Moderner Staat - Moderne Verwaltung
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Moderner Staat –
Moderne Verwaltung
Idee21 - Neues Vorschlagwesen in der BundesverwaltungModerner Staat –
Moderne Verwaltung
Neugestaltung des Vorschlagwesens
in der Bundesverwaltung
Idee21 –
Ideen für die Bundesverwaltung
im 21. Jahrhundert
www.staat-modern.deImpressum Herausgeber: Bundesministerium des Innern Stabsstelle Moderner Staat – Moderne Verwaltung Alt-Moabit 101 D 10559 Berlin Umschlaggestaltung: fischerAppelt Kommunikation GmbH, Hamburg Druck: Druckerei Albrecht Schmidt, Neugersdorf Diese Broschüre ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit der Bundesregierung; sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zum Verkauf bestimmt.
Vorwort Vorwort Mit dem Kabinettbeschluss vom 1. Dezember 1999 hat die Bundes- regierung ihr Konzept zur Staats- und Verwaltungsmodernisierung vor- gelegt. Unter dem Leitbild des aktivierenden Staates will die Bundes- regierung die Eigenverantwortung des Einzelnen stärken. Gemeint sind nicht nur Bürgerinnen und Bürger, sondern auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung selbst sollen größere Freiräume er- halten, um kreativ und engagiert Verwaltungsprozesse zu gestalten und zu verbessern. Als einen von vier Reformbereichen nennt das Programm daher „Motivierte Beschäftigte“. In diesem Handlungsfeld sollen wett- bewerbsfähige Personalstrukturen eingeführt werden, die zur Leis- tungssteigerung bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führen. Ihre Ideen und Verbesserungsvorschläge sind gefragt, um den Modernisie- rungsprozess erfolgreich voranzubringen. Ein Projekt des Programms „Moderner Staat - Moderne Verwaltung“ beinhaltet daher die Neuge- staltung des Vorschlagwesens in der Bundesverwaltung. Das behördliche Vorschlagwesen zeichnet sich bisher durch lange Bear- beitungszeiten und eine geringe Erfolgsquote aus und war daher nicht geeignet, das Kreativitätspotential der Beschäftigten zu wecken. Die erarbeitete Neukonzeption des Vorschlagwesens hat diese Schwä- chen überwunden. Die sechsmonatige Erprobung des Konzepts „Idee21 - Ideen für die Bundesverwaltung im 21. Jahrhundert“ im Bundesministerium des Innern, Bundesverwaltungsamt und Bundes- grenzschutz hat gezeigt, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem innovativen Umfeld Kreativität entwickeln und die Verwaltung Verbesserungsideen kurzfristig umsetzen kann. Idee21 motivierte die Hälfte aller beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Verbesse- rungsideen einzureichen. Das bisherige Vorschlagwesen nutzten da- gegen weniger als 1 % der Beschäftigten. Insgesamt wurden 131 Ideen von 452 eingereichten Vorschlägen umgesetzt. Möglich wird die konsequente Umsetzung von Vorschlägen durch eine Reihe von Bausteinen: die Beteiligung des direkten Vorgesetzten am
Verbesserungsprozess, die Unterstützung durch einen speziell ernann- ten „Ideenmanager“ in jeder Behörde und die Lösung der Probleme durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst in Qualitätszirkeln. Maßgeblich für den Erfolg ist außerdem die intensive Einführung der Beschäftigten in das System und die regelmäßige Information über Idee21. Nach dieser guten Bilanz hat der Staatssekretärsausschuss „Moderner Staat - Moderne Verwaltung“ allen Behörden die Umsetzung von Idee21 empfohlen. Die Verbindung der verschiedenen Bausteine erlaubt einen flexiblen Einsatz und trägt den behördenspezifischen Besonderheiten Rechnung. Das Konzept Idee21 und die Erfahrungen aus den Pilotverfahren wer- den im Folgenden dargestellt.
Inhalt
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ........................................................................................... 3
I. Projektgegenstand und Ziele ...................................................... 7
II. Projektvorbereitung .................................................................... 8
III. Bausteine von Idee21 und ihre Evaluation im Projekt .......... 9
1. Einbindung der Führungskräfte ................................................ 9
2. Ideenmanager ............................................................................. 11
3. Qualitätszirkel ............................................................................ 13
4. Bearbeitungsverfahren .............................................................. 14
5. Anreizsystem ............................................................................. 16
6. Kommunikationskonzept .......................................................... 17
7. Ideendatenbank .......................................................................... 18
8. Einführung eines Berichtswesens ............................................. 19
IV. Verbesserungsideen aus den Pilotbereichen ............................. 21
1. Dolmetscherkosten .................................................................... 21
2. Reiseausweis als Passersatz (RAP) ........................................... 22
3. Kontrollberichte Verkehr ........................................................... 22
4. Einrichten eines PC-Reservepools ............................................ 22
5. Vorzeitige Umstellung der Frankiermaschinen ........................ 22
6. Entgeltbescheide ........................................................................ 23
7. Datei für abgeschlossene Verträge im BVA .............................. 23Projektgegenstand und Ziele
I. Projektgegenstand und Ziele
Im Auftrag des Bundesministeriums des Innern (BMI) wurde gemein-
sam von den Beschäftigten, Vertretern der nachgeordneten Behörden
und Beratern der Firma KPMG Consulting GmbH ein Konzept zur
Reform des behördlichen Vorschlagwesens in der Bundesverwaltung
erarbeitet. Nach erfolgter Schwachstellenanalyse des bestehenden Ver-
fahrens wurden konsequent Verfahrenselemente zur Aktivierung der
Beschäftigten entwickelt und so das klassische Vorschlagwesen mit
einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) verbunden.
Das Konzept für ein modernes Ideenmanagement wurde unter dem
Namen „Idee21 – Ideen für die Bundesverwaltung im 21. Jahrhundert“
in jeweils einer Abteilung des BMI und des Bundesverwaltungsamtes
(BVA) sowie in der Inspektion Manschnow im Bundesgrenzschutz-
präsidium Ost (BGS) erprobt. Das Pilotverfahren hatte das Ziel, die
Eignung von Idee21 für die Einleitung eines KVP in der Bundes-
verwaltung zu prüfen. Dabei wurden sowohl die Fähigkeit zur Aktivie-
rung der Beschäftigen als auch die einzelnen Bausteine von Idee21
bewertet.
In dem Pilotverfahren wurde(n)
• die Verantwortung für Prüfung und Bewertung der Verbesserungs-
ideen dezentralisiert und soweit möglich den unmittelbaren Vor-
gesetzten übertragen;
• ein Ideenmanager als Ansprechpartner, Förderer und Controller
installiert;
• Qualitätszirkel eingeführt, um die Dauer des Verfahrens erheblich zu
reduzieren;
• die Bearbeitungsregeln für die Begutachtung und Bewertung des Ver-
besserungsvorschlags reduziert;
• ein attraktives und unbürokratisches Anreizsystem geschaffen;
• ein Kommunikationskonzept umgesetzt;
• eine Software zum Ideenmanagement installiert und
• ein Berichtswesen eingeführt.
7Projektvorbereitung II. Projektvorbereitung Ein Veränderungsprozess lässt sich nicht per Erlass oder Weisung anordnen. Auch wenn die Verwaltung die Chancen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) erkannt hat, sind die aktiven und passi- ven Widerstände bisweilen erheblich. Hinreichend Argumente, gerade jetzt nicht mit einem zusätzlichen Veränderungsprozess zu beginnen, liefern die Belastungen durch sonstige Struktur- und Prozessänderun- gen oder auch die Einführung betriebswirtschaftlicher Steuerungs- instrumente. Gegen Lethargie, Ablehnung und Unbehagen auf allen Ebenen bedarf es einer deutlichen Kraftanstrengung, um den Prozess in Bewegung zu bringen und in Schwung zu halten. Idee21 wird daher nur dann erfolgreich eingeführt, wenn alle Beteilig- ten das Projekt mittragen und den Nutzen des Projekts auch für ihre eigene Arbeit erfahren. Insbesondere die Führungskräfte sind dabei besonders gefordert. Kooperativer Führungsstil und Kreativität lassen sich nicht verordnen; entscheidend ist vielmehr die Bereitschaft des Einzelnen, sich entsprechend zu verhalten. Erforderlich ist auch, die Bausteine des Konzepts Idee21 jeweils der individuellen Situation der einzelnen Pilotbehörden anzupassen. Danach sind die verschiedenen Funktionsträger intensiv auf ihre neuen Rollen vorzubereiten. Vorgesetzte, Ideenmanager, Qualitätszirkelleiter und Gutachter wurden daher in den Pilotbereichen zu Beginn zielgrup- pengerecht geschult. Zu empfehlen ist schließlich eine ereignisreiche Auftaktveranstaltung, die keinesfalls durch Infobroschüren ersetzt werden kann. Ein mitarbei- terorientiertes Projekt braucht einen deutlichen, aufmerksamkeits- starken Beginn, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungs- kräfte gleichermaßen anspricht. Alle Pilotbereiche haben hierbei mit kreativen Ideen überrascht wie originell gestaltete Informationstafeln, Präsentationen, Verlosung und Mitarbeiterbefragung. Unterstützt wurde der Kommunikationsprozess sowohl durch ein Logo, ein einheitliches Layout für Infofaltblätter und Formulare als auch durch kleine Anerkennungsprämien wie zum Beispiel mit dem Logo bedruckte Kugelschreiber. 8
Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt
III. Bausteine von Idee21
und ihre Evaluation im Projekt
1. Einbindung der Führungskräfte
Beschreibung
Idee21 unterstützt die Vorgesetzten in ihrer Führungsverantwortung
und fördert den kooperativen Führungsstil. Im Gegensatz zum tradi-
tionellen Vorschlagwesen soll die Verantwortung für Prüfung und
Bewertung der Verbesserungsideen nicht mehr bei einer zentralen
Bewertungskommission, sondern dezentral in der Hand der unmittel-
baren Vorgesetzten liegen. Sie haben die Führungsaufgabe, ihre Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren, Ideen zu entwickeln, nach
Verbesserungsideen zu fragen und sie bei der Formulierung und Weiter-
entwicklung zu unterstützen. Sie sollen Entscheidungs- und Verantwor-
tungsspielräume zur Umsetzung der Vorschläge delegieren. Schließlich
sind die Ideen möglichst eigenverantwortlich zu bewerten, gegebenen-
falls umzusetzen und zu prämieren.
9Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt Ergebnisse der Evaluation im Projekt Die Führungskräfte haben nach eigener Einschätzung die Verantwor- tung für die Vorschläge ihrer Organisationseinheit als ihre ureigene Aufgabe angenommen. In den Evaluationsgesprächen schätzten die Führungskräfte die ihnen zugewiesenen Aufgaben als wichtig bis sehr wichtig ein: Nennungen der Führungskräfte in Prozent Die Führungskräfte schätzen sich jedoch selbst aktiver ein als dies der Wahrnehmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entspricht. Dabei bewerten mehr als die Hälfte aller Beschäftigten der drei Pilotbereiche konkret die Möglichkeit, einen Verbesserungsvorschlag bei Vorge- setzten einzureichen bzw. diesen gemeinsam mit den Vorgesetzten zu besprechen, als wichtig bis sehr wichtig. Mehr als die Hälfte der Vorgesetzen des BMI und BVA, bzw. ein Drittel im BGS haben Verbesserungsvorschläge nach Einschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter generell angehört und diese ermutigt, kreativ zu denken. Konkrete Anregungen zur Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen wurden allerdings kaum gegeben. 10
Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt
Festzustellen war auch eine Verbesserung bzw. Veränderung im Verhält-
nis Mitarbeiter – Führungskraft. So sehen ein Großteil der Beschäftigten
gerade in der Tatsache, dass Probleme offener angesprochen werden kön-
nen oder dass ihre Anregungen ernster genommen werden, einen Fort-
schritt ihrer Organisation. 48% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im
BMI (44% im BVA) sind der Auffassung, dass ein höheres Engagement
der Vorgesetzten für Idee21 zu einer höheren Beteiligung führen würde.
Die Führungskräfte hätten sich eine praxisorientiertere Schulung und
eine adäquate IT-Unterstützung gewünscht.
2. Ideenmanager
Beschreibung
In jeder Behörde wird ein Ideenmanager beauftragt, Aktivitäten
im Sinne von Idee21 zu fördern, zu steuern und zu koordinieren. Die
Konzeption von Idee21 sieht für das Ideenmanagement vier Aufgaben-
felder vor:
• Koordination (z. B. Vertretung von Idee21 in Dienstbesprechungen),
• Controlling (z. B. Verfassung regelmäßiger Sachstandsberichte an die
Behördenleitung),
• Betreuung (z. B. Beratung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei
der Formulierung von Ideen),
• Dienstleistung (z. B. Unterstützung der Führungskräfte bei der Be-
arbeitung von Verbesserungsideen).
Ergebnisse der Evaluation im Projekt
Die Hälfte aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beurteilen die Rolle
des Ideenmanagers als wichtig oder sehr wichtig für das Gelingen von
Idee21. Er rangiert bei dieser Einschätzung allerdings nach den Kolle-
gen und den Führungskräften erst an dritter Stelle.
Die Qualität der Unterstützung durch den Ideenmanager wurde meis-
tens als gut bis sehr gut bewertet. In den Statements wurde die äußerst
11Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt vielschichtige Rolle als Kümmerer, Motivator, Kommunikator, Pro- blemlöser, Ansprechpartner deutlich. Als besonders wichtig wurde die regelmäßige Information u. a. über Sachstände, Ereignisse, Prämierun- gen und den Stand der Bearbeitung eigener Vorschläge angesehen. Aber auch die koordinierende Tätigkeit der Ideenmanager bei der Vor- schlagsbearbeitung außerhalb des Organisationsbereichs des Einrei- chers wurde als notwendig erachtet. Nach einer Selbstaufschreibung der Ideenmanager im vierten Monat der Pilotphase ergibt sich folgender Zeitaufwand: Kennzahl BVA BGS BMI Projektmanagement 3 1 3 Std./Tag Bearbeitung/Vorschlag 181 161 148 (Min.) Beratung/Mitarbeiter 13 14 5 (Min./Monat) Werbung/Mitarbeiter 12 11 5 (Min./Monat) Ideenmanagement 13 16 7 insg. (Std./Tag) Mangelnde technische Unterstützung bzw. inhaltliche Einführung der Führungskräfte haben dazu geführt, dass der Ideenmanager teilweise auch die Aufgaben der Führungskraft übernommen hat. Es besteht die Gefahr, dass die Vorgesetzten die Verantwortung für die Vorschläge auf engagierte Ideenmanager umfassend delegieren. Das Ziel der stärkeren Einbindung der Führungskräfte wird damit konter- kariert. 12
Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt
3. Qualitätszirkel
Beschreibung
Ein Qualitätszirkel ist eine Kleingruppe von 4-8 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern aus einer oder mehreren Organisationseinheiten, die kurzfris-
tig aktuelle Probleme aufgreifen, Verbesserungs- oder Lösungsvorschläge
erarbeiten und gemeinsam mit den Verantwortlichen umsetzen. Aus dem
Kreis der Beschäftigten werden Moderatoren bestimmt, die zuvor in
Problemlösungs- und Kreativitätstechniken geschult wurden. Durch Qua-
litätszirkel werden Know-how und Kompetenzen gebündelt, Synergie-
effekte erzeugt, das Wir-Gefühl und die Zusammenarbeit verbessert.
Ergebnisse der Evaluation im Projekt
In allen Pilotbereichen wurde die Qualitätszirkelarbeit von mehr als der
Hälfte aller Beschäftigten als Instrument zur gemeinsamen Erarbeitung
von Verbesserungen als wichtig oder sehr wichtig bewertet. Zwei Drittel
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehen hierin die Chance, fachliche
und sachliche Verbesserungen erarbeiten zu können oder auch Alltags-
probleme zu behandeln. Während im BMI die Hälfte der Beschäftigten
eine verbesserte Zusammenarbeit erkannte, wurde dieser Nutzen im
BVA und BGS eher gering bewertet.
Deutlich waren methodische Schwächen der Moderatoren erkennbar.
Hier zeigten sich die Folgen einer Kurzausbildung, die den Moderato-
ren nicht hinreichend die notwendigen Techniken vermitteln konnte.
Es wurden die folgenden Verbesserungspotentiale für die Qualitätszir-
kelarbeit genannt:
13Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt 4. Bearbeitungsverfahren Beschreibung Das neue Verfahren zielt auf eine kurze Verfahrensdauer, hohe Bearbeitungsqualität sowie einen geringen Bearbeitungsaufwand ab. Als vorrangig zuständig wird die Organisationseinheit der untersten Hierarchieebene angesehen, in der der unmittelbar Vorgesetzte die Vorschläge seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entgegennimmt, bewertet, soweit möglich umsetzt und prämiert. Folgende Bearbei- tungsregeln wurden vereinbart: • kurze Bearbeitungsfristen (3/7-Regel: 3 Tage zur Prüfung der Zu- ständigkeit und ggf. Abgabe und 7 Tage zur Bewertung des Vor- schlags), • Verwendung der speziell entwickelten Idee21-Formulare zur Unter- stützung der Bearbeitung, • standardisierte Wirtschaftlichkeitsberechnung bei einer erwarteten jährlichen Einsparung von mindestens 10.000 DM – in allen anderen Fällen ist eine Wirtschaftlichkeitsberechnung entbehrlich, • Beteiligung der zuständigen Organisationseinheit als Gutachter im erforderlichen Umfang, • Beschwerdemöglichkeit des Ideenmanagers gegen ablehnende Ent- scheidung bei der entscheidenden oder übergeordneten Stelle. Ergebnisse der Evaluation im Projekt Ausgehend von den Ergebnissen der Schwachstellenanalyse des alten Vorschlagwesens im Jahr 1998 und der dort festgestellten durch- schnittlichen Bearbeitungszeit von 332 Tagen je Einzelvorschlag, er- gibt sich nun eine Reduzierung der Bearbeitungsdauer von mindes- tens 85%. 14
Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt
Bearbeitungszeiten in Tagen in den Pilotbereichen:
Die 3/7-Regel wurde im BGS, der diese Regel aufgestellt hat, im
Durchschnitt eingehalten, wenn der Vorschlag in der eigenen Organisa-
tionseinheit bewertet werden konnte.
Der Formulareinsatz konnte nur unzureichend getestet werden, da die
eingesetzte Software die individuelle Anpassung der Textbausteine
nicht unterstützte. Im Übrigen wurde häufig der persönliche Kontakt
per Telefon oder durch individuelles Schreiben gesucht. Die Begrün-
dung für abgelehnte Vorschläge wurde von fast der Hälfte der Beschäf-
tigten als nicht gut oder überhaupt nicht gut bewertet. Hier zeigt sich
auch das alte Denken, Vorschläge von Außenstehenden als uner-
wünschte Einmischung erst einmal zurückhaltend aufzunehmen. Die
zentrale Rolle, die den Gutachtern bei Idee21 zukommt, wurde noch
nicht angenommen.
Die begutachtenden Stellen wünschten eine bessere Vorbereitung, eine
klare Abgrenzung ihrer Verantwortungsbereiche und eine qualitative
Vorauswahl der Vorschläge.
15Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt 5. Anreizsystem Beschreibung Für das Pilotprojekt Idee21 wurde das bestehende Prämiensystem erheblich vereinfacht. Es besteht aus drei Elementen: • pauschale Geld- oder Sachprämie im Wert von 100 DM, • Sonderverlosung (z. B. nach 21 umgesetzten Ideen Verlosung einer Reise im Wert von 2.000 DM) und • zusätzliche Prämierung in Höhe von pauschal 2.000 DM bei einer jährlichen Einsparung von mindestens 10.000 DM. Zudem gehen von Idee21 weitere, immaterielle Anreizwirkungen aus: • verstärkte Einwirkungs- und Beteiligungsmöglichkeiten für Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte, • die Chance, durch umgesetzte Ideen die eigenen Arbeitsbedingungen zu verbessern und • die soziale Anerkennung im persönlichen Umfeld. Ergebnisse der Evaluation im Projekt Leistungsprämien sind in der Verwaltungskultur nur begrenzt verankert und werden nicht mit einer gewissen Selbstverständlichkeit angenom- men. Die Prämie wurde so auch von den Mitarbeiterinnen und Mit- arbeitern als letzter Grund genannt, eine Idee einzureichen. Viel wichti- ger war das Verhalten der Vorgesetzten und eine angemessene Vor- schlagsbearbeitung, insbesondere die Umsetzung der Vorschläge. Trotz der geringen Anreizwirkung der Prämie ist sie doch als Baustein wichtig. Es zeigt sich, dass sie insbesondere als Anerkennungsinstru- ment angenommen wird. Sie ist sichtbares Zeichen für Auswertung und Umsetzung eines Vorschlags. Deutlich verneint wird, dass das Prämienniveau vergleichbar mit der freien Wirtschaft sein sollte. Hier zeigt sich aber auch, dass erhebliche 16
Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt
Einsparungen im Verwaltungsbereich eher die Ausnahme sein werden.
Das ist möglicherweise anders in sachmittelintensiven Bereichen, wie
z.B. bei den Streitkräften.
Bewertung der Geld- und Sachprämien durch die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter:
6. Kommunikationskonzept
Beschreibung
Das Kommunikationskonzept von Idee21 hat zum Ziel, ein positives
Image für Idee21 zu schaffen und die Beschäftigten regelmäßig zur
Beteiligung an Idee21 anzuregen.
Inhalte, Sinn und Zweck von Idee21 sind gerade am Anfang regelmäßig
zu kommunizieren. Dem dient auch die Auftaktveranstaltung unter
Beteiligung der Hausleitung. Aber auch im Laufe des Projekts ist regel-
mäßig über Aktivitäten, Ideen und deren Umsetzung zu informieren.
Für die Akzeptanz des Projekts war entscheidend, dass die Beschäftig-
ten sich über den Ablauf von Idee21 und den Stand im Pilotbereich gut
informiert fühlten.
Ergebnisse der Evaluation im Projekt
Die regelmäßige Information über Idee21 wird von mehr als der Hälfte
der Beschäftigten der Pilotbereiche als ein (sehr) wichtiger Baustein
17Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt von Idee21 angesehen. Ähnlich positiv wird die Auftaktveranstaltung bewertet, mit der im ersten Schritt die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter- innen und Mitarbeiter geweckt wurde. Es hat sich pilotbereichübergreifend gezeigt, dass folgende Faktoren wichtig sind: • Einsatz verschiedener, auch ungewohnter Medien, • Differenzierung nach den unterschiedlichen Funktionsgruppen, • zeitnahe, sachorientierte und • behördenspezifische Informationen. Der Erinnerungswert der Kommunikationsmittel in Pilotbereichen bestimmte sich insbesondere nach deren Qualität. Die Präsentation von Idee21 mit eigenständigem Logo und einem ein- heitlichen Erscheinungsbild ist positiv aufgenommen worden. 7. Ideendatenbank Beschreibung Alle Vorschläge wurden in einer für das Vorschlagwesen entwickelten Datenbank erfasst mit dem Ziel eines schnellen Informationsaustau- sches. Durch Formularvorlagen sollte die Vorgangsbearbeitung unter- 18
Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt
stützt, die Fristen- und Verfahrenskontrolle erleichtert werden. Regel-
mäßige Auswertungen und themenspezifische Abfragen sollten so mög-
lich sein.
Ergebnisse der Evaluation im Projekt
Die eingesetzte Software erwies sich im Verlauf des Verfahrens als
unzureichend für die Zielerfüllung. Dies führte zu erheblicher Mehr-
belastung im Bereich Vorgangsbearbeitung, Controlling und Berichts-
wesen.
8. Einführung eines Berichtswesens
Beschreibung
Idee21 sieht ein Berichtwesen vor, das Informationen über den Stand
von Idee21 zusammenstellt. Es liefert insbesondere auch der Behör-
denleitung Daten über Kosten und Nutzen des Ideenmanagements und
führt so zu Transparenz und Wettbewerb zwischen den beteiligten
Organisationseinheiten. Benchmarking und best practice fördern den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Ergebnisse der Evaluation im Projekt
Das Berichtswesen war aufgrund der unzureichenden IT-Unterstüt-
zung durch die Ideendatenbank nur eingeschränkt nutzbar. Zwar
standen wesentliche Informationen zur Anzahl von Verbesserungs-
vorschlägen und ihrer Herkunft zur Verfügung. Detailliertere Aus-
wertungen waren aber mit hohem Aufwand verbunden und daher nicht
zeitnah.
Indikatoren, wie Vorschlagseingang, Beteiligungsquote oder Be-
arbeitungsdauer, haben sich als steuerungsrelevante Informationen
bewährt. Die ergriffenen Steuerungsmaßnahmen, wie z. B. Werbung,
Sachstandsberichte und Erinnerungen an die Vorgangsbearbeitung,
19Bausteine von Idee21 und Evaluation im Projekt hatten erkennbar Einfluss auf die Mitarbeiterbeteiligung. Dabei reicht es selbstverständlich allein nicht aus, sich auf Statistiken der Ideen- datenbank zu verlassen. Die Zahlen geben beispielsweise keinen Hinweis auf die Qualität der Vorschläge oder die Stimmung unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Auf der Basis des Berichtswesens ergriffene Steuerungsmaßnahmen der Behördenleitung sind notwendig, um den durch Idee21 angestoße- nen Organisationsentwicklungsprozess zur Modernisierung der Organi- sation langfristig zu sichern. 20
Verbesserungsideen aus den Pilotbereichen
IV. Verbesserungsideen aus den
Pilotbereichen
Während des sechsmonatigen Pilotierungszeitraumes wurden von 609
teilnehmenden Beschäftigten
• 452 Vorschläge unterbreitet,
• 446 Vorschläge geprüft,
• 149 Vorschläge zur Umsetzung empfohlen und
• 131 Vorschläge umgesetzt.
Bezüglich der Kategorien der eingegangen Vorschläge lässt sich erken-
nen, dass allein 94 Vorschläge zur Änderung der Aufbau- und Ablauf-
organisation, 60 einen verbesserten Einsatz der Arbeitsmittel, 51 zur
Informationstechnik und 43 zur Optimierung der Aktenführung und
Archivierung gemacht wurden. Zahlreiche Vorschläge betrafen nicht
nur das eigene Arbeitsumfeld, sondern lassen sich auch auf andere
Organisationseinheiten übertragen. Dies mögen einige Beispiele ver-
deutlichen.
1. Dolmetscherkosten
Dolmetscher werden im gesamten Bundesgrenzschutz und darüber
hinaus für den Einsatz in Rechtsverfahren verpflichtet. Ihre Entschä-
digung orientiert sich an den Regelungen des Gesetzes über
die Entschädigung von Zeugen und Sachverständigen (§ 3 Abs. 2
ZSEG). Kleinste Berechnungseinheit ist eine Stunde, das heißt,
jede angefangene Stunde wird mit einem vollen Stundenbetrag er-
stattet.
Der Vorschlag sieht als kleinste Berechnungseinheit eine halbe Stunde
vor. In Anbetracht des großen Bedarfs an Dolmetschern bei Polizei- und
Verwaltungsdienststellen ist hier mit einem nicht unerheblichen Ein-
sparpotenzial zu rechnen.
21Verbesserungsideen aus den Pilotbereichen 2. Reiseausweis als Passersatz (RAP) RAP sind gebührenpflichtige Dokumente mit Urkundencharakter. Der Bestand, die Ausgabe und die Abrechnung von RAP unterliegen bestimmten Nachweismodalitäten. Durch den Verbesserungsvorschlag wird die Nachweisführung verein- facht, die zu einer wöchentlichen Arbeitszeiteinsparung von ca. 1 Stun- de in einer BGS-Inspektion führt. Der Vorschlag wurde in allen Geldannahmestellen des Bundesgrenzschutzamtes Frankfurt/Oder umgesetzt. 3. Kontrollberichte Verkehr Der BGS verwendet derzeit zur Dokumentation von technischen Mängeln an Kraftfahrzeugen eigene Vordrucke (Mängelkarte/Mängel- anzeige). Die Papierstärke erfordert das separate Ausfüllen des Origi- nals und der notwendigen Mehrstücke. Vorgeschlagen wurde die Beschaffung von Vordrucken, die die Doku- mentation von technischen Mängeln im Durchschreibeverfahren erlaubt. Damit werden 50% der Schreibarbeiten eingespart. Der Vor- schlag soll im gesamten BGS eingeführt werden. 4. Einrichten eines PC-Reservepools PC-Tastaturen und PC-Mäuse werden sehr stark beansprucht und haben daher häufig technische Defekte. Um Ausfallzeiten zu minimieren, werden in der BGS-Inspektion zwei Austauschkomponenten pro System als Reserve vorgehalten. So wer- den nicht nur Ausfallzeiten verhindert, auch die Transportkosten im Rahmen der Ersatzbeschaffung konnten gesenkt werden. 5. Vorzeitige Umstellung der Frankiermaschinen Durch Umstellung der Frankiermaschinen bereits vor dem 01. Januar 2002 von DM auf Euro ergeben sich durch den Umrechnungs- kurs erhebliche Einsparungen für Portoausgaben. Ein Volumen von 100 Briefen/Tag führt zu einer jährlichen Einsparung von 104,17 DM. 22
Verbesserungsideen aus den Pilotbereichen
6. Entgeltbescheide
Das Formular für Entgeltbescheide beim BVA umfasst verschiedene
Seiten.
Es wurde vorgeschlagen, die sachliche und rechnerische Richtigkeit
auf der Bescheidseite zu dokumentieren. Dadurch wird ein Blatt des
Formulars entbehrlich und so werden jährlich ca. 500 DM eingespart
7. Datei für abgeschlossene Verträge im BVA
Im BVA wurde vorgeschlagen, eine zentrale Stelle für die Ablage aller
Standardverträge und Vertragsmuster mit den benötigten Vertrags-
gestaltungen einzurichten. Die Unterlagen entsprechen der aktuellen
Rechtssprechung und können von allen Nutzern jederzeit per Intranet
abgerufen werden. Damit ist eine wesentliche Arbeitserleichterung
verbunden, die gleichzeitig eine höhere Rechtssicherheit bietet.
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