DER GKV-CHECK-UP DEUTSCHER HEALTHCARE-SEKTOR - TRENDS UND PERSPEKTIVEN, EDITION 2019 - MCKINSEY
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Deutscher Healthcare-Sektor Der GKV- Check-up Trends und Perspektiven, Edition 2019
Deutscher Healthcare-Sektor Der GKV- Check-up Trends und Perspektiven, Edition 2019 Alles, was Sie über die GKV wissen müssen 1
2 Der GKV-Check-up Aktuelle Themen der GKV
Vorwort Umfassende Reformvorhaben der Politik mit ersten auswirkungsstarken neuen Gesetzen (u.a. TSVG und VEG), kontinuierlich steigender Kostendruck und wachsende digitale Chancen und Erfordernisse: Viel spricht dafür, dass die GKV-Landschaft nach Jahren vergleichsweiser „Stabilität“ auf tief greifende Veränderungen zusteuert. GKV-Vorstände und -Entscheider benötigen in dieser anspruchsvollen Branchensituation einen fun- dierten und aktuellen Überblick über alle relevanten Entwicklungen, Neuerungen und Prognosen. Mit der Ihnen vorliegenden „Erstauflage“ unserer Publikation Der GKV-Check-up wollen wir hierzu einen Beitrag leisten. Die GKV steht Ende des Jahres 2019 vor einer doppelten Herausforderung. Auf der einen Seite gilt es, die digitalen Schlüsselherausforderungen dieser Zeit zu meistern: Denn wie gut zum einen die Automa- tisierung und Digitalisierung interner Prozesse und zum anderen die digitale Transformation von Kun- denerlebnissen gelöst werden, wird wesentlich mit darüber entscheiden, welche GKVen langfristig und nachhaltig gut aufgestellt sind. Doch was genau hat es damit auf sich? Durch Digitalisieren und Auto- matisieren ihrer internen Prozesse können GKVen nicht nur dem weiter steigenden Kostendruck mit Produktivitätssteigerungen begegnen. Zugleich schaffen sie mit dem Einleiten ihrer digitalen Transfor- mation nach außen und innen auch wichtige Voraussetzungen, die Kunden- und Mitarbeiterzufrieden- heit zu verbessern, ihre Arbeitgebermarke zu stärken und (künftige) gesetzliche Vorgaben zu erfüllen. Besonders bei Letzteren stehen die GKVen unter Zugzwang, denn die Politik fordert bei aktuellen Reformvorhaben wie dem Digitale-Versorgung-Gesetz eine solche digitale Transformation bereits ein. Entsprechend sind die GKVen gefordert, zügig die technischen und infrastrukturellen Voraussetzungen dafür zu schaffen – Stichworte hier sind die elektronische Gesundheitsakte, (Versorgungs-)Apps und digitale Filialen – und zugleich ihre zahlreichen traditionellen (Infra-)Strukturen kritisch zu hinterfragen, v.a. die bisherige Geschäftsstellenstrategie. Im ersten Buchteil von Der GKV-Check-up zeigen wir daher zunächst aktuelle Praxisperspektiven zur Digitalisierung der GKVen und des Gesundheitswesens auf. Gleichzeitig zur Herausforderung der digitalen Transformation mehren sich die Anzeichen, dass nach fünf Jahren weitgehender Stabilität das Umfeld der GKV wieder deutlich dynamischer wird: Zusatzbei- träge steigen, Leistungsausgaben übersteigen teils deutlich die gemäß Morbidität zu erwartenden Aus- gaben, Wechselbewegungen von Mitgliedern verstärken sich. All diese Trends gilt es im Detail analy- tisch zu verstehen. Daher liefern wir Ihnen im zweiten Buchteil umfangreiche, systematische Analysen zu den jüngsten Entwicklungen im GKV-Markt in den Bereichen Wettbewerb, Kassenergebnis sowie Kunde und Service. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre – und sind gespannt auf Ihre Rückmeldung dazu. Stuttgart, im Oktober 2019 Florian Niedermann Thomas Rudolph Manuela Martin Leiter des deutschen Leiter des deutschen Sektors Herausgeberin Healthcare-Sektors Pharma und Medizintechnik Alles, was Sie über die GKV wissen müssen 3
4 Der GKV-Check-up Aktuelle Themen der GKV
Inhalt
A Praxisperspektiven 6
A1 Digitalisierung des Gesundheitswesens –
welche Leistungen sich Versicherte und Ärzte wünschen 8
A2 Digitale Transformation von Kundenerlebnissen –
Versicherte warten ungeduldig darauf 14
A3 Produktivität steigern, die Organisation digital ausrichten –
ehrliche Analyse und strikte Priorisierung vorausgesetzt 22
B Aktuelle Entwicklungen im GKV-Markt 30
B1 Wettbewerbstrends 34
B2 Entwicklung der Kassenergebnisse 40
B3 Kundenzufriedenheit – aktuelle Trends und Fokusthemen 54
Ausblick 78
Methodik und Definitionen 80
Impressum 84
Alles, was Sie über die GKV wissen müssen 5
Praxisperspektiven A 6 Der GKV-Check-up Praxisperspektiven
Die drei Artikel in diesem Buchteil zeigen aktuelle Offlinekommunikationskanäle künftig einneh-
Praxisperspektiven zur Digitalisierung der GKVen men? Wie können die GKVen bei der Transfor-
und des Gesundheitswesens auf. Folgende The- mation vorgehen und was sind die notwendigen
menbereiche und Schlüsselfragen stehen dabei im Schritte?
Mittelpunkt:
—— Produktivitätssteigerungen und digitale Aus-
—— Digitalisierung des Gesundheitswesens. Was richtung der Organisation. In welchen Bereichen
erhoffen und erwarten sich Versicherte und und mit welchen Hebeln lassen sich die größ-
Ärzte von einer künftigen digitalen Gesundheits- ten Digitalisierungs- und Automatisierungspo-
versorgung? Auf welche Anwendungsfälle sollte tenziale am einfachsten erschließen? Anhand
zunächst der Fokus gelegt werden? Welche welcher Kriterien sind die zu optimierenden Pro-
Herausforderungen gilt es bei der Umsetzung zu zesse auszuwählen? Wie lassen sich priorisierte
beachten? Vorhaben in die Tat umsetzen?
—— Digitale Transformation von Kundenerlebnissen. Datengrundlage sind v.a. die Ergebnisse zwei aktu-
Wie beeinflussen digitale Angebote die Kunden- eller von McKinsey in Auftrag gegebenen Umfra-
zufriedenheit und Weiterempfehlungsrate der gen – zur Relevanz von Online- und Digitalservices
GKVen? Welche Erwartungen knüpfen Versi- für herausragende Kundenerlebnisse im Industrie-
cherte an digitale Dienste und Services im Kun- vergleich1 und zur Relevanz von Anwendungsfällen
denservice und Vertrieb der Zukunft? Welchen im Rahmen der digitalen Gesundheitsversorgung,
Stellenwert werden die einzelnen Online- und jeweils in Deutschland.
1
Customer-centric tech-enabled transformation survey
Produktivität steigern, die Organisation digital ausrichten 7
Digitalisierung des Gesundheits- wesens – welche Leistungen sich Versicherte und Ärzte wünschen A1 8 Der GKV-Check-up Praxisperspektiven
Auch wenn die Einführung digitaler Gesundheitsangebote in
Deutschland nicht einfach ist: Die gesetzlichen Krankenkassen
müssen ein großes Interesse am Ausbau der digitalen Gesund-
heitsversorgung haben. Eine aktuelle Umfrage von McKinsey
zeigt, was Versicherte unabhängig vom Alter und Ärzte unab-
hängig von der Fachrichtung wollen – und was nicht.
Noch denken die meisten Deutschen beim Thema Das digitale Leistungsangebot
digitale Gesundheit an Präventions- und Fitness- umfasst drei Kategorien von
Apps, v.a. weil diese den Markt bis 2014 dominiert Anwendungsfällen
haben.1 Dass dies so ist, obwohl die Bandbreite an
digitalen Angeboten inzwischen wesentlich grö- In der Onlinebefragung sollten sich die Teilnehme-
ßer ist und u.a. digitale Medikationspläne, Online- rinnen und Teilnehmer dazu äußern, wie relevant ver-
terminvereinbarungen und die elektronische schiedene Anwendungsfälle aus dem digitalen Leis-
Gesundheits-/Patientenakte bzw. den Zugriff auf tungsangebot für sie sind. Ihre Antworten beziehen
eigene Gesundheitsdaten umfasst, zeigt v.a. eins: sich auf drei Nutzungsoptionen:
Die digitalen Angebote zur Gesundheitsversor-
gung stoßen bislang nur auf ein überschaubares Administration und Service. Hierzu zählen insbe-
Interesse. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wer sondere Angebote, die die umfassenden Gesund-
den Ausbau erfolgreich vorantreiben möchte, heitsdaten von Versicherten zusammenführen und
sollte Ursachenforschung für den Mangel an Inte- digital bereitstellen. Konkret handelt es sich dabei
resse betreiben und zunächst v.a. solche digita- um die elektronische Patientenakte und elektro-
len Angebote entwickeln, die für die Zielgruppen nische Gesundheitspässe sowie um Anwendun-
hochrelevant sind. gen, die den Zugriff auf eigene Gesundheitsdaten
ermöglichen. Auch die digitale Kommunikation mit
Welche Erwartungen aber knüpfen Versicherte und der Krankenkasse fällt in diese Kategorie.
Ärzte an den Ausbau der digitalen Gesundheitsver-
sorgung – und was steht deren Erfüllung entge- Prävention. Beim Erhalt der Gesundheit helfen
gen? Um dies herauszufinden, hat McKinsey eine Auswertungen von Gesundheitsdaten sowie Fit-
Onlineumfrage zur Relevanz von Anwendungsfällen ness- und Gesundheitsangebote. Darunter fallen
im Rahmen der digitalen Gesundheitsversorgung etwa Apps für Krankenkassen-Bonusprogramme
in Deutschland durchgeführt und mehr als 500 und Apps, die über Vorsorgeleistungen informie-
Versicherte sowie über 100 Ärzte befragt. Wie die ren oder Versicherten zu einer gesunden Lebens-
Ergebnisse der Umfrage zeigen, sind sowohl Ärzte weise verhelfen (u.a. mit Meditation oder gesunder
als auch Versicherte einerseits am Ausbau digita- Ernährung).
ler (Dienst-)Leistungs- und Versorgungsangebote
in den Bereichen Administration, Prävention und Medizinische Versorgung. Anwendungsfälle aus
Medizinische Versorgung stark interessiert. Wie diesem Bereich setzen an den unterschiedlichsten
wir im Folgenden ausführen, halten beide Grup- Stellen des gesamten Versorgungsprozesses an.
pen allerdings andererseits ganz unterschiedliche Sie reichen von der Onlineterminvereinbarung bis
digitale Angebote für besonders relevant und nen- zur eigentlichen ärztlichen Versorgung, die etwa
nen jeweils ein anderes Haupthindernis, das der durch die digitale Konsultation eines zweiten Arztes
Nutzung im Wege steht. Aus diesen Aussagen las- verbessert wird, ggf. unterstützt durch einen digita-
sen sich wichtige Implikationen für die GKVen bei len Medikationsplan. Die digital erfasste Behand-
der Entwicklung und Unterstützung neuer digitaler lungshistorie von Versicherten enthält z.B. eine
Angebote ableiten. Übersicht über alle in Anspruch genommenen
1
Siehe Kapitel B3, Schaubild 6, S. 62
Digitalisierung des Gesundheitswesens 9Leistungen und verschafft dem behandelnden Arzt Gefragt nach ihrer persönlichen Meinung zu die-
ein umfassendes Bild seiner Patienten. ser Entwicklung, äußert sich sogar die absolute
Mehrheit der Befragten positiv: 65% der befragten
Versicherten und sogar 79% der befragten Ärzte
Versicherte und Ärzte gehen von stehen der Einführung digitaler Versorgungsange-
zunehmender Bedeutung der bote positiv bzw. eher positiv gegenüber.
Digitalisierung aus
Diese hohe Zustimmung überrascht nicht, sofern
Eine wichtige Erkenntnis aus der Befragung es sich bei den Befragten um Versicherte und
bezieht sich auf die Bedeutung, die Versicherte Ärzte jüngeren Alters und mit hoher Digitalaffini-
und Ärzte den digitalen Versorgungsangeboten tät handelt. Über alle Altersklassen hinweg zeigen
jetzt schon und künftig zuschreiben (Schaubild 1): jedoch auch Versicherte mit chronischen Erkran-
kungen und gesetzlichem Versicherungsschutz
—— Bedeutung heute. 53% der befragten Versi- sowie Krankenhausärzte eine überdurchschnittlich
cherten und 62% der befragten Ärzte halten positive Einstellung zu digitalen Versorgungsan-
digitale Versorgungsangebote zum gegenwär- geboten.
tigen Zeitpunkt für wichtig bzw. sehr wichtig.
Welche konkreten Anwendungsfälle aber halten
—— Bedeutung in der Zukunft. Insgesamt 82% der Versicherte und Ärzte für besonders relevant? Dies
Versicherten und 95% der Ärzte glauben, dass herauszufinden war das Hauptziel der Umfrage,
digitale Angebote in zehn Jahren wichtig bzw. denn Erkenntnisse über die Präferenzen dieser
sehr wichtig sein werden. beiden Gruppen liefern Hinweise darauf, auf
Schaubild 1
Versicherte und Ärzte messen der Digitalisierung zunehmend
Bedeutung bei
Bedeutung von digitalen Versorgungsangeboten
in Prozent
Versicherte Ärzte
Aktuelle Bedeutung in Aktuelle Bedeutung in
Bedeutung 10 Jahren Bedeutung 10 Jahren
Unwichtig 5 2 1 0
Nicht
besonders 5 4 14 2
wichtig
Weder
unwichtig
38 12 23 3
noch
wichtig
Wichtig 32 40 53 47
53 82 62 96
Sehr
21 42 9 49
wichtig
Quelle: McKinsey-Umfrage unter 509 Versicherten und 150 Ärzten
Folien für Artikel zu
Digitalisierung des
10 Der GKV-Check-up Gesundheitswesens Praxisperspektivenwelchen Gebieten die digitale Transformation des Darüber hinaus zeigen beide Gruppen jedoch
Gesundheitswesens vorrangig voranzutreiben ist. unterschiedliche Präferenzen, auf die in den bei-
den folgenden Abschnitten näher eingegangen
Die Bewertung bzw. Priorisierung der Anwen- wird.
dungsfälle erfolgte durch randomisierte paar-
weise Vergleiche, bei denen die Teilnehmer aus
jeweils zwei gezeigten Anwendungsfällen den aus
Versicherte sehen größten Nutzen bei
ihrer Sicht wichtigeren auswählen mussten. Die
Administration und Service
Umfrage ergab, dass Versicherte und Ärzte klare
– wenn auch voneinander abweichende – Vorstel- Gefragt nach der Anwendungsbereitschaft, also
lungen davon haben, welche Anwendungsfälle für inwiefern sie selbst digitale Angebote nutzen wür-
sie besonders relevant sind (Schaubild 2). den, äußern sich die Versicherten stark unter-
schiedlich und haben vergleichsweise häufig
Relativ einig sind sich beide Gruppen im Hinblick Vorbehalte:
auf Telemedizin sowie Fitness- und Gesundheits-
angebote: Sowohl Versicherte als auch Ärzte —— Etwa 15 bis 20% der befragten Versicherten
hegen hierfür ein vergleichsweise geringes Inter- lehnen die Nutzung der meisten Anwendungen
esse. Dieser geringen Priorität steht ein breit gefä- aus Datenschutzgründen komplett ab.
chertes Angebot an Apps gegenüber, die zu etwa
75% der Prävention und der medizinischen Ver- —— Abhängig vom Anwendungsfall sind ~ 10 bis
sorgung dienen (zu mehr als 50% der Prävention; 25% der Versicherten bereit, die Daten voll-
siehe Kapitel B3, Schaubild 7, S. 62). ständig und vorbehaltlos freizugeben.
Schaubild 2
Die Anwendungspräferenzen von Versicherten und Ärzten unterscheiden
sich in ihren Schwerpunkten
Relative Anwendungspräferenzen
in Prozent
Welche der folgenden Anwendungen würden Sie lieber nutzen?
Versicherte Ärzte
Zugriff auf Gesundheitsdaten1 65 64
Elektronische Patientenakte 60 80
Onlineterminvereinbarung 58 44
Elektronische Gesundheitspässe 57 54
Digitale Kommunikation mit Krankenkasse 47 31
Digitaler Medikationsplan 45 75
Digitale Arztkonsultation 45 43
Fitness- und Gesundheitsangebote 34 32
1 Eigene Daten bei den Versicherten, E-Status bei den Ärzten
Quelle: McKinsey-Umfrage unter 509 Versicherten und 150 Ärzten
Folien für Artikel zu
Digitalisierung des
Gesundheitswesens
Digitalisierung des Gesundheitswesens 11—— Die große Mehrheit der befragten Versi- übrigen Anwendungsfällen erachtet, die elek-
cherten ist bereit, die Daten freizugeben, tronische Patientenakte in 60% der Fälle und
knüpft dies allerdings an bestimmte Voraus- elektronische Gesundheitspässe in 57%.
setzungen. Beispielsweise daran, dass nur
Stammärzte und nicht alle Ärzte auf die Daten —— In der Kategorie der medizinischen Versorgung
zugreifen können, dass sie von Fall zu Fall über spielt zudem die Onlineterminvereinbarung eine
die Datenfreigabe entscheiden können oder wichtige Rolle, die in 58% der Fälle präferiert
dass digitale Anwendungsfälle nur in Routine- wird.
situationen (etwa beim Anfragen von Vorsor-
geterminen) zulässig sind. Ärzte setzen auf Effizienzgewinne
Klare Vorstellungen haben die Versicherten Im Vergleich zu den Versicherten äußert sich die
davon, welche Angebote ihnen zusagen: Primär Gruppe der Ärzte hinsichtlich ihrer Anwendungs-
sehen sie Nutzen in Angeboten der Kategorie bereitschaft deutlich positiver und hat weniger
Administration und Service, die die Übermittlung Vorbehalte:
von Daten erleichtern. Zudem ist den Versicher-
ten der Zugriff auf die eigenen Daten durchgängig —— Lediglich 3 bis 5% der Ärzte lehnen die
sehr wichtig: elektronische Patientenakte, den digitalen
Medikationsplan, den elektronischen Pati-
—— Der Zugriff auf eigene Gesundheitsdaten wird entenstatus (E-Status) und elektronische
hier in 65% der Fälle präferiert bzw. als wich- Gesundheitspässe aus Datenschutzgründen
tigerer Anwendungsfall im Vergleich zu allen komplett ab.
Schaubild 3
Ärzte erwarten von den Krankenkassen bei der Digitalisierung
Beratung/Schulung und finanzielle Unterstützung
„ “
Ausgewählte Antworten von Ärzten auf die Frage „Welche Unterstützung würden Sie sich bei
einer Einführung digitaler Versorgungsangebote von Ihrer Krankenkasse wünschen?“
Hard- und Softwarelösungen, die
funktionieren und bei denen die Kassen an
Patient muss unbedingt
den Kosten beteiligt werden
zustimmen. Erfasste Daten
Nur ein einheitliches kranken-
müssen dem Patienten
kassenübergreifendes System
bekannt sein
macht Sinn
Finanzielle Unterstützung
Beratung und Einweisung
Umfangreiche Schulungen Volle Kostenübernahme der
Infrastruktur
Transparenz
Beteiligung an der Ein bequemes, benutzer-
Finanzierung freundliches Internetportal
Sicherstellung des Datenschutzes,
auch gegenüber der Krankenkasse
Klare und verständliche
Einführung
Quelle: McKinsey-Umfrage unter 509 Versicherten und 150 Ärzten
Folien für Artikel zu
Digitalisierung des
12 Der GKV-Check-up
Gesundheitswesens Praxisperspektiven—— Rund 40 bis 50% der Ärzte befürworten, dass effektiv unterstützen lässt. Die Umfrageergebnisse
bei den drei betrachteten Anwendungen alle liefern hierzu zwei wesentliche Erkenntnisse:
Ärzte alle vorliegenden Informationen ohne Ein-
schränkungen nutzen können. —— Die Bereitschaft von Versicherten und Ärz-
ten, digitale Angebote zu nutzen, ist hoch –
—— Je nach Anwendungsfall knüpfen rund 40 bis allerdings v.a. bei den Versicherten sehr eng
45% der Ärzte die Nutzung der Informationen geknüpft an die Erfüllung bestimmter Daten-
von anderen Ärzten an bestimmte Vorausset- schutzvoraussetzungen.
zungen, z.B. individuell über die Freigabe von
Patientendaten an Kollegen. —— Ärzte erwarten von den Krankenkassen Unter-
stützung in zweierlei Hinsicht: Sie benötigen
Die Präferenzen der Ärzte liegen – angesichts Beratung bzw. Schulungen bei der Einfüh-
deren sehr klarer Priorisierung von Anwendungs- rung digitaler Angebote und sie wünschen sich
fällen – auf Angeboten, die Effizienzgewinne in der finanzielle Unterstützung dafür (Schaubild 3).
Versorgung versprechen und v.a. aus der Kategorie Die Vorstellungen dazu sind durchaus unter-
Administration stammen: Die elektronische Pati- schiedlich und reichen von einer Beteiligung der
entenakte wird in 80% der Fälle präferiert bzw. als Krankenkassen an den Kosten für Hard- und
wichtigerer Anwendungsfall im Vergleich zu allen Softwarelösungen bis hin zur vollen Übernahme
anderen Anwendungsfällen angesehen, der digitale der Kosten für die Bereitstellung der entspre-
Medikationsplan in 75% der Fälle, der elektronische chenden Infrastruktur.
Patientenstatus (E-Status) in 64% der Fälle und
elektronische Gesundheitspässe in 54% der Fälle. Angesichts dessen könnte ein erfolgversprechen-
Alle übrigen Anwendungsfälle werden in weniger der Unterstützungsansatz der GKVen beispielsweise
als 50% der Fälle präferiert. so aussehen, dass sie Ärzte bei der Einführung und
Anwendung erster digitaler Leistungsangebote
aktiv unterstützen. Die daraus resultierenden Ange-
Ein optimaler Ausbau der digitalen bote dürften dann für einen festgelegten Zeitraum
Versorgung verlangt spezifische zunächst nur diejenigen Versicherten nutzen, die
Angebote für Versicherte und Ärzte im Gegenzug ihre Gesundheitsdaten zur Verfügung
stellen. Diese Versicherten würden dann zugleich als
Abschließend bleibt zu diskutieren, wie sich der überzeugende Multiplikatoren für die weitere Ver-
Ausbau der digitalen Versorgung durch die GKVen breitung digitaler Angebote fungieren.
Sowohl Versicherte als auch Ärzte signalisieren deutlich ihre Bereitschaft, digitale Leistungsangebote im
Gesundheitswesen anzunehmen. Die GKVen, die bereits seit einigen Jahren dieser wachsenden Nach-
frage verstärkt Rechnung tragen,2 sollten daher einer der Kernakteure sein, die den Ausbau der digitalen
Gesundheitsversorgung vorantreiben. Hierbei bietet es sich für sie an, den Fokus zunächst auf administra-
tiv-unterstützende digitale Angebote wie die elektronische Patientenakte und elektronische Gesundheits-
pässe zu legen.
Flankierend gilt es – ggf. auch durch neue gesetzliche Regelungen –, einen angemessenen Gesund-
heitsdatenschutz sowie die Finanzierung des Ausbaus der digitalen Angebote bei allen Beteiligten, d.h.
Versicherte, Ärzte und GKVen, sicherzustellen. Erste Schritte dazu sind bereits u.a. mit dem Entwurf zum
Digitale-Versorgung-Gesetz und mit der über das TSVG verpflichtenden Einführung einer elektronischen
Patientenakte ab 2021 unternommen worden.
2
Dies zeigt sich u.a. daran, dass mittlerweile nahezu alle GKVen mit mehr als 1 Mio. Versicherten zumindest eine zentrale Administrations-
und Service-App anbieten (siehe Kapitel B3, Schaubild 6, S. 62).
Digitalisierung des Gesundheitswesens 13Digitale Transformation von Kundenerlebnissen – Versicherte warten ungeduldig darauf A2 14 Der GKV-Check-up Praxisperspektiven
Das mag überraschen: Obwohl es in der Gesundheitswirtschaft
um hochsensible Daten geht, erwarten die Kunden von Kran-
kenkassen neue Onlineangebote im noch höheren Maß als von
ihren Finanzdienstleistern oder Handelsunternehmen. Zugleich
nutzen sie seltener Vergleichsportale, sondern steuern direkt
die Unternehmensseiten an. Das zeigt eine aktuelle McKinsey-
Umfrage. Doch die meisten GKVen bieten ihren Kunden digital
nicht einmal das, was in anderen Branchen längst Standard ist.
Besonders junge und neue Krankenversicherungs- Alter und Geschlecht repräsentativ befragten Per-
kunden sind eine rasche, digitale Interaktion mit sonen sind mehr als 1.300 als Kunden von Kranken-
ihren Dienstleistern gewohnt. Dazu beigetragen kassen befragt worden. Die wichtigsten Ergebnisse
haben führende Unternehmen wie Amazon oder stellen wir nachfolgend vor.
Google. Ihre Kunden nutzen Onlinedienste 24 Stun-
den und sieben Tage die Woche – von der Recher- GKVen nutzen den Erfolgstreiber
che über den Verkauf bis hin zum Kundenservice. digitales Kundenerlebnis bislang
weniger als andere Branchen
Etablierte Unternehmen, wie die meisten Kran-
kenversicherungen, müssen jedoch erst einmal Die Art und Weise, wie Kunden digitale Dienste nut-
die notwendige Technologie aufbauen, um ihre zen oder mit ihren Dienstleistungsanbietern über
Schwachstellen anzugehen, ein digitales Service- digitale Kanäle interagieren, beeinflusst maßgeb-
angebot zu entwickeln und die Kundenreisen neu lich ihre Gesamterfahrung mit ihren Krankenversi-
gestalten zu können. Der Aufwand lohnt sich, denn cherungen (Schaubild 1).
der Nutzen ist messbar: Die Kundenzufriedenheit
steigt um 15 bis 20%. Ein positives Kundenerleb- Wir haben den Zusammenhang analysiert zwischen
nis ist essenziell, da es ein wichtiger Treiber für den einer Schlüsselkennzahl – der Bereitschaft der
Geschäftserfolg ist und tief greifende Folgen für Kunden, ein (Krankenversicherungs-)Unterneh-
eine Reihe von Bereichen jenseits der reinen Kun- men einem Freund oder Bekannten zu empfehlen
denzufriedenheit hat. So kann beispielsweise ein (Schaubild 1, Y-Achse) — und dem Umfang, in dem
effektives Kundenerlebnis die Servicekosten um dieses Unternehmen digitale Dienstleistungen
20 bis 40% senken, da die Prozesse effizienter anbietet, etwa eine eigens entwickelte Service-App
werden oder Kunden verstärkt Self-Service-Tools oder die Möglichkeit, die persönlichen Angaben im
nutzen. Ebenso können Optimierungen sowie eine Kundenportal zu ändern (X-Achse). Die Ergebnisse
bessere Orchestrierung von Multikanalpfaden die belegen, dass mit zunehmender Verfügbarkeit digi-
Konversionsrate um 20% erhöhen. taler Dienste auch die Bereitschaft der Kunden
zunimmt, den Anbieter zu empfehlen.
Um die Nutzung digitaler Dienste in der Kranken-
versicherungsbranche, die Erwartungen, die Kun- Umgekehrt schwindet der Einfluss der klassischen
den an zukünftige digitale Dienste und Services Kontaktkanäle und Dienste auf die wichtigsten
richten, und die Einflüsse auf ein besseres Kunden- Kennzahlen für das Kundenerlebnis, da diese tradi-
erlebnis im digitalen Zeitalter besser zu verstehen, tionellen Kontaktkanäle und -dienste immer weni-
hat McKinsey eine Studie in fünf B2C-Dienstleis- ger zeitgemäß sind. Aus diesem Grund profitiert
tungsbranchen durchgeführt: Banken, Kfz-Ver- jeder Dienstleistungsanbieter von der Optimie-
sicherungen, Energie, Krankenversicherung und rung seines digitalen Angebots, weil er dadurch ein
Mobilfunk. Von den insgesamt über 3.600 nach attraktiveres Kundenerlebnis ermöglicht.
Digitale Transformation von Kundenerlebnissen 15Insbesondere Krankenversicherungsunternehmen Und 4. Welche Kanäle für Informationsbeschaffung
verfügen auf dem Gebiet der Digitalisierung noch und Vertragsabschluss bei der Krankenkassensu-
über beträchtliches Potenzial, denn die meisten von che werden seitens des Vertriebs angeboten? Bei
ihnen befinden sich gegenwärtig auf einem eher allen untersuchten Themen ergab sich ein Trend zu
niedrigen Digitalisierungsniveau. Sowohl hinsicht- digitalen Angeboten, die aber nach Meinung der
lich der Verfügbarkeit digitaler Dienste als auch Befragten punktuell durch Offlineangebote flan-
hinsichtlich der Empfehlungsbereitschaft liegen sie kiert werden sollten.
hinter Branchen wie Banken oder Telekommunika-
tion zurück. Bis zu 90% der GKV-Kunden erwarten künftig
ein umfangreiches Angebot an digitalen
Digitale Kundenerlebnisse werden Services
zum bestimmenden Faktor in Entsprechend dem Bedürfnis nach einem besse-
Kundenservice und Vertrieb ren Kundenerlebnis wünschen sich Kunden immer
mehr digitale Dienste (Schaubild 2). Krankenver-
Unsere Umfrage hat sich insbesondere mit vier sicherungen haben hier jedoch im Vergleich zu
Themen beschäftigt: 1. Welche digitalen Services den anderen untersuchten Branchen – Banken,
bietet die eigene Krankenversicherung bereits an Mobilfunk, Energie und Kfz-Versicherung — bis-
und welche sollte sie zukünftig anbieten? 2. Welche lang wenig zu bieten. Für ihre Versicherten lassen
Kommunikationskanäle nutzen Versicherte gegen- sich jedoch bisweilen selbst grundlegendste Auf-
wärtig und welche wollen sie künftig nutzen? gaben nicht online erledigen: Nur 53% können ihre
3. Wie häufig ist die Nutzung digitaler Services persönlichen Angaben online ändern und lediglich
heute und welche künftige Nutzung wird erwartet? 45% können ihre Ansprüche online einreichen.
Schaubild 1
Die Empfehlungsbereitschaft in B2C-Service-Branchen wird durch digitale
Kundenerlebnisse erhöht – Krankenversicherungen hinken hinterher
Krankenversicherung Unternehmen anderer B2C-Service-Branchen
Empfehlungsbereitschaft
(0 - 10)
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
30 40 50 60 70 80 90
Verfügbarkeit von Digitalservices
in Prozent
Quelle: Customer-centric tech-enabled transformation survey (März 2019; N=3.610; Krankenversicherung [KV] N=1.303)
16 Der GKV-Check-up Folien für Artikel zu
Praxisperspektiven
Digitale TransformationDabei erwarten bis zu 90% der Kunden, dass Kran- der Befragten können sich vorstellen, diesen Kanal
kenversicherungen ihnen dafür eine Onlinelösung zur Klärung ihrer Versicherungsansprüche und
anbieten. Der Wunsch ist damit sogar ausgepräg- Anliegen zu nutzen. Dieser Bedarf an direktem Tele-
ter, als er derzeit von den digital fortschrittlicheren fonkontakt ist nur geringfügig höher als in anderen
Dienstleistungsbranchen erfüllt wird: von Banken Branchen, z.B. 77% bei Banken, 75% bei Energie-
zu 84% und von Mobilfunkunternehmen zu 83%. versorgern und 77% bei Mobilfunkanbietern.
Darüber hinaus würden 88% der Krankenkassen-
kunden die Möglichkeit begrüßen, bestimmte Daneben gibt es eine zweite Gruppe von etwas
Bescheinigungen und Berichte zu erhalten und zu weniger beliebten Online- und Offlinekanälen, die
überprüfen, und 77% hätten gern die Möglichkeit, allerdings immerhin noch mehr als die Hälfte der
medizinische Services online zu nutzen. Kunden erreichen: Niederlassungen, Briefe und
Websites.
Trotz zunehmender Bedeutung digitaler Kon-
taktpunkte nutzen GKV-Kunden weiterhin ein Anders sieht es bei den moderneren digitalen
breites Angebot an Offlinekontaktpunkten Angeboten aus: Hier werden Apps bzw. mobile Sei-
In der Krankenversicherungsbranche stellen die ten und Video-Chats künftig zwar leicht an Popu-
traditionellen Kanäle weiterhin eine tragende Säule larität gewinnen: Apps/mobile Websites sind dann
dar (Schaubild 3) — mit immer weiter wachsenden für 40% der Kunden (+7 Prozentpunkte) relevant,
Kundenansprüchen. Die E-Mail wird sich zum pri- Chats für 31% der Kunden (+8 Prozentpunkte).
mären Kontaktpunkt für Kunden entwickeln, denn Gleichzeitig wird SMS und Video-Chats auch künf-
84% der Befragten planen, diesen Kanal zu nutzen. tig nur von rund jedem zehnten Kunden Bedeutung
Dennoch ist das Telefon fast ebenso wichtig: 81% beigemessen. Ein Großteil der Befragten sieht in
Schaubild 2
Krankenversicherungen bieten zwar Basisfunktionen bereits als digitale Ser-
vices an, doch steigende Kundenerwartungen erfordern weiteren Ausbau
Heute Zukunft
Angebot an Online-/Digitalservices heute und in Zukunft
in Prozent
Frage: Welche Online-/Digitalservices bietet Ihre Krankenversicherung heute an/sollte sie in Zukunft
unbedingt anbieten?
0 20 40 60 80 100
Persönliche Daten ändern 53 89
Am Bonusprogramm teilnehmen 53 82
Anträge/Erstattungen abwickeln 45 90
Kundenmagazin einsehen 42 59
Bescheinigungen abrufen 36 88
Medizinische Services nutzen 31 77
Arzttermine vereinbaren 19 56
Weitere 15 55
Quelle: Customer-centric tech-enabled transformation survey (März 2019; N=3.610; KV N=1.303)
Folien für Artikel zu
Digitale Transformation
Digitale Transformation von Kundenerlebnissen von Kundenerlebnissen 17diesen Kanälen also weiterhin keinen relevanten über wurden die Kunden in den übrigen befragten
Kontaktpunkt für die Regelung möglicher Kranken- Branchen dazu angeleitet, die verfügbaren digi-
versicherungsanliegen (Schaubild 3). talen Angebote häufiger zu nutzen, beginnend mit
einer Basis von 19% (Autoversicherung) bis hin zu
Insgesamt ist die Verlagerung zu digitalen Kom- 40% (Banken) der Kunden, die fast alle Anfragen
munikationsformen über alle Kanäle hinweg weit- online erledigen — gegenüber 8% in der Kranken-
gehend konsistent, wobei lediglich Telefonate in versicherungsbranche. Andererseits zeigen sich
Zukunft leicht an Bedeutung verlieren. Die Heraus- lediglich 7% der Kunden in der Krankenversiche-
forderung für Krankenversicherungsanbieter wird rungsbranche zögerlich gegenüber digitalen
darin bestehen, die Verfügbarkeit, das nahtlose Angeboten.
Angebot sowie die schnelle Reaktionszeit all dieser
Kontaktkanäle sicherzustellen. Was also hindert die GKVen? Die Kunden fordern
nicht nur weitere digitale Angebote, sondern signa-
Der Anteil der reinen Offlinenutzer wird stark lisieren auch klar ihre Bereitschaft, diese zu nutzen,
zurückgehen, die Zahl der intensiven Online- sobald sie verfügbar sind (Schaubild 4). In einem
nutzer deutlich steigen solchen Zukunftsszenario mit einer besseren Ver-
Heute nutzen mehr als ein Viertel der Kunden über- fügbarkeit der gewünschten Services würde es
haupt keine Digitalservices (Schaubild 4). Rechnet dann fast jeder zweite Kunde (46%) — statt der-
man diejenigen Kunden hinzu, die digitale Ange- zeit jeder fünfte Kunde (20%) — bevorzugen, mehr
bote allenfalls für jedes vierte Anliegen nutzen als die Hälfte aller Anfragen online zu erledigen. Im
(33%), dominieren noch immer die Kunden, die Gegenzug würde sich der Anteil der regelmäßigen
weitgehend offline bedient werden. Demgegen- Offlinenutzer von 59 auf nur noch 27% reduzieren.
Schaubild 3
Digitale Kontaktkanäle gewinnen an Bedeutung zur Klärung von Service-
anliegen – E-Mail wird Telefon als wichtigsten Einzelkanal ablösen
Heute Zukunft
Nutzung von Kommunikationskanälen
in Prozent
Frage: Wie treten Sie heute mit Ihrer Krankenversicherung in Kontakt/möchten Sie in Zukunft in
Kontakt treten zur Klärung Ihrer Anliegen (z.B. Servicefragen)?
0 20 40 60 80 100
Telefon 81 84
E-Mail 78 84
Niederlassung 62 65
Brief 58 62
Website/Self-Service 54 56
App/mobile Website 33 40
Chat 23 31
SMS 9 12
Videochat 9 13
Quelle: Customer-centric tech-enabled transformation survey (März 2019; N=3.610; KV N=1.303)
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Digitale Transformation
18 Der GKV-Check-up von KundenerlebnissenPraxisperspektivenUm die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die talen nach Krankenversicherungsunternehmen
Betriebskosten zu senken, erfordert eine derart recherchieren, also viel weniger als bei den meisten
starke Verschiebung der Kundenkommunikations- anderen Dienstleistungsanbietern. Bei den Ener-
kanäle nicht nur die Bereitstellung der gewünsch- gieversorgern sind es z.B. 84%, bei den Kfz-Versi-
ten digitalen Angebote, sondern auch die Anleitung cherern 76%. Schließlich sind die Niederlassungen
und Beratung der Kunden und der beteiligten der Anbieter der einzige andere Kanal, der die
Akteure. Mehrheit der Krankenversicherten erreicht, wobei
55% der Kunden die Niederlassungen zu Informati-
Im Vertrieb sind Onlinekanäle für die Infor- onszwecken aufsuchen.
mationssuche bereits am wichtigsten
Digitale Angebote spielen nicht nur im Kundenser- Geht es nicht nur um die reine Informationssuche,
vice eine wichtige Rolle, sondern auch im Vertrieb, bei der der Onlinekanal dominiert, sondern um den
und zwar bei der Beschaffung von Informationen Vertragsabschluss, sticht die Filiale als wichtigster
und dem tatsächlichen Abschluss. Kanal hervor: Sie liegt vor allen Onlinekanälen. Die-
ses Muster ist innerhalb der Dienstleistungsbran-
Unternehmenswebsites sind mit Abstand die chen allerdings nicht einheitlich:
wichtigste Informationsquelle für Krankenversi-
cherungskunden (Schaubild 5): 88% nutzen den —— Verträge und Kundenbeziehungen mit typi-
Onlineauftritt für die Suche nach einer Versiche- scherweise kürzeren Laufzeiten, wie in den
rung. Nur Mobilfunkanbieter erreichen einen ähnli- Bereichen Energie, Mobilfunk und Kfz-Versi-
chen Nutzungsgrad. Auffällig ist, dass nur 70% der cherung üblich, werden meist auf der Website
Krankenversicherungskunden auf Vergleichspor- des Anbieters abgeschlossen – z.B. 79% bei
Schaubild 4
Während 59% der Versicherten Onlineservices bisher nicht bzw. wenig
nutzen, wollen künftig 46% ihre Anliegen vorwiegend online erledigen
Nutzung von Online- und Digitalservices
in Prozent
Frage: Wie häufig nutzen Sie Online-/Digitalservices bereits/würden Sie diese in Zukunft nutzen,
wenn Ihre Wunschfunktionen zur Verfügung stehen?
100%
7 Gar nicht
27 Für jedes vierte Anliegen oder weniger (1 - 25%)
20
27 Für bis zu der Hälfte meiner Anliegen (26 - 50%)
32
20 Für bis zu drei Viertel meiner Anliegen (51 - 75%)
21
12 26 Für nahezu alle Anliegen (76 - 100%)
8
Heute Zukunft
Quelle: Customer-centric tech-enabled transformation survey (März 2019; N=3.610; KV N=1.303)
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Digitale Transformation
Digitale Transformation von Kundenerlebnissen von Kundenerlebnissen 19Energieversorgungs- und Mobilfunkunterneh- men aber bestrebt sein, Kunden für den Abschluss
men, gefolgt von Preisvergleichsportalen mit von Verträgen und für die Erledigung ihrer Anliegen
z.B. 72% bei Energieversorgungs- und 58% bei in Richtung Onlinekanäle zu bewegen, indem sie
Mobilfunkunternehmen. Vertrauen in die digitalen Kanäle aufbauen.
—— Längerfristige Kundenbeziehungen mit höhe- Angesichts des beschriebenen messbaren Nutzens
ren Wechselkosten (Bankwesen, Krankenversi- besteht bei Krankenversicherungen trotz der hohen
cherungen) hängen nach wie vor stark von der Regulierungsdichte dieses Dienstleistungsbereichs
menschlichen Begegnung in der Filiale ab – v.a. ein realisierbares Verbesserungspotenzial. Zudem
beim Vertragsabschluss. Telefonhotlines und zählen die Kundenanforderungen und die Bereit-
Makler erreichen nur einen kleinen Teil der Kun- schaft zu mehr Digitalisierung unter allen unter-
den, allerdings mit einer hohen Umwandlungs- suchten Branchen zu den höchsten. Digital Natives,
rate beim Vertragsabschluss. die Innovationen auch bei den etablierten Unter-
nehmen vorantreiben, werden diese Entwicklung
Um sich mit einem großartigen Kundenerlebnis vom noch beschleunigen.
Wettbewerb abzuheben, müssen Krankenversi-
cherungsunternehmen angesichts dieser Umfra- Die Entwicklung herausragender
geergebnisse einerseits eine nahtlos integrierte digitaler Kundenerlebnisse erfordert
Kundenreise über die vorwiegend digitalen Informa- einen holistischen Ansatz
tionskontaktpunkte anbieten und andererseits wei-
terhin eine Offlineoption für den Vertragsabschluss. Technologie ist der Schlüssel zur Schaffung eines
Zugleich sollten Krankenversicherungsunterneh- großartigen Kundenerlebnisses, das es Anbietern
Schaubild 5
Kunden nutzen zur Information meist Onlinekanäle – der Vertrags-
abschluss erfolgt aber meist noch offline in den Niederlassungen
Nutzung von Informations- und Abschlusskanälen
in Prozent
Frage: Angenommen, Sie sind auf der Suche nach einer Krankenversicherung, wie würden Sie sich
über eine Krankenversicherung informieren/wie können Sie sich vorstellen, diese abzuschließen?
Information Abschluss
Websites der Anbieter 88 73
Vergleichsportale (z.B. Check24) 70 49
Niederlassung der Anbieter 55 75
Telefonhotline der Anbieter 25 27
Finanzmakler oder Agenturen 16 19
Quelle: Customer-centric tech-enabled transformation survey (März 2019; N=3.610; KV N=1.303)
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Digitale Transformation
20 Der GKV-Check-up von KundenerlebnissenPraxisperspektivenermöglicht, zugleich zu wachsen und effizienter zu miert werden können, Planungen entsprechender
werden. Aber der technologische Fortschritt und Marketingmaßnahmen zu deren aktiver Förderung
die Entwicklung digitaler Dienste sollten nicht allein und eine genaue Überwachung der tatsächlichen
Aufgabe der IT-Abteilung sein. Nahezu alle Aspekte Nutzung in einem iterativen Ansatz.
eines Unternehmens, einschließlich der internen
Prozesse, der Arbeitsmethoden und des Kunden- Jedes B2C-Dienstleistungsunternehmen muss
services, spielen für effektive digitale Dienste eine dafür sorgen, dass alle drei Komponenten vorhan-
Rolle. Aus diesem Grund sollten Unternehmen, die den sind, da sie nur in Kombination wirken. So kön-
mit Hilfe der Technologie kundenzentrierter wer- nen beispielsweise eine neue IT-Architektur und
den und damit zusätzlichen Geschäftserfolg erzie- optimierte Kundenreisen nur dann differenzierende
len wollen, einen dreiteiligen Transformationsansatz Kundenerlebnisse ermöglichen, wenn Kunden und
verfolgen: Mitarbeiter die Produkte und Dienstleistungen am
Ende tatsächlich auch aktiv nutzen. Anderenfalls
Aufbau einer technologischen Basis. Den Auftakt gerät die Technologietransformation zu einem kost-
bildet die Auswahl der richtigen IT-Architektur und spieligen Unterfangen ohne positive Auswirkung
die Priorisierung der Komponenten anhand der auf den Geschäftserfolg.
Kundenanwendungsfälle.
Die drei Komponenten stehen zwar in einer natür-
Entwicklung eines digitalen Angebots. Anschlie- lichen Abfolge; für die Implementierung existiert
ßend gilt es, die Digitalservices oder Kontaktka- jedoch kein strikter Zeitrahmen. Dieser sollte viel-
näle für die Entwicklung zu priorisieren, Prototypen mehr vom individuellen Ausgangspunkt eines
gemeinsam mit den Kunden zu erstellen und mit Unternehmens abhängen. So könnte es vorteilhaft
der Entwicklung von Produkten und Services zu sein, sehr früh im Transformationsprozess einen
beginnen. Für die Bereitstellung der Services und neuen Ansatz zu entwickeln und zu erproben, der
die Sicherstellung der Integration dieser Services in auf der alten IT-Plattform läuft, und analog dazu mit
das IT-Backend sind feste Intervalle zu planen. dem Aufbau der neuen technologischen Basis zu
beginnen.
Sichern der Nutzung von Produkten/Services. Den
Abschluss bilden Überlegungen, wie Kunden und
Mitarbeiter über die neuen Dienstleistungen infor-
Dass sich die technologiegestützte Transformation dank zufriedenerer Kunden, niedrigerer Kosten und
höherer Konversionsraten rechnet, gilt für alle Branchen. Aber in keiner anderen haben die Kunden ein so
großes Interesse daran wie bei ihrer Krankenkasse – erst recht, wenn sie es schafft, online und offline barri-
erefrei miteinander zu verbinden.
Digitale Transformation von Kundenerlebnissen 21Produktivität steigern, die Organisation digital ausrichten – ehrliche Analyse und strikte Priorisierung vorausgesetzt A3 22 Der GKV-Check-up Praxisperspektiven
Die GKVen stehen unter massivem Druck, ihre Produktivität
zu steigern. Die wichtigste Antwort auf diese Herausforderung:
Prozesse digitalisieren und automatisieren. Beide Ansätze vereint
führen nicht nur zu enormen Effizienzsteigerungen, sondern auch
zu zufriedeneren Kunden und Mitarbeitern. Entscheidend für den
Erfolg der Digitalisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen
ist eine begleitende Transformation zur konsequenten Ausrichtung
der gesamten GKV-Organisation auf die digitale Welt. Für viele
Anbieter ist dieser Weg noch weit.
Von den tief greifenden Herausforderungen, denen „Vereinfachen, Weglassen, Verlagern“. Hier liegt
sich GKVen zurzeit gegenübersehen und die sich häufig großes Vereinfachungspotenzial, beispiels-
gegenseitig verstärken, sind zwei in ihren Auswir- weise im Weglassen eines manuellen Eingabe-
kungen unmittelbar spürbar: der hohe, zuletzt deut- schritts zur Datenerfassung, der bereits gleichzeitig
lich weiter gestiegene Kostendruck und die rapide maschinell durchgeführt wird, oder bei der Aus-
alternde Mitarbeiterschaft. Zugleich ist es politisch weitung genehmigungsfreier Hilfsmittel. Zugleich
gewollt, dass die knapp über 100 GKVen ihre Ver- können Mitarbeiter von Routineaufgaben entlastet
waltungsausgaben so niedrig wie möglich halten: werden und stehen für wichtigere – aus ihrer Sicht
2017 waren es nahezu 11 Mrd. EUR – oder 4,7% der oft auch interessantere – Aufgaben zur Verfügung.
Gesamtausgaben. Doch tatsächlich sind die Verwal- Diese Maßnahmen sind vergleichsweise einfach
tungskosten in den vergangenen Jahren nicht nur umzusetzen bei niedrigen Investitionskosten.
um rund 5% gestiegen, sondern es bestehen auch
ganz erhebliche Unterschiede bei den Verwaltungs- „Kontrollieren und Optimieren“. Fortlaufende
kostenquoten. Diese variieren je nach Kasse zwi- Sicherstellung operativer Exzellenz und kontinu-
schen rund 70 und 250 EUR je Versicherten. ierliche Optimierung der verbleibenden manuellen
Prozessschritte lassen sich durch Steuerung über
Zudem werden bei zahlreichen GKVen rund 20 bis Kennzahlen und Anpassung der Organisations-
30% der Mitarbeiter in den nächsten fünf bis zehn struktur gewährleisten. Ein Beispiel für Letzteres
Jahren in den Ruhestand gehen, ohne dass es auf ist etwa die Optimierung der Arbeitssteuerung in
dem Arbeitsmarkt genügend Arbeitskräfte gibt, um Hilfsmittel-Sachbearbeiterteams durch verbesserte
diese Lücken zu füllen. Die Notwendigkeit, die Pro- Fallzuteilung.
duktivität der GKVen rasch und substanziell zu stei-
gern, ist offensichtlich. „Digitalisieren und Automatisieren“. Digitale Lösun-
gen für einzelne Prozessschritte oder ganze Pro-
zesse wie die digitalen Self-Services, Digitalisierung
Das Digitalisieren und Automatisieren der Eingangsstrecken, Analytics-basierte Auto-
von Prozessen hat erste Priorität matisierung oder Rapid Process Automation (RPA)
bei der Automatisierung von Regelwerksaufgaben
Nach wie vor laufen die meisten internen Prozesse erhöhen die Effizienz.
von deutschen Krankenkassen manuell und auf
Papier ab. Nach unseren Berechnungen besteht Alle genannten Ansätze vereinfachen Prozesse und
schon an dieser Stelle typischerweise ein Poten- steigern die Produktivität. Doch auf dem Digitalisie-
zial zur Effizienzsteigerung von 20 bis 30%. Drei ren und Automatisieren sollte besonderes Augen-
Ansätze sind dabei entscheidend: merk liegen: Zum einen lassen sich damit bereits
Produktivität steigern, die Organisation digital ausrichten 23rund zwei Drittel des bei Krankenkassen typischer- in absehbarer Zeit weiter zuspitzen. Krankenkas-
weise gegebenen Effizienzsteigerungspotenzials sen genießen dabei noch nicht den Ruf, als digitale
von insgesamt 20 bis 30% erschließen – das mit- Vorreiter für Arbeitskräfte besonders interessant zu
tels kontinuierlicher Verbesserung realisierbare sein. Nur wenn sie sich zu einer starken und attrak-
Potenzial nicht mitgerechnet. Zum anderen wirkt tiven Arbeitgebermarke weiterentwickeln, werden
sich dieser erste Schritt auch auf zwei andere wich- sie neue Mitarbeiter in ausreichender Zahl und mit
tige Kennzahlen aus: der nötigen Expertise gewinnen können.
Höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Nur ein klarer Fokus bis ins
Nicht nur die Kostenquote, auch die Kunden und die Detail führt zu substanziellen
GKV-Mitarbeiter profitieren von digital vereinfach- Effizienzsteigerungen
ten oder automatisierten Prozessen. Beispielsweise
beschleunigen sie die Anliegenbearbeitung deutlich,
ermöglichen innovative und passgenaue Produkt- Egal, ob kleine oder große GKV, für beide gel-
angebote, optimieren die Kundenreise und schaf- ten dieselben Kriterien bei der Auswahl der Hebel
fen verbesserte Arbeitsbedingungen, indem sie den und der zu betrachtenden Prozesse sowie bei der
Anteil repetitiver Tätigkeiten reduzieren helfen. Umsetzung der gewählten Effizienzmaßnahmen.
Ggf. muss in Verbundlösungen gedacht werden, bei
Älteren Versicherten, die besondere Erwartungen denen sich mehrere GKVen die nicht selten hohen
an den persönlichen Service durch Mitarbeiter der Entwicklungskosten teilen. Die Kernfragen lau-
GKV haben und sich – wie Umfrageergebnisse ten: Wie schnell ist die Umsetzung angesichts der
belegen (Quelle: Bitkom) – z.B. Informationsange- finanziellen Möglichkeiten und intern vorhandenen
bote oder Zugang zu ihren eigenen Gesundheits- Ressourcen möglich? Und welche Priorisierung ist
daten wünschen, können entsprechende Angebote sinnvoll?
leichter zugänglich gemacht werden. Damit wird
Die Auswahl der Hebel
das Serviceversprechen der Kassen auch insge-
samt besser eingelöst. Gleichzeitig hat diese Ziel- Die im Fokus stehenden Digitalisierungs- und
gruppe allerdings noch immer den Wunsch, eine Automatisierungspotenziale lassen sich im Wesent-
Geschäftsstelle in der Nähe zu haben. lichen mit Hilfe von vier Hebeln erschließen (Schau-
bild 1):
Auch auf die sich verändernden Ansprüche jüngerer
Versicherter müssen die GKVen mit neuen Themen, —— Digitales Input-/Outputmanagement. Übertra-
Informations- und Serviceangeboten reagieren. gung von Daten in internes Dokumentenma-
Das allein reicht aber nicht: Ihren Gewohnheiten nagement, Zuordnung und Aufbereitung der
entsprechend erwarten jüngere Versicherte auch Daten
von ihrer GKV digitale Kommunikationswege, damit
die digitale Geschäftsstelle für sie die Rollen des —— Automatisierung. Verarbeitung durch
persönlichen Beraters vor Ort und des präferier- Robotics-Lösungen – z.B. Automatisierung
ten ersten Ansprechpartners in Gesundheitsfragen der Schnittstelle von intelligenten Formularen
übernehmen kann. und Systemen durch Nutzung von RPA – sowie
Erhöhung der Dunkelverarbeitungsquote
Steigende Attraktivität als „moderner und
digitalisierter“ Arbeitgeber —— Standardisierte systemseitige Umsetzungslö-
Wie zuvor beschrieben, ist längst offensichtlich, sungen. Abbildung des Prozessergebnisses in
dass die GKVen in den nächsten Jahren neue Mit- den Kernsystemen, z.B. Umsetzung von stan-
arbeiter mit neuen Qualifikationen rekrutieren müs- dardisierten Lösungen der jeweiligen IT
sen – und davon sehr viele. Doch dieses Problem
betrifft auf Grund des Renteneintritts der gebur- —— Omnikanal. Bereitstellung der notwendigen
tenstarken Jahre auch die meisten anderen Bran- Eingangskanäle (E-Mail, App, Onlineantrags-
chen. Der Wettbewerb um „digitale Köpfe“ wird sich strecken etc.).
24 Der GKV-Check-up PraxisperspektivenDabei ergibt sich zwischen den verschiede- Dabei sollten Prozesse anhand der Dimensionen
nen Hebeln eine klare Gewichtung: Nach unse- gebundene Ressourcen, Optimierungspotenzial
ren Erfahrungen lassen sich 40% des über des jeweiligen Prozesses und strategische Rele-
„Digitalisieren und Automatisieren“ zu nutzen- vanz für die GKV bewertet werden. Die Bewer-
den Gesamtpotenzials mit digitalem Input-/ tungsparameter im Einzelnen sind:
Outputmanagement erschließen, rund 30%
mit Automatisierung, 20% durch systemsei- Gebundene Ressourcen. Umfangreiche Mit-
tige Einbindung sowie 10% durch Nutzung von arbeiterkapazitäten binden typischerweise die
Omnikanal. Zudem ist zu beachten, dass die Genehmigungs- und Abrechnungsprozesse
Implementierungskomplexität bei Omnikanal und in den Leistungsbereichen. Außerdem sind
digitalem Input-/Outputmanagement überwie- besonders solche Prozesse ressourceninten-
gend mittel bis hoch ist, während für die übrigen siv, die sich mit der Verwaltung der Versicherten
beiden Hebel nur geringe bis mittlere Aufwände beschäftigen – von der Mitgliedschafts- und
erforderlich sind. Stammdatenverwaltung über Inkasso bis hin zur
Neumitgliederakquisition.
Die Prozessauswahl
Optimierungspotenzial. Der schon erreichte Grad
Was lässt sich wie am sinnvollsten optimie- der Automatisierung und Digitalisierung ist im
ren? Die Antwort darauf kann nur eine ehrliche jeweiligen Einzelfall zu bewerten. Allerdings zeigt
Überprüfung aller bestehenden Prozesse und sich, dass auf Grund der Serviceerwartungen der
Tätigkeiten der Organisation sein und – daraus Versicherten bisher erst einmal auf ein möglichst
resultierend – deren strikte Priorisierung. umfassendes digitales Kundenangebot gesetzt
Schaubild 1
Typischerweise ist digitales Input-/Outputmanagement ein wichtiger
Hebel bei der Digitalisierung von Prozessen
Komplexität der Umsetzung
Typische Verteilung der Wirkung bei Optimierung
in Prozent
Mittel bis hoch
Omnikanal
10
Digitales
Standardisier- Input-/Out-
Gering bis mittel Mittel bis hoch
bare Lösungen 20 putmanage-
40
ment
30
RPA/Auto-
matisierung
Gering bis mittel
Quelle: McKinsey
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Produktivität steigern, die Organisation digital ausrichten 25
Produktivität steigern, diewird und nachgelagerte Prozessschritte vielfach Transformationsprogramm erstellen, das sie in zwei
auch erst nachrangig betrachtet werden. Jahren durch die gesamte Organisation bringt und
an deren Ende die Optimierung aller Prozesse steht.
Optimierungspotenziale müssen allerdings immer
als vollständiger Prozess betrachtet werden, um Kleinere Kassen hingegen müssen stärker priorisie-
sie ermitteln bzw. auszuschöpfen zu können. Nur ren, bestenfalls geclustert nach inhaltlichen Krite-
so lässt sich die maximale Verbesserung erzielen, rien und nach Möglichkeit im Verbund mit anderen
die beispielsweise möglich ist, wenn Versicherte Kassen, um die Kosten v.a. der technischen Lösun-
oder Leistungserbringer ihre Abrechnungsanfragen gen auf mehrere Schultern zu verteilen. Für sie gilt
online stellen und deren automatisierte Abwicklung es beispielsweise,
mit geringstmöglichem Aufwand stattfindet. Auch
Kunden, die ihre Mitgliedschaftsanträge selbst —— alle bestehenden Genehmigungsprozesse
online eingeben, vereinfachen die Bearbeitung gemeinsam über alle Fachabteilungen hinweg
enorm. Wichtig ist zudem der Mut, bestehende Pro- zu analysieren und wiederkehrende Herausfor-
zesse nicht nur radikal weiter zu verbessern, son- derungen gebündelt zu lösen und
dern komplett neu zu denken.
—— gemeinsam mit anderen GKVen entweder
Strategische Relevanz. Insbesondere Prozesse mit bestehende Lösungen zu übernehmen oder
Versichertenbezug haben eine kritische Relevanz einen Verbund zu bilden, z.B. zum Bau eines
für die GKVen. Grundsätzlich muss die Frage nach Roboters.
den selbst gesteckten Zielen der GKVen gestellt
werden – eine auf Wachstum ausgerichtete BKK Entscheidend sind die intern verfügbaren Kapazitä-
wird zunächst andere Prozesse in den Fokus der ten und die bestehenden Fähigkeiten. Doch häufig
Effizienzsteigerung rücken als eine große Orts- mangelt es an ausreichenden IT-Kenntnissen sowie
krankenkasse mit vergleichsweise höherem Durch- den notwendigen Ressourcen zur Realisierung der
schnittsalter der Versicherten. Hebel. Hier ist ein neues organisatorisches Setup
wichtig. Die Standardisierungen müssen dafür
In einem weiteren Schritt gilt es dann, die Verän- ebenso sichergestellt werden wie die Vorausset-
derungsmaßnahmen von internen Kräften, die die zungen für erfolgreiches, agiles Arbeiten. Dafür hilf-
nötigen Fähigkeiten on the Job erwerben, konkret reich sind ad hoc gebildete und zeitlich begrenzte
ausarbeiten zu lassen und damit den Grundstein Arbeitsgruppen, kleinere Werkstätten für ausge-
für eine digitale Transformation zu legen. Nur so wählte Optimierungsthemen oder dauerhafte Digi-
lässt sich sicherstellen, dass das nötige Wissen im tal Factories.
eigenen Haus wächst und verbleibt. Erst dann ist
kontinuierliche Verbesserung möglich. Ziel muss es Gleichzeitig müssen interne Kräfte aktiv an der
daher sein, einen Mindset unter GKV-Mitarbeitern Umsetzung mitwirken. Auch diese Mitarbeiter gilt
zu etablieren, der kontinuierliche Verbesserung in es, on the Job aufzubauen und weiterzubilden,
den Mittelpunkt allen Handelns stellt. damit sie die Change-Prozesse in der Organisation
begleiten und das digitale Mindset aller Mitarbeiter
Die Umsetzungsplanung
fördern können – was ebenfalls eine Herausforde-
Wie lassen sich Optimierungsvorhaben realisieren? rung ist.
Hier gilt es, zwischen großen und kleinen Kassen
zu unterscheiden, ebenso zwischen dem jeweili- Ohne eine holistische Weiter-
gen Ambitionsniveau. Maßgeblich sind die internen entwicklung ist keine GKV mehr
Ressourcen der jeweiligen Kasse. wettbewerbsfähig
Mittlere und größere Kassen (mit mehr als 1 Mio. Viele GKVen haben eine Organisation, die noch
Versicherten) können Prozesse in der Regel in drei- immer auf die Schwerpunkte der nicht digitalen
monatigen Wellen mit jeweils fünf bis sechs Pro- Welt ausgerichtet ist. Diese Organisation lässt sich
zessbündeln optimieren, d.h. ein umfassendes in vier Bereiche einteilen (Schaubild 2): Steuerung,
26 Der GKV-Check-up PraxisperspektivenSie können auch lesen
