Controlling in der öffentlichen Versorgung
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Controlling in der öffentlichen Versorgung
Dr. Francsovics Anna
Budapest Tech
1084 Budapest, Tavaszmező u. 15-17.
francsovics.anna@kgk.bmf.hu
Abstract: Nachstehend fasse ich die bei der Planung und Entwicklung des
Controllingsystems des als Muster gewählten öffentlichen Versorgungsunternehmens, der
Fővárosi Közterület-Fenntartó Rt. (Gesellschaft für die Pflege der öffentlichen Plätze der
Hauptstadt AG), gesammelten Erfahrungen zusammen.1
1. Controlling in Ungarn
An der Verbreitung, Erforschung der einheimischen Systemelemente und Systeme
des Controllings waren zahlreiche namhafte einheimischen Forscher beteiligt.
Der Verdienst von Horváth Péter und Dobák Miklós ist in der Verbreitung der
einheimischen Controllingdefinition und des Controllingmodells unbestreitbar.
Die ungarischen Ergebnisse können mit historischem Überblick nur langfristig
geprüft werden.
Der Grundgedanke der strategischen Managementrechnungslegung ist im Werk
von H. Fayol zu finden. Fayol wollte die Rechnungslegung aus der grundsätzlich
die Vergangenheit erfassende Tätigkeit wie folgt herausbringen: „Die
Rechnungslegung soll die allgemeine Informationsorganisation des Unternehmens
sein. Sie soll zu jeder Zeit mitteilen, wie man steht, und in welche Richtung man
auf Grundlage der Zahlen geht. Deswegen ist die klare und einfache
Rechnungslegung, die immer einen präzisen Überblick über die Wirtschaftslage
des Unternehmens geben kann, ein unschätzbares Instrument des Managements“
[H. Fayol, 1918.].2 Die ungarische Übersetzung des Werks hat ewige Verdienste
1
An der Arbeit habe ich im Auftrag der Capitaly Kft. teilgenommen.
2
Henri Fayol (1984): Ipari és általános vezetés Tervezés-szervezés-közvetlen irányítás-
koordinálás-ellenőrzés. (Industrie- und allgemeines Management. Organisierung der
Produktion – direkte Leitung – Koordinierung – Kontrolle) Produktion KJK,
Budapest. Ursprünglicher Titel des Buches: Administration industrielle et générale
Dunod, Pári, 1918. Cooper-Kaplan benutzt den Ausdruck strategische
Managementrechnungslegung, 1987, Cooper-Kaplan 1988, Cooper 1990, Johnson –
Kaplan 1987.beim Kennenlernen von Fayols Arbeit [Tari, 1984 p. 38.] Eine ähnliche Meinung
vertritt Ladó: Demzufolge hat er die handelsrechtliche Arbeit nicht nur als sich auf
die Buchführung, die Bilanz konzentrierende Informationstätigkeit betrachtet,
sondern als eine, die die Ausübung der verschiedenen Führungsfunktionen fördert,
so z. B. die der Handels-, der Sicherheitsfunktion. [Ladó, 1979. p. 134]
Ladó László hat mit der Analyse der ÁKFN-Strukturen (Umsatzerlös-Kosten-DB-
Gewinn) auf dem Gebiet der Managementrechnungslegung ein Werk geschaffen,
die eine Schule gegründet hat. Die Prüfung der Elemente des Controllingsystems
ist in den Arbeiten hervorragender einheimischer Fachleute zu finden.3
Illés Mária schreibt in ihrem Buch: „Mehrmals wurde das Bedürfnis formuliert,
dass die Theorie einen methodischen Hintergrund ausarbeiten soll, der sich neben
jedem beliebigen Wirtschaftsregulierungssystem bewährt.” [Illés, 2000, p. 14.]
Die theoretischen Forscher, die Fachleute aus der Praxis haben das permanente
Streben und Bedürfnis, solche Managementgrundsätze, Methoden und Standards
auszuarbeiten, die helfen, in der Mikrosphäre klar zu sehen.
Die Notwendigkeit der bei der Entscheidungsvorbereitung erfolgenden
Anwendung von Normen oder Grenzwerten ist leicht einzusehen. In der Praxis ist
– wegen des großen Zeit- und Arbeitsbedarfs – nur die Ausarbeitung einer
begrenzten Zahl von Entscheidungsvarianten möglich. Wenn man ihre
voraussichtlichen Wirkungen methodisch vergleicht, kann man feststellen, welche
die beste ist. Aber sogar auch die als die beste erscheinende Variante kann
unwirtschaftlich, evtl. verlustbringend sein. Die Normen oder Grenzwerte helfen
auch in solchen Fällen, um klar zu sehen, bzw. sich schnell zu orientieren. [Illés,
2000, p. 14.]
Die Mitwirkenden des Forschungsprogramms „Im Wettbewerb mit der Welt“
fassen ihre Aussagen in folgenden Kapiteln zusammen:
− Lage und Leistung der Unternehmen,
− Strategien und strategisches Management,
− Merkmale der Organisation und des Management,
− Betrieb und Beziehungssystem der Unternehmen,
− Methodik des Wirtschaftens der Unternehmen.4
3
Ladó [1981], Bordáné [1986], Mészáros [1997], Dobák [1988], Marosi [1988],
Szintay [1989], Bordáné [1990], Botos [1990], Radó [1990], Kapitány [1991], König
[1991], Koltai [1992, 1994], Körmendi [1993], Jenei-Ugrai [1994], Francsovics
[1995, Bodnár [1997], Wimmer [2000], Lázár [2003]]
4
Das Forschungsprogramm wurde von drei Lehrstühlen
(Unternehmenswirtschaftslehre, Marketing und Unternehmensorganisation) der
Budapester Wirtschaftsuniversität ins Leben gerufen, die erste Umfrage wurde 1996,
die zweite 1999 durchgeführt. Die nachstehende Datenbasis und dieDer untersuchte Unternehmenskreis hält aus Sicht des Erfolgs des Betriebes die
traditionellen Unternehmensfunktionen für maßgebend.
Die erste Phase der Probeentnahme und der Umfrage fand 1996 statt. Die
Umfrage wurde vom Forschungszentrum für die Wettbewerbsfähigkeit 1999
wiederholt. Das die Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit des Jahres 2004
untersuchende Forschungsprogramm ist im Inhalt, Umfang und in der Datenbank
ähnlich. Die Unternehmen waren auch vor 1992 tätig, haben mehr als 50
Mitarbeiter beschäftigt und führen ihre Bücher nach den Vorschriften der
doppelten Buchführung. Die Fragensteller haben von 319 Unternehmen
bewertbare Fragebogen bekommen. Bei den befragten Unternehmen haben sich
die Verhältnisse zu Gunsten der kleinen und mittelständischen unternehmen
verschoben. Dieser Verschiebung folgt die Aufteilung des Wertes der Aktiva und
des Umsatzerlöses. Ein weiteres Merkmal ist, dass die auf den einheimischen
Markt produzierenden Unternehmen auf dem Lande typisch sind. Die Daten
mitteilenden Befragten beurteilen die Bedingungen des Betriebes auf den
ausländischen Märkten günstiger als auf dem einheimischen Markt. Ihre Erfolge
auf den ausländischen Märkten schreiben sie der Produktqualität und dem Service
zu. Den Gewinngehalt ihrer Preise beurteilen sie günstiger als bei der Konkurrenz.
Die weniger gute Leistung der Antwortenden im Vergleich zu den anderen
Konkurrenten wird auf das Fehlen des integrierten Informationssystems
zurückgeführt. Ein zu entwickelndes Gebiet ist die Verbesserung der
Kosteneffizienz. Die Verfasser der Studie stellen fest, dass die geringe
Ertragskraft ein Hindernis für das Wachstum darstellt.
Die Messung der Leistung, ihr Vergleich mit der Konkurrenz ist ein
Schlüsselfaktor der Wettbewerbsfähigkeit. Die Kosten, die Qualität und der
Zeitfaktor sind Quelle des Wettbewerbsvorteils. Die traditionelle Funktion der
Rechnungslegung befriedigt die Unterstützung der Entscheidungsfindung nicht.
Die Messung der Finanzleistung stellt im Allgemeinen kurzfristige Ziele in den
Vordergrund, so entspricht sie nicht immer den strategischen Zielen.
Die auf Unternehmensebene ausgelegten Kennzahlen über die Finanzlage können
schwer bei der Beurteilung der Effizienz der einzelnen Tätigkeiten angewandt
werden.
Arbeitsmaterialien hat mir Czakó Erzsébet, Direktorin des Forschungszentrums, zur
Verfügung gestellt. Vorliegende Umfrage aus dem Jahr 2004 wurde von Chikán Attila
geleitet. Mitwirkende: András Krisztina, Antal Zsuzsa, Balaton Károly, Bartók István,
Berács József, Bodnár Viktória, Buzády Zoltán, Chikán Attila, Czakó Erzsébet,
Demeter Krisztina, Dobák Miklós, Drótos György, Helei Andrea, Incze Emma, Jenei
István, Juhász Péter, Kiss János, Kolos Krisztina, Kováts Klaudia, Lesi Mária, Milicz
Ákos, Móricz Péter, Neményi Máté, Szántó Richárd, Tóth Krisztina, Wimmer Ágnes,
Zoltayné Paprika ZitaDie zu externen Zwecken erstellten handelsrechtlichen Berichte sind nicht
geeignet, um die zur Begründung der Managemententscheidungen erforderlichen
Informationen sicherzustellen. [Csányi-Dolgos-Wimmer, 1999]5
In der Probe des Jahres 2004 sind in erster Linie für den einheimischen Markt
produzierende mittelständische Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes
enthalten. Aus Sicht der Wettbewerbsfähigkeit wird die Kosteneffizienz als
wichtigstes Entwicklungsgebiet bezeichnet. Die befragten Topmanager halten den
Beitrag der auch die Modernität des Unternehmensbetriebes ausdrückenden
Funktionen, wie Controlling, Informationsmanagement und Logistik zum Erfolg
für weniger wichtig.
Nach der Meinung der Manager spielen das Topmanagement und der Vertrieb die
wichtigste Rolle aus Sicht des Erfolgs der Tätigkeit des gesamten Unternehmens.
Abbild Nr. 1.: Rolle der einzelnen Funktionen im Erfolg des gesamten
Unternehmens [VKK, 2004.]6
Topmanagement
Vertrieb
Handel/Marketing
Kostenwirtschaft
Produktion
Qualitätssicherung
Human Ressources
Strategische Planung
Technische Entwicklung
Controlling
Vorratswirtschaft
Rechnungslegung
Logistik
Informationsmanagement
Finanzen
Einkauf
Lohnwirtschaft
Entwicklung der Organisation
2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Der Erfolg der Kostenwirtschaft, des Vertriebes wird von den realen Prozessen
und den Prozessen der Informationstechnologie beeinflusst.
Die am häufigsten benutzten Plantypen [VKK, 2004.]7
5
Csányi Tamás, Dolgos Olga, Wimmer Ágnes: Költséggazdálkodás, teljesítménymérés
és hatékonyság a magyar vállalati gyakorlatban, (Kostenwirtschaft, Leistungsmessung
und Effizienz in der ungarischen Unternehmenspraxis) Versenyben a világgal, 1999
6
Versenyképesség Kutató Központ: Fókuszban a verseny – gyorsjelentés a 2004. évi
kérdőíves felmérés eredményeiről, (Forschungszentrum für die Wettbewerbsfähigkeit:
Wettbewerb im Fokus – Schnellbericht über die Fragebogenumfrage 2004) Budapest,
2004 p. 43.
7
Versenyképesség Kutató Központ: Fókuszban a verseny – gyorsjelentés a 2004. évi
kérdőíves felmérés eredményeiről (Forschungszentrum für die Wettbewerbsfähigkeit:
Wettbewerb im Fokus – Schnellbericht über die Fragebogenumfrage), Budapest,
2004. p. 43.Abbild Nr. 2.: Die am häufigsten benutzten Plantypen im Prozent der
Antwortgeber
Wartungsplan
Unternehmensstrategie
Cashflow-Plan
Produktionsplan
Liquiditätsplan
Vertriebsplan
Investitionsplan
Jahresplan des Unternehmens
Geschäftsplan
50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
Das Controlling als Methode hat sich nach den Ergebnissen des
Forschungsprogramms des Jahres 2004 wie folgt verändert:
Die Controllingsysteme erfüllen die Berichterstattungspflicht (Soll-Ist-
Abweichung)
Die mit monatlicher Regelmäßigkeit erstellten Berichte sind die typischsten,
Etwa 50% der Berichte schlagen Maßnahmen vor,
Die Rechnungslegung ist die Quelle der in den Controllingberichten enthaltenen
Informationen (97,3%),
In den Controllingberichten sind zu wesentlich geringerem Anteil Informationen
über die realen Prozesse enthalten, als in den Rechnungslegungs- und
Finanzanalysen.
Abbild Nr. 3.: Typ der in den Controllingberichten enthaltenen Informationen und
ihre Wichtigkeit in der Entscheidungsfindung des Unternehmens [VKK, 2004.]8
8
Versenyképesség Kutató Központ: Fókuszban a verseny – gyorsjelentés a 2004. évi
kérdőíves felmérés eredményeiről (Forschungszentrum für die Wettbewerbsfähigkeit:
Wettbewerb im Fokus – Schnellbericht über die Fragebogenumfrage), Budapest,
2004. p. 51.100% 4,6
90% 4,5
80%
4,4
70%
60% 4,3
50% 4,2
Aus Leistung im Kennzahlen überKostenanalysenInformationen überErtragskraft der
handelsrechtlichen
Vergleich zum Plan die Finanzen die Vertriebsmenge Produkte
Aufstellungen
Hänfigkert des Informationstyps(%) Wichtigkeit (Durchschmitt)
Der Informationsgehalt der Berichte und die unterschiedlichen Analysemethoden
sind synchron, Kennzahlensysteme über die Finanzen und die Rechnungslegung
Die am häufigsten verwendeten Analyseinstrumente:
Abbild Nr. 4.: Die am häufigsten verwendeten Analyseinstrumenten und
Aufstellungen [VKK, 2004.]9
Kostensensibilitätsprüfung
ABC - Umsatzerlösanalyse
Kapitalkosten bei den
Kostenrechnung auf Tätigkeitenbasis
Deckungspunktrechnung
Analyse der Einahme - und Zahlungszeiten
Analyse der Kennzahlen zur
Trennung der Fix- und der variablen Kosten
Cashflow -Aufstellung
Analyse der Kennzahlen über die Finanzen
50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
Die Integrationsfunktion des Controllings funktioniert auf dem Gebiet des
Einkaufs und des Vertriebes nur begrenzt, ihr Entwicklungstempo hat sich
verlangsamt.
9
Versenyképesség Kutató Központ: Fókuszban a verseny – gyorsjelentés a 2004. évi
kérdőíves felmérés eredményeiről (Forschungszentrum für die Wettbewerbsfähigkeit:
Wettbewerb im Fokus – Schnellbericht über die Fragebogenumfrage), Budapest,
2004. p. 52.2. Controlingsystem der FKF Rt.
2.1 Notwendigkeit, Ziel des Controllings. Das Controlling-
Audit
Die gegenüber dem Controlling gestellten wichtigeren Anforderungen des
Managements waren die Folgenden:
− abgestimmteres, effizienteres Funktionieren des Informationssystems,
− Möglichkeit der fundierteren und schnelleren Entscheidungen,
− Kosteneinsparung auf den einzelnen Fachgebieten,
− überschaubarerer, effizienterer Betrieb,
− als enge Folge dessen die Verbesserung der Kennzahlen der
Wirtschaftstätigkeit.
Als Vorbereitung für den Ausbau des Controllingsystems haben wir den
gegenwärtigen Mechanismus des Funktionierens der Controllingfunktionen,
-aufgaben im Rahmen eines das Controlling vorbereitenden Audits untersucht.
Die Erfahrungen haben wir in nachstehender funktionaler Gliederung,
Gruppierung zusammengefasst:
− Planungsprozesse,
− Messung und Kontrolle der Leistungen, Aufwendungen,
− Auswertung von Planangaben und Aufgaben.
− Reguliertheit der Prozesse,
− Informationssystem,
− Beziehung der Organisationseinheiten,
− Motivierung.
Die abgestimmte Zusammenarbeit all dieser Tätigkeiten stellt die Voraussetzung
der Gestaltung des Controllingsystems. Die wesentlichen Feststellungen des
Audits können wie folgt zusammengefasst werden:
Auf den einzelnen Fachgebieten entspricht die Planung den Einzelbesonderheiten
der gegebenen Branche und hat eine Basisbetrachtungsweise.
Im Planungsprozess ist die Summe der zur Verfügung stehenden Mittel
maßgebend.
Der Jahresplan wird auf Perioden aufgeteilt, in natürlichen Maßeinheiten,
Naturalien und Forint gemessenen Angaben, schriftlich erstellt. Die Umrechnungder in Naturalien ausgedrückten Planangaben (Tonne, Kubikmeter, Quadratmeter) beruht in erster Linie auf Erfahrungen und periodisch durchgeführten Probemessungen. Es gibt Fachgebiete, wo aus dem Charakter der Tätigkeit nur die Jahresrahmenzahlen geplant werden können, Konkretes, die periodische Aufteilung können nicht angegeben werden, weil die Aufgabe von solchen, nicht planbaren externen Bedingungen abhängt, wie z.B. dem Wetter, der Menge des gefallenen Schnees, aber dazu können auch die außerordentlich aufgetretenen Fehler auf dem Gebiet der Fahrzeugreparaturen gerechnet werden. Die Möglichkeit der Messung, Kontrolle der Leistungen und Aufwendungen ist im Allgemeinen gewährleistet. Die Kontrolle ist zum Teil in den Prozess eingebaut, zum Teil wird sie mittels Managerkontrolle durchgeführt. Bei der Mülldeponie wird das Messergebnis des eingegangenen Mülls direkt maschinell erfasst. Auf den Schlüsselgebieten werden die Leistungen täglich, schriftlich gemeldet. Das sind jedoch nur in Naturalien gemessenen Informationen, die in erster Linie zur Begründung der operativen Maßnahmen geeignet sind. Die Kontrolle der Leistungen ist gelöst. Bei kontinuierlicher oder länger andauernder Arbeitsverrichtung gibt es neben den regelmäßigen Kontrollen auch stichprobenartigen Kontrollen. Die Messung der Erfüllung der Sollangaben erfolgt auf der Ebene der gegebenen Einheit, Branche in Naturalien, und in der Nachkalkulation mit Wert. Abweichungen vom Plan – darunter versteht man die Kosteninformationen – werden wegen der langsamen und zeitlich verschobenen Rückkopplung dieser Informationen spät erfasst. Diese Zeitliche Verschiebung schließt die Möglichkeit des operativen Eingriffs aus. In diesem Fall können nur Untersuchungen zur Aufdeckung der Ursachen und Analyse im Interesse der Gewinnung von Erfahrungen und ihrer späteren Verwendung durchgeführt werden. Die Kenntnis der momentanen Finanzlage der Gesellschaft stellt eine wichtige Information dar, um einen Teil der operativen Entscheidungen (z. B. Beschaffungen, Bestellungen) zu treffen. Die Organisationseinheiten können nur auf informellen Kanälen und mit viel Aufwand diese Informationen bekommen. Die Organisationseinheiten sammeln und bearbeiten die zum eigenen Funktionieren und zum Fällen von Entscheidungen erforderlichen Informationen und liefern zum Teil dieselben Daten in einer ein wenig abweichenden Gruppierung auch an die Unternehmensführung. Das Topmanagement sieht die Erfüllung der Planaufgaben und ihr Voranschreiten kontinuierlich und klar aus Informationen, die aus einem gut entwickelten und funktionierenden Berichtssystem gewonnen werden.
Das Funktionieren der Gesellschaft ist geregelt. Die Geregeltheit wird in erster Linie durch die internen Ordnungen gewährleistet, die mit den für die Gesellschaft bzw. ihre einzelnen Organisationseinheiten geltenden Gesetzen, Verfügungen im Einklang stehen. Die Gesellschaft verfügt über die ISO 9002 Zertifizierung. Das Informationssystem funktioniert zum Teil auf Grundlage von Ordnungen, zum Teil von Traditionen und Ad-hoc-Anweisungen. Die sekundären Informationskanäle haben eine wichtige Rolle bekommen. Bei der Gesellschaft und der als Eigentümer fungierenden Selbstverwaltung ist die Langsamkeit des Informationsflusses gleichermaßen zu beobachten. Das gegenwärtige Informationssystem war ein Schwachpunkt der Gesellschaft. Seine Modernisierung wurde mit der Entwicklung des inzwischen gestarteten integrierten Informationssystems begonnen. Die innerhalb der Gesellschaft verwendete EDV und Informationsverarbeitung beruht nicht auf einem einheitlichen Konzept, sondern auf lokalen, individuellen Lösungen. Die lokalen Netze befriedigen die Bedürfnisse eines engen Kreises. Die Netze waren eigenständig, zwischen ihnen gab es weder physisch noch auf Eben des Datenbankkonzepts eine Beziehung. So wurden einerseits Arbeiten parallel verrichtet (z. B. Dateneingabe), andererseits wurden Daten parallel verarbeitet und mehrfach gespeichert (Redundanz). Im Rahmen des Informationssystementwicklungsprojekts befindet sich die einheitliche Gestaltung des IT-Hintergrundes auf Hardware- und Softwareebene auf dem Wege der Umsetzung. Die Beziehung der miteinander in Abhängigkeitsverhältnis stehenden Organisationseinheiten weicht von der Beziehung der voneinander unabhängigen, nebengeordneten Organisationen, was sinngemäß begründet sein kann. In den auf niedrigeren Hierarchieebenen befindlichen Organisationen widerspiegeln sich die Zeichen eines jahrzehntelangen „halbmilitärischen“ Funktionierens. Es ist eher die Angst um den Arbeitsplatz zu spüren als das gemeinsame Interesse zwecks Erreichung des gegebenen Ziels. Die Mängel des Informationssystems, seine fallweise beobachtbaren Verzerrungen haben diesen Zustand verstärkt. Die Beziehung der voneinander unabhängigen Organisationen ist von einer guten Zusammenarbeit gekennzeichnet. Das Interessensystem der leitenden Angestellten der Gesellschaft ist eng mit der Erfüllung der Planaufgaben des gegebenen Fachgebietes sowie den Kennzahlen der von der Organisation realisierten Wirtschaftstätigkeit, darunter insbesondere der Einhaltung des Kostenrahmens verbunden
2.2 Entwicklung des Controllingsystems der FKF Rt. Passend zur Organisationscharakteristik der FKF Rt. haben wir die Entwicklung eines Controllingsystems empfohlen, dessen Planung und Entwicklung kontinuierlich, mit Schaffung der erforderlichen Bedingungen aus miteinander verbundenen Teilsystemen, Modulen aufgebaut umgesetzt werden kann. Das geplante und das empfohlene Controllingsystem besteht grundsätzlich aus zwei Teilsystemen: − Prozesscontrolling, − Finanzcontrolling. Die zwei Teilsysteme sind aufeinander aufgebaut – das Prozesscontrolling stellt die Grundlage für das Finanzcontrolling und aus der Wechselwirkung der beiden resultiert das zur effizienten Managertätigkeit erforderliche, einheitliche Controllingsystem. Zur Entwicklung des Systems ist die Ausarbeitung und Einführung der in der Anlage in groben Zügen dargestellten Kapitel. Die Hauptmerkmale der einzelnen Kapitel und die ihnen gegenüber gestellten Anforderungen können wie folgt zusammengefasst werden. Das Unternehmensinformationssystem stellt die Basis des Controllingsystems dar. Ohne dieses funktioniert das Controllingsystem nicht. Das Planungssystem muss für die Prozesse, Kosten und Geldbewegung möglichst nach einer einheitlichen, aber mindestens gut abgestimmten Methode und einem Verfahren entwickelt und betrieben werden. Darauf werden alle weiteren Funktionen des Controllings aufgebaut. Für die Planung, danach für die weiteren Schritte ist die genaue Messung der Prozesse und Geschehnisse in natürlichen Maßeinheiten, danach gemäß den entsprechenden Angaben und dem Algorithmus im Wert unerlässlich, d. h. auf die Ressourcen und Leistungsnormen basierend muss eine zu den Besonderheiten der Gesellschaft gut passende Kalkulations- und Selbstkostenrechnungsmethode entwickelt werden. Das System der Berichte und Abschlüsse stellt das zentrale, spezifische Kapitel des Controllings im alltäglichen Sinne dar. Dabei müssen der Inhalt und die Häufigkeit der zu den einzelnen Managementebenen gehörenden Berichtspflichten für die ganze Gesellschaft festgelegt werden. Das ist ein sehr wichtiges Instrument der effizienten Managerarbeit. Die Auswertung und der Eingriff verwirklichen im Controllingsystem die Rückkopplung, auch ihre Ordnung ist zu regeln. Zur Unterstützung des Controllingsystems und des effizienten Betriebes der ganzen Gesellschaft dient die entsprechende Entwicklung der Motivations- und
Interessenbeziehungen, die das Prozesscontrolling und das Finanzcontrolling eng
miteinander verbindet.
Der Modulaufbau bedeutet, dass wir ein Controllingsystem empfohlen haben, das
auf die gegenwärtigen und die im Reorganisationsplan demnächst zu
formulierenden – eventuell abweichenden – Einheiten der Geschäftsbereiche,
Divisionen, aber auf jeden Fall die gut abgrenzbaren Organisationseinheiten des
funktionellen Betriebes als Module aufgebaut werden kann. Diese Lösung liegt für
das Prozesscontrolling auf der Hand, aber auch das Finanzcontrolling kann so
entwickelt werden, dass es die Anforderungen des auf diese Weise formulierten
Modulaufbaus erfüllt.
2.3 Möglichkeiten und Voraussetzungen der Entwicklung des
Controllingsystems
Die Möglichkeiten der Entwicklung des empfohlenen Controllingsystems lassen
sich – mit den Feststellungen des durchgeführten Audits belegt – wie folgt
zusammenfassen:
− die Elemente des Prozesscontrollings sind zum Teil anzutreffen,
− die persönliche Eignung ist zum Prozesscontrolling günstig,
− die Herstellung und Verwaltung von Daten unterstützt das
Finanzcontrolling,
− die Betriebsordnung der Organisation ist zur Aufnahme eines neuen
Systems geeignet,
− wir haben eine Kooperationsbereitschaft beobachtet.
Aus Sicht der Entwicklung des Prozesscontrollings als Subsystem scheinen die im
Zusammenhang mit dem Gegenstand und der Rechtstellung der Gesellschaft
entstandene Informationslieferung und Betriebsordnung eine günstige
Möglichkeit, Gegebenheit zu sein. Die Erfassung der Ereignisse trägt im
Allgemeinen, die Planung und Auswertung in den einzelnen Profilsegmenten
bereits Merkmale des Controllings, bildet jedoch kein System.
Die Bezeichnung „halbmilitärische“ Organisation und „halbmilitärischer“ Betrieb,
die man innerhalb der Gesellschaft trifft, ist ein Faktor, der die personelle und
organisatorische Eignung stärkt.
Aus Sicht der Entwicklung des Finanzcontrollings als das andere Subsystem ist
festzustellen, dass die Herstellung und Verwaltung von Daten das Controlling
unterstützen.
Die Betriebsordnung der Organisation ist bezüglich der Hauptprozesse entwickelt,
sie kann für die Aufnahme des neuen Systems geeignet sein. Die von der
Reorganisierung zu erwartenden, sinnvollen Änderungen der Organisation und desBetriebes verstärken weiter die Notwendigkeit der Entwicklung des Controllings,
und verhindern ihre Umsetzung wegen des bereits erwähnten Modulcharakters
nicht.
Bei der Vorbereitungsarbeit haben wir meistens Hilfsbereitschaft erfahren, sogar
eine Erwartung gegenüber der die Effizienz steigernden und die
Informationsversorgung verbessernde Wirkung des Controllings.
Die Voraussetzung der Entwicklung und Einführung des Controllingsystems
geben der Gesellschaft und den Mitgliedern des das Controllingsystem
entwickelnden Teams – auch neben den vorher erwähnten günstigen
Möglichkeiten – zahlreiche Aufgaben. Die Erfüllung der Voraussetzungen ist zum
Erfolg des Controllings unerlässlich. Diese Voraussetzungen lassen sich wie folgt
zusammenfassen:
− Engagiertheit seitens des Managements bis zum Abschluss des
vollständigen Projekts,
− Schaffung der personellen und organisatorischen Voraussetzungen,
− Einheitliches und dokumentiertes Informationssystem,
− Entwicklung neuer Informationskontakte,
− Unterstützung durch ein PC-Informationssystem,
− Überprüfung der Kostenstellen und der Kostenträger,
− Anpassung der Kalkulationsmethode und -praxis an das Controlling,
− Controllingmotivations- und -beteiligungssystem.
Seitens des Managements haben wir die Engagiertheit für natürlich und auch als
weiterhin maßgebend betrachtet.
Zum Weitergehen war die Schaffung der personellen und
Organisationsbedingungen, die zur Entwicklung des
Controllinginformationssystems, dann zur Einführung und Betreibung des
Controllingsystems notwendig sind, unbedingt erforderlich.
Das Unternehmens- und das Controllinginformationssystem können voneinander
nicht getrennt werden. Also das Informationssystem muss zur Bedienung der
neuen Bedürfnisse geeignet gemacht werden, damit das Controllingsystem
aufgebaut werden kann.
Zur Erfüllung der Controllingfunktionen, insbesondere auf dem Gebiet des
Finanzcontrollings mussten die Kalkulationsmethode und -praxis, die Ordnung der
Selbstkostenrechnung überblickt und korrigiert werden, weiterhin wurden die
Überprüfung der Kostenstellen und Kostenträger sowie ihre Anpassung an das
Controllingsystem in den Vordergrund gestellt.Die Erwartete Effizienzsteigerung hat verlangt, dass ein Controllingmotivierungs-
und -beteiligungssystem entwickelt wird, welches gerade deshalb als organischer
Teil des Controllingsystems betrachtet wird.
Abbild Nr. 5. :Controllingsystem des FKF Rt. (grober Entwurf)
Prozesscontrolling Finanzcontrolling
Informationsbasis Informationsbasis
Planungssystem Kosten- und
Liquditätsplanung
Messung Kalkulation
Normen, Normativen Kostenstellen
Selbstkostenrechnung
Berichte, Abschlüsse Berichte, Abschlüsse
Managementebene, Managementebene,
Inhalt, Inhalt,
Häufigkeit Häufigkeit
Ordnung des Eingriffs Ordnung des Eingriffs
Motivierung und
Beteiligung
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