Deloitte Review Ausgabe 10/2012 Nachhaltigkeit als Treiber von Innovation und Wachstum
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Deloitte Review Ausgabe 10/2012
Nachhaltigkeit als Treiber von Innovation und Wachstum
Bis vor kurzem waren Organisationen vor allem bestrebt gute „Corporate Citizens“ zu sein, die
sich auf Energieeinsparung und die Entwicklung von „grünen" Produkten fokussierten. Es fühlte
sich gut an, war aber nicht von zentraler Bedeutung für das Unternehmen. In jüngster Zeit haben
jedoch führende Unternehmen begonnen Nachhaltigkeit als einen integralen Bestandteil ihrer
Geschäftsstrategie zu betrachten. Chancen und Risiken zu erkennen und zu steuern, stellen für
sie eine Möglichkeit dar, Umsatz, Gewinn und den Markenwert kontinuierlich zu verbessern.
Unternehmen mit einem breiten, strategischen Nachhaltigkeitsfokus treiben nicht nur
Innovationen innerhalb der gesamten Organisation voran, - einschließlich der Anpassung ihrer
Kernprozesse - sondern beeinflussen auch die gesamte Lieferkette und ihre Kunden.
Innovation verstehen
Nachhaltigkeit ist von großer Relevanz im Kontext von Innovation. Während sie bereits als wichtiger
Treiber der Wertschöpfung gilt, wird letztlich die Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen eine
entscheidende Rolle bei den Marktchancen eines Unternehmens spielen. Die Ergebnisse dieses
Differenzierungsprozesses sind immer öfter nachhaltigkeitsgetriebene Innovationen.
Innovationen können entweder stärkend sein und wesentliche Vorteile im aktuellen Wettbewerbsumfeld
bieten (kontinuierliche Innovation), oder sie können grundlegende Änderungen hervorrufen
(wegweisende Innovation). Beide Arten von Innovation sind wichtig, weil sie einen Mehrwert für das
Unternehmen bieten. Wobei wegweisende Innovation dem Unternehmen häufig eine neue Option
eröffnet, die es bis dato nicht berücksichtigt hatte. Beide Ansätze (kontinuierliche und wegweisende
Innovation) können jedoch durch Nachhaltigkeitsfragestellungen initiiert werden und somit als
nachhaltigkeitsgetriebene Innovationen gelten.
Da Innovationen in der Wirtschaft primär einen Vorteil für die Organisation bieten sollen, ist es sinnvoll
nachhaltigkeitsgetriebene Innovation mit Augenmerk auf die Vorteile wie Kostenführerschaft, Qualität und
Leistung sowie Markteinführung einmal näher zu betrachten.
Einige Beispiele:
Kostenführerschaft: Call-by-Call Telefonkarten sind ein Beispiel für kontinuierliche Innovation,
die den Komfort bei der Abwicklung von Fern- und Auslandsgesprächen bereits enorm erhöht
hat.
Internet-Telefonie ist demgegenüber eine wegweisende Innovation, die zu einer Diskussion und
Neudefinition der Kostenverteilung innerhalb der gesamten Telekommunikationsbranche geführt
hat.
Qualität und Leistung: Kompaktleuchtstofflampen (CFL) sind eine ganz entscheidende
nachhaltige Innovation, da sie weniger Energie als herkömmliche Glühbirnen benötigen. Aber die
neuen Licht emittierenden Dioden (LED)-Lampen sind eine wesentlich nachhaltigere Innovation,
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da sie noch energieeffizienter sind, eine qualitativ hochwertige Beleuchtung liefern, eine längere
Lebensdauer haben, kälter sind, wenn man sie berührt und kein Quecksilber enthalten.
Markteinführung: DVD-Verleih per Post war zu seiner Zeit wegweisend, da es einen
kontinuierlich zunehmenden Wettbewerbsdruck für lokale, stationäre Videoverleiher erzeugte.
Das „Streamen“ von DVD Serien und Filmen je nach Zeit und Geschmack aus dem Internet
erhöht heutzutage seinerseits den Wettbewerbsdruck auf den postalischen DVD-Verleihservice
und die Verleihgeschäft vor Ort, und wirkt damit wegweisend für etablierte Marktprozesse.
Nachhaltigkeitsgetriebene Innovation
In vielen Fällen kann Nachhaltigkeit ein entscheidender Veränderungsfaktor sein. Durch die Einführung
neuer Konzept- und Designvorgaben, bei denen besonderes Augenmerk auf Schlüsselressourcen wie
Energie, Kohlenstoff, Wasser, Rohstoffe und Abfall gelegt wird, wird Nachhaltigkeit zum Treiber von
Prozess- und Produktinnovationen. Aus diesem Fokus ergeben sich häufig neue Bereiche, in denen sich
Innovationen besonders bezahlt machen. Diese fünf Ressourcen sind in der Lieferkette einer jeden
Organisation allgegenwärtig, und das Potenzial über diese Ressourcen die Effizienz zu steigern und die
Kosten zu senken ist entsprechend signifikant. In der Vergangenheit wurde dem effizienten Einsatz
dieser Ressourcen nicht besonders viel Bedeutung beigemessen. Dies hat sich geändert! Auf welche
Weise ein Unternehmen es schafft, bei geringerem Ressourceneinsatz ein gleichbleibendes Niveau von
Produktleistung und Kosten zu realisieren, wird der Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg sein.
Die Strategie, die ein Unternehmen in diesem Zuge verfolgt, wird auch darüber entscheiden, ob es sich
bei den entstehenden Innovationen um kontinuierliche oder wegweisende Innovationen handelt.
Als Beispiel benötigt ein großer Flaschenhersteller rund 0,15 Liter Rohöl, ein Rohstoff, der einen
bedeutenden Kostenfaktor darstellt, um eine 0,45 kg schwere
Kunststoffwasserflasche herzustellen. Erdöl ist somit ein wichtiger
Risikofaktor bei der Produktionskostenkontrolle, da es erheblichen
Kursschwankungen unterliegt. Außerdem ergeben sich durch die
Förderung, die Verarbeitung, den Transport und die Nutzung gewisse
Risiken für die Umwelt. Mit der Verringerung der eingesetzten
Plastikmenge um etwa 40 % konnte ein großer Mineralwasser-
Hersteller einen schwerwiegenden Supply-Chain-Risikofaktor
abschwächen, signifikante Kosteneinspar-ungen realisieren und die
Abhängigkeit von Rohölpreisschwankungen reduzieren. Nachhaltig-
keitsaspekte haben diese Veränderungen in Gang gesetzt, und sie
haben sich am Ende in mehr als einer Dimension der "triple bottom
line" ausgezahlt.
In einem anderen Beispiel hat ein Unternehmen, welches Materialien
und Maschinen zur Reinigung und Pflege von Innen- und
Außenflächen entwickelt und herstellt, pro aktiv die Notwendigkeit zum
Einsatz von Chemikalien in einem der Reinigungsprodukte eliminiert.
Vorher führten diese Chemikalien zu umweltbezogenen Betriebskosten sowie zu einer potenziell
negativen Wahrnehmung der Verbraucher.
Die Reinigungstechnologie des Unternehmens wandelt Wasser nun durch Elektrizität in eine
Reinigungslösung um, was zu einer verbesserten Leistung, geringeren Betriebskosten, verbesserter
Sicherheit bei der Handhabung und einer geringeren Umweltbelastung führt. Die Technologie verbessert
die Produktivität, indem das Training zum Umgang mit Chemikalien, der Einkauf, die Lagerung, die
Handhabung und das Mischen der Substanzen überflüssig werden.
Deloitte Review 10/2012 2Der Fokus auf Reduzierung von Abfällen und effizientere Nutzung wichtiger Ressourcen - bzw. die Suche
nach entsprechenden Alternativen - kann eine starke Triebfeder für die Entwicklung innovativer Produkte
und Betriebsabläufe sein, wenn alle Risiken und Chancen berücksichtigt werden. Beispiele dafür, wie
konkrete, strategische Nachhaltigkeitsfragestellungen Innovationen vorantreiben können, sind:
Rohstoffverfügbarkeit und -einsatz: Wie beeinflussen Umweltfaktoren den Rohstoff? Sind nicht
erneuerbaren Ressourcen bald erschöpft?
Energieverbrauch und Kosten: Wird die Preisvolatilität nicht-erneuerbarer Kraftstoffe
weiter anhalten? Können wir die Energie bei gleichem oder steigendem Produktionsniveau effizienter
nutzen?
Emissionen und Abfälle: Abfälle entsprechen verschwendeten Gewinnen. Wie können wir den Anteil
der Materialien, die wir in unseren Prozessen verschwenden verringern? Wie werden sich neue
Steuern auf Verpackung oder die Entsorgung auf unser Geschäft auswirken?
Wasserverfügbarkeit und -qualität: Wie könnte zunehmende Wasserknappheit, insbesondere in
Schwellenländern, die Produktions- und Umsatzkontinuität beeinflussen? Müssen wir unsere
Produktion angesichts strikterer Regulierungen überdenken?
Nachfrage nach nachhaltigen Produkten: Haben die Verbraucher und unsere Lieferanten überhaupt
Interesse an den Nachhaltigkeitseigenschaften unserer Produkte? Werden sie mehr Geld für die
"grüneren" Angeboten bezahlen?
Reduzierter Ressourceneinsatz ohne Produktivitätseinbuße
Nachhaltigkeitsgetriebene Innovation geht über Gestaltung umweltfreundlicher Produkte und
Verpackungen hinaus. Vielmehr beinhaltet es die Optimierung von Geschäftsstrukturen und Prozessen,
hin zu einem effizienteren Unternehmen, mit dem Ziel Abfall und Kosten drastisch zu reduzieren.
Außerdem geht es darum, dass Unternehmen resistenter gegenüber Rohstoffpreisschocks und
Lieferengpässe zu machen. Zusammen können diese Verbesserungen dem Unternehmen Vorteile
liefern, welche weit über den finanziellen Reingewinn hinausgehen. Dies kann eine Verbesserung des
gesamten CO2-Fußabdrucks ebenso beinhalten, wie die Steigerung des Markenwertes oder die
tiefreichende Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess.
Die Entwicklung und Umsetzung einer umfassenden Strategie zum
Management von Energie und Ressourcen und zum Start einer
Prozessinnovation umfasst mehrere Schritte:
Konsequente Evaluierung von Daten zu Energie und Ressourcen
sowie eine vorrauschauendende Preispolitik unter Berücksichtigung
von (langfristiger) Volatilität und Verfügbarkeit.
Sammeln und konsolidieren Sie Daten aus den verschiedenen Informationssilos im gesamten
Unternehmen (über alle Geschäftseinheiten hinweg). Dies hilft eine interne Basislinie zur Messung
und Überwachung zu etablieren, und Ziele zu setzen, welche Sie bei der Steuerung Ihrer Energie-
und Ressourceneffizienz-Strategie unterstützen. So verschiebt sich auch der Schwerpunkt weg von
einzelnen Nachhaltigkeitsprojekten hin zu umfassenderen Programmen, die Energie und andere
Ressourcen wie Wasser als strategische Vermögenswerte berücksichtigen.
Ermittlung der wichtigsten Bereiche für Verbesserungen - nicht alle Nachhaltigkeitsinitiativen eignen
sich gleichermaßen für die unternehmerische Wertschöpfung.
Deloitte Review 10/2012 3Einige Geschäftsprozesse erfordern mehr Ressourcen als andere. Zum Beispiel benötigt man mehr
Energie, um Sand zu Glas zu schmelzen, als Eiscreme zu gefrieren. Es geht nicht darum zu
bestimmen, welche Geschäftsbereiche die meisten Ressourcen verbrauchen, sondern solche
herauszufiltern, die mehr verbrauchen, als sie sollten. Sammeln und analysieren Sie Daten über die
Produktionsstätten und Prozesse hinaus, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Erst dann kann
man Bereiche identifizieren und priorisieren, die das meiste Einsparpotenzial und den größten Return
on Investment versprechen. Nicht alle Nachhaltigkeitsinitiativen eigenen sich, um in sie zu
investieren. Manche Initiativen können sowohl Werte schaffen, als auch Einsparungen realisieren,
andere wiederum können nur Betriebskosten senken.
Priorisierung von Projekten - nicht dem Marktführer folgen, sondern Projekte auf Basis der
individuellen Unternehmensstrategie priorisieren.
Bei einer Vielzahl von Nachhaltigkeitsprojekten, die sich allesamt auf ein knappes Budget verteilen,
müssen Sie Prioritäten setzen und Reihenfolge und Timing genau planen. So sollten Sie
beispielsweise nicht einfach davon ausgehen, dass sich die Kosten für eine bestimmte Ressource
über alle Einheiten im gleichen Maße entwickeln werden, sondern dies für jeden einzelnen Standort
individuell betrachten. Behalten Sie auch Vorteile jenseits des finanziellen Reingewinns im Auge –
zum Beispiel Ihren Markenwert.
Messen Sie Kennzahlen und Ergebnisse gegen das Ziel: Setzen Sie sinnvolle Verbesserungsziele
auf Basis nachprüfbarer Daten.
Verwenden Sie Basisdaten und Ihren Investitionsplan als Referenzpunkte, um die wunschgemäße
Entwicklung Ihres Vorhabens zu überprüfen. Achten Sie darauf, dass Mitarbeitern bewusst ist, wie ihr
Verhalten die Verwendung einer bestimmten Ressource beeinflusst und was sie tun können, um
Verbesserungen zu implementieren und langfristig zu erhalten. Kalkulieren Sie die effektivsten
Verbesserungen im gesamten Unternehmen, um den Return on Investment tatsächlich zu erhöhen.
Innovationstreiber in der Lieferkette
Viele Organisationen konzentrieren ihre Bemühungen auf interne Abläufe, um Kosten zu senken. Dies
allein berücksichtigt aber nicht weitere bedeutende Einsparpotenziale in der Lieferkette. Während viele
Unternehmen bereits erkannt haben, dass sie Einsparungen realisieren können, indem sie ihre
Lieferanten auffordern, ihre Betriebskosten zu senken, gehen manche noch weiter und stellen ihre
komplette Lieferkette auf den Prüfstand, um Ineffizienzen und Abfall zu reduzieren.
Lieferanten, die zu viel Energie, Wasser oder Rohstoff einsetzen oder mehr Abfall und CO2 als nötig
produzieren, geben die entstehenden Kosten entsprechend an ihre Kunden weiter. Initiativen zur
Senkung von Energie, CO2, Wasser, Rohstoff und Abfall haben in der Regel schnelle Amortisationszeiten
und gehören wohl zu den risikoärmsten Projekten, die ein Unternehmen anstoßen kann.
Wie kann ein Unternehmen die Nachhaltigkeits-Hürden identifizieren, die durch Lieferanten oder andere
externe Faktoren in der Lieferkette entstehen? Hätte ein Unternehmen die Nachhaltigkeitsforderungen
eines Einzelhändlers zwei Stufen tiefer in der Wertschöpfungskette antizipieren müssen? Welche
Anforderungen ergeben sich daraus für Unternehmen, in ihrem Bemühen innovative Produkte,
Dienstleistungen oder Produktionsverfahren zu entwickeln? Gibt es eine zuverlässige und praktikable
Methode, um pro aktiv potenzielle Risiken und Chancen zu identifizieren, bevor sie das Unternehmen in
eine reaktive Position zwingen?
Einen Ansatz zur Beantwortung dieser und anderer Fragen stellt die sogenannte „Heat Map“ dar. Dieses
Instrument kann sowohl auf die Geschäftsprozesse, als auch auf die Lieferkette angewendet werden, und
umfasst Wertschöpfungsstufen wie Entwicklung, Rohstoffbasis, Produktion, Lieferung, Anwendung und
Deloitte Review 10/2012 4Entsorgung. Um diese Matrix-Systematik darzustellen, können Unternehmen sowohl die finanzielle Auswirkungen als auch der Nachhaltigkeitsfokus einer jeden Aktivität jedem Sektor zu ordnen. Durch dieses Aufstellen (vgl. Abbildung 1), können Unternehmen sehen, wo Chancen und Risiken für sich selbst, aber auch ihre Partner und Lieferanten liegen, und dieses Wissen in der Optimierung ihrer Nachhaltigkeitsstrategie einsetzen. Abbildung 1 zeigt, wie ein Verpackungsunternehmen in der Lebensmittelindustrie die „Heat Map“ nutzen kann, um wesentliche Chancen und Risiken aufzudecken, von denen sich einige sonst im Laufe des Innovationsprozess als Hürden herausstellen würden. Als Beispiel zur Verwendung von Abbildung 1 könnte der Verpackungsproduzent bei einem Blick nach vorn in die Lieferkette, feststellen, dass Lebensmittel- und Getränkehersteller Aussagen in Bezug auf Produktsicherheit und Senkung der Energiekosten für Kühlanlagen veröffentlich haben. Dies wirft auch Fragen für den Verpackungsunternehmer auf: Können wir eine Verpackung in Bezug auf Sicherheit verbessern oder entwickeln? Können wir vermehrt quadratische Verpackungen produzieren, um den Transport und die Lagerung gefrorener Waren zu optimieren? Wendet man diese Herangehensweise von der Rohstoffgewinnung bis zu den Konsumentenansprüchen an, ergibt sich ein detailliertes Porträt von Chancen und Herausforderungen der Nachhaltigkeit, denen ein Verpackungsunternehmen sich zukünftig gegenüber sieht. Deloitte Review 10/2012 5
Diese Innovationen können Unternehmen helfen, ihre Geschäftsprozesse drastisch zu verbessern indem
Ineffizienzen im Bereich Energie, CO2, Wasser, Rohstoffe und Abfall behoben und erhebliche
Einsparungen für alle Beteiligte realisiert werden.
Entwicklung einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie
Finanz- und Nachhaltigkeitsanalysen bieten oft überraschende und wertvolle Einsichten. Zu den
wichtigsten gehören:
Lektion 1: „Grabe tief!“
Die beschriebene Methodik und ihr Ergebnis, die „Heat Map“, wurden entwickelt um Nachhaltigkeits-
Chancen und -Risiken über die gesamte Lieferkette hinweg zu identifizieren.
Dieser Ansatz kann helfen potenzielle, zukünftige Fragestellungen von Geschäftspartnern aufzudecken
und Innovationen voranzutreiben. Auf dieser Basis kann vielmehr auch eine holistische
Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt werden. Weitere Analysen, die Unternehmen bei der Optimierung
ihrer Nachhaltigkeitsstrategie helfen können, beinhalten:
• kritische Prüfung von Input (wie Materialien und Energie) und Output (beispielsweise
Komponenten, Fertigprodukte, Treibhausgasemissionen, Wasser und Schadstoffe) an jedem
Punkt der Wertschöpfungskette,
• Identifizierung der Bottom-Line, Auswirkungen von Nachhaltigkeitsaspekten (z. B.
Energiepreisschwankungen) auf das Unternehmen,
• Einfluss aktueller und zukünftiger Gesetze und Regulierungen auf die Geschäftstätigkeit,
• Analyse der Nachhaltigkeitsprioritäten wichtiger Kunden und Konkurrenten,
• Gegenüberstellung der Nachhaltigkeitsprioritäten von Kunden und eigener Produktangebote bzw.
Markenpositionierung.
Lektion 2: „Kooperiere, wo es sinnvoll ist“
Beim Erstellen einer „Heat Map“ für ein Unternehmen ist es besonders sinnvoll die Bereiche zu
fokussieren, in denen benachbarte Sektoren der Lieferkette ebenfalls Nachhaltigkeitsschwerpunkte
identifiziert haben. Sollten diese Schwerpunkte beispielsweise in der Produktentwicklungsphase
auftreten, kann eine Kooperation zur gemeinsamen Entwicklung eines innovativen Produktes entlang der
gesamten Wertschöpfungskette besondere Chancen bieten. So kann diese Form der Zusammenarbeit in
Kosteneinsparungen resultieren und eine verbesserte Einhaltung der regulatorischen Vorgaben
ermöglichen.
Lektion 3: „Folge dem Geld“
Unternehmen sollten sich vornehmlich auf die Themenfelder konzentrieren, die sowohl einen hohen
finanziellen wie auch Nachhaltigkeitseinfluss haben. Unternehmen in der Konsumgüterindustrie könnten
so zum Beispiel verhältnismäßig große finanzielle Hebel bewegen, wenn sie über die reinen
Herstellungskosten hinaus denken.
Lektion 4: „Beachte Diskrepanzen“
Diskrepanzen zwischen finanziellen Auswirkungen und Nachhaltigkeitsprioritäten können darauf
hindeuten, dass ein Unternehmen zu wenig oder zu viel Aufmerksamkeit auf einen Themenbereich legt.
So fokussierte sich beispielsweise ein Hersteller zunächst nur auf die vermutlichen Auswirkungen der
anstehenden CO2-Regulierungen auf sein Geschäft. Weitere Analysen zeigten jedoch, dass die
vorgeschlagenen Regulierungen praktisch keine finanziellen Risiken für ihn darstellten. Vielmehr zeigte
Deloitte Review 10/2012 6sich, dass eine globale Einkaufsstrategie in den Fokus gestellt werden sollte. Obwohl es seine Waren aus einigen Ländern mit sehr geringen Arbeits- und Produktionskosten erhielt, gab es keine wirksamen Praktiken, um die Arbeitsbedingungen und die Produktsicherheit am Ort der Entstehung zu überwachen. Die Analyse hat dazu beigetragen, die Prioritäten neu zu gewichten und damit auch wesentliche finanzielle Vorteile zu sichern. Lektion 5: „Schau über den Tellerrand“ Nachhaltigkeitsstrategien sollten aktuelle Themen adressieren, aber auch Raum für zukünftige Entwicklungen - seien es Chancen oder Risiken - lassen. Die „Heat Map“ stellt eine Momentaufnahme der Branche und des Unternehmens dar und Führungskräfte sollten im Auge zu behalten, dass die Zukunft ganz anders aussehen könnte. Auch wenn ein Unternehmen beispielsweise derzeit Wasser weder als Nachhaltigkeits- noch als finanzielles Risiko betrachtet, so können doch Bevölkerungswachstum und Umweltverschmutzung eine Situation hervorrufen, in der diese Ressource signifikant begrenzt ist. Das wiederum könnte Einfluss auf die Betriebsfähigkeit des Unternehmens haben. Das große Bild der Nachhaltigkeit Sehr oft gibt es Möglichkeiten für Organisationen Nachhaltigkeit zu nutzen, um Innovationen voranzutreiben und Geschäftschancen zu verbessern. Eine methodische Analyse unterstützt dabei, die Bereiche zu identifizieren, auf die in diesem Kontext besonderes Augenmerk gelegt werden sollte. Geht man noch einen Schritt weiter, so bietet diese Methodik vor allem dann die größten Vorteile, wenn sie über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg angewendet wird – in Kooperation mit Lieferanten, Kunden und anderen Stakeholdern. Veränderungen an den einzelnen Knotenpunkten der Lieferkette können sowohl vor- als auch nachgelagerte Prozesse beeinflussen und bringen finanzielle Vorteile für alle Beteiligten. Um diese neue Grenze zu erreichen, unterziehen führende Organisationen ihre internen Strukturen und ihre Lieferkette einer harten Prüfung mit dem Ziel, die Ausgangslage genau zu beschreiben, Initiativen zu priorisieren und eine umfassende Nachhaltigkeitsstrategie zu formulieren. Dadurch fördern sie Produkt-und Prozessinnovationen, die zur Erreichung der Bottom-Line Ziele unerlässlich sind. Mit Hilfe spezifischer Messmethoden verfolgen sie ihre Fortschritte und verbessern ihr Image im Markt. Unternehmen, die diese Vision erreichen, haben die Möglichkeit ihren Umsatz und Markenwert zu erhöhen, einen effektiven Austausch mit den wichtigsten Stakeholdern zu etablieren, Risiken zu steuern und Kosten zu senken. Deloitte Review 10/2012 7
Kontakt Autoren: Peter Capozucca William Sarni Principal Director, Leiter Arbeitsgruppe Enterprise Water Strategy Deloitte Consulting LLP Deloitte Consulting LLP Ansprechpartner und Übersetzung: Ina Stubenrauch Viola Möller Director Manager Sustainabiliy & Climate Change Sustainabiliy & Climate Change Deloitte Deutschland Deloitte Deutschland istubenrauch@deloitte.de vmoeller@deloitte.de Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für rund 182.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich. Diese Präsentation enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), noch eines der Mitgliedsunternehmen von DTTL oder eines der Tochterunternehmen der vorgenannten Gesellschaften (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Präsentation professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Finanzen, Investitionen, Recht, Steuern oder in sonstigen Gebieten. Diese Präsentation stellt keinen Ersatz für entsprechende professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen dar und sollte auch nicht als Grundlage für Entscheidungen oder Handlung dienen, die Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten beeinflussen könnten. Bevor Sie eine Entscheidung treffen oder Handlung vornehmen, die Auswirkungen auf Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten haben könnte, sollten Sie einen qualifizierten Berater aufsuchen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Präsentation erlitten hat. © 2012 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte Review 10/2012 8
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