktions- und
 Projektinhalt und -schwerpunkt                                        Herstellkosten erleichtert es dem unterneh-
 W Trennung der Kosten in ihre fixen und variablen Be-                 mensweit für die Produktion verantwortlichen
    standteile als Grundlage für Standortentscheidun-                  COO Gespräche und Diskussionen mit den
    gen incl. Überarbeitung der Kalkulation                            zehn Produktionsleitern zu führen, die lokal für
 W Konzeption eines Produktions- und Herstellkosten-                   die jeweilige Produktion verantwortlich sind.
   reporting für das lokale und zentrale Produktionsma-                Die Gespräche konzentrieren sich nunmehr auf
   nagement                                                            die Abweichungen, die auch tatsächlich von
                                                                       der Produktion verantwortet werden.

                                                                                      Durch die Verlagerung der Analy-
                                                                                      setools in das bestehende ERP-
                                                                                      System ist es gelungen, mittels
                                                                                      Drill Down schnell Transparenz
                                                                                      zu schaffen. Fehler aus der Nut-
                                                                                      zung manueller Analysen mittels
                                                                                      Tabellenkalkulation konnten deut-
                                                                                      lich reduziert werden. Das Ver-
Plan-Ergebnis    Mengen-        Erlös-     Verbrauchs-     Kosten-     Ist-Ergebnis
                abweichung    abweichung   abweichung    abweichung                   trauen in die Zahlenwelt ist erheb-
                  Absatz        Preise     Rohmaterial    Produktion
                                                                                      lich gestiegen.

                 Vertriebsverantwortung    Produktionsverantwortung

                      Dr. Wieselhuber & Partner GmbH                          Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
Zielgruppengerechtes
                                  Monatsreporting
                                  Die Informationsqualität verbessern

                                                                                                                            PROJEKT 3
Anlass und Projektziele
Die neu ins Unternehmen eingetretenen CEO und CFO         Ergebnis
wünschen mehr Transparenz mit folgenden Zielen:           Ein einheitliches Format hat die bisherige Viel-
W Standardisierung der Inhalte des Monatsreporting        falt individueller Reports abgelöst. Das neue
                                                          Format ist an Entscheidungserfordernissen
W Reduzierung von Zahlenfriedhöfen und Einführung
                                                          ausgerichtet. Es informiert anhand standardi-
  aussagefähiger Kennzahlen
                                                          sierter Inhalte über die wesentlichen Kennda-
W „Automatisierung“ der Berichtserstellung durch          ten des jeweiligen Unternehmens. Ein konsoli-
  entsprechende IT-Lösungen und -Tools                    diertes Reporting, das auch an den Beirat geht,
                                                          ergänzt das Reporting.
Unternehmensprofil
Unternehmensgruppe im Familienbesitz mit externem         Inhalt sind einerseits ein komprimierter Zah-
Management und 30 Einzelunternehmen; Tätigkeit in         lenteil, andererseits eine graphische Aufberei-
mehreren Branchen mit einer Vielzahl unterschiedlichs-    tung. Damit sind alle Adressatenwünsche ab-
ter Geschäftsmodelle                                      gedeckt. Der Gruppen-GF erleichtert die Stan-
                                                          dardisierung die Informationsaufnahme ange-
Projektsetting                                            sichts der Anzahl der 30 Einzelunternehmen er-
W Konzeptphase (6 Monate) und Roll-out Phase (3 Mo-       heblich.
   nate)
W Konzeptphase mit dem Gruppencontrolling                 In einem individualisierten Teil berichten die
                                                          einzelnen Unternehmen über Besonderheiten
W Anpassungsphase mit den einzelnen Gesellschaf-          in ihrem Unternehmen. Sie ergänzen so die
  ten sowie einer nachlaufenden Optimierung               Standardinhalte um geschäftsmodell- oder un-
                                                          ternehmensspezifische Inhalte.
Projektinhalt und -schwerpunkt
W Festlegung des Adressatenkreises für das Repor-         Die Nutzung von Reporting-Tools minimiert
   ting                                                   den Konsolidierungs- und Aufbereitungsauf-
W Klärung der Anforderungen der verschiedenen Ad-         wand im zentralen Controlling.
  ressaten hinsichtlich inhaltlicher Schwerpunkte und
  Art und Weise der Informationsdarstellung
W Erarbeitung eines Katalogs von Kennzahlen ein-
                                                                                                               Ergebnis: Zielgruppenadäquate
  schließlich der Berechnungsmethodik zur Sicher-                          Zielsetzung
                                                                                                                  Informationsaufbereitung
  stellung der Einheitlichkeit
                                                           Executive Summary
W Erarbeitung eines „Prototyps“ als Entscheidungs-           GuV Einzelmonat                                      Beirat
  und Umsetzungsgrundlage                                      Kommentierung Einzelmonat
                                                                 GuV kumuliert
                                                                    Kommentierung GuV kumuliert
                                                                                                                  Geschäftsführung
                                                                      Umsatzentwicklung Produkte
                               Ausgangslage
                                                                        Umsatzentwicklung Filialen
                                                                          DB-Entwicklung Filialen
             Umsatzstatistik        Produktionszahlen                          Kommentierung GuV kumuliert
                                                                                                                  Funktionsverantwortliche
                                                                                 Personal und Personalkosten
                                                                                   Anlagen

                      Personalstatistik             BWA
                                                                                                                  Kostenstellenverantwortliche

                Dr. Wieselhuber & Partner GmbH                   Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
Verbesserung von Kalkulation
                                                   und Planung
                                                   Die Entscheidungssicherheit steigern

                                                                                                                                                       PROJEKT 4
Anlass und Projektziele
Starker Preisdruck in der Branche und steigende Kos-                                        Ergebnis
ten erfordern eine genauere Kalkulation als Basis der                                       Die differenzierte Kalkulation und die Planung
Preisfindung und geben so die Ziele vor:                                                    mit überarbeiteten Kostenstrukturen bildete
W Erstellung einer auf fixen und variablen Komponen-                                        die Basis für die Neubewertung der Kunden-
   ten basierenden Kostenplanung                                                            aufträge. Dabei konnte nunmehr zwischen er-
                                                                                            tragsstarken, ertragsschwachen und negativen
W Schaffung einer planbasierten und differenzierten
                                                                                            Kundenergebnissen unterschieden werden.
  Kalkulation als Grundlage der Preisverhandlungen
  mit Kunden
                                                                                            Im Zuge der Planung und anstehender Preis-
                                                                                            verhandlungen wurden diese Erkenntnisse
Unternehmensprofil
                                                                                            zeitnah zu einer Produkt- und Kundenbereini-
Metallverarbeitendes Unternehmen mit einem Stand-
                                                                                            gung bei gleichzeitiger Reduzierung von Fix-
ort im Familienbesitz; Kleinserien und Einzelfertigung
                                                                                            kosten genutzt.
als Schwerpunkt

                                                                                            Die neu geschaffene Möglichkeit, Auslastungs-
Projektsetting
                                                                                            szenarien zu rechnen, erleichterte die bis dahin
Projektdauer ca. 4 Monate auf Basis von Meetings und
                                                                                            schwierige, eher „aus dem Bauch getroffene“
Workshops mit dem kaufmännischen Leiter
                                                                                            Entscheidung, Kunden und Produkte aufzuge-
                                                                                            ben. Der Break Even wird früher erreicht und
Projektinhalt und -schwerpunkt
                                                                                            das Ergebnis verbesserte sich auf Basis des
W Deutliche Differenzierung der Kalkulationsstufen
                                                                                            neuen Instrumentariums deutlich.
   zwecks Ermittlung von Preisuntergrenzen
W Einführung einer integrierten Absatz-, Erlös-, Kos-
  ten- und Ergebnisplanung
W Einführung einer kombinierten Produkt-/Kundener-
  folgsrechnung
W Einführung von Szenariorechnungen auf Basis ver-
  schiedener Auslastungsannahmen der Produktion
W Konzeption und Durchführung einer Planung für
  das folgende Geschäftsjahr

    Optimierung der Kalkulation                                  Durchführung Planung                      Unternehmerische Entscheidungen

 Materialgruppe 1       Materialeinzelkosten                                                             W Neukalkulation des gesamten Produkt-
 Materialgruppe 2       Sonderkosten Material         Variable              Fixe
                                                                                             Erlöse        spektrums
 Materialgruppe 3       MGK                           Kosten               Kosten
 Materialgruppe 4   W   Materialkosten
 MGK                    Fertigungseinzelkosten                                                           W Priorisierung von Produkten
 Maschine 1             Sonderkosten Fertigung
 Maschine 2             FGK                                                                              W Neuverhandlung von Preisen mit den Kunden
 Maschine 3         W   Fertigungskosten
 Montage            W   Herstellkosten                           Planentwurf/Ergebnissimulation          W Bereinigung Kundenportfolio
 FGK                    F&E
 = Herstellkosten       Vertriebsgemeinkosten                                                            W Reduzierung Fixkostenniveau in allen
   Gemeinkosten         Verwaltungsgemeinkosten                                                            Funktionsbereichen
 = Selbstkosten     W   Gemeinkosten FVV
                                                     Darstellung von Optionen zur Ergebnisverbesserung
                    W   Selbstkosten I                                                                   W Senkung Break Even
                        Entwicklungssonderkosten
                        Vertriebssonderkosten                                                            W Verbesserung des Ergebnisses
                    W   Sonderkosten
                    W   Selbstkosten II                                Finale Planung

                          Dr. Wieselhuber & Partner GmbH                                          Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
Ausrichtung des Controlling auf
                                die Erfolgstreiber des Projektgeschäfts
                                Das Geschäftsmodell konsequent abbilden

                                                                                                                                                        PROJEKT 5
Anlass und Projektziele
W Die Absicherung der geplanten Wachstumsziele er-                             Ergebnis
  fordert eine deutliche Verbesserung der Controlling-                         Das Unternehmen verfügt als Resultat des
  instrumente                                                                  Projektes über ein deutlich geschärftes Instru-
                                                                               mentarium zur Steuerung des Unternehmens.
W Die Steuerung soll stärker als bisher auf die Erfolgs-
                                                                               Dabei werden die Anforderungen der unter-
  treiber des Geschäfts und des Geschäftsmodells
                                                                               schiedlichen Verantwortungsebenen im Unter-
  ausgerichtet werden
                                                                               nehmen abgebildet. Das Top-Management er-
                                                                               hält einen Überblick über die Summe aller
Unternehmensprofil
                                                                               Projekte hinsichtlich der damit für das Unter-
Unternehmen im Projektgeschäft mit ambitionierten
                                                                               nehmen einhergehenden Ertragschancen und
Wachstumsplänen
                                                                               Projektrisiken.
Projektsetting
                                                                               Die singulär Projektverantwortlichen werden
Projektdauer ca. 9 Monate mit Konzept und Umsetzung
                                                                               umfangreich über die wesentlichen Schlüssel-
                                                                               informationen des von ihnen persönlich ver-
Projektinhalt und -schwerpunkt
                                                                               antworteten Projektes informiert. Sie werden
W Ableitung der relevanten Steuerungskriterien aus
                                                                               dadurch gezielt in die Lage versetzt, Projekte
   dem Geschäftsmodell
                                                                               wirtschaftlich zu steuern und zum Erfolg zu
W Abbildung der Erfolgsfaktoren im neu zu gestalten-                           bringen.
  den Controllinginstrumentarium
W Vorbereitung einer stärkeren Digitalisierung aller                           Durch die Verknüpfung beider Informations-
  Controllingprozesse und vorgelagerter Basisprozes-                           ebenen ist das Controlling in der Lage, im „Drill-
  se einschließlich Finanz- und Rechnungswesen                                 Down Verfahren“ von der Gesamtebene auf
                                                                               einzelne Projekte als mögliche Abweichungs-
W Verstärkte Übertragung von kaufmännischen Ver-                               ursachen im Ergebnis zu blicken und diese In-
  antwortlichkeiten auf die Projektleiter                                      formationen zielgerichtet aufzubereiten.

 Performanceausprägung       Performancetreiber                                    Dafür erforderliche Instrumente

                                                         Vorkalkulation            Differenzierte, detaillierte und realistische Vorkalkulation
                             Auftragswert
                                  in o
                                                          Nachträge                Erfassung und Zuordnung von Zusatzaufwendungen auf Projekte
              Projekt-
              ergebnis
                                                        Anzahl Stunden             Realistische Planung und Steuerung der benötigten Stunden/Ressourcen
                             Stundenwert
                                 in o
                                                    Stundensatz in m pro h.        Differenzierter und konkurrenzfähiger Stundensatz
  Ebit in E
   und %
                                                     Produktive Ist-Stunden        Exakte projektbezogene Erfassung der gebuchten Ist-Stunden
                             Produktivität
                                 in %
                                                  Vorhandene Soll h. Kapazität     Realistische Ermittlung der tatsächlich möglichen Soll-Stunden Kapazität
              Struktur-
               kosten
                                                         Gemeinkosten              Transparenz hinsichtlich der verschiedenen Gemeinkosten(-stellen)
                             GK-Zuschläge
                                 in %
                                                   Relation prod. zu unprod.       Realistische Ermittlung von Gemeinkosten und „Produktivkosten“

                    Dr. Wieselhuber & Partner GmbH                                  Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
Optimierung der Planungsprozesse
                             Treffsicherer bei der Unternehmensplanung werden

                                                                                                                         PROJEKT 6
Anlass und Projektziele
W Management und Beirat waren unzufrieden mit der                Ergebnis
  Planungstreue der planenden Einheiten                          Das Unternehmen verfügt nunmehr über ei-
                                                                 nen integrierten Planungsprozess mit deutlich
W Bereits in der ersten Hälfte des Geschäftsjahres
                                                                 gesteigerter Treffsicherheit der Planung. Durch
  zeigten sich Abweichungen, die zum großen Teil
                                                                 die Reduzierung der Schnittstellenprobleme
  nicht auf materielle Ursachen, sondern auf die Pla-
                                                                 zwischen den planenden Unternehmenseinhei-
  nungssystematik zurückzuführen waren
                                                                 ten wurden einerseits der Zeitaufwand für die
W Ziel war es, vor diesem Hintergrund die Planungs-              Planung reduziert, andererseits die inhaltlichen
  systematik so zu verbessern, dass die systembe-                Abstimmungen vereinfacht. Dies führt dazu,
  dingten Abweichungen minimiert werden können                   dass die funktionalen Planungen von Vertrieb,
                                                                 Produktion, Logistik und der konsolidierenden
Unternehmensprofil                                                Funktion des Controlling von vornherein besser
Unternehmen mit ausgeprägtem Fertigungsbereich an                aufeinander abgestimmt sind. Eine Vielzahl bis-
verschiedenen Produktionsstandorten und einer Viel-              her erforderlicher Abstimmungsschleifen ent-
zahl von weltweiten Vertriebsunternehmen                         fällt.

Projektsetting                                                   Vor allem die verbesserte Abstimmung zwi-
Projektdauer ca. 6 Monate unter Einbeziehung des                 schen produktorientierter Absatzplanung und
Controlling und der materiell planenden Einheiten                Produktionsplanung hat zu einer deutlichen
                                                                 Verbesserung der Planung geführt. Anders als
Projektinhalt und -schwerpunkt                                   in der Vergangenheit konzentriert sich das
W Überarbeitung des zeitlichen Planungsablaufs                   Management nunmehr auf die inhaltliche Ab-
W Erstellung einer Planungsrichtlinie                            weichungsdiskussion und die erforderlichen
W Zentrale Festlegung wesentlicher Prämissen                     Maßnahmen zur Planeinhaltung. Durch die Ver-
W Überarbeitung der „Planungsformulare“                          besserung der Planung hat sich auch auf allen
W Reduzierung der Schnittstellenprobleme zwischen                Ebenen die Akzeptanz für das Instrument „Pla-
   verschiedenen Einheiten                                       nung“ erheblich erhöht.

    Prämissen                                                        Aufgabe               Aug   Sep   Okt   Nov   Dez
                                                                     Prämissen
                                                                     Absatzplanung
                           Ausgestaltung von Planung                 Personalplanung
                             und Planungsprozess
                                                                     Zusammenfassung
                                                                     Anpassungen
                                                                     Überarbeitung
                                                                     GF-Entscheidung
                                                                     Beiratspräsentation
                               Geschäftsführung

                Vertrieb          Produktion           Controlling

                Dr. Wieselhuber & Partner GmbH                              Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
Forecasts als Ergänzung
                                   zur Planung
                                   Das Unternehmen zeitnah führen

                                                                                                                   PROJEKT 7
Anlass und Projektziele
Aufgrund der hohen Volatilität des Geschäfts bedurfte            Ergebnis
es einer Ergänzung der Jahresplanung durch regelmä-              Das Unternehmen verfügt nunmehr über eine
ßige Forecasts, um das Unternehmen besser steuern                Vorgehensweise zur Erstellung regelmäßiger
und rechtzeitig auf erkennbare Abweichungen reagie-              Forecasts als Entscheidungsbasis für das Ma-
ren zu können                                                    nagement. Aufgrund der gewählten Methodik
                                                                 wird einerseits der Tatsache Rechnung getra-
Profil des Unternehmens                                           gen, dass eine hinreichend genaue Prognose
Handelsunternehmen mit stark schwankenden Sorti-                 möglich wird, sich andererseits der Arbeitsauf-
mentsteilen und einem großen Filialnetz                          wand zur Erstellung des Forecasts in Grenzen
                                                                 hält.
Projektsetting
Projektdauer ca. 7 Monate mit einer Konzeptions- und             Grundlage für den Forecast sind einerseits in
Begleitungsphase in enger Zusammenarbeit mit dem                 der Planung erkennbare Abweichungen, ande-
Controlling des Unternehmens                                     rerseits allgemeine Trends, die sich noch nicht
                                                                 in konkreten Abweichungen niederschlagen,
Projektinhalt und -schwerpunkt                                   aber zu solchen führen können. In die Erstel-
W Erarbeitung der Methodik für die Erstellung der                lung des Forecast ist nicht nur das Controlling
   Forecasts                                                     als koordinierende Funktion eingebunden, son-
                                                                 dern auch die Bereiche Marketing, Vertrieb und
W Insbesondere Festlegung von Häufigkeit, Breite
                                                                 Einkauf. Auf diese Weise wird sichergestellt,
  und Tiefe des Forecasts im Hinblick auf den Arbeits-
                                                                 dass unterschiedlichste Aspekte in den Fore-
  aufwand
                                                                 cast einfließen können.
W Verknüpfung mit der Unternehmensplanung
W Exemplarische Durchführung von zwei Forecasts                  Durch den Forecast hat sich im Unternehmen
                                                                 die Entscheidungsqualität betreffend Sorti-
W Integration in das Reporting des Unternehmens                  ment und Restanten deutlich verbessert.

                   Beteiligte Funktionen       Vertrieb                   Einkauf               Controlling

                           Input           Trends und neue Erkenntnisse              Plan-Ist Abweichungen

                                                                          Forecast

                                                   Maßnahmen                        Verbesserung der Folge-
                          Output
                                               zur Gegensteuerung                planungen in späteren Perioden

               Dr. Wieselhuber & Partner GmbH                              Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
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                            Individuelle Vorschläge für Ihr Unternehmen

Der unternehmerische Ansatz von W&P im Controlling,             Unsere Expertise aus einer Vielzahl von Projekten bil-
bei dem Entscheidungsorientierung und unternehme-               det die Basis für die Diskussion eines Controllingpro-
rische Führung im Vordergrund stehen, stellt eine der           jektes in Ihrem Unternehmen.
Grundlagen für die Konzeption und Umsetzung durch
W&P dar.                                                        Dieses umfasst neben der Vorgehensweise den erfor-
                                                                derlichen Zeitbedarf und eine Terminplanung. In die Ge-
Der größte Nutzen eines Controllingkonzeptes ent-               staltung des individuellen Konzeptes fließen einerseits
steht bei schneller Umsetzung. Alle W&P Projekte sind           unsere Erfahrung aus einer Vielzahl unterschiedlicher
stets darauf ausgelegt, diesen Nutzen zu schaffen.              Projekte ein. Andererseits gehen auch die individuellen
                                                                Anforderungen Ihres Unternehmens in das Projekt ein.

 Merkmale                  Projekt 1                             Projekt 2                                Projekt 3

 Projekt                   Optimierung der Ergebnissteuerung     Etablierung des Produktionscontrolling   Zielgruppengerechtes Monatsreporting
                           im Zuge eines ERP-Projektes           auf Basis einer neuen Organisation

 Unternehmensprofil        Unternehmen im Projektgeschäft        Unternehmen mit mehreren                 Unternehmensgruppe mit mehreren
                           mit mehreren Einheiten                Produktionsstandorten weltweit           Einzelunternehmen

 Anlass                    Einführung eines neuen ERP-Systems    Organisatorische Veränderung             Externes Management im Familien-
                                                                                                          unternehmen

 Primäres Projektziel      Verbesserung der Aussagekraft         Harmonisierung von Organisation          Standardisierung des Reporting
                           der Instrumente                       und Instrumenten

 Vorgehensweise            Erstellung von Konzepten und          Gemeinsame Erarbeitung von               Erarbeitung von Konzepten und aktive
                           Begleitung der Umsetzung              Konzepten und Planung des Roll-Out       Mitwirkung an der Umsetzung

 Projektdauer              9 Monate                              6 Monate                                 6 Monate zzgl. einer Umsetzungs-
                                                                                                          begleitung von 3 Monaten

 Ergebnis                  Neue Prozesse und Instrumente         Organisationsadäquate Steuerung          Adressatengerechtes Reporting

                                                                     Unser Ansprechpartner für Sie

                                                                                              Dr. Günter Lubos
                                                                                              Mitglied der Geschäftsleitung

                                                                                              Telefon: +49 (0)89 / 286 23 130
                                                                                              E-Mail: lubos@wieselhuber.de
Als Ergebnis profitieren Sie von unserer umfassenden                   Sprechen Sie uns an. In einem unverbindlichen
            Erfahrung und erhalten gleichzeitig ein maßgeschnei-                   Erstgespräch erläutern wir Ihnen unsere Vorge-
            dertes, auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens aus-                    hensweise. Wir stimmen Inhalte und Schwerpunk-
            gerichtetes Controllingkonzept.                                        te ab und erstellen Ihnen ein entsprechendes An-
                                                                                   gebot zur Optimierung Ihres Controlling.

Projekt 4                            Projekt 5                              Projekt 6                          Projekt 7

Verbesserung Kalkulation             Ausrichtung des Controlling            Optimierung der Planungsprozesse   Forecast als Ergänzung
und Planung                          auf die Erfolgstreiber des Geschäfts                                      zur Planung

Familienunternehmen an einem         Unternehmen mit Projektgeschäft        Produktionsunternehmen mit         Handelsunternehmen mit Filialnetz
Standort                                                                    mehreren Standorten

Preisdruck in der Branche            Absicherung der Wachstumsziele         Zu geringe Planungstreue           Abbildung der hohen Volatilität
                                                                                                               des Geschäfts

Aussagefähigere Kalkulation für      Stärkere Fokussierung auf die          Verbesserung der Planungs-         Ergänzung der Planung um Prognosen
Preisverhandlungen                   Erfolgstreiber                         genauigkeit

Konzepterstellung und Implementie-   Konzept und Begleitung der             Konzept und Begleitung der         Konzept und Begleitung der
ung im ERP-System                    Umsetzung                              Umsetzung                          Umsetzung

4 Monate                             9 Monate                               6 Monate                           7 Monate

Neue Kalkulation und Produkt-        Entscheidungsorientierte               Deutlich höhere Planungstreue      Verbesserte innerjährliche
bereinigung                          Instrumente                                                               Prognosen

            Weiterführende Information in:
            W Dossier Controlling 2020+
            W Dossier Business Performance
            W Dossier Planung & Budgetierung
            W Dossier Gemeinkostenmanagement
            W Dossier CFO-Agenda 2020+
Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten

STRATEGIE                                            Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und
                                                     professionelle Beratungsunternehmen für Familienunterneh-
                                                     men und Sparten bzw. Tochtergesellschaften von Konzernen
INNOVATION & NEW BUSINESS                            unterschiedlicher Branchen.

                                                     Wir sind Spezialisten für die unternehmerischen Gestaltungs-
DIGITALISIERUNG                                      felder Strategie, Innovation & New Business, Digitalisierung,
                                                     Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations,
                                                     Performance Improvement, Finance und Controlling, sowie die
FÜHRUNG & ORGANISATION                               nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Cor-
                                                     porate Restructuring und Insolvenzberatung. Weiterhin bün-
                                                     deln wir unsere Kompetenzen unabhängig von Branche und
                                                     Funktion in unseren Fokusthemen Familienunternehmen, In-
MARKETING & VERTRIEB
                                                     dustrie 4.0, Zukunftsmanagement, Komplexität und agiles
                                                     Management.
OPERATIONS                                           Mit Büros in München, Düsseldorf und Hamburg bietet Dr.
                                                     Wieselhuber & Partner seinen Kunden umfassendes Branchen-
                                                     und Methoden-Know-how und zeichnet sich vor allem durch
CORPORATE RESTRUCTURING                              seine Kompetenz im Spannungsfeld von Familie, Management
                                                     und Unternehmen aus.
PERFORMANCE IMPROVEMENT                              Als unabhängige Top-Management-Beratung vertreten wir
                                                     einzig und allein die Interessen unserer Auftraggeber zum
                                                     Nutzen des Unternehmens und seiner Stakeholder. Wir wollen
FINANCE                                              nicht überreden, sondern geprägt von Branchenkenntnissen,
                                                     Methoden-Know-how und langjähriger Praxiserfahrung über-
                                                     zeugen. Und dies jederzeit objektiv und eigenständig.
INSOLVENZBERATUNG
                                                     Unser Anspruch ist es, Wachstums- und Wettbewerbsfähig-
                                                     keit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber
CONTROLLING                                          nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern.

                                            info@wieselhuber.de
                                            www.wieselhuber.de
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