AWK FOKUS Customer Centricity 2019 - AWK Group AG
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
April 2019 AWK FOKUSCustomer Centricity
Editorial
«Als Unternehmen ist für uns
Realität, wie uns der Kunde
wahrnimmt.»
Dr. Christian Mauz, Partner
Customer Centricity im Zeitalter der
Digitalisierung neu gedacht
«Der Kunde ist König»: eigentlich ein alter Hut und eine
Inhalt Selbstverständlichkeit. Die Fähigkeit, Kundenerwartungen zu
erfüllen oder sogar zu übertreffen, gilt als entscheidender
Wettbewerbsvorteil. Es existiert hierzu eine Vielzahl an
3 Customer Centricity Marketingtheorien und Managementlehren. Mit der digitalen
Transformation erhält dieses Paradigma allerdings eine ganz
Unser Verständnis
andere Bedeutung.
6 Customer Centricity in der Praxis Die konsequente Ausrichtung der Organisation auf die Kunden hat
weitreichende Konsequenzen und umfasst alle Unternehmensbereiche:
8 «Alles was wir tun, muss allen von der Produktentwicklung, dem Verkauf, der Leistungserbringung bis
Kunden dienen» zum After-Sales. Grundlage ist die Customer Journey mit allen
Berührungspunkten des Kunden mit dem Unternehmen. Customer
Ein Interview mit Roland Brack
Centricity ist tief in der DNA der Organisation zu verankern und muss
von allen Mitarbeitenden gelebt werden. Jeder Kundenkontakt ist ein
10 Zur Customer Centricity im Moment of Truth. Denn: Heutzutage gibt es immer mehr potentielle
Dolder Grand Hotel Situationen, bei denen der Kunde Hersteller oder Marke wechselt.
Ein Interview mit Mark Jacob
Mit der digitalen Transformation kann und muss Customer Centricity in
einem ganz anderen Grad umgesetzt werden. Informationstechnologie
bietet die notwendigen Werkzeuge, um die Kundenschnittstelle zu
gestalten und eine ganzheitliche Sicht auf Kunden und Interaktionen zu
erlangen. Ausserdem erlaubt sie, massgeschneiderte Produkte und
Dienstleistungen in kleinen Losgrössen zu produzieren und zu optimie-
ren. Damit gehen neue Organisationsformen und Zusammenarbeitsmo-
delle einher. Kunden werden bereits zu einem möglichst frühen
Zeitpunkt in den Innovationsprozess mit eingebunden. Ein agiles
Mindset und eine Delegation von Verantwortung nahe an
den Kunden erlauben es, schnell zu agieren und Feedback zur
Verbesserung zu nutzen. Das stellt eine grosse Herausforderung für
das Management dar.
Wir wünschen Ihnen eine spannende und aufschlussreiche Lektüre.
2
Grundlagen
Customer Centricity
Unser Verständnis
Im modernen Geschäftsumfeld wird es • Transparente Märkte und sinkende
immer schwieriger, sich mit dem besten Kundenloyalität
Produkt oder dem besten Preis durch- Jeder Kunde kann heute binnen Minuten
zusetzen. Customer Centricity – das Produkte und Unternehmen miteinander
Paradigma, den Kunden ins Zentrum des vergleichen und genauso einfach seine
Unternehmens zu stellen – bietet neue Meinung dazu verkünden. In vielen
Möglichkeiten zur Differenzierung. Marktsegmenten kann er zudem ohne
Dr. Gilles Pütz, Dr. Thomas Kirchner, Bernhard Glatzel Aufwand auf Hersteller aus aller Welt
zugreifen und sich von ihnen beliefern
Um die Vorteile eines auf den Kunden lassen. Diese Kombination aus Infor-
zentrierten Unternehmens für sich zu bean- mationsverfügbarkeit, Informationsver-
spruchen, ist Customer Centricity im gesam- breitung und verstärkter Konkurrenz bringt
ten Unternehmen konsequent umzusetzen. den Kunden in eine machtvollere Position.
Customer Centricity betrifft nicht nur die Customer Centricity erlaubt es Unterneh-
Strategie und die Geschäftsmodelle, sondern men, dieser gerecht zu werden.
vor allem die Kultur und das Operating Model • VUCA-Welt*
einer Organisation. Eine konsequente Das Umfeld ändert sich sehr schnell, und
Umsetzung von Customer Centricity bringt in die Bedürfnisse der Kunden sind zuneh-
jeder Branche klare Vorteile. mend volatil. Durch Customer Centricity
verkürzen Unternehmen die Reaktionszeit,
These 1: Die Relevanz von Customer um sich auf neue Gegebenheiten
Centricity hat branchenübergreifend einzustellen.
massiv zugenommen. • Long tail Geschäftsmodell
Die Idee, auf den Kunden zu hören und sich als Gesellschaftliche Gruppen und somit
Unternehmen am Kunden zu orientieren, ist auch Kundensegmente zerfallen immer
nicht neu. Moderne Customer Centricity geht mehr und führen zu individuelleren
aber darüber hinaus und ist für alle Branchen Kundenerwartungen.
relevant. Diese neue Relevanz ergibt sich aus *
VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity
den vier folgenden Gründen. und Ambiguity.
3
Grundlagen
Ausrichtung
Strategie Ausrichtung auf Customer Centricity
Geschäftsmodelle Zielgruppen für Customer Journey Personas
Customer Journey
Customer Centricity im Operating Model
• Werte und Prinzipien
verankern
• Partner mit
• Aufbauorganisation Organisation Partner kompatibler
anpassen Ausrichtung wählen
• Prozesse auf Kunden & &
• Kunde des Kunden
ausrichten Governance Ökosystem verstehen
• Anreizsysteme/KPIs für
Stärkung von Kundenfokus
Kunden
• CRM-Systeme
konsequent nutzen • kundenorientierte
Mitarbeitende
• Data Analytics Technologie Menschen
einsetzen • Kulturwandel durch
& & Trainings begleiten
• Feedback-Kanäle
G esc h ä ft s-
etablieren
Information Skills • Führungskräfte leben
• Kundenansprache
p ro ze s s e Werte vor
individualisieren • Empowerment
Abb. 1: Erfolgsfaktoren für Customer Centricity im AWK-Operating-Model
Neue Technologien erlauben es, Produkte weiterhin ihren Platz. Ergänzt werden sie um
These 2: Customer Centricity ergänzt
und Dienstleistungen einfacher und Methoden mit Fokus Customer Centricity
bestehende Managementkonzepte.
kostengünstiger zu individualisieren, bis wie z. B. der Customer Journey oder Perso-
hin zur Individualfertigung («Losgrösse 1»). Customer Centricity bedeutet nicht, sich nas. Ein kundenzentriertes Unternehmen
Für ein kundenzentriertes Unternehmen den Kundenwünschen zu unterwerfen. muss die richtige Balance beim Einsatz
stellt dies eine grosse Chance dar, da Schliesslich kann man auch heute nicht dieser Methoden finden.
Unternehmen mit einer traditionellen jedem Kunden das perfekt individualisierte
These 3: Customer Centricity betrifft das
Ausrichtung diesen Erwartungen nur Produkt zum Wunschpreis anbieten. Es
Unternehmen als Ganzes.
schwer gerecht werden können. besteht stets das Spannungsfeld, den
• Digitalisierung Bedürfnissen und Wünschen des Kunden zu Customer Centricity muss auf der strategi-
Die Digitalisierung ist ein Enabler für folgen oder die eigenen Interessen zu schen Ebene festgelegt und bei der Ausar-
Customer Centricity. Sie eröffnet neue priorisieren. Dies gilt nicht nur für gewinn- beitung der Geschäftsmodelle berücksich-
Möglichkeiten, um den Kunden und seine orientierte Unternehmen, sondern auch für tigt werden. In erster Linie ist Customer
Bedürfnisse unternehmensweit zu die öffentliche Hand und Wohtätigkeitsorga- Centricity aber eine Denkhaltung. Von
verstehen und in die Geschäftsprozesse nisationen, um auf lange Sicht nachhaltig zentraler Bedeutung ist es, dass sie im
einzubinden.* Mehrwert zu schaffen. täglichen Denken und Handeln aktiv gelebt
wird und in der Kultur verankert ist. Das
Auch Organisationen, auf die aufgrund einer Erprobte Konzepte – wie z. B. die Prüfung auf Operating Model schafft die notwendigen
Monopolstellung das Argument der Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit – haben Voraussetzungen, das Kundenerlebnis
erhöhten Macht der Kunden nicht zutrifft,
können von einer Kundenzentrierung
profitieren. Zum Beispiel kann ein Energie-
versorger seinen Kunden passende Energie-
Was ist «Customer Centricity»?
mischungen zu verschiedenen Preisen
Unter Customer Centricity verstehen wir eine Denkhaltung, bei der das Unterneh-
anbieten. Dadurch generiert er einen
men konsequent auf den Kunden ausgerichtet wird. Sie umfasst alle Bereiche des
zusätzlichen Mehrwert – sowohl für die
Unternehmens und muss fest in der Kultur des Unternehmens und dem Denken und
Kunden als auch für das Unternehmen.
Handeln der Mitarbeitenden verankert werden. Methoden der Customer Centricity
Ähnliche Möglichkeiten bestehen auch in
wie zum Beispiel Design Thinking, Customer Journeys oder Personas ergänzen
der öffentlichen Hand mit Government
bestehende Managementkonzepte und unterstützen die Umsetzung von Customer
to Citizen (G2C).
Centricity im Unternehmen.
*
Siehe auch AWK FOKUS «Digitale Geschäftsmodelle»
(April 2018)
4
Grundlagen
spürbar zu beeinflussen. In allen Prozessen vanz
nde Rele
sollen Informationen über Kunden gepflegt Zunehme r Centricity Customer
ome e
von Cust nzept
und verwendet werden. Interne Anreiz- entko Centricity
agem
Man Kunden-
systeme sind so auszugestalten, dass sie das
hende
Handeln der Mitarbeitenden in allen Rollen Beste orientiertes
Operating
im Sinne der Kundenorientierung belohnen. Dezentrale Model
Entschei-
Bereits bei der Rekrutierung von Mitarbei-
dungsfindung
tenden sollte ein Schwerpunkt das Mitbrin- Customer
Voice
gen einer kundenorientierten Denkweise
Know Your
sein. Das Management muss die Denkweise Customer
der Kundenzentrierung aktiv vorleben.
Nicht selten ist Customer Centricity auf der Abb. 2: Der Weg zur Customer Centricity beginnt damit, den eigenen Kunden zu kennen. Schrittweise nähern sich
Unternehmen dann einem kundenorientierten Operating Model, wobei existierende Managementkonzepte relevant bleiben.
operativen Ebene unzureichend abgebildet. Im B2B- Umfeld muss zudem die erhöhte Komplexität beachtet werden.
Möchte ein Unternehmen diese strategische
Ausrichtung umsetzen oder verstärken, zieht
dies häufig eine Transformation des Geschäftsmodelle oder gar Ökosyste- Kooperationsmodelle mit dem Kunden
Operating Model nach sich – oft verbunden me mit komplexen Beziehungen erschwert. Auch in der Privatwirschaft
mit einem Kulturwandel. zwischen den Geschäftspartnern. wird der Einkauf bewusst zwischen
• Verteilte Entscheidungsmacht Lieferanten und Kunden geschaltet.
These 4: Customer Centricity ist im
Typischerweise sind in Unternehmen
B2B-Bereich komplexer.
Rollen auf verschiedene Personen B2B ist in der Tat komplexer als der B2C-
Für B2B-Unternehmen wird es zunehmend verteilt. Entscheider und Nutzer sind Bereich. Gewisse Werkzeuge, wie z. B. die
wichtiger, die gesamte Wertschöpfungsket- nicht identisch. Zusätzlich gibt es Anwendung von Personas, sind nur einge-
te bis hin zum Endanwender zu kennen. Das beratende Funktionen wie Einkauf, schränkt nutzbar. Personas im B2B-Bereich
B2B-Umfeld stellt die Customer Centricity Rechtsdienst oder Compliance, welche müssen mit Augenmass auf die Situation
vor verschiedene Herausforderungen: die Entscheidungsprozesse stark adaptiert werden. Richtig angewendet ist
• Kein direkter Endkundenkontakt beeinflussen. Customer Centricity mit der zugrundeliegen-
Im B2B hat ein Unternehmen oft keine • Professionelle Abläufe den Denkhaltung auch im B2B-Bereich
direkte Beziehung mit den Kunden In der öffentlichen Hand setzt das vollumfänglich umsetzbar und kann den
seiner Kunden – den Endkunden also. Beschaffungswesen klare Rahmenbe- individuellen Ansprüchen der B2B-Kunden
Noch kniffliger sind verkettete dingungen für Einkaufsentscheide, was sogar besser gerecht werden.
5
Praxis
Customer Centricity
in der Praxis
Die Grundidee der Customer Centricity ist einfach zu verstehen. Doch ihre Vorzüge erreicht man erst
durch eine konsequente Umsetzung. Es gilt, den Kunden im gesamten Customer Life Cycle zu verstehen
und ihn direkt in die Geschäftsprozesse einzubinden. Hierfür ist die Selbstorganisation ein wesentliches
Element. Durch dezentrale Entscheidungskompetenzen stellt ein Unternehmen sicher, dass Entschei-
dungen nahe am Kunden getroffen werden.
Tobias Keel, Bernhard Glatzel, Dr. Gilles Pütz
These 5: Ein kundenzentriertes Unter- einem mittelständischen Hausmann oder sich entlang der gesamten Wertschöpfungs-
nehmen muss seine Kunden kennen einer wohlhabenden Geschäftsfrau sind für kette auf die Bedürfnisse des Kunden
und an allen Punkten im Customer Life beide Unternehmen von sehr unterschiedli- auszurichten, und muss somit im gesamten
Cycle verstehen. cher Bedeutung. Unternehmen bekannt sein.
Die Kernfrage für ein kundenzentriertes Sind die Fokuskunden der Geschäftsmodelle Ein wichtiges Werkzeug sind Customer
Unternehmen ist: «Wie werde und bleibe ich bekannt, müssen ihre Bedürfnisse verstan- Journeys, welche die Interaktionen und
relevant für meine Kunden?» Hierfür reicht es den werden. Dieses Verständnis darf nicht Abläufe mit dem Kunden beschreiben.
nicht, Informationen über existierende siloartig in verschiedenen Bereichen des Ergänzt wird dies durch Personas für die
Kunden zu sammeln. Ein Unternehmen muss Unternehmens aufgebaut werden. Jeder Teil Kundensegmentierung. Personas helfen,
verstehen, welche Kunden es mit seinem des Unternehmens sieht den Kunden aus dem Kunden ein Gesicht und eine Persön-
Geschäftsmodell ansprechen möchte. Eine einer anderen Perspektive. Die verschiede- lichkeit mit Problemen, Bedürfnissen und
Designerboutique und ein Supermarkt nen Perspektiven müssen integriert werden, Erwartungen zu geben. So fällt es leichter,
adressieren zum Beispiel sehr unterschied- damit ein gesamtheitliches Bild vom Kunden für die 33-jährige frischgebackene Mutter
liche Kunden. Die gleichen Informationen zu ensteht. Dieses Bild ist die Grundlage, um Eva aus Bern ein Fitnessangebot zu entwi-
ckeln als für das generische Kundensegment
«weiblich, zwischen 30 und 40». Die initiale
Definition der Personas sollte evidenzbasiert
erfolgen – unterstützt durch Datenanalysen*
und Kundenbefragungen. Es ist wichtig, dass
diese Personas und Customer Journeys im
Unternehmen breit kommuniziert werden,
um den Gesamtkontext bei allen Aktivitäten
zu behalten. Damit der Kunde ein einheit-
Anregung Evaluation Transaktion Nutzung Kundentreue liches Gesamtbild vom Unternehmen erhält,
muss die gesamte Customer Journey
Abb. 3: Unterschiedliche Zielgruppen werden durch Personas repräsentiert.
Sie erleben die Customer Journey unterschiedlich. stimmig sein.
*
Siehe auch AWK FOKUS «Daten, Daten, Daten»
(Oktober 2016)
6Praxis
These 6: Die Kunden und die Customer These 7: Selbstorganisation ist ein Die Folgen für das Management sind
Voice müssen in die Prozesse eng zentraler Aspekt und bringt die Entschei- weitreichend. Klassische Steuerungs- und
eingebunden werden. dungen näher an den Kunden. Kontrollinstrumente sind nur bedingt
anwendbar. Hierarchie und Kontrolle werden
Die internen Prozesse und organisatorische Die klassischen Organisationsmodelle durch Leadership und Vertrauen ersetzt.
Gliederung des Unternehmens haben für stehen mit der Digitalisierung vor einem
den Kunden keine Relevanz und sollten Dilemma. Denn ehemals effiziente Strukturen Dieses Vorgehen birgt jedoch auch Risiken
prinzipiell für diesen unsichtbar sein. sind oft zu langsam, um den veränderten für das Unternehmen. Es braucht ein klares
Wichtig für Unternehmen ist es aber, die Marktbedingungen und Kundenanforderun- unternehmerisches Leitbild und eine
eigenen Abläufe aus Sicht des Kunden gen gerecht zu werden. Auch führt ein neues Identität, an dem sich Führungskräfte und
durchzuspielen, um störende Medienbrüche Selbstverständnis der Mitarbeitenden zu Mitarbeitende orientieren können.
zu identifizieren und zu beseitigen. einem Transformationsbedarf der
Organisation.
Customer Centricity Leader binden ihre
Reaktionszeit
Kunden systematisch in die eigenen Ein wichtiges Prinzip, um auf diese Verände-
Prozesse ein. Häufig erfolgt dies bei der rungen zu reagieren, ist die dezentrale klassisch
Entwicklung des eigenen Angebots mithilfe Entscheidungsfindung. Die grösste Kunden-
von Befragungen oder sogar der gemeinsa- kenntnis ist bei den Mitarbeitenden mit dezentral
men Kreation. Durch die Auswertung des direktem Kundenkontakt vorhanden. Diese
Kundenverhaltens und Verwendung der subjektive Sicht wird mit der empirischen
Rückmeldungen aus den verschiedenen Marktforschung vervollständigt.
Kanälen sollte diese Kundenzentrierung auch
systematisch in die Steuerung der eigenen Nach dem neuen Rollenverständnis geben
Prozesse aufgenommen werden. Die Führungskräfte daher einen Teil ihrer Kundenanforderung
Einbindung des Kunden wird durch agile Entscheidungsbefugnisse an ihre Mitarbei-
Abb. 4: Werden kundennahe Mitarbeitende mit angemes-
Methoden unterstützt. Mit diesen kann das tenden ab. Die Mitarbeitenden vernetzen senen Entscheidungskompetenzen ausgestattet, so sinkt
Feedback des Kunden zur Verbesserung des sich abteilungsübergreifend, um schnelle die Reaktionszeit beträchtlich. Zudem steigt sie mit der
Komplexität und Anzahl der Kundenanforderungen
Produkts oder der Dienstleistung iterativ und unbürokratische Lösungen entlang der weniger stark an.
genutzt werden. Customer Journey umsetzen zu können.
7Interview 1
«Alles was wir tun, muss allen
Kunden dienen»
Ein Interview mit Roland Brack
In 25 Jahren vom Start-up zum etablier- veröffentlichten, haben mich alle für verrückt Ja, wir leben dies glaubhaft vor und signalisie-
ten Player im Online-Geschäft – die erklärt, weil die Konkurrenten uns ausspionie- ren stets «ja, wir wollen das so machen». Es ist
Competec-Gruppe ist die unabhängige ren könnten! Das mag sein, aber dem Teil der Firmen- und Fehlerkultur. Für eine
Schweizer Antwort auf die fundamenta- Kunden dient es und dann ist es auch für uns erfolgreiche Digitalisierung müssen Dinge
len Herausforderungen der Digitalisie- gut. Diese schlüssige Kundenzentrierung ausprobiert werden und können dabei auch
rung der Handelsbranche. Wie Custo- haben wir uns als grosse Firma bewahrt und schief gehen. Es ist nicht einfach, diese
mer Centricity heute im digitalen das freut mich sehr. Agilität zu bewahren, denn wir alle wollen es
Massengeschäft funktioniert, ist die stets richtig machen und Fehler vermeiden.
Schlüsselfrage im Online-Handel. Mit Sie haben den Kunden mündig gemacht? Einer meiner wenigen Kämpfe bleibt, dass wir
Roland Brack, dem Gründer und uns die Freude am Ausprobieren erhalten.
Inhaber der Gruppe, haben Roland Ja, wir beobachten, dass Kunden bei Artikeln
Voser und Gilles Pütz von AWK dazu mit hohen Beständen öfter zugreifen, weil sie Was heisst für Sie Customer Centricity?
Antworten gefunden. hohe Nachfrage erwarten. Gleichzeitig hilft
uns das im Abverkauf der Ware. Man darf Alles was wir tun, muss allen Kunden dienen.
Herr Brack, was hat Sie zum Digitalpionier nicht nur Risiken sehen, sondern muss Digitalisierung wirkt «one-to-many». Sie muss
der Schweiz gemacht? Chancen nutzen. Erfolgreiche neue Formate ihre Duplizierungsfähigkeit entfalten können.
stellen die Kundenzufriedenheit über alles. Mit diesem grossartigen Momentum werde
Roland Brack: Mit den damals neuen Die grösste Gefahr erfolgreicher Firmen ist, ich beim Kunden relevant. Wir gehen so weit,
Technologien konnten wir unsere Kunden mit dass sie sich vermehrt mit sich selbst beschäf- selbst die Unterschiede von B2C und B2B
einem Schlag besser bedienen. Sie mussten tigen und weniger mit dem, was ihr Kunde nicht in den Vordergrund zu stellen. Exzellen-
nicht mehr telefonisch Preise nachfragen, gerne hätte. Es lohnt sich, nach vorne zu te B2C-Shops sind ausserordentlich conveni-
sondern informierten sich selbst auf der schauen und sich nötigenfalls selbst zu ent geworden. B2B-Kunden wollen auf diese
Website. Als wir die Lagerbestände disruptieren. Sonst tut es jemand anders. Vorzüge nicht verzichten. Hier einen separa-
ten Kurs zu fahren, ist auf die Dauer nicht
Denken und handeln Ihre Mitarbeitenden leistbar. Vielmehr streben wir die gegenseiti-
auch so? ge Befruchtung und kluge Kombination an.
8Interview 1
Im Umfeld der Vertikalisierung und Digitalisie- Ihre Essenz zum Schluss?
rung hat sich unser Ansatz tatsächlich über
die Jahre zum Erfolgsmodell entwickelt. Entscheidungen müssen möglichst nah beim
Schweizer
Wo sehen Sie Grenzen?
Kunden getroffen werden. Die Entschei-
dungsfähigkeit der Mitarbeitenden ist dazu
Digitalkraft
Voraussetzung. So verstehen wir Agilität im Zur Competec-Gruppe mit über 700
Wir tun alles für den Kundennutzen. Die rote Unternehmen. Nicht nur im Projektvorgehen, Mitarbeitenden und einem Umsatz
Linie überschreiten wir dann, wenn die sondern im täglichen Umgang mit dem von rund 725 Millionen Schweizer
Abwicklung von Kundenwünschen zu Kunden. Daraus entstehen agile Zellen und Franken (2018) gehören die On-
Spezialfällen werden. Dann können wir nicht eine zweckmässige Dezentralisierung der line-Händler BRACK.CH und
mehr skalieren und die wesentlichen Vorteile Organisation, die wir übrigens auch selbst in Sport360 (für INTERSPORT.CH), der
der Digitalisierung verlieren ihre Wirkung. Die der Gruppe im letzten Jahr vorgenommen Elektronik-Distributor Alltron, der
zu starke Konzentration auf Grosskunden haben. Die rasant wachsende Komplexität ist Home-and-Living-Distributor Jamei,
kann dann zum Nachteil werden. heute nicht mehr allein handhabbar, weder in der Logistikdienstleister Competec
der Führung noch im Unternehmen. Empow- Logistik und die Competec Service.
In unserer Denkhaltung suchen wir nach erment, Webservices, Partnerschaften und
Gemeinsamkeiten in den Bedürfnissen der Outsourcing sind Stossrichtungen zu deren Gründer und Inhaber von Competec
Community, kreieren Lösungen, die allen Bewältigung. Das ist die ganze Tragweite. ist Roland Brack. Die Gruppe ist der
dienen und entwickeln sie so, dass das grösste Online-Anbieter der Schweiz,
Projekt maximale Erträge abwirft. Diese Denk- Ihr letztes perfektes Kundenerlebnis? der von Grossverteilern unabhängig
haltung ist bei Amazon tief verankert. Es ist und komplett in Schweizer Hand ist.
die griffige Antwort auf den aus dem Ausland Im Hotel in den Weihnachtsferien in Thailand. Die Unternehmen der Compe-
aufkommenden Tsunami. Firmen wie Alibaba Unser persönlicher Butler kümmerte sich um tec-Gruppe versenden ihre Lieferun-
haben bereits das Vertrauen der Kunden alles. Das war sehr toll – und vermochte die gen klimaneutral.
gewonnen. Wir dürfen das in der Schweiz Nachteile eines grossen unpersönlichen www.competec.ch
nicht unterschätzen. Resorts zu kompensieren.
9Zur Customer Centricity
im Dolder Grand Hotel
Ein Interview mit Mark Jacob
Seit über 100 Jahren steht das Dolder Wie setzen Sie dies um? Abteilung welchen Beitrag für den Gast
Grand für Gastfreundschaft. Mit Mark leistet. Damit haben wir die Sichtweise
Jacob, Managing Director der Dolder Das Entscheidende ist für mich die Kultur. Die geändert: von «Was mache ich?» hin zu «Wie
Hotel AG, sprachen Christian Mauz und Leidenschaft der Mitarbeitenden im Hotel ist machen wir es zusammen für den Gast?»
Gilles Pütz von AWK. Wie Customer das A und O. Customer Centricity kann man
Centricity in der modernen Hotellerie nicht trainieren. Man kann Strukturen bauen, Haben Sie die Strukturen entsprechend
umgesetzt wird, lesen Sie im Interview. die einem helfen. Dazu möchte ich die angepasst oder fokussieren Sie mehr auf
Mitarbeitenden empowern. Je grösser man das Bewusstsein der Customer Journey?
Herr Jacob, was verstehen Sie unter wird, desto schwieriger wird die Kundenzent-
«Customer Centricity»? rierung. Empowerment sehe ich als Gegen- Beides, es ist auch noch in Arbeit. Traditionell
mittel. denkt man in der Hotellerie nach Herkunft,
Mark Jacob: Ich verstehe unter Customer also der Abteilung eines Mitarbeiters. Wenn
Centricity, dass der Kunde – oder in der Was bedeutet das für die Mitarbeitenden? wir diese völlig eliminieren würden, würde
Hotellerie eben der Gast – im Mittelpunkt der Mitarbeiter einen Teil seiner Identität
steht, und dass diese Sichtweise tief im Man muss die Zügel loslassen und Verantwor- verlieren. Auf der anderen Seite haben wir
Unternehmen verankert ist. Die Beziehung tung delegieren. Unsere Prozesslandschaft Netzwerke, in denen es um die Guest Journey
zwischen dem Gast und dem Mitarbeiter ist haben wir komplett gedreht. Was ist die geht. So haben die Mitarbeitenden einerseits
persönlich. Der Gast soll immer das Gefühl Guest Journey in unserem Hotel? Wo hat ihre Stammabteilung und andererseits ihre
haben, nur mit einer Person zu sprechen, welche Abteilung oder Person einen Berüh- Netzwerke.
auch wenn wir 400 Mitarbeitende sind. rungspunkt damit? Und so sieht man, welche
10Interview 2
Ihr Kontakt
Bernhard Glatzel
Dipl.-Wirtschaftsing.
Senior Consultant
Sie haben täglich viele Touchpoints mit den Damit sind Sie ja sehr schnell und agil
Kunden. Wie gehen Sie im Customer unterwegs.
Relationship Management vor?
Super schnell, ja. Nur so funktioniert es. Der
Wir haben eine zentrale Datenbank, in der Mitarbeiter, der etwas verbessern möchte,
alle Gäste verwaltet werden. Auf diese hat soll sofort merken, dass er das kann. Dies
jeder Bereich Zugriff und kann Informationen zeigt ihm: «Ich werde anerkannt und kann
entnehmen und ergänzen. Manchmal ist den Unterschied machen.»
Tobias Keel
weniger mehr. Es kann gefährlich sein, aus
dem Gästeverhalten vorschnell Rückschlüsse Wo haben Sie persönlich zuletzt exzellente MSc ETH ETIT
Manager, Practice Lead Business Consulting
zu ziehen. Man soll den Gast kennen, aber Customer Centricity erlebt?
immer in der aktuellen Situation auf ihn
eingehen und ihm seine Privatsphäre lassen. Ich hatte einen Steinschlag in der Wind-
Das System dient primär der Wissenssiche- schutzscheibe und wurde zu Carglass
rung. Es wäre ineffizient, diese Informationen geschickt. Als ich kam, stand der Mitarbeiter
täglich herauszulesen. Das Wissen soll in schon bereit, führte mich ins Büro und gab
den Köpfen der Mitarbeitenden spontan mir das WLAN-Passwort. Innerhalb von 30
abrufbar sein. Minuten war die Scheibe repariert, und ich
war auch noch produktiv dazwischen.
Thomas Kirchner
Wie bringen Sie den Kunden in die
Weiterentwicklung Ihres Hotels ein? Vielen herzlichen Dank für das spannende Dr. sc. ETH, Dipl.-Phys.
Consultant
Gespräch.
Einerseits natürlich durch Kundenfeedback.
Allerdings kann es gefährlich sein, zu stark auf
den Gast zu hören. Es gibt so viele verschie-
dene Meinungen. Man muss eher ein Bild
City Resort der
von einem Gast im Kopf haben, für den man
das richtige Erlebnis anbieten möchte.
Luxusklasse
Das Dolder Grand bietet den
Wie fliesst Kundenfeedback an die richtigen Rahmen für Menschen mit Gilles Pütz
Mitarbeitenden? Sinn für Genuss, Exklusivität und
Dr. ès sc., MSc ETH Physik
Erholung: 175 luxuriöse Zimmer und Consultant
Der Rückfluss geschieht in einem Hotel Suiten, erlesene Gastronomie, ein
sofort. Das wertvollste Feedback ist immer Spa-Bereich auf 4’000 Quadratme-
noch das direkte. Wir machen auch Gästebe- tern sowie grosszügige Bankett- und
fragungen nach der Abreise und in jedem Seminarräumlichkeiten. Die erhöhte
Zimmer liegt eine Blanko-Karte für spontanes Lage ermöglicht einen herrlichen
Feedback. Als Ergänzung haben wir die Blick auf die Stadt Zürich, den See
Online-Bewertungstools. Diese Rückmeldun- und die Alpen. Das Hotel verfügt mit
gen fliessen in ein zentrales Tool. Die rund 150 Werken über eine beein-
Informationen sind Echtzeit und werden druckende Kunstsammlung. Roland Voser
jeden Tag aufgearbeitet. Im Abteilungsleiter-
meeting am Morgen geht man die Feedbacks www.dolder.ch Dipl. El.-Ing. HTL
Senior Consultant
durch und trifft Massnahmen.
11Über die
AWK GROUP AG
AWK ist eines der grössten unabhän-
gigen Schweizer Beratungsunterneh-
men für Informationstechnologie und
Digitalisierung.
Wir sind schweizweit tätig mit
Standorten in Zürich, Bern, Basel
und Lausanne.
AWK GROUP AG
Leutschenbachstrasse 45, CH-8050 Zürich
T +41 58 411 95 00, www.awk.ch Unsere Dienstleistungen umfassen
Consulting, Engineering und Projekt-
Zürich • Bern • Basel • Lausanne management.Sie können auch lesen
