Controlling 2020+ Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis - Dr. Wieselhuber & Partner
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Controlling 2020+ Best-Practice-Beispiele aus der Beratungspraxis
Case Studies „Controlling 2020+“
W&P-Beratungserfolge werden transparent
Beratungserfolge sind das Ergebnis einer gezielten und W Wechsel in der Führung und daraus resultierender
systematischen Vorgehensweise. Eine konkrete Pro- Wunsch, das Unternehmen nach anderen Kriterien
blemstellung erfordert eine darauf zugeschnittene indi- zu führen.
viduelle Lösung. Aus der jeweiligen Herausforderung
für den Kunden ergibt sich die konkrete Aufgabenstel- W Neutrale und objektive Überprüfung des Methoden-
lung für W&P. Mit unseren Case Studies zeigen wir an- niveaus und Ermittlung von Optimierungspotenzia-
hand konkreter Projektbeispiele, wie W&P Aufgaben- len.
stellungen gelöst hat.
W Hoher Ressourcenaufwand und lang andauernde
Anlässe für ein Controllingprojekt mit W&P Prozesse verbunden mit dem Wunsch, Controlling-
W&P Controllingprojekte resultieren aus einer großen ressourcen gezielter einzusetzen und schneller, ein-
Bandbreite von Anlässen: facher und kostengünstiger zu werden.
W Nutzung einer ERP-Einführung zur parallelen oder Anlässe und individuelle Gegebenheiten bestimmen
vorausgeschalteten Verbesserung der Controlling- Projektziele und Projektinhalte
instrumente und Systeme. Um ein Projektergebnis zu erreichen, ist eine exakte
Festlegung der angestrebten Projektziele notwendig.
W Expansion durch Zukauf von Unternehmen und der Diese leiten sich aus den jeweiligen Anlässen oder in-
damit verbundenen Notwendigkeit, Systeme und dividuellen Gegebenheiten ab und bilden den Gestal-
Instrumente zu vereinheitlichen. tungsrahmen für Projektsetting, -inhalte, -schwerpunk-
te und Vorgehensweise. Sie sind gleichzeitig der Maß-
W Organisatorische Veränderungen der Strukturen mit stab, um ein Projektergebnis zu messen.
Auswirkungen auf die Art und Weise der Unterneh-
menssteuerung. Projekterfolge und Projektergebnisse
Der Erfolg eines Controllingprojektes bemisst sich
W Häufige Planverfehlungen verbunden mit dem nach verschiedenen Kriterien. Schnellere Information
Wunsch, treffgenauere Planungen zu erstellen. und größere Transparenz als Projektergebnis führen
zu besseren Entscheidungen. Geringere Informations-
kosten schlagen sich so unmittelbar im Unternehmens-
ergebnis nieder.
Mögliche Zielsetzungen eines Projektes Beispielhafte Case Studies
Zielsetzung Zeitnahe
Verfügbarkeit Projekt 1: Nutzung der Einführung eines ERP Systems zur
Ist-Situation 10
Hohes Optimierung des Unternehmenscontrolling
8 Transparenzniveau Projekt 2: Stärkung des Produktionscontrolling im Zuge einer
6
Organisationsveränderung
4 Niedrige
Umfassende 2 Ressourcen- Projekt 3: Zielgruppengerechte Gestaltung des Monatsreporting
Vergleichbarkeit
0 intensität Projekt 4: Verbesserung der Kalkulationssystematik
Ausgeprägte Projekt 5: Ausrichtung des Controlling auf die Erfolgstreiber
Entscheidungs- Hoher des Projektgeschäfts
orientierung Automatisierungsgrad
Projekt 6: Optimierung von Planungsprozessen
Hoher Geringe
Integrationsgrad Informationskosten Projekt 7: Forecast als Ergänzung der Planung
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
ERP-Einführung als Anlass
zur Optimierung des Controlling
Die Gunst der Stunde nutzen
PROJEKT 1
Anlass und Projektziele
Einführung eines neuen ERP-Systems mit den Zielen Ergebnis
W Verbesserung der Vergleichbarkeit von Ergebnissen Die kaufmännischen Prozesse und Controlling-
prozesse des Unternehmens wurden deutlich
W Verbesserung der Aussagekraft des Controlling
gestrafft und sind nunmehr durchgängig kon-
W Optimierung der Instrumente im Hinblick auf die zipiert. Dies bewirkt eine Beschleunigung der
Anforderungen des Geschäftsmodells Prozesse und führt zu einer schnelleren Erstel-
lung des Monatsabschlusses. Gleichzeitig re-
Unternehmensprofil duziert der Verzicht auf bislang fehlerbehaftete
Mittelständische Gruppe mit automotive-naher Dienst- manuelle Schnittstellen und Aufgabeninhalte
leistung; ca. 20 operativ tätige Unternehmen die Fehlerrate bei der Datenaufbereitung durch
das Controlling. Die Bedeutung der Datenauf-
Projektsetting bereitung tritt im Controlling in den Hintergrund
Gesamtprojektdauer ca. 9 Monate auf Basis von und das Controlling konzentriert sich stärker als
Workshops, Einzelgesprächen und eines Lenkungs- bislang auf die Analyse der Daten.
ausschusses mit 6-wöchiger Frequenz. Enge Zusam-
menarbeit mit dem ERP-Softwarehaus und einer klar Durch die Einführung zusätzlicher Instrumente
definierten Aufgabenteilung verbesserte sich insgesamt die Informations-
qualität mit der Folge, dass nunmehr zusätzli-
Projektinhalt und -schwerpunkt che Aussageinhalte für alle Entscheiderebenen
W Gruppenweite Standardisierung der relevanten Ba- im Unternehmen zur Verfügung stehen. So
sissysteme und Strukturen betreffend Kontenpläne, führt die Vereinheitlichung dazu, dass nunmehr
Kostenstellenpläne, Stundensatzermittlung etc. als in der Unternehmensgruppe Benchmarks und
Eingangsgrößen des Controlling Best-Practice-Informationen genutzt werden
W Festlegung von Deckungsbeitragsinhalten, -stufen können, die zuvor mangels Vergleichbarkeit
als Grundlage der ergebnisorientierten Steuerung nicht zur Verfügung standen.
W Einführung einer gruppenweiten Liquiditätsplanung Als Folge davon hat sich die Qualität der Pla-
auf Basis der Einzelunternehmen nung ebenso verbessert, wie die Qualität der
W Gestaltung von Controllinginstrumenten wie Pro- unternehmerischen Entscheidungen.
jektergebnisrechnung, Forecast, Produktivitätsmes-
sung, etc..
Ausgangslage Projektinhalte Projektergebnis
Deckungsbeitrags- W Vereinheitlichung aller Basis- Ausgestaltung
rechnung systeme wie Kontenplan, Kosten- Systematik der Planung und Reporting auf
Gruppenweites
Liquiditäts-Manage-
Gewachsenes stellen, Deckungsbeitragsinhalte und Budgetierung Entscheidungs-
ment und Treasury
vorbereitung
Accounting W Roll-out des ERP auf alle Einheiten
IT-Insel in der
Gruppe W Einführung einer gruppenbezo-
Selektive genen Liquiditätsplanung
Zeitnahes Monats-
Verbesserte und durch- Mehr Transparenz
ergebnis und Monats-
Interpretationen abschluß für Einzel-
gängige Nutzung betreffend Produkt-
Individuelle W Vergleichbarkeit von Ergebnissen unternehmen
von ERP-System ergebnisse und
und IT-Landschaft Deckungsbeiträge
Reports auf allen Ergebnisstufen und die Gruppe
Keine Vergleichbarkeit Einbeziehung der Betroffenen Schnelle Informationsverfügbarkeit
Große Interpretationsbreite Hohes Umsetzungstempo Hohe Entscheidungsqualität
Fehleranfälligkeit Akzeptanz der Ergebnis Eindeutige Aussagen
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Perspektiven eröffnen – Zukunft gestaltenProduktionscontrolling auf der Basis
einer neuen Organisation
Neue Strukturen erfordern neue Instrumente
PROJEKT 2
Anlass und Projektziele
Bedarf an neuen Instrumenten nach Übergang von ei- Ergebnis
ner divisionalen zur funktionalen Organisation mit dem Der Funktionsbereich der Produktion erhielt ein
Ziel: Instrumentarium mit dessen Hilfe er im Um-
W Ausstattung der Produktion mit geeigneten Control- feld der neu geschaffenen funktionalen Orga-
linginstrumenten nisation zielgerichtet gesteuert werden kann.
W Möglichkeit, ein Produktionsergebnis zu ermitteln
Das Instrumentarium ermöglicht es nunmehr
mittels umfassender Preis-Mengen-Analysen,
Unternehmensprofil
die Abweichungsursachen von den Planungen
International im Bereich der Industriegüter tätig; zehn
in Form von Beschäftigungsgrad, Kostenabwei-
Produktionsstätten weltweit; hohe Wertschöpfungstie-
chung und Preisabweichung auf die Funktio-
fe mit Klein- und Großserien
nen zuzuordnen und klar darzustellen, in wel-
chem Umfang die Produktion ihre vorgegebe-
Projektsetting
nen Kosten- und Produktivitätsziele tatsächlich
W Konzept in Phase 1 (6 Monate) mit Umsetzung an 2
erreicht.
Standorten auf Basis Workshops und Gespräche
W Roll-out in Phase 2 (6 Monate) in allen Werken Die Etablierung gleichartig strukturierter Re-
ports zur Entwicklung der Produktions- und
Projektinhalt und -schwerpunkt Herstellkosten erleichtert es dem unterneh-
W Trennung der Kosten in ihre fixen und variablen Be- mensweit für die Produktion verantwortlichen
standteile als Grundlage für Standortentscheidun- COO Gespräche und Diskussionen mit den
gen incl. Überarbeitung der Kalkulation zehn Produktionsleitern zu führen, die lokal für
W Konzeption eines Produktions- und Herstellkosten- die jeweilige Produktion verantwortlich sind.
reporting für das lokale und zentrale Produktionsma- Die Gespräche konzentrieren sich nunmehr auf
nagement die Abweichungen, die auch tatsächlich von
der Produktion verantwortet werden.
Durch die Verlagerung der Analy-
setools in das bestehende ERP-
System ist es gelungen, mittels
Drill Down schnell Transparenz
zu schaffen. Fehler aus der Nut-
zung manueller Analysen mittels
Tabellenkalkulation konnten deut-
lich reduziert werden. Das Ver-
Plan-Ergebnis Mengen- Erlös- Verbrauchs- Kosten- Ist-Ergebnis
abweichung abweichung abweichung abweichung trauen in die Zahlenwelt ist erheb-
Absatz Preise Rohmaterial Produktion
lich gestiegen.
Vertriebsverantwortung Produktionsverantwortung
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Perspektiven eröffnen – Zukunft gestaltenZielgruppengerechtes
Monatsreporting
Die Informationsqualität verbessern
PROJEKT 3
Anlass und Projektziele
Die neu ins Unternehmen eingetretenen CEO und CFO Ergebnis
wünschen mehr Transparenz mit folgenden Zielen: Ein einheitliches Format hat die bisherige Viel-
W Standardisierung der Inhalte des Monatsreporting falt individueller Reports abgelöst. Das neue
Format ist an Entscheidungserfordernissen
W Reduzierung von Zahlenfriedhöfen und Einführung
ausgerichtet. Es informiert anhand standardi-
aussagefähiger Kennzahlen
sierter Inhalte über die wesentlichen Kennda-
W „Automatisierung“ der Berichtserstellung durch ten des jeweiligen Unternehmens. Ein konsoli-
entsprechende IT-Lösungen und -Tools diertes Reporting, das auch an den Beirat geht,
ergänzt das Reporting.
Unternehmensprofil
Unternehmensgruppe im Familienbesitz mit externem Inhalt sind einerseits ein komprimierter Zah-
Management und 30 Einzelunternehmen; Tätigkeit in lenteil, andererseits eine graphische Aufberei-
mehreren Branchen mit einer Vielzahl unterschiedlichs- tung. Damit sind alle Adressatenwünsche ab-
ter Geschäftsmodelle gedeckt. Der Gruppen-GF erleichtert die Stan-
dardisierung die Informationsaufnahme ange-
Projektsetting sichts der Anzahl der 30 Einzelunternehmen er-
W Konzeptphase (6 Monate) und Roll-out Phase (3 Mo- heblich.
nate)
W Konzeptphase mit dem Gruppencontrolling In einem individualisierten Teil berichten die
einzelnen Unternehmen über Besonderheiten
W Anpassungsphase mit den einzelnen Gesellschaf- in ihrem Unternehmen. Sie ergänzen so die
ten sowie einer nachlaufenden Optimierung Standardinhalte um geschäftsmodell- oder un-
ternehmensspezifische Inhalte.
Projektinhalt und -schwerpunkt
W Festlegung des Adressatenkreises für das Repor- Die Nutzung von Reporting-Tools minimiert
ting den Konsolidierungs- und Aufbereitungsauf-
W Klärung der Anforderungen der verschiedenen Ad- wand im zentralen Controlling.
ressaten hinsichtlich inhaltlicher Schwerpunkte und
Art und Weise der Informationsdarstellung
W Erarbeitung eines Katalogs von Kennzahlen ein-
Ergebnis: Zielgruppenadäquate
schließlich der Berechnungsmethodik zur Sicher- Zielsetzung
Informationsaufbereitung
stellung der Einheitlichkeit
Executive Summary
W Erarbeitung eines „Prototyps“ als Entscheidungs- GuV Einzelmonat Beirat
und Umsetzungsgrundlage Kommentierung Einzelmonat
GuV kumuliert
Kommentierung GuV kumuliert
Geschäftsführung
Umsatzentwicklung Produkte
Ausgangslage
Umsatzentwicklung Filialen
DB-Entwicklung Filialen
Umsatzstatistik Produktionszahlen Kommentierung GuV kumuliert
Funktionsverantwortliche
Personal und Personalkosten
Anlagen
Personalstatistik BWA
Kostenstellenverantwortliche
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Perspektiven eröffnen – Zukunft gestaltenVerbesserung von Kalkulation
und Planung
Die Entscheidungssicherheit steigern
PROJEKT 4
Anlass und Projektziele
Starker Preisdruck in der Branche und steigende Kos- Ergebnis
ten erfordern eine genauere Kalkulation als Basis der Die differenzierte Kalkulation und die Planung
Preisfindung und geben so die Ziele vor: mit überarbeiteten Kostenstrukturen bildete
W Erstellung einer auf fixen und variablen Komponen- die Basis für die Neubewertung der Kunden-
ten basierenden Kostenplanung aufträge. Dabei konnte nunmehr zwischen er-
tragsstarken, ertragsschwachen und negativen
W Schaffung einer planbasierten und differenzierten
Kundenergebnissen unterschieden werden.
Kalkulation als Grundlage der Preisverhandlungen
mit Kunden
Im Zuge der Planung und anstehender Preis-
verhandlungen wurden diese Erkenntnisse
Unternehmensprofil
zeitnah zu einer Produkt- und Kundenbereini-
Metallverarbeitendes Unternehmen mit einem Stand-
gung bei gleichzeitiger Reduzierung von Fix-
ort im Familienbesitz; Kleinserien und Einzelfertigung
kosten genutzt.
als Schwerpunkt
Die neu geschaffene Möglichkeit, Auslastungs-
Projektsetting
szenarien zu rechnen, erleichterte die bis dahin
Projektdauer ca. 4 Monate auf Basis von Meetings und
schwierige, eher „aus dem Bauch getroffene“
Workshops mit dem kaufmännischen Leiter
Entscheidung, Kunden und Produkte aufzuge-
ben. Der Break Even wird früher erreicht und
Projektinhalt und -schwerpunkt
das Ergebnis verbesserte sich auf Basis des
W Deutliche Differenzierung der Kalkulationsstufen
neuen Instrumentariums deutlich.
zwecks Ermittlung von Preisuntergrenzen
W Einführung einer integrierten Absatz-, Erlös-, Kos-
ten- und Ergebnisplanung
W Einführung einer kombinierten Produkt-/Kundener-
folgsrechnung
W Einführung von Szenariorechnungen auf Basis ver-
schiedener Auslastungsannahmen der Produktion
W Konzeption und Durchführung einer Planung für
das folgende Geschäftsjahr
Optimierung der Kalkulation Durchführung Planung Unternehmerische Entscheidungen
Materialgruppe 1 Materialeinzelkosten W Neukalkulation des gesamten Produkt-
Materialgruppe 2 Sonderkosten Material Variable Fixe
Erlöse spektrums
Materialgruppe 3 MGK Kosten Kosten
Materialgruppe 4 W Materialkosten
MGK Fertigungseinzelkosten W Priorisierung von Produkten
Maschine 1 Sonderkosten Fertigung
Maschine 2 FGK W Neuverhandlung von Preisen mit den Kunden
Maschine 3 W Fertigungskosten
Montage W Herstellkosten Planentwurf/Ergebnissimulation W Bereinigung Kundenportfolio
FGK F&E
= Herstellkosten Vertriebsgemeinkosten W Reduzierung Fixkostenniveau in allen
Gemeinkosten Verwaltungsgemeinkosten Funktionsbereichen
= Selbstkosten W Gemeinkosten FVV
Darstellung von Optionen zur Ergebnisverbesserung
W Selbstkosten I W Senkung Break Even
Entwicklungssonderkosten
Vertriebssonderkosten W Verbesserung des Ergebnisses
W Sonderkosten
W Selbstkosten II Finale Planung
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Perspektiven eröffnen – Zukunft gestaltenAusrichtung des Controlling auf
die Erfolgstreiber des Projektgeschäfts
Das Geschäftsmodell konsequent abbilden
PROJEKT 5
Anlass und Projektziele
W Die Absicherung der geplanten Wachstumsziele er- Ergebnis
fordert eine deutliche Verbesserung der Controlling- Das Unternehmen verfügt als Resultat des
instrumente Projektes über ein deutlich geschärftes Instru-
mentarium zur Steuerung des Unternehmens.
W Die Steuerung soll stärker als bisher auf die Erfolgs-
Dabei werden die Anforderungen der unter-
treiber des Geschäfts und des Geschäftsmodells
schiedlichen Verantwortungsebenen im Unter-
ausgerichtet werden
nehmen abgebildet. Das Top-Management er-
hält einen Überblick über die Summe aller
Unternehmensprofil
Projekte hinsichtlich der damit für das Unter-
Unternehmen im Projektgeschäft mit ambitionierten
nehmen einhergehenden Ertragschancen und
Wachstumsplänen
Projektrisiken.
Projektsetting
Die singulär Projektverantwortlichen werden
Projektdauer ca. 9 Monate mit Konzept und Umsetzung
umfangreich über die wesentlichen Schlüssel-
informationen des von ihnen persönlich ver-
Projektinhalt und -schwerpunkt
antworteten Projektes informiert. Sie werden
W Ableitung der relevanten Steuerungskriterien aus
dadurch gezielt in die Lage versetzt, Projekte
dem Geschäftsmodell
wirtschaftlich zu steuern und zum Erfolg zu
W Abbildung der Erfolgsfaktoren im neu zu gestalten- bringen.
den Controllinginstrumentarium
W Vorbereitung einer stärkeren Digitalisierung aller Durch die Verknüpfung beider Informations-
Controllingprozesse und vorgelagerter Basisprozes- ebenen ist das Controlling in der Lage, im „Drill-
se einschließlich Finanz- und Rechnungswesen Down Verfahren“ von der Gesamtebene auf
einzelne Projekte als mögliche Abweichungs-
W Verstärkte Übertragung von kaufmännischen Ver- ursachen im Ergebnis zu blicken und diese In-
antwortlichkeiten auf die Projektleiter formationen zielgerichtet aufzubereiten.
Performanceausprägung Performancetreiber Dafür erforderliche Instrumente
Vorkalkulation Differenzierte, detaillierte und realistische Vorkalkulation
Auftragswert
in o
Nachträge Erfassung und Zuordnung von Zusatzaufwendungen auf Projekte
Projekt-
ergebnis
Anzahl Stunden Realistische Planung und Steuerung der benötigten Stunden/Ressourcen
Stundenwert
in o
Stundensatz in m pro h. Differenzierter und konkurrenzfähiger Stundensatz
Ebit in E
und %
Produktive Ist-Stunden Exakte projektbezogene Erfassung der gebuchten Ist-Stunden
Produktivität
in %
Vorhandene Soll h. Kapazität Realistische Ermittlung der tatsächlich möglichen Soll-Stunden Kapazität
Struktur-
kosten
Gemeinkosten Transparenz hinsichtlich der verschiedenen Gemeinkosten(-stellen)
GK-Zuschläge
in %
Relation prod. zu unprod. Realistische Ermittlung von Gemeinkosten und „Produktivkosten“
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Perspektiven eröffnen – Zukunft gestaltenOptimierung der Planungsprozesse
Treffsicherer bei der Unternehmensplanung werden
PROJEKT 6
Anlass und Projektziele
W Management und Beirat waren unzufrieden mit der Ergebnis
Planungstreue der planenden Einheiten Das Unternehmen verfügt nunmehr über ei-
nen integrierten Planungsprozess mit deutlich
W Bereits in der ersten Hälfte des Geschäftsjahres
gesteigerter Treffsicherheit der Planung. Durch
zeigten sich Abweichungen, die zum großen Teil
die Reduzierung der Schnittstellenprobleme
nicht auf materielle Ursachen, sondern auf die Pla-
zwischen den planenden Unternehmenseinhei-
nungssystematik zurückzuführen waren
ten wurden einerseits der Zeitaufwand für die
W Ziel war es, vor diesem Hintergrund die Planungs- Planung reduziert, andererseits die inhaltlichen
systematik so zu verbessern, dass die systembe- Abstimmungen vereinfacht. Dies führt dazu,
dingten Abweichungen minimiert werden können dass die funktionalen Planungen von Vertrieb,
Produktion, Logistik und der konsolidierenden
Unternehmensprofil Funktion des Controlling von vornherein besser
Unternehmen mit ausgeprägtem Fertigungsbereich an aufeinander abgestimmt sind. Eine Vielzahl bis-
verschiedenen Produktionsstandorten und einer Viel- her erforderlicher Abstimmungsschleifen ent-
zahl von weltweiten Vertriebsunternehmen fällt.
Projektsetting Vor allem die verbesserte Abstimmung zwi-
Projektdauer ca. 6 Monate unter Einbeziehung des schen produktorientierter Absatzplanung und
Controlling und der materiell planenden Einheiten Produktionsplanung hat zu einer deutlichen
Verbesserung der Planung geführt. Anders als
Projektinhalt und -schwerpunkt in der Vergangenheit konzentriert sich das
W Überarbeitung des zeitlichen Planungsablaufs Management nunmehr auf die inhaltliche Ab-
W Erstellung einer Planungsrichtlinie weichungsdiskussion und die erforderlichen
W Zentrale Festlegung wesentlicher Prämissen Maßnahmen zur Planeinhaltung. Durch die Ver-
W Überarbeitung der „Planungsformulare“ besserung der Planung hat sich auch auf allen
W Reduzierung der Schnittstellenprobleme zwischen Ebenen die Akzeptanz für das Instrument „Pla-
verschiedenen Einheiten nung“ erheblich erhöht.
Prämissen Aufgabe Aug Sep Okt Nov Dez
Prämissen
Absatzplanung
Ausgestaltung von Planung Personalplanung
und Planungsprozess
Zusammenfassung
Anpassungen
Überarbeitung
GF-Entscheidung
Beiratspräsentation
Geschäftsführung
Vertrieb Produktion Controlling
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Perspektiven eröffnen – Zukunft gestaltenForecasts als Ergänzung
zur Planung
Das Unternehmen zeitnah führen
PROJEKT 7
Anlass und Projektziele
Aufgrund der hohen Volatilität des Geschäfts bedurfte Ergebnis
es einer Ergänzung der Jahresplanung durch regelmä- Das Unternehmen verfügt nunmehr über eine
ßige Forecasts, um das Unternehmen besser steuern Vorgehensweise zur Erstellung regelmäßiger
und rechtzeitig auf erkennbare Abweichungen reagie- Forecasts als Entscheidungsbasis für das Ma-
ren zu können nagement. Aufgrund der gewählten Methodik
wird einerseits der Tatsache Rechnung getra-
Profil des Unternehmens gen, dass eine hinreichend genaue Prognose
Handelsunternehmen mit stark schwankenden Sorti- möglich wird, sich andererseits der Arbeitsauf-
mentsteilen und einem großen Filialnetz wand zur Erstellung des Forecasts in Grenzen
hält.
Projektsetting
Projektdauer ca. 7 Monate mit einer Konzeptions- und Grundlage für den Forecast sind einerseits in
Begleitungsphase in enger Zusammenarbeit mit dem der Planung erkennbare Abweichungen, ande-
Controlling des Unternehmens rerseits allgemeine Trends, die sich noch nicht
in konkreten Abweichungen niederschlagen,
Projektinhalt und -schwerpunkt aber zu solchen führen können. In die Erstel-
W Erarbeitung der Methodik für die Erstellung der lung des Forecast ist nicht nur das Controlling
Forecasts als koordinierende Funktion eingebunden, son-
dern auch die Bereiche Marketing, Vertrieb und
W Insbesondere Festlegung von Häufigkeit, Breite
Einkauf. Auf diese Weise wird sichergestellt,
und Tiefe des Forecasts im Hinblick auf den Arbeits-
dass unterschiedlichste Aspekte in den Fore-
aufwand
cast einfließen können.
W Verknüpfung mit der Unternehmensplanung
W Exemplarische Durchführung von zwei Forecasts Durch den Forecast hat sich im Unternehmen
die Entscheidungsqualität betreffend Sorti-
W Integration in das Reporting des Unternehmens ment und Restanten deutlich verbessert.
Beteiligte Funktionen Vertrieb Einkauf Controlling
Input Trends und neue Erkenntnisse Plan-Ist Abweichungen
Forecast
Maßnahmen Verbesserung der Folge-
Output
zur Gegensteuerung planungen in späteren Perioden
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Perspektiven eröffnen – Zukunft gestaltenSprechen Sie mit uns
über eine mögliche Aufgabenstellung
Individuelle Vorschläge für Ihr Unternehmen
Der unternehmerische Ansatz von W&P im Controlling, Unsere Expertise aus einer Vielzahl von Projekten bil-
bei dem Entscheidungsorientierung und unternehme- det die Basis für die Diskussion eines Controllingpro-
rische Führung im Vordergrund stehen, stellt eine der jektes in Ihrem Unternehmen.
Grundlagen für die Konzeption und Umsetzung durch
W&P dar. Dieses umfasst neben der Vorgehensweise den erfor-
derlichen Zeitbedarf und eine Terminplanung. In die Ge-
Der größte Nutzen eines Controllingkonzeptes ent- staltung des individuellen Konzeptes fließen einerseits
steht bei schneller Umsetzung. Alle W&P Projekte sind unsere Erfahrung aus einer Vielzahl unterschiedlicher
stets darauf ausgelegt, diesen Nutzen zu schaffen. Projekte ein. Andererseits gehen auch die individuellen
Anforderungen Ihres Unternehmens in das Projekt ein.
Merkmale Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3
Projekt Optimierung der Ergebnissteuerung Etablierung des Produktionscontrolling Zielgruppengerechtes Monatsreporting
im Zuge eines ERP-Projektes auf Basis einer neuen Organisation
Unternehmensprofil Unternehmen im Projektgeschäft Unternehmen mit mehreren Unternehmensgruppe mit mehreren
mit mehreren Einheiten Produktionsstandorten weltweit Einzelunternehmen
Anlass Einführung eines neuen ERP-Systems Organisatorische Veränderung Externes Management im Familien-
unternehmen
Primäres Projektziel Verbesserung der Aussagekraft Harmonisierung von Organisation Standardisierung des Reporting
der Instrumente und Instrumenten
Vorgehensweise Erstellung von Konzepten und Gemeinsame Erarbeitung von Erarbeitung von Konzepten und aktive
Begleitung der Umsetzung Konzepten und Planung des Roll-Out Mitwirkung an der Umsetzung
Projektdauer 9 Monate 6 Monate 6 Monate zzgl. einer Umsetzungs-
begleitung von 3 Monaten
Ergebnis Neue Prozesse und Instrumente Organisationsadäquate Steuerung Adressatengerechtes Reporting
Unser Ansprechpartner für Sie
Dr. Günter Lubos
Mitglied der Geschäftsleitung
Telefon: +49 (0)89 / 286 23 130
E-Mail: lubos@wieselhuber.deAls Ergebnis profitieren Sie von unserer umfassenden Sprechen Sie uns an. In einem unverbindlichen
Erfahrung und erhalten gleichzeitig ein maßgeschnei- Erstgespräch erläutern wir Ihnen unsere Vorge-
dertes, auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens aus- hensweise. Wir stimmen Inhalte und Schwerpunk-
gerichtetes Controllingkonzept. te ab und erstellen Ihnen ein entsprechendes An-
gebot zur Optimierung Ihres Controlling.
Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 7
Verbesserung Kalkulation Ausrichtung des Controlling Optimierung der Planungsprozesse Forecast als Ergänzung
und Planung auf die Erfolgstreiber des Geschäfts zur Planung
Familienunternehmen an einem Unternehmen mit Projektgeschäft Produktionsunternehmen mit Handelsunternehmen mit Filialnetz
Standort mehreren Standorten
Preisdruck in der Branche Absicherung der Wachstumsziele Zu geringe Planungstreue Abbildung der hohen Volatilität
des Geschäfts
Aussagefähigere Kalkulation für Stärkere Fokussierung auf die Verbesserung der Planungs- Ergänzung der Planung um Prognosen
Preisverhandlungen Erfolgstreiber genauigkeit
Konzepterstellung und Implementie- Konzept und Begleitung der Konzept und Begleitung der Konzept und Begleitung der
ung im ERP-System Umsetzung Umsetzung Umsetzung
4 Monate 9 Monate 6 Monate 7 Monate
Neue Kalkulation und Produkt- Entscheidungsorientierte Deutlich höhere Planungstreue Verbesserte innerjährliche
bereinigung Instrumente Prognosen
Weiterführende Information in:
W Dossier Controlling 2020+
W Dossier Business Performance
W Dossier Planung & Budgetierung
W Dossier Gemeinkostenmanagement
W Dossier CFO-Agenda 2020+Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
STRATEGIE Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und
professionelle Beratungsunternehmen für Familienunterneh-
men und Sparten bzw. Tochtergesellschaften von Konzernen
INNOVATION & NEW BUSINESS unterschiedlicher Branchen.
Wir sind Spezialisten für die unternehmerischen Gestaltungs-
DIGITALISIERUNG felder Strategie, Innovation & New Business, Digitalisierung,
Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations,
Performance Improvement, Finance und Controlling, sowie die
FÜHRUNG & ORGANISATION nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Cor-
porate Restructuring und Insolvenzberatung. Weiterhin bün-
deln wir unsere Kompetenzen unabhängig von Branche und
Funktion in unseren Fokusthemen Familienunternehmen, In-
MARKETING & VERTRIEB
dustrie 4.0, Zukunftsmanagement, Komplexität und agiles
Management.
OPERATIONS Mit Büros in München, Düsseldorf und Hamburg bietet Dr.
Wieselhuber & Partner seinen Kunden umfassendes Branchen-
und Methoden-Know-how und zeichnet sich vor allem durch
CORPORATE RESTRUCTURING seine Kompetenz im Spannungsfeld von Familie, Management
und Unternehmen aus.
PERFORMANCE IMPROVEMENT Als unabhängige Top-Management-Beratung vertreten wir
einzig und allein die Interessen unserer Auftraggeber zum
Nutzen des Unternehmens und seiner Stakeholder. Wir wollen
FINANCE nicht überreden, sondern geprägt von Branchenkenntnissen,
Methoden-Know-how und langjähriger Praxiserfahrung über-
zeugen. Und dies jederzeit objektiv und eigenständig.
INSOLVENZBERATUNG
Unser Anspruch ist es, Wachstums- und Wettbewerbsfähig-
keit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber
CONTROLLING nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern.
info@wieselhuber.de
www.wieselhuber.deSie können auch lesen
