Lehren der UBS aus der Subprime-Krise
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Monatsthema
Lehren der UBS aus der Subprime-Krise
Die UBS hat umfangreiche interne
Untersuchungen eingeleitet, mit
dem Ziel, Lehren aus der Krise
zu ziehen. In den Bereichen
Unternehmensführung, Risiko-
management, Risikokontrolle,
Finanzfunktionen, Finanzierung
und Bilanzmanagement, Vergü-
tung und Strategie hat die UBS
weit reichende Massnahmen
ergriffen, die diese Lehren imple-
mentieren. Die UBS ist zuversicht-
lich, dass die Umsetzung all die-
ser Massnahmen – zusammen mit
der durch die Transaktion von SNB
und Bund erreichten Bereinigung
der Bilanz – die Basis für einen
nachhaltigen Geschäftserfolg le-
Als Reaktion auf die Subprime-Krise hat UBS einen tiefgreifenden Wandel eingeleitet. Dieser soll dazu beitragen, dass
gen werden. Aktionäre, Kunden und Öffentlichkeit wieder bereit sein werden, der Bank ihr Vertrauen zu schenken. Bild: UBS
Im Folgenden werden die Lehren der UBS mien nicht im ausreichenden Masse die ge-
aus der Subprime-Krise und die Massnah- botene Aufmerksamkeit bekommen und das
men in den einzelnen Bereichen dargestellt. Senior Management nicht rechtzeitig eine
gesamtheitliche Aufstellung der von der UBS
eingegangenen, mit dem Häusermarkt ver-
Unternehmensführung
bundenen Positionen gefordert.
Eine wesentliche Erkenntnis des Share- Die ergriffenen Massnahmen sollen ins-
holder Reports (siehe Kasten 1) liegt darin, gesamt sicherstellen, dass klare Strukturen
dass bestehende Strukturen und Prinzipien und eine saubere Zuordnung der Verantwor-
der Unternehmensführung im Vorfeld der tung im Top-Management gewährleistet sind.
Krise nicht konsequent und effektiv imple- Der Präsident des Verwaltungsrats hat die
mentiert wurden. Weiterhin wurde die Nach- Struktur der VR-Ausschüsse angepasst, um
folgeplanung auf Ebene des Top-Manage- eine klare Führungsstruktur sicherzustellen,
ments nicht stringent verfolgt. Als Konse- und der Verwaltungsrat wurde personell
quenz daraus haben bereits frühzeitig stark erneuert. Kernpunkte der revidierten
geäusserte Bedenken hinsichtlich der Risiken Corporate Governance sind die klare Ab-
des US-Häusermarkts in den relevanten Gre- grenzung der Aufgaben und Verantwortlich-
keiten zwischen dem Verwaltungsrat und der
Konzernleitung sowie die Stärkung der Auf-
sichtsfunktion des Verwaltungsrates durch
verschiedene Ausschüsse.
In einer strategischen Repositionierung wur-
de das Managementmodell der Bank geändert
sowie im Rahmen der bestehenden Konzern-
Dr. Steve Hottiger leitung ein Exekutivausschuss gebildet. Dieser
Head Group Governmental wird über die optimale Ressourcenallokation
Affairs, UBS AG, Zürich
innerhalb der Gruppe entscheiden sowie Leis-
26 Die Volkswirtschaft Das Magazin für Wirtschaftspolitik 12-2008
Monatsthema
Grafik 1
Regulatorische, industrieweite und UBS-spezifische Schlüsselereignisse seit Beginn der Subprime-Krise
G-7-Stabilisierungs-
massnahmen,
Regulatorische FSF-Follow-up-Bericht
politische Financial- IOSCO- SNB
Stability- Subprime- Bericht der
Schlüsselereignisse Financial
Forum-Bericht Bericht Corrigan Group
Stability US
zu systemischem
Report, BIS- TARP
Risiko
Jahresbericht
UBS-spezifische Strategische
Entwicklungen UBS- Neuausrichtung,
Zusammenfassung des Transaktion UBS/SNB-CH,
Aktionärsbericht EBK-Bericht zu den
zu den Remediationsreports
an die EBK Subprime-Verlusten von UBS
Abschreibungen
Industrieweite
Schlüsselereignisse Konkurs
Lehman
Brothers
Übernahme
von
Fannie Mae & Freddie Mac
Bear Stearns
unter staatlicher
Verwaltung
02/2008 03/2008 04/2008 05/2008 06/2008 07/2008 08/2008 09/2008 10/2008
Anmerkung: Die grau eingefärbte Grafik bildet einen Finanzmarkt-Stress-Index Quelle: UBS / Die Volkswirtschaft
für die Spannungen an den weltweiten Finanzmärkten ab. In diesen synthetischen
Index fliessen Schlüsselvariablen wie CDS-Spreads für global tätige Banken,
Internetbankenzinssätze und die Volatilität der Aktienmärkte ein.
Kasten 1
tungsziele für die Unternehmensbereiche ken («Idiosyncratic Risks») – wo ange-
Shareholder Report
vorgeben und überprüfen. Dies wird Risiko- messen – mittels einer Fundamentalana-
Am 21. April 2008 publizierte die UBS die parameter, Kapitalzuteilung und Refinanzie- lyse beurteilen;
Zusammenfassung ihres Berichts an die Eidg. rungsbedingungen einschliessen. − Limiten definieren;
Bankenkommission (EBK) über ihre Abschrei- Schliesslich wurde die Nachfolgeplanung − realistische, auf das Ertrags-Risiko-Ver-
bungen («Shareholder Report»). Der Share-
holder Report untersucht, wie die Verluste im
überprüft und verbessert, so dass auch bei hältnis abgestimmte Ziele definieren;
Zusammenhang mit den Strukturierungs-, unvorhergesehenen Veränderungen im Top- − ein Verständnis für die Bilanz ihrer Ge-
Handels- und Investitionsaktivitäten mit Be- Management eine Nachfolgelösung gefunden schäftsaktivitäten entwickeln.
zug auf US-amerikanische «Mortgage-Backed werden kann, die sicherstellt, dass unmittel-
Securities» (hypothekargesicherte Wertpa-
piere) und «Asset-Backed Securities» (mit bar Verantwortung übertragen werden kann. Jedes Desk muss in der Lage sein, seine
Vermögenswerten unterlegte Wertpapiere) Bilanz (Aktiva einerseits sowie gesicherten
entstanden sind, und analysiert rückblickend und ungesicherten Finanzierungsbedarf an-
die Hauptursachen für die Verluste, die auf Risikomanagement
dererseits), die ausserbilanziellen Positionen
die massiven Marktverwerfungen folgten.
Die UBS übergab der EBK in der Folge einen Die Krise hat gewisse Problembereiche und die Risikopositionen aufzuzeigen sowie
Aktionsplan (Remediation Plan). bezüglich der Prozesse des Front-Office-Risi- alle Eigenschaften seiner Gewinn- und Ver-
Der Aktionsplan wurde in verschiedenen komanagements aufgezeigt. Dazu gehören lustrechnung zu erklären.
Schritten ausgearbeitet. In einem ersten
fehlende Erfahrung der verantwortlichen Auf Gruppenebene wurden neue Grund-
Schritt wurden die im Shareholder Report
identifizierten Ursachen bzw. entscheiden- Manager, eine unzureichende Reaktion auf sätze der Kapitalallokation entwickelt. Diese
den Faktoren einem der folgenden Themen deutlicher werdende Stresssignale im Häu- werden durch die Entwicklung von Richt-
zugeordnet: Strategie, Unternehmensfüh- sermarkt und unzureichend granulare Limit- linien ergänzt, mit welchen die Leistungen
rung, Risikomanagement, Risikokontrolle,
Finanzfunktionen, Finanzierung und Bilanz-
strukturen, die den Aufbau erheblicher Risi- der einzelnen Geschäftsbereiche auf einer
management, Vergütung. kopositionen ohne Bewilligung des höheren risikoadjustierten Grundlage überwacht wer-
Anschliessend wurden die Ursachen und Managements ermöglichten. Die wichtigsten den können.
Faktoren analysiert und die erforderlichen Massnahmen, um diese Problembereiche zu Zusätzlich zur Analyse auf Konzernebene
Massnahmen bestimmt. Die Analyse wurde
vom selben Team durchgeführt, welches im
adressieren, stellen daher darauf ab, Risiken wird die Risikobereitschaft auf Ebene der
Rahmen des Shareholder Reports die interne frühzeitiger und ganzheitlicher zu erkennen, einzelnen Geschäftseinheiten definiert. Es
Untersuchung leitete. Das Team wurde von Bewilligungsprozesse stringenter zu gestalten werden fortlaufend entsprechend der Markt-
der internen Konzernrevision unterstützt. und individuelle Limiten entsprechend des entwicklung anzupassende Prozesse einge-
Externe Berater wurden beigezogen, um eine
unabhängige Sichtweise zu gewährleisten Marktumfelds und des Risikoappetits der führt, auf Grund derer Risikoappetit-Ziele
sowie die Berücksichtigung der industrieweit Gruppe zu setzen. in massgebliche Limiten und andere Mess-
geltenden Best Practice sicherzustellen. Der Auf Händlerebene (Desk) werden umfas- grössen auf Geschäftsebene übersetzt wer-
Aktionsplan wurde schliesslich vom Verwal-
sende Grundsätze für die massgeblichen Ri- den können.
tungsrat und von der Konzernleitung sorg-
fältig geprüft, um sicherzustellen, dass der sikostandards und Risikoanforderungen fest- Relevante Bewilligungsprozesse werden
Aktionsplan eine umfassende Antwort auf die gelegt. Gestützt auf diese Standards werden laufend dahingehend verbessert, dass alle
im Shareholder Report identifizierten Punkte die Desk-Verantwortlichen: neuen Geschäfte sowie Anpassungen beste-
darstellt.
− Extremrisiko, Basisrisiko und Einzelrisi- hender Geschäfte erfasst werden. Wenn
27 Die Volkswirtschaft Das Magazin für Wirtschaftspolitik 12-2008Monatsthema
grössere Risiken und komplexere Initiati- falsch eingeschätzt. Lehren für die Bereiche
ven dies erfordern, wird ein mehrstufiger Risikokontrolle berühren daher die Organi-
Fokus eingeführt. Ein Verfahren zur laufen- sationsstruktur innerhalb der Risikofunk-
den nachträglichen Überwachung komple- tion, die zur Feststellung der Risiko-Exposure
xer Produkte/Transaktionen wird einge- angewandte Analytik, die massgeblichen Ge-
führt. Bei allen Prozessen wird sichergestellt, nehmigungsverfahren für Transaktionen,
dass Bewertungsfragen sowie die Qualität der
− im Prozess die relevanten Modelle ange- Management-Information und des Manage-
messen erfasst werden; ment-Reporting.
− Produkte- und anlageübergreifend gleiche Verschiedene Initiativen wurden in den
Risiken gleichwertig behandelt werden Bereichen Risiko- und Finanzkontrolle be-
(z.B. Kreditgewährung und synthetische reits eingeleitet oder sind geplant, so unter
Produkte); anderem die Folgenden:
− die relevanten Messgrössen erklärt und – Die Markt- und Kreditrisikofunktionen
diese entsprechend dynamisch angepasst wurden zusammengeführt. Durch genaue
werden können, um auf ein verändertes Abstimmung der Aktivitäten ist sicherge-
Marktumfeld zu reagieren; stellt, dass das Verhältnis von Markt- zu
− Klumpenrisiken erkannt und durch die Kreditrisiken und umgekehrt effizienter
Einführung von Limiten bezüglich maxi- gehandhabt und kontrolliert wird.
maler Haltedauer, Anlageklassen und Ein- – Für die Investmentbank werden Teams
zelengagements sowie durch die Berück- geschaffen, um Portfolio- und Konzentra-
sichtigung spezifischer Stressszenarien tionsrisiken über alle Geschäftsaktivitäten
besser kontrolliert werden. hinweg angemessen managen zu können.
Teamstrukturen werden dahingehend an-
Nach einer ersten Überprüfung der ope- gepasst, dass Risiken entsprechend den
rationellen Grenzwerte wurden neue Limiten verschiedenen Produktlinien gemessen
für neue und bestehende Geschäftsaktivitä- sowie rapportiert werden können und der
ten eingeführt und in Folge der Neuausrich- aggregierte Einfluss von Markt und Kre-
tung gewisser Geschäftsfelder Limiten für ditrisiken berücksichtigt wird.
Nichtkernaktivitäten reduziert. In Zukunft – Es sind Verbesserungen sowohl in Bezug
werden Limiten dynamisch angepasst. Insbe- auf VaR wie auch auf das Stress-Testing
sondere wird ein Prozess etabliert, in dessen vorgesehen. Stresstests werden dynami-
Rahmen die einzelnen Geschäftseinheiten scher durchgeführt und sind so ausgerich-
die Effektivität der Limiten mit Blick auf die tet, dass sie über die verschiedenen Port-
sich verändernden Risikofaktoren, Änderun- folios hinweg detaillierte Beurteilungen
gen des Geschäftsplanes, die aktuellen Finanz- über mögliche extreme Verluste liefern.
ergebnisse und das Marktumfeld überprüfen – Thematische oder „Deep-Dive“-Risikoa-
können. nalysen werden institutionalisiert, damit
die Eigenschaften einzelner Portfolios im
Detail verstanden werden und grösseres
Risikokontrolle
Gewicht auf Einzelrisiken gelegt wird.
Die überwiegende Mehrheit der Risiko- Weiter werden die den Risikokontroll-
positionen, die in der Zwischenzeit wert- und den Bewertungsmodellen zugrunde
berichtigt werden mussten, wurde unter liegenden Annahmen einer periodischen
Marktrisikogesichtspunkten beobachtet und und systematischen Prüfung unterzogen.
limitiert. Der Shareholder Report zeigt auf,
dass besonders die Marktrisikoprozesse nicht
Finanzfunktionen
hinreichend robust waren. Eine wesentliche
Folge war, dass die benutzten Risikomodelle Die Bewertung verbriefter Produkte und
nicht aussagekräftig waren, weil u.a. relevan- synthetischer Positionen durch die Ge-
te Variablen nicht eingeflossen waren und bei schäftseinheit wurde im Vorfeld der Krise
der Berechnung von Indikatoren wie Value at nicht ausreichend überprüft. Dies lag in lü-
Risk (VaR)1 und Stresstests nicht hinreichend ckenhaften Informationssystemen, unklaren
berücksichtigt worden war, dass die Jahre vor Prozessen und nicht eindeutig zugeordneten
Ausbruch der Krise im historischen Vergleich Verantwortlichkeiten begründet.
aussergewöhnlich niedrige Risikoausschläge Die bestehende Organisation der Finanz-
zeigten. Es herrschte eine hohe «Modellgläu- funktionen wird gegenwärtig überprüft
bigkeit» bei gleichzeitig unzureichenden In- und – soweit erforderlich – dahingehend ver-
1 Der Begriff Value at Risk (VaR) bezeichnet ein Risiko-
vestitionen in die Risikoinfrastruktur und bessert, dass deren Verantwortlichkeit bezüg-
mass, das angibt, welchen Wert der Verlust einer be- fehlender Kooperation zwischen einzelnen lich sämtlicher Bewertungsfragen klar defi-
stimmten Risikoposition (z.B. eines Portfolios von Wert-
papieren) mit einer gegebenen Wahrscheinlichkeit und
Bereichen der Risikokontrolle. In der Folge niert wird. Besonderes Augenmerk wird auf
in einem gegebenen Zeithorizont nicht überschreitet. wurde der Risikogehalt grosser Positionen die Einführung eines «Valuation Risk Appe-
28 Die Volkswirtschaft Das Magazin für Wirtschaftspolitik 12-2008Monatsthema
Die Subprime-Krise breitete sich von New York
über den gesamten Globus aus. Im Bild: Sicht
auf Downtown Manhattan.
Bild: UBS
tite», von Eskalationskriterien und eines ein- gen; auch der Anlagehorizont wurde ungenü-
heitlichen Reportings gelegt. gend berücksichtigt. Diese Kombination von
Die Management-Informationssysteme wer- Faktoren ermöglichte es den Händlern, län-
den dahingehend weiterentwickelt, dass gerfristige illiquide Positionen zurückzube-
Schlüsseldaten wie Business Performance, halten und diese über günstige, kurzfristig
damit verbundene Risiken und dazugehörige aufgenommene Mittel zu finanzieren. Zur
Finanzinformationen auf allen Stufen bereit- Korrektur dieser Mängel sind verschiedene
gestellt werden, mit einem besonderen Fokus Massnahmen derzeit in Umsetzung oder vor-
auf Informationen, welche für eine effektive geschlagen. Die UBS hat sowohl auf Konzer-
Entscheidfindung notwendig sind. Ausser- nebene wie auf Ebene der Investment Bank
dem soll die risikoadjustierte finanzielle Ent- (IB) Limiten bezüglich Bilanzwachstum und
wicklung sämtlicher Produktegruppen er- risikogewichtete Aktiven eingeführt. Das Re-
fasst werden. Die Finanzfunktionen werden porting zur Überwachung der Verwendung
ein stärkeres Gewicht auf die Analyse der Er- der Bilanz wird weiter verfeinert.
folgsrechnung unter Berücksichtigung aller
relevanten Leistungs- und Risikodimensio-
Vergütung
nen legen, um sicherzustellen, dass die Qua-
lität der Erträge eindeutig präsentiert ist. Die Vergütungsstruktur wird häufig als
Die Prozesse zur Sicherstellung unabhängi- einer der Faktoren genannt, welche die Basis
ger, zeitgerechter und angemessener Bewer- für die derzeit erlebten Verwerfungen an den
tungstests für Handelsportfolios werden über- Finanzmärkten legten. Am 17. November
prüft und falls notwendig angepasst. Ziel ist 2008 hat die UBS die Grundsätze ihres neu-
es, die finanziellen Risiken, die aus dem Ge- en, langfristig ausgerichteten Vergütungsmo-
brauch der Modelle entstehen, besser ab- dells vorgestellt, das effektive Wertschaffung
schätzen und den Vertrauensbereich der honoriert und sensibel auf Geschäftsrisiken
Preistests dokumentieren zu können. Zudem reagiert. Im Einklang mit Corporate-Gover-
wird die eindeutige Aggregation der nicht nance-Standards beteiligt sich der Verwal-
geprüften Positionen sichergestellt. tungsratspräsident nicht mehr an variablen
Vergütungsprogrammen und bezieht ab
2009 ausschliesslich ein fixes Honorar in bar
Finanzierung und Bilanzmanagement
und einer festen Anzahl Aktien, welche über
Vor Ausbruch der Finanzkrise konnten vier Jahre gesperrt sind. Für alle anderen
sich die Geschäftseinheiten der UBS aufgrund Führungspersonen werden variable Vergü-
der damaligen Grundsätze zu den für die tungsbestandteile weiterhin eine wesentliche
Gruppe massgeblichen Preisen refinanzieren. Komponente der Entlöhnung bilden; sie wer-
Das Finanzierungsmodell unterschied zu we- den sich jedoch an klaren Leistungskriterien
nig zwischen liquiden und illiquiden Anla- basierend auf risikogerechter Wertschöpfung
29 Die Volkswirtschaft Das Magazin für Wirtschaftspolitik 12-2008Monatsthema
orientieren. Längerfristig ausgerichtete Er- Auf nachhaltiges Wachstum ausgelegte
gebnisse, mehr Risikobewusstsein, Konzent- Strategie
ration auf Profitabilität und Wertschöpfung Nachdem die Implementierung der be-
für die Aktionäre sind die Eckpfeiler, an de- schriebenen Massnahmen auf gutem Weg ist,
nen sich die Entlöhnung in Zukunft orien- hat die UBS im August eine neue Strategie
tiert. Spezifisch heisst das für die Konzernlei- angekündigt, die grösstmögliche strategische
tung ab 2009, dass die variable Barvergütung Flexibilität für ihre zukünftige Entwicklung
auf einem Bonus-Malus-System basiert schafft und es ihr ermöglichen wird, gestärkt
(Cash Balance Plan), d.h. in schlechten Ge- aus der aktuellen Krise hervorzugehen.
schäftsjahren schmälert ein Malus die ge- Hauptelemente der neuen Strategie sind:
sperrte variable Barvergütung aus den Vor- – Die drei Unternehmensgruppen werden –
jahren. Die Aktienkomponente der variablen unter Beibehaltung der Marke UBS – in
Vergütung wird ebenfalls nur provisorisch drei autonome Unternehmensbereiche
zugeteilt, und die endgültige Anzahl Aktien umgeformt. Diese werden grössere opera-
geht erst nach Ablauf von drei Jahren defini- tionelle Freiheit und auch mehr Eigenver-
tiv ins Eigentum der Führungskräfte über. antwortung erhalten. Der Fokus der Un-
Diese Anzahl ist abhängig von zwei Leis- ternehmensbereiche – vor allem in der
tungskriterien: dem sogenannten Economic Investment Bank – wird zukünftig noch
Profit – sprich: einer Gesamtkapitalrendite, mehr als bisher auf kundenbezogenen
welche die Kapitalkosten übersteigt – sowie Aktivitäten liegen.
dem Erzielen eines Total Shareholder Re- – Die Vergütungen des Managements wie
turns, der relativ zur Konkurrenz gemessen auch der Mitarbeitenden werden generell
wird. Auch nach Zuteilung sind die Füh- direkt an die Resultate ihrer jeweiligen
rungskräfte verpflichtet, diese Aktien weiter- Geschäftseinheit gebunden. Das fördert
hin für eine längere Zeit zu halten. die konsequente Ausrichtung auf Ertrags-
In den kommenden Jahren werden die steigerung und die Schaffung von Mehr-
einzelnen Elemente des Modells und die zu- wert im Rahmen eines angemessenen und
grundeliegende Philosophie auch für weitere strikten Risikorahmens. Dieser muss die
Mitarbeiter in Schlüsselpositionen zum Tra- Risikoertragsstruktur jedes einzelnen Ge-
gen kommen. Die UBS ist überzeugt, dass schäftes richtig wiedergeben.
das neue Vergütungsmodell im Zusammen- – Die Zusammenarbeit zwischen den ein-
wirken mit der Regulierung des Zugangs zu zelnen Geschäftseinheiten wird im Inter-
finanziellen Ressourcen, der Statuierung von esse der Kunden und der Ertragslage und
Risikolimiten, sowie der genauen Überprü- im Rahmen klarer Abmachungen betref-
fung von Produkten und Genehmigungspro- fend Austausch von Dienstleistungen, Er-
zessen einen Kulturwandel auslösen wird: tragsteilung und Referenzvereinbarungen
Belohnt wird, wer über Jahre hinweg gute Er- zu marktüblichen Konditionen vorange-
gebnisse liefert, ohne unangemessene Risiken trieben.
einzugehen.
Diese neue Struktur wird zu mehr Trans-
parenz über die Quellen der Wertschöpfung
Weitere Umsetzung des Planes
innerhalb des UBS-Konzerns führen. Sie
In jedem Bereich, wo Verbesserungen nö- wird auch striktere Standards über die Zutei-
tig sind, wurden für die weitere Umsetzung lung von Kapital mit sich bringen und Quer-
Programmschritte und strikte Termine ge- subventionen zwischen den einzelnen Ge-
setzt sowie Verantwortlichkeiten für jede ein- schäftseinheiten eliminieren. Die neue
zelne Massnahme festgelegt. Selbstverständ- Struktur belohnt das Management nur für
lich kann nicht alles über Nacht erledigt nachhaltige Wertschöpfung.
werden. So sind beispielsweise die Verbesse- Die UBS ist zuversichtlich, dass die be-
rung der Datenqualität und die Verfeinerung schriebenen Lehren aus der Subprime-Krise
unserer Systemarchitektur in der IB ein län- und die bereits umgesetzten oder noch zu
gerer und kontinuierlicher Prozess. Andere implementierenden Massnahmen – zusam-
Probleme können rascher behandelt werden. men mit der durch die Transaktion von SNB
Insgesamt wurden viele Punkte – so u.a. in und Bund erreichten Bereinigung der Bilanz
den Bereichen Unternehmensführung und – die Basis für einen nachhaltigen Geschäfts-
Risikokontrolle – bereits abgeschlossen, oder erfolg legen werden.
es wurde zumindest eine klare Vorstellung
davon erreicht, wie entsprechende Erneue-
rungen vorzunehmen sind. In ihrer im
Oktober 2008 veröffentlichten unabhängigen
Untersuchung bestätigt die Eidg. Banken-
kommission (EBK) die Qualität der Analyse.
30 Die Volkswirtschaft Das Magazin für Wirtschaftspolitik 12-2008Sie können auch lesen
