Der Markt für integrierte Digital Customer Experience Services in Deutschland - Lünendonk-Shop
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Lünendonk®-Marktsegmentstudie 2018
Der Markt für integrierte Digital
Customer Experience Services
in Deutschland
Wie der Trend zur Customer Centricity den
Beratungs- und IT-Markt verändert
Eine Studie der Lünendonk & Hossenfelder GmbH
in Zusammenarbeit mit
LÜNENDONK-STUDIE 2018 Inhaltsverzeichnis VORWORT ......................................................................................................................................................... 3 KERNAUSSAGEN .............................................................................................................................................. 5 DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE – TREND, HYPE ODER EINFACH NOTWENDIG? ..................... 6 STANDORTBESTIMMUNG VON ANWENDER- UNTERNEHMEN BEI ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG DIGITALER GESCHÄFTSMODELLE ..................................................................................... 9 DIGITALE WACHSTUMSSTRATEGIEN ERFORDERN EINEN END-TO-END-ANSATZ ..................... 14 VERÄNDERUNGEN IM DIGITALAGENTURMARKT ................................................................................ 16 ANFORDERUNGEN AN BERATUNGS- UND TRANSFORMATIONSPARTNER BEI DIGITAL- CUSTOMER-EXPERIENCE-PROJEKTEN ..................................................................................................... 21 DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES .............................. 24 DAS MARKTVOLUMEN FÜR DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES IN DEUTSCHLAND. 31 MARKTENTWICKLUNG UND PROGNOSEN ............................................................................................ 32 NACHFRAGE NACH DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES .................................................. 34 METHODIK ...................................................................................................................................................... 36 FAZIT UND AUSBLICK .................................................................................................................................. 37 INTERVIEWS .................................................................................................................................................... 40 Accenture Interactive ..................................................................................................................................................... 41 Cognizant ............................................................................................................................................................................ 45 KPS ......................................................................................................................................................................................... 47 PwC ........................................................................................................................................................................................ 50 SapientRazorfish .............................................................................................................................................................. 52 UNTERNEHMENSPROFILE ........................................................................................................................... 56 2
DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES
Vorwort
Thomas Lünendonk Mario Zillmann
Senior Advisor Partner
Lünendonk & Hossenfelder GmbH Lünendonk & Hossenfelder GmbH
Liebe Leserin, lieber Leser, macht, über die systematische Daten- und Auftragser-
fassung oder intelligente Logistik war aber zu wenig
noch vor einem Jahrzehnt ließen sich verschiedene Hür- nachgedacht worden oder sie war nicht abgestimmt. So
den nur schwer überwinden: die flexible und zügige landete der anfangs begeisterte Kunde am Ende im Tal
Umsetzung von Marketing- und Vertriebskonzepten in des Frusts – und der auslösende Anbieter bekam
die bestehende IT-Landschaft eines Unternehmens schlechte Kritik vom Markt und von den Medien. Wech-
oder die unterschiedliche Sichtweise auf ein Konzept selseitige Schuldzuweisungen lauteten dann in der Re-
durch Management- und IT-Beratungen oder Kreativa- gel: Die anderen haben unser Konzept nicht verstanden
genturen. Man lebte in unterschiedlichen Welten, mit oder es nicht richtig umgesetzt. Das entlastet, aber führt
unterschiedlicher Sprache, mit unzureichenden Schnitt- nicht weiter.
stellen und wenig Kenntnis und Verständnis für die An-
forderungen an die anderen Dienstleisterkollegen. Der auftraggebende Kunde wollte bereits damals nur
eines: eine kluge und gute, neue oder bewährte Kam-
Alle versuchten, ihren Teil in der Leistungskette or- pagne zügig und erfolgreich im Markt realisieren, um
dentlich und richtig zu machen, dem auftraggebenden seinen Endkunden eine attraktive Handlungs- oder
Kunden blieb zumeist die aufwendige Arbeit der Syn- Kaufoption zu offerieren, die inhaltlich und organisato-
chronisation und Koordination. Das war keine böse Ab- risch rund läuft. Dem entgegen standen jedoch die un-
sicht, es war eine gewachsene Marktstruktur, die Kom- terschiedlichen Sichtweisen und Qualifikationen der
petenzen im jeweiligen Feld bündelte. Der Manage- Dienstleister sowie der damals nicht selten übliche Blick
mentberater dachte strategisch, der IT-Experte wollte von der eigenen Position aus auf den Markt. Man er-
die IT optimieren, der Kreative kreativer sein als andere kannte seine Grenzen und Unzulänglichkeiten, wagte
Kreative. aber selten den Schritt in neue, „artfremde“ Leistungs-
felder.
Die Folgen zeigten sich nicht selten im Markt: Gute
Kampagnen erlitten Schiffbruch oder bekamen zumin- Nur wenige Dienstleister machten sich damals auf, über
dest Dellen ab, weil werbliche Ambition und organisa- Grenzen hinweg zu denken und sich entsprechend zu
torische Exekution nicht passten. Kunden wurden be- organisieren. Sie fassten beispielsweise Management-
geistert auf Produkte und Services aufmerksam ge- beratung, Kreativleistung, Marketingservice und IT-
Services zusammen oder bündelten diese Facetten zu
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LÜNENDONK-STUDIE 2018
einem kompletten Leistungspaket für den Kunden. Sie men neue Handlungspotenziale. Grenzen zwischen Sys-
nannten sich „hybride Anbieter“, weil sie mit ihrem Ser- temen fallen ebenso wie Grenzen zwischen Dienstleis-
viceprofil den Rahmen der klassischen Expertennischen terkategorien. Ob durch Zukauf oder Kooperation, ob
verließen. Zunächst wurden sie als Exoten betrachtet, in einem Unternehmen oder in einem Netzwerk von
doch das änderte sich im Laufe der Zeit. Servicepartnern, ob für aktuelle oder langfristige Kam-
pagnen – das Arbeiten in Teamstrukturen etabliert sich
Entscheidend dafür war ein wichtiger Perspektivwechsel. im Interesse des Kunden immer schneller. Neue Metho-
Es wurde zunehmend nicht mehr vom Unternehmen in den der Zusammenarbeit – zum Teil aber nicht allein
Richtung Markt und Kunde gedacht – wie können wir durch Digitalisierung ermöglicht – sorgen heute dafür,
das, was wir haben, an den Markt bringen? –, sondern dass Marktstrategien, Marktkampagnen, Marketing-
vom Kunden und Markt her das erforderliche Handeln und Vertriebsaktionen aus einem Guss konzipiert und
abgeleitet: Wie können wir das, was Markt und Kunden realisiert werden können.
wünschen, zügig liefern? Und es wurde weniger über-
legt, wofür man als Dienstleister nicht zuständig ist, son- Sicherlich knirscht es trotz aller Digitalität immer wieder
dern vielmehr, wie die eigene Qualifikations- und Leis- mal im Getriebe. Aber verglichen mit dem früheren Fli-
tungslücke partnerschaftlich oder organisatorisch ge- ckenteppich von Leistungen und Dienstleistern sorgen
schlossen werden kann, um diese neue Marktperspek- die heute möglichen Kooperations- und Organisations-
tive erfolgreich realisieren zu können. Dies war der ei- strukturen für enormen Fortschritt. Die digitale Custo-
gentliche Beginn des End-to-End-Gedankens in Marke- mer Journey ist ein echter Fortschritt, der mehr Nähe
ting und Vertrieb. Hier liegt für die viel zitierte Customer zwischen Anbieter und Kunden, mehr Dialog und mehr
Journey der gedankliche Startpunkt. Aus Segmentden- Tempo ermöglicht.
ken wurde ganzheitliches Verständnis.
In diesem Sinne – gute Reise durch diese Studie!
Diesem Verschwinden der Hürden in Organisation und
Denken stellen sich nun die Potenziale der Digitalisie- Die Studie ist in fachlicher Zusammenarbeit mit den Un-
rung hilfreich zur Seite. Neue Technologien, die über ternehmen Accenture Interactive, Cognizant, KPS, PwC
Grenzen hinweg agieren lassen, erschließen Unterneh- und SapientRazorfish entstanden.
Herzliche Grüße
Thomas Lünendonk Mario Zillmann
Senior Advisor, Lünendonk & Hossenfelder GmbH Partner, Lünendonk & Hossenfelder GmbH
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DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES
Kernaussagen
Die befragten Großunternehmen und Konzerne haben große Herausforderungen bei der Ent-
wicklung und Umsetzung von kundenzentrischen Strategien zu bewältigen. Vor allem bei den
Organisationsstrukturen sehen die befragten CxOs noch enormes Verbesserungspotenzial und
halten ihre Unternehmen für zu bereichsorientiert.
Obwohl digitale Kundenkommunikation und digitale Produkte und Lösungen von den meisten
Unternehmen bereits eingeführt wurden, fehlt häufig die Vernetzung aller relevanten (digitalen)
Touchpoints, um eine Gesamtsicht auf die Customer Experience zu haben. 61 Prozent der be-
fragten Unternehmen haben zu wenig Transparenz bezüglich der Customer Journey und des
Kaufverhaltens.
Über 60 Prozent der befragten Großunternehmen und Konzerne sehen sich bei ihrer Digital
Customer Journey nicht gut aufgestellt.
Kunden bündeln zunehmend Kreativ- und Designservices sowie Analytics mit Management- und
IT-Dienstleistungen für Projekte zur Verbesserung der Customer Journey und zur Kundenzent-
rierung. 78 Prozent der befragten CxOs präferieren Dienstleister, die alle relevanten Leistungen
aus einer Hand anbieten können. Das reduziert die Komplexität der Projekte.
Management- und IT-Beratungen positionieren sich immer erfolgreicher im Markt für Digital-
agenturen. Durch Übernahmen von Digitalagenturen und durch Kooperationen verbreitern Ma-
nagement- und IT-Beratungen ihr Portfolio. 87 Prozent der befragten CxOs befürworten diese
Marktentwicklung, da so ein echter Mehrwert im Sinne einer End-to-End-Umsetzung entsteht.
Die Lünendonk®-Studie bestätigt die Konvergenz von Kreativ- und Designleistungen mit Ma-
nagement- und IT-Dienstleistungen und zeigt einen klaren Trend zu End-to-End-Projekten: 64
Prozent der befragten Großunternehmen und Konzerne wollen bis zum Jahr 2020 ihre Digitali-
sierungsprojekte End to End umsetzen.
Das Marktsegment „Integrierte Digital Customer Experience Services“ hat großes Potenzial. Die
befragten Unternehmen planen 2018 durchschnittlich 4,1 Prozent ihres Umsatzes für die Digi-
talisierung ihrer Kundenschnittstelle zu investieren (2017: durchschnittlich 2,8 %).
Die von Lünendonk ausgewählten und untersuchten 16 Anbieter von integrierten Digital Custo-
mer Experience Services erwarten für 2018 ein Wachstum des Marktes um 20,5 Prozent.
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LÜNENDONK-STUDIE 2018
Digital Customer Experience –
Trend, Hype oder einfach notwendig?
Jedes Unternehmen beschäftigt sich mit der Digitalisie- Neben der IT-Umsetzung gibt es noch andere Heraus-
rung. Vor allem große mittelständische Unternehmen forderungen: Für digitale Produkte & Services gelten
und Konzerne befinden sich bereits mitten in ihrer digi- häufig andere Anforderungen hinsichtlich der Entwick-
talen Transformation – wenn auch in sehr verschiede- lung und Vermarktung als für die analogen Produkte.
nen Reifephasen. Sie stellen bestehende Prozesse, Zu- Digitale Produkte und Services erfordern eine konse-
sammenarbeitsmodelle und Wachstumsstrategien in- quente und ganzheitliche kundenzentrische Ausrich-
frage und evaluieren, auf welche Weise Technologien tung der Marketing-, Vertriebs- und Produktstrategie.
wie Big Data, Cloud oder künstliche Intelligenz die Effi- Die meisten Kunden erwarten in ihrer sogenannten
zienz der Prozesse und die Produktivität verbessern und Customer Journey ein benutzerfreundliches Frontend-
wie neue Märkte durch digitale Geschäftsmodelle er- Design bei Apps und Online-Shops und eine durchgän-
schlossen werden können. Dabei agieren die meisten gige Verknüpfung von Online- und Offline-Daten.
Unternehmen durchaus in dem Spannungsfeld der zwei
Geschwindigkeiten. Eine weitere wichtige Voraussetzung für erfolgreiche di-
gitale Wachstumsstrategien ist eine hohe IT-
SPANNUNGSFELD AUS KERNGESCHÄFT UND Systemstabilität, um Prozessstörungen und -ausfälle zu
DIGITALEN INNOVATIONEN vermeiden. Je mehr Nutzer eines Online-Geschäftsmo-
Während das operative Kerngeschäft noch weitestge- dells oder einer App es gibt, desto größer sind die An-
hend in traditionellen Strukturen und Prozessen abge- forderungen an die Performance.
wickelt wird, werden für die Entwicklung digitaler Ge-
schäftsmodelle neue Strukturen geschaffen, die einen ANSPRÜCHE DER KUNDEN VERÄNDERN SICH
neuen Freiraum innerhalb der Organisation bieten. Mit- Die Anforderungen der Kunden und ihre Wünsche an
arbeiter können so losgelöst von bestehenden Denk- digitale Produkte und Services nehmen mit der Digitali-
mustern neue Ideen entwickeln und iterativ auf ihre sierung der Gesellschaft kontinuierlich zu. Unternehmen
Marktreife hin testen. Die meisten Unternehmen stehen wie Airbnb, booking.com, Netflix und vor allem Amazon
aber vor großen Umsetzungsherausforderungen, wenn zeigen eindrucksvoll auf, wie digitale Produkte und Ser-
es darum geht, aus Prototypen oder neue Ideen kon- vices nachhaltig neue Märkte und Zielgruppen eröffnen.
krete Produkte und Services zu entwickeln. Dabei Sie zeigen aber auch, wie schnell etablierte Geschäfts-
kommt es sehr stark auf die Umsetzungsgeschwindig- modelle und bedeutende Branchen von disruptiven
keit an, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen be- Ideen überrollt werden können. Und es sind nicht aus-
ziehungsweise schnell auf einen Vorstoß eines Wettbe- schließlich die reinen Online-Unternehmen, die die
werbers zu reagieren. Märkte aufmischen. Anbieter wie Flixbus (Fernverkehr),
Vorwerk/Thermomix (Küchengeräte) oder drivenow
Oftmals ist es aber noch so, dass beispielsweise die Be- (Autovermietung) zeigen eindrucksvoll, wie ein hohes
reitstellungszeiten für IT-Kapazitäten (Server, Speicher digitales Kundenerlebnis entlang einer nahezu digitali-
etc.) Monate dauern, die Fachbereiche aber nur wenige sierten Prozesskette neue Kundengruppen eröffnen
Wochen für die Umsetzung planen. kann.
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DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES
Einens der prägendsten Beispiele für Disruption ist der ten CxOs sehr stark auf die Analyse der neuen „Custo-
Niedergang der deutschen Handyindustrie, die mit Sie- mer Journeys“ an, die sich beispielsweise aus der daten-
mens einst einen lokalen Marktführer hatte. Die gleiche gestützten Analyse des Kundenverhaltens und seiner
Entwicklung musste einige Zeit später auch Nokia ver- Interaktionen ergeben. Auf dieser Grundlage können
zeichnen. neue Geschäftsmodelle, Apps und Frontends entwickelt
oder angepasst werden.
Den Markt dominierte lange mit Apple ein Unterneh-
men, das seine Smartphone-Strategie komplett kun- Kundenzentrische Strategien, also den einzelnen Kun-
denzentrisch ausgerichtet und mit dem App-Ökosys- den in den Mittelpunkt der Aktivitäten zu stellen und
tem und iTunes seinen Kunden ein durchgängiges On- ihm ein einzigartiges Einkaufs- beziehungsweise Nut-
line-Erlebnis verschafft hatte. Darüber hinaus setzte zungserlebnis zu verschaffen, sind aufgrund der be-
Apple sehr früh auf Design und User Experience und schriebenen veränderten Kundenansprüche im digita-
konnte so den technologischen Vorsprung von Siemens len Zeitalter aus Sicht von Lünendonk längst kein Hype
und Nokia zu seinem Vorteil umkehren. Mittlerweile ist mehr, sondern eine notwendig gewordene Anforde-
Samsung Marktführer bei Smartphones, was zeigt, wie rung.
kurzlebig Wettbewerbsvorteile in der digitalen Welt sein
können. Es zeigt sich, dass fast alle großen Unternehmen und
Konzerne derzeit massiv in ihre „digital readyness“ in-
Die digitalen Vorreiter haben eines gemeinsam: Sie sind vestieren, um Datensilos auflösen zu können, aber auch,
schnell und innovativ und sie scheuen nicht das Risiko. um neue Strukturen für die Umsetzung von Digitalisie-
Ihre Geschäftsmodelle sind von Beginn an auf digitale, rungsstrategien zu schaffen.
cloudbasierte, Plattformen aufgebaut und lassen sich
gut skalieren. Mithilfe dieser Plattformen binden sie Einige Unternehmen, laut Lünendonk®-Studie vor allem
Partner in ihre Prozesskette nahtlos ein und generieren aus den Branchen „Konsumgüter“, „Telekommunika-
in kurzer Zeit hohe Markteintrittsbarrieren (z. B. Ther- tion“, „Medien“ und „Handel“, gehören zu den Digital
momix, Airbnb, Apple/Samsung bei Smartphones). Die Leadern und machen bereits einen signifikanten Anteil
Transparenz über die Customer Journey der Kunden ihrer Umsätze mit digitalen Produkten und Services o-
und ihre Präferenzen ist ein weiterer wichtiger Erfolgs- der über digitale Vertriebskanäle. Für diese Unterneh-
faktor der Digital Leader und wird für die digitalen Ver- men ist Digital Customer Experience gelebte Praxis und
folger immer wichtiger. Darauf aufbauend lässt sich eine tägliche Herausforderung. Aber auch die B-to-B-Unter-
hohe Customer Experience schaffen, mit der man sich nehmen holen auf und erkennen beispielsweise die Be-
vom Wettbewerb abheben kann. deutung einer User Experience (UX) für die Akzeptanz
von B-to-B-Plattformen (Logistik, Einkauf etc.).
DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE ALS
STRATEGISCHES ZIEL Vergleicht man die Geschäftsmodelle, sind es aber die
Der Aufbau einer guten Digital Customer Experience B-to-C-Unternehmen, die sich bei der Umsetzung von
sowie digitales Marketing zur Kundenansprache über Digitalisierungsstrategien und der Vermarktung digita-
alle relevanten Touchpoints sind daher enorm wichtige ler Geschäftsmodelle bereits gut aufgestellt sehen. So
Ziele von Unternehmen, die sich mit der Entwicklung hat mehr als jedes zweite untersuchte B-to-C-Unter-
und Einführung von digitalen Geschäftsmodellen be- nehmen (52 %) eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden.
schäftigen. Hierbei kommt es aus der Sicht der befrag-
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LÜNENDONK-STUDIE 2018
VIELE UNTERNEHMEN SEHEN SICH BEI IHRER DIGITALEN TRANSFORMATION BEREITS ALS VORREITER IN
IHRER JEWEILIGEN BRANCHE
Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, um auf Optimierung bestehender Geschäftsmodelle, um auf
Disruption zu reagieren verändertes Kundenverhalten zu reagieren
45%
40%
24% 30%
Unternehmen Branche Unternehmen Branche
Vernetzung und ganzheitliche Sicht auf den Kunden Customer Journey: Entwicklung und Einführung moderner
(Wo hat er wann was eingekauft und mit wem Kontakt gehabt?) Kundenschnittstellen mithilfe von Prozessautomatisierung und
Data Analytics
39% 33% 38%
25%
Unternehmen Branche Unternehmen Branche
Abbildung 1: Frage: Wie sehen Sie Ihr Unternehmen und Ihre Branche in Bezug auf die folgenden Aspekte derzeit aufgestellt? Skala
von 1 = „unzureichend“ bis 5 = „sehr gut“; Prozentangaben beziehen sich auf Antworten „sehr gut“ und „gut“; n = 102
Im B-to-B-Sektor sind es zum Vergleich gerade einmal sind es gerade einmal 24 Prozent der Unternehmen aus
24 Prozent der Unternehmen, die sich hier „gut“ bis dem B-to-B-Sektor.
„sehr gut“ aufgestellt sehen. Der Anteil aller befragten
121 Großunternehmen und Konzerne liegt bei 39 Prozent. Ein großer Unterschied zwischen B-to-B und B-to-C be-
steht hinsichtlich ihrer Wachstumsstrategien: Während
DER GANZHEITLICHE BLICK AUF DEN KUNDEN sich jedes zweite der befragten B-to-C-Unternehmen
Transparenz über alle Kundenaktivitäten entsteht, wenn als gut darin positioniert sieht, bestehende Geschäfts-
Datensilos aufgelöst und Prozesse miteinander vernetzt modelle zu optimieren, um auf veränderte Kundenan-
sind. So lassen sich sämtliche Kunden-Touchpoints ver- forderungen zu reagieren, sind es nur etwas mehr als
netzen und mithilfe von Automatisierung und Data ein Drittel der befragten B-to-B-Unternehmen.
Analytics zu einem ganzheitlichen Interaktionsansatz
zusammenfassen. Der Vorteil ist, dass einem Kunden Dagegen sehen sich bei der „Entwicklung neuer Ge-
beispielsweise nicht gleichzeitig mehrere Produkte und schäftsmodelle“ deutlich mehr B-to-B-Unternehmen
Dienstleistungen angeboten werden, die sich möglich- mit Vorteilen innerhalb ihrer eigenen Branche als es bei
erweise gegenseitig Konkurrenz machen, oder er nicht B-to-C-Unternehmen der Fall ist.
von mehreren Vertriebsabteilungen gleichzeitig kon-
taktiert wird. Digital Customer Experience ist also durchaus beides:
Trend und Realität. Ein wichtiger Trend bei Unterneh-
Bei der kundenzentrischen Ausrichtung sehen sich die men, die gerade am Anfang ihrer digitalen Transforma-
analysierten B-to-C-Unternehmen auch einen Schritt tion stehen, Strukturen und Prozesse anpassen sowie
weiter als die B-to-B-Unternehmen: Während 42 Pro- ihre Operating Modelle neu ausrichten und sie ist ge-
zent der befragten B-to-C-Unternehmen angegeben lebte Realität in digital reifen Unternehmen.
haben, über moderne Kundenschnittstellen zu verfügen,
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DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES
Standortbestimmung von Anwender-
unternehmen bei Entwicklung und
Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle
Vielen Organisationen macht das Spannungsfeld aus In- ab Mai 2018 endgültig und ohne weitere Übergangsfris-
novationsdruck, gesetzlichen Anforderungen und Kos- ten gesetzlich bindend ist, wird Unternehmen vor
tendruck zu schaffen und es fällt ihnen schwer, aus gu- enorme Herausforderungen stellen. Denn sie müssen
ten Ideen marktfähige Produkte und Services zu entwi- sicherstellen, dass aus den gespeicherten personenbe-
ckeln. zogenen Daten keine Rückschlüsse auf Kundenaktivitä-
ten gezogen werden können. Das Gesetz schreibt wei-
Einen besonders großen Nachholbedarf haben Großun- ter vor, dass bei allen datenbasierten Geschäftsmodel-
ternehmen und Konzerne im deutschsprachigen Raum len und überall dort, wo während in der Kundeninterak-
bei der Operationalisierung von Digitalisierungsstrate- tion Daten gesammelt werden, Unternehmen zwingend
gien. Ein Organisationsumbau und die Entwicklung die Einwilligung ihrer Kunden zur Verwendung der Da-
neuer Risk- und Compliance-Prozesse sind notwendig. ten einholen. Geschieht dies nicht, sind empfindliche
Mit neuen Strukturen lässt sich beispielsweise mehr Ri- Strafen bis zu 4 Prozent des Jahresumsatzes fällig.
sikoaffinität bei der Zusammenarbeit mit Start-ups und
anderen Technologieunternehmen schaffen. Darüber Dementsprechend sehen 58 Prozent der befragten
hinaus werden in den bisherigen Compliance-Regelun- Top-Manager den Themenkomplex „Datenschutzanfor-
gen die Möglichkeiten der Cloud nicht voll ausge- derungen/Compliance“ zwar als eine ihrer größten Her-
schöpft. Aber auch die IT-Strukturen und -Prozesse für ausforderungen an. Diese Herausforderung wiegt umso
die Bereitstellung von Rechenleistung müssen vielerorts schwerer, als die Erfahrung der letzten Jahre zeigt, dass,
dringend erneuert werden, da diese Prozesse noch viel je besser, attraktiver und unersetzlicher ein digitales An-
zu lang dauern und am Time-to-Market-Druck der gebot ist, Kunden auch bereit sind, ihre Daten zu teilen.
Fachbereiche vorbeigehen.
Interessanterweise sehen sich aber auch 79 Prozent der
Auch die Kooperation mit anderen Unternehmen zur befragten Top-Manager im Bereich „Datenschutz/Com-
gemeinsamen Entwicklung und Vermarktung digitaler pliance“ als gut aufgestellt, obwohl er gleichzeitig auch
Produkte und Services steht im deutschsprachigen eine ihrer größten Herausforderungen darstellt. Hier
Raum erst am Anfang, wie die Ergebnisse dieser Studie wird wieder das Spannungsfeld aus analogem und digi-
zeigen. talem Business deutlich. Für das analoge Geschäft sind
die aktuellen Datenschutz- und Compliance-Regelun-
DATENSCHUTZ GEHÖRT AUF DIE gen ausreichend, jedoch bei weitem nicht für die digi-
STRATEGIEAGENDA talen Themen.
Ein besonders wichtiges und leider zu oft unterreprä-
sentiertes Thema ist der Umgang mit kundenbezoge-
nen Daten. Die EU-Datenschutzgrundverordnung, die
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LÜNENDONK-STUDIE 2018
DATENSCHUTZ UND COMPLIANCE STEHEN DIGITALISIERUNG NOCH OFT IM WEG
Datenschutzanforderungen 58% 25% 18%
IT-Security 55% 30% 15%
Regulatorische Vorschriften und Compliance-Vorgaben 47% 38% 16%
Zeitmangel, da Tagesgeschäft vorgeht 32% 44% 24%
Verteidigung der Datensilos 25% 36% 39%
Unzureichende Erfahrungen und Kompetenzen in der Analyse der
Customer Journey und eines Zielbildes für das moderne Kundenerlebnis
24% 57% 19%
Komplexe Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen 22% 66% 13%
Fehlende Erfahrungen der Führungskräfte und Mitarbeiter 21% 55% 25%
Starre und veraltete IT-Systeme, die keine vollständige Integration der
digitalen Lösungen ermöglichen
13% 39% 48%
Unternehmenskultur 11% 60% 29%
Ressourcenmangel (Kapital) 10% 38% 52%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ja Teilweise Nein
Abbildung 2: Frage: Welche der nachfolgenden Punkte stellen für Sie derzeit die größte Herausforderung dar, um Geschäftsmodelle
erfolgreich (weiter)entwickeln und vermarkten zu können? n= 102
DIGITALISIERUNG ERFORDERT NEUE REGELUNGEN digitalen Plattform möglichst hohe Marktanteile ge-
Neben Datenschutz- und IT-Sicherheitsaspekten im winnt.
Speziellen macht den untersuchten Unternehmen die
Flut an weiteren regulatorischen Vorgaben zu schaffen. Die Ergebnisse der Studie zeigen allerdings ein Missver-
hältnis zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Denn ob-
Für 47 Prozent der befragten Top-Manager sind „Regu- wohl sich fast zwei Drittel aller befragten Unternehmen
latorische Vorschriften und Compliance-Vorga- bei der „Realisierung und Integration neuer Geschäfts-
ben“ durch den Gesetzgeber ein maßgeblicher Behin- modelle oder Vermarktungsstrategien“ gut aufgestellt
derungsfaktor bei der Entwicklung digitaler Geschäfts- sehen, haben sie in einzelnen wichtigen Bereichen der
modelle. digitalen Transformation Probleme. Vor allem im Hin-
blick auf die Neujustierung der Organisationsstrukturen
Knapp ein Drittel der befragten Führungskräfte macht und des Operating Modells gibt es viele Führungskräfte
„Zeitmangel“ als größte Herausforderung aus, da das in den befragten Unternehmen, die einen großen Hand-
operative Tagesgeschäft, mit dem immer noch das Geld lungsbedarf sehen.
verdient wird, höchste Priorität hat. Für 44 Prozent ist
dieser Punkt immerhin teilweise ein Grund dafür, warum „Komplexe Entscheidungs- und Verantwortungsstruk-
sie bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle lang- turen“, wie sie in großen Unternehmen und Konzernen
sam vorankommen. typisch sind, stehen im krassen Gegensatz zum Trial-
and-Error-Ansatz und zur notwendigen Agilität. Folglich
GUT IM ENGINEERING, SCHLECHTE NOTEN IN DER machen 22 Prozent der Befragten diesen Punkt als eine
UMSETZUNG ihrer größten Herausforderungen aus, während weitere
Bei der digitalen Transformation geht es viel um Ge- 66 Prozent ihn teilweise als größte Herausforderung
schwindigkeit, also beispielsweise darum, welches Un- einschätzen.
ternehmen als erstes einen Standard setzt und mit einer
10DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES
UNTERNEHMEN ÖFFNEN SICH NOCH ZU LANGSAM GEGENÜBER PARTNER-ÖKOSYSTEMEN
Wir setzen bei der Vermarktung auf einen Trial-and-Error-
40% Ansatz, um Ideen schnell zur Marktreife zu bringen.
Wir gründen eigene Digitaleinheiten oder Innovation
38% Labs, um kreatives Arbeiten abseits der Organisation zu
ermöglichen und Ideen schnell zur Marktreife zu bringen.
Strategie/Kreativität
Wir arbeiten in der Entwicklung und Vermarktung mit
38% einem Partner-Ökosystem.
25% Wir binden Start-ups in die Ideenentwicklung mit ein.
Abbildung 3: Frage: Wie sehen Sie Ihr Unternehmen in den folgenden Bereichen aufgestellt? – Strategie/Kreativität
Skala von 1 = „mangelhaft“ bis 5 = „sehr gut“; Prozentangaben beziehen sich auf Antworten „sehr gut“ und „gut“; n = 100
STRATEGISCHE DEFIZITE IN VIELEN UNTERNEHMEN überhaupt zur Marktreife zu bringen und damit auf Dis-
Aufgrund der Schwächen in der Neuausrichtung der ruption und neue Wettbewerber zu reagieren.
Organisationsstrukturen überrascht es nicht, dass nur
40 Prozent der untersuchten Großunternehmen und Um digitale Innovationen und Wachstumsfelder zu ent-
Konzerne bereits Trial-and-Error-Ansätze anwenden, wickeln, sollten strategischen Aufgaben priorisiert sowie
um neue Ideen schnell zu entwickeln und zur Marktreife interne Strukturen geschaffen werden, in denen sich
zu bringen. Diese Unternehmen bieten ihren Mitarbei- Teams komplett losgelöst vom Tagesgeschäft mit Digi-
tern kreative Freiräume, um neue Ideen und Innovatio- talisierung und den Kundenwünschen beschäftigen
nen entstehen zu lassen. Sie sind auch eher bereit, sich können.
gegenüber Wettbewerben, Technologieunternehmen
und branchenfremden Unternehmen für Kooperationen Die Probleme bei der schnellen Entwicklung und Um-
zu öffnen. setzung von Ideen und Digitalstrategien gehen auch
häufig damit einher, dass sich nur 42 Prozent der Un-
Aufschlussreich dafür, dass viele Unternehmen Prob- ternehmen in der Anwendung agiler Methoden gut auf-
leme haben, digitale Wachstumsstrategien zu entwi- gestellt sehen.
ckeln, ist, dass nur 38 Prozent der befragten Führungs-
kräfte angaben, eigene Digitaleinheiten oder Innovation UNTERNEHMEN MÜSSEN BEI DER VERNETZUNG
Labs gegründet zu haben, um so kreatives Arbeiten ab- IHRER SILOS SCHNELLER WERDEN
seits der Organisation zu ermöglichen. Die befragten „Starre und veraltete IT-Systeme“ scheinen dagegen in
Banken, Telekommunikationsunternehmen und Medi- fast jedem zweiten untersuchten Unternehmen (48 %)
enhäuser sind hier aber weiter als der Durchschnitt. In- keine große Herausforderung für die Entwicklung digi-
folge fehlender Strukturen und Freiraum für neue Ideen, taler Geschäftsmodelle darzustellen. So sehen sich viele
gelingt es auch nur jedem zweiten befragten Unterneh- Unternehmen (57 %) bei der Vernetzung verschiedener
men (53 %), Prototypen für digitale Geschäftsmodelle IT-Anwendungen und Daten zu einem Gesamtsystem
gut positioniert.
11LÜNENDONK-STUDIE 2018
ÜBER DREI VIERTEL SEHEN SICH IM DATENSCHUTZ UND COMPLIANCE GUT AUFGESTELLT
79% Datenschutz und Compliance
Realisierung und Integration neuer Geschäftsmodelle
62% oder Vermarktungsstrategien
57% Prozessautomatisierung im Bereich Kundeninteraktion
Operationalisierung/ 53% Prototypen zur Marktreife bringen
Prozesse
42% Einführung agiler Methoden in der Entwicklung von Produkten
und Services
38% Kontinuierliches Sammeln und Filtern von Daten, um dem Kunden in
Echtzeit Vorschläge zu machen
38% Vernetzung (Silos) von Kundendaten von verschiedenen Touchpoints
Abbildung 4: Frage: Wie sehen Sie Ihr Unternehmen in den folgenden Bereichen aufgestellt? – Operationalisierung/Prozesse; Skala
von 1 = „mangelhaft“ bis 5 = „sehr gut“; Prozentangaben beziehen sich auf Antworten „sehr gut“ und „gut“; n = 102
Aus den Gesprächen mit den befragten CxOs werden nahezu vollständig vernetzt haben, um eine Gesamt-
allerdings Probleme in der Vernetzung der Touchpoints sicht auf alle Kundendaten im Unternehmen zu haben.
mit den Kunden deutlich. Touchpoints sind alle Kontakt- Die anderen befragten Unternehmen befinden sich im-
punkte zwischen einem Unternehmen und einem Kun- merhin auf dem Weg zur Vernetzung und haben ent-
den, von Offline- und Online-Marketingmaßnahmen sprechende Projekte bereits angestoßen.
über den Vertrieb, das Verkaufspersonal in Filialen so-
wie alle Social-Media-Aktivitäten eines Unternehmens. ES IST NOCH EIN WEITER WEG BIS ZUR
KUNDENZENTRIERUNG
Nur 38 Prozent sehen sich als gut darin aufgestellt, Kun- Diese Angaben stehen jedoch etwas im Widerspruch
dendaten von verschiedenen Touchpoints (z. B. Apps, zur Häufigkeit des Einsatzes von Marketing-Clouds, die
Online-Shops, Ladengeschäfte, Logistik, Kundenservice) eine solche Automatisierung und Vernetzung ermögli-
miteinander zu vernetzen. Ohne Zusammenführung al- chen. Nur 38 Prozent der untersuchten Unternehmen
ler Kundeninformationen in einem einheitlichen Kun- setzen aktuell Marketing-Clouds ein, über die ein ein-
denkonto ist eine kanalübergreifende und hoch auto- heitlicher Blick auf den Kunden realisiert werden kann.
matisierte User Experience nicht wirklich denkbar. Führende Plattformen sind beispielsweise sales-
Cross- und Upselling-Potenziale können so nicht voll force.com CRM, Adobe Marketing Cloud oder Microsoft
ausgeschöpft werden, da eine Gesamtsicht auf die Dynamics. Mit ihnen lassen sich Themen wie automati-
Customer Journey fehlt. sierte Kampagnenplanung und Kundenanalyse umset-
zen.
Etwas weiter sind die untersuchten Großunternehmen
und Konzerne bei der Vernetzung ihrer IT- Die Antworten der CxOs zeigen, dass die meisten der
Anwendungen und Datenbanken. 57 Prozent der be- untersuchten großen Unternehmen und Konzerne noch
fragten Führungskräfte gaben an, dass ihre Unterneh- weit von einer kundenzentrischen Aufstellung entfernt
men verschiedene Anwendungen (z. B. ERP, CRM, BI) sind. Hier gilt es, in Zukunft deutlich mehr zu investieren
und Fortschritte zu erzielen.
12DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES
AUTOMATISIERUNG FINDET NOCH In Zeiten der Digitalisierung haben Unternehmen, die
SCHWERPUNKTMÄßIG IN DEN SILOS STATT sich mit digitalen Wachstumsstrategien vom Wettbe-
Aus Sicht von Lünendonk scheinen sich die Angaben ei- werb differenzieren und ein einzigartiges Kundenerleb-
niger CxOs zur Prozessoptimierung und Vernetzung in nis in der digitalen Welt bieten möchten, aber keine Al-
der Kundeninteraktion eher auf Silos sowie einzelne Ka- ternative zur umfassenden Automatisierung bezie-
näle und Unternehmensbereiche zu beziehen und noch hungsweise zum Einsatz künstlicher Intelligenz.
nicht auf das Gesamtunternehmen. Denn dass einige
der untersuchten Unternehmen – trotz hohem Automa- Die Geschwindigkeit der Marktveränderungen (z. B. Ein-
tisierungsgrad in den Silos – keine bereichsübergrei- tritt neuer Wettbewerber) nimmt weiter rasant zu und
fende Vernetzung der Kundendaten aufweisen, ver- Kunden erwarten mittlerweile, dass ein Anbieter exakt
deutlicht die Grenzen der Automatisierung und die weiß, welches Produkt oder welchen Service der Kunden
Schwächen in der kundenzentrischen Neuaufstellung. morgen benötigt.
Das hat durchaus seinen Grund: Während die Optimie- Da die meisten der untersuchten Unternehmen Defizite
rung des eigenen Verantwortungsbereichs für viele Ma- darin aufweisen, digitale Geschäftsmodelle zu entwi-
nager vergleichsweise gut plan- und steuerbar ist, tre- ckeln beziehungsweise umzusetzen, überrascht es nicht,
ten immer wieder Probleme und Herausforderungen dass sich die meisten befragten CxOs auch nicht gut da-
bei der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit auf. rin aufgestellt sehen, wenn es um den „Aufbau unter-
So verlangt die Automatisierung von abteilungsüber- nehmensübergreifender Cloud-Ökosysteme zur Ent-
greifenden Workflows neue Organisationsstrukturen wicklung und Vermarktung digitaler Geschäftsmo-
und neue Zuständigkeiten für die Mitarbeiter. Häufig ist delle“ geht.
Automatisierung auch mit Reorganisationen und Perso-
nalabbau verbunden, was große Automatisierungspro-
jekte erschwert.
POTENZIALE DER MARKETING-PLATTFORMEN AUS DER CLOUD WERDEN NOCH SELTEN GENUTZT
Vernetzung verschiedener Anwendungen und Daten, um eine
57% Gesamtsicht auf den Kunden zu ermöglichen.
Aufbau unternehmensübergreifender Cloud-
Technologien/
Plattformen 36% Ökosysteme zur Entwicklung und Vermarktung
digitaler Geschäftsmodelle.
Einsatz cloudbasierter Marketing-Plattformen für Themen
38% wie Kampagnenplanung und -durchführung,
Kundenanalyse etc.
Abbildung 5: Frage: Wie sehen Sie Ihr Unternehmen in den folgenden Bereichen aufgestellt? Technologien/Plattformen; Skala von 1
= „mangelhaft“ bis 5 = „sehr gut“; Prozentangaben beziehen sich auf Antworten „sehr gut“ und „gut“; n = 102
13LÜNENDONK-STUDIE 2018
Digitale Wachstumsstrategien erfordern
einen End-to-End-Ansatz
Die veränderten Ansprüche der Kunden im digitalen UNTERNEHMEN BINDEN IMMER MEHR
Zeitalter erfordern die Vernetzung von Kommunikati- FACHBEREICHE IN DIE MODERNISIERUNG DER
onskanälen, Frontends (Webseiten, Social Media, Apps) KUNDENSCHNITTSTELLE EIN
und E-Commerce-Systemen mit Backendprozessen wie Die Marketingabteilung sowie die Unternehmens-IT
Warenwirtschaftssystemen, Rechnungswesen und Lo- sind mit Abstand diejenigen Fachbereiche, die am häu-
gistik. Hinzu kommt die Verbindung aus Online- und figsten Projekte zur Verbesserung der Customer Expe-
Offline-Business, um den Kunden eine kanalübergrei- rience durchführen.
fende User Experience bieten zu können.
Die IT führt in 71 Prozent der befragten Unternehmen
Customer Centricity ist daher nicht mehr nur aus der „regelmäßig“ Customer-Experience-Projekte durch und
Marketingperspektive betrachtet ein wichtiges Thema, in weiteren 21 Prozent immerhin noch „häufig“. Dass die
sondern ist für fast alle Wertschöpfungsbereiche rele- IT in jedem befragten Unternehmen in Digitalprojekte
vant. Technologisch betrachtet, bedeutet Customer eingebunden ist, überrascht nicht, da in der IT die Soft-
Centricity, dass alle kundenspezifischen Daten zu einem wareentwicklung und -einführung sowie die Systement-
Kundenkonto zusammengeführt werden. Das ist häufig wicklung (z. B. Cloud-Plattformen) aufgehängt ist. Häu-
innerhalb der vorhandenen Systeme nur mit einem gro- fig fällt auch die Pflege und Optimierung der CRM-
ßen Aufwand möglich. Gleichzeitig muss die Frage be- Systeme und Marketing-Plattformen in die Verantwor-
antwortet werden, welchem Unternehmensbereich die tung der IT.
Kundendaten gehören beziehungsweise welche Abtei-
lung hier federführend ist.
NAHEZU JEDES ZWEITE UNTERNEHMEN BEZIEHT DIE MEISTEN FACHBEREICHE IN DIE DIGITALISIERUNG DER
KUNDENSCHNITTSTELLE EIN
92% IT 76% Marketing 67% Forschung & Entwicklung 65% Customer Service
54% Vorstand/ 48% Supply Chain/
Geschäftsführung Einkauf 44% Vertrieb 12% Produktion
Abbildung 6: Welche Fachbereiche in Ihrem Unternehmen führen Customer-Experience-Projekte durch bzw. sind an deren Umset-
zung beteiligt? n= 102
14DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES
In jedem zweiten der untersuchten Großunternehmen In mehr als 45 Prozent der Unternehmen führt der Be-
und Konzerne (52 %) ist das Marketing „regelmäßig“ in reich Supply Chain/Logistik „häufig“ bis „regelmä-
Customer-Experience-Projekte involviert. In weiteren 25 ßig“ Customer-Experience-Projekte durch. Ein Beispiel
Prozent der Unternehmen führt die Marketingabteilung für die Digitalisierung der Supply-Chain-Prozesse ist die
„häufig“ Projekte im Bereich Customer Experience durch. Erhöhung der Transparenz der Bestell- und Lieferpro-
Interessanterweise ist das Marketing in zehn Prozent zesse, also die Echtzeitverfolgung der jeweiligen Sta-
der untersuchten Unternehmen nur gelegentlich in die dien, in denen sich der Auftrag befindet. Ein weiteres
Optimierung der Customer Experience eingebunden. Beispiel ist die Überprüfung des Artikelbestands mittels
Auch der Vertrieb ist überraschenderweise selten in mobiler Endgeräte am Point of Sale und der automati-
Projekte zur Modernisierung der Kundenschnittstelle in- sierten Nachbestellung.
volviert. In 16 Prozent der befragten Unternehmen ist
der „Vertrieb“ regelmäßig und in 28 Prozent häufig an INDUSTRIE 4.0/IOT UND CUSTOMER EXPERIENCE
diesen Projekten beteiligt. WACHSEN ZUSAMMEN
Betrachtet man nur diejenigen befragten Unternehmen,
Zwei Bereiche, die dagegen sehr stark an der Entwick- die im produzierenden Gewerbe tätig sind, involvieren
lung und Umsetzung von Customer-Experience-Strate- bereits 15 Prozent den Produktionsbereich in Customer-
gien beteiligt sind, sind Forschung und Entwicklung Experience-Projekte.
(F&E) sowie Customer Services.
Durch den Trend zu immer mehr As-a-Service-Angebo-
F&E führt bei zwei Dritteln der Unternehmen regelmä- ten in der Industrie rückt die Produktion einerseits näher
ßig bis häufig Projekte durch, bei denen die Customer an den Kunden heran. Andererseits arbeiten immer
Experience im Fokus steht. Dieser hohe Wert überrascht mehr Industrieunternehmen über digitale Plattformen
nicht, da bei der Entwicklung von Produkten und Ser- zusammen, bei denen die Usability dieser Plattformen
vices Kundennutzen und Usability wichtige Elemente einen entscheidenden Einfluss auf ihre Akzeptanz bei
darstellen. Gleiches gilt für den Customer Service, bei den jeweiligen Partnerunternehmen und den Mitarbei-
dem die Geschwindigkeit in der Beantwortung von Kun- tern hat. Ein Beispiel sind E-Commerce-Plattformen
denanfragen, eine integrierte/konsistente Kundenkom- oder erste Projekte der Digitalen Fabrik, mit denen B-
munikation über mehrere Kanäle hinweg sowie Chat to-B-Unternehmen Bestelllungen untereinander abwi-
Bots im Mittelpunkt stehen. ckeln oder in Produktionsverbünden agieren. Solche
Plattformen lösen die starren ERP-Prozesse sowie veral-
IN JEDEM ZWEITEN UNTERNEHMEN KANN EINE
teten Datenübertragungskanäle (Fax etc.) ab. Für ihre
KUNDENZENTRISCHE STRATEGIE VERMUTET
Akzeptanz bei den Anwendern spielen eine hohe User
WERDEN
Experience und eine intuitive Benutzeroberfläche eine
Der veränderte Anspruch vieler Unternehmen, ihren
enorm wichtige Rolle, ebenso wie Systemstabilität und
Kunden ein durchgängiges digitales Nutzungserlebnis
nahtlose Anbindung an die Backend-Prozesse für den
zu bieten, lässt sich in der Studie auch daran ablesen,
Datenaustausch.
dass fast jedes zweite der befragten Großunternehmen
und Konzerne die Unternehmensbereiche Supply In Zukunft werden die B-to-B-Unternehmen mit zuneh-
Chain/Logistik, Vertrieb sowie Forschung und Entwick- mender digitaler Reife in solche digitale Plattformen in-
lung in die Gestaltung einer Customer Experience ein- vestieren und damit einen sehr hohen Bedarf an der Di-
binden. gitalisierung ihrer Kundenschnittstellen haben.
15LÜNENDONK-STUDIE 2018
Veränderungen im Digitalagenturmarkt
Ohne externe Unterstützung können nur wenige Unter- aus Kreativleistungen, Design-, UX- und IT-
nehmen diese Herausforderungen bewältigen. Sie set- Umsetzungsleistungen Digitalisierungsprojekte mit ei-
zen daher immer stärker auf die Zusammenarbeit mit nem End-to-End-Ansatz planen und umsetzen zu kön-
Beratungs- und IT-Dienstleistern. nen.
Für 78 Prozent der befragten Top-Manager ist es wich- Am stärksten war in den letzten Jahren die Manage-
tig, durch die Zusammenarbeit mit Beratungs- und IT- ment- und IT-Beratung Accenture am M&A-Markt tätig
Dienstleistern die Komplexität bei Digitalisierungspro- und hat mit den Agenturen Fjord, karmarama, boome-
jekten deutlich zu reduzieren. Diese Unternehmen ga- rang, dgroup und Sinner Schrader mehrere führende
ben in den Interviews im Rahmen dieser Lünendonk®- Kreativagenturen und Analytics-Unternehmen über-
Studie an, bevorzugt mit Management- und IT- nommen. Diese Übernahmen werden in der „Experi-
Beratungen zusammenzuarbeiten, die Kreativleistun- ence Agency“ Accenture Interactive in der Digitalsparte
gen im Portfolio haben und diese mit ihren klassischen integriert.
Beratungs- und IT-Umsetzungsleistungen kombinieren.
Auch Deloitte (u. a. Heat) und IBM (u. a. Aperto, Ecx.io)
87 Prozent der Befragten sehen es darüber hinaus sogar waren aktiv. Capgemini als einer der weltweit führenden
als sinnvoll an, dass Management- und IT-Beratungen Beratungs- und IT-Dienstleister hat in den letzten Jah-
in den vergangenen Jahren ihr Portfolio um Kreativleis- ren in den Aufbau von Innovationsstrukturen (Hyve)
tungen erweitert haben. Sie bewerten damit die Über- und der Digital Customer Experience (Idean, Fahrenheit
nahmeaktivitäten der Beratungs- und IT-Dienstleister in 212) investiert.
der Vergangenheit positiv, da dadurch sinnvolle Portfo-
lioerweiterungen entstehen, um durch die Verbindung
KUNDEN SEHEN ES POSITIV, DASS SICH IT- UND MANAGEMENTBERATUNGEN IM MARKTSEGMENT
POSITIONIEREN
87% 78%
IT- und Management- Die Zusammenarbeit mit
berater haben ihr Dienstleistungspartnern,
Portfolio um die alles aus einer Hand
Kreativitätsleistungen anbieten können, ist für
sinnvoll erweitert und uns sehr hilfreich, da es
bieten aus unserer Sicht die Komplexität für uns
einen echten Mehrwert als Kunde deutlich
im Sinne der End-to-End- reduziert.
Betrachtung.
Abbildung 7: Frage: Bitte bewerten Sie die folgenden Aussagen zum Markt für Digitalisierung; n = 102
16DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES
Als einer der wenigen Pure-IT-Provider hat Cognizant Diese Anforderungen, welche die befragten Vorstände
mit Übernahmen von Digitalagenturen wie Mirabeau, und Bereichsverantwortlichen an ihre Dienstleistungs
Zone und Netcentric seine Digital Business Unit erwei- partner stellen, spiegeln die gestiegene Komplexität bei
tert. Auch Wipro gehört mit etwa 600 Designern und Digitalisierungsprojekten wider und verdeutlichen, wie
Kreativen zu den größeren hybriden Anbietern. eng Strategie, Kreativleistung, Marketingtechnologien,
Big Data, Organisationsstrukturen und IT-Umsetzung
Sogar die führenden Strategieberatungen McKinsey mittlerweile verzahnt sind.
(Lunar) und BCG (Maya Design) gehen stärker in die
Umsetzung. Die Folge ist, dass immer mehr Unternehmen bei Pro-
jekten, bei denen die Entwicklung und Umsetzung von
WICHTIGE KOMPETENZEN digitalen Geschäftsmodellen im Fokus steht, mehrheit-
Der Trend zur Erweiterung des Beratungs- und IT- lich auf einen End-to-End-Ansatz setzen und mit einem
Portfolios bei den Anbietern resultiert aus der hohen Dienstleistungspartner zusammenarbeiten. Vor allem
Geschwindigkeit der Marktveränderungen sowie dem die Backend-Integration von digitalen Lösungen ist in
Druck bei ihren Kunden, neue Produkte und Services den letzten Jahren zu einer enorm wichtigen Anforde-
oder Prozessverbesserungen in immer kürzeren Zyklen rung der Kunden geworden. Das bedeutet besonders
zu entwickeln und einzuführen. für die Digitalagenturen, dass sie sich thematisch im Be-
reich der IT-Umsetzung ihrer digitalen Lösungen breiter
In nächster Zeit rechnet Lünendonk mit weiteren Über- aufstellen müssen, um entsprechende Ausschreibungen
nahmen durch Management- und IT-Beratungen im gewinnen zu können.
Agenturbereich und vice versa. Bei der Vergabe von
Projekten im Kontext der Digital Customer Experience Ist eine Bündelung zu einem Gesamtprojekt nicht mög-
erwarten die befragten CxOs von ihren Dienstleistungs- lich – zum Beispiel wenn die einzelnen Projektphasen
partnern eine Fülle an Kompetenzen, die sie End-to-End noch nicht abzuschätzen sind – werden Digitalisie-
aus einer Hand anbieten können: rungsprojekte häufig in ihre einzelnen Phasen zerlegt.
Für die einzelnen Phasen wird ebenfalls bevorzugt der
TREND ZUM END-TO-END-ANSATZ BEI gleiche Beratungs- und IT-Dienstleistungspartner ge-
DIGITALISIERUNGSPROJEKTEN wählt.
AUS SICHT VON MINDESTENS JEDER ZWEITEN DER BEFRAGTEN FÜHRUNGSKRÄFTE AUS
KUNDENUNTERNEHMEN SOLLTEN BERATUNGS- UND TRANSFORMATIONSPARTNER FOLGENDE
SERVICES IM PORTFOLIO HABEN, WENN SIE IHRE KUNDEN BEI DER PLANUNG UND UMSETZUNG VON
DIGITAL-CUSTOMER-EXPERIENCE-PROJEKTEN BEGLEITEN MÖCHTEN:
Digital Consulting, Prozessoptimierung,
Geschäftsmodellentwicklung, Systemintegration,
Organisationsberatung, Change Management.
Data Analytics,
Abbildung 8: Anforderung an das Portfolio eines Beratungs-und Transformationspartners
17LÜNENDONK-STUDIE 2018
PLAN UND BUILD ALS END-TO-END-ANSATZ und Services spiegelt sich aktuell nur teilweise in den
Lünendonk hat die Top-Manager gefragt, in welchen Antworten der befragten Manager wieder.
Phasen von Digitalisierungsprojekten ein integrierter
Beratungs- und Transformationsansatz sinnvoll ist und Dabei ist die Datenauswertung von Informationen, die
bevorzugt wird (Abbildung 9). In mehr als zwei Drittel an den Kunden-Touchpoints gesammelt werden, ein
der befragten Unternehmen gehören die „Prozessopti- enorm wichtiger Bestandteil von digitalen Geschäfts-
mierung“ und die „Geschäftsmodellentwicklung“ zu modellen, Dynamic Pricing und digitalem Marketing
denjenigen Projektphasen, die stark mit anderen The- (Kampagnenplanung und -optimierung, Marketingau-
men vernetzt sind. Auch die Software- und Systemin- tomation etc.).
tegration (62 %) sowie die Organisationsberatung
(59 %) werden oft, gemeinsam mit anderen Services, zu Aus der Analystenperspektive heraus betrachtet, veror-
Teilprojekten gebündelt. ten viele der Befragten (52 %) „Data Analytics“ aber
noch nicht als Teil eines integrierten Ansatzes, sondern
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass bei der Projekt- noch stark im Bereich der IT und der Data Warehouses
planung (Plan) und der Umsetzung (Build) die Mehrheit und bündeln Analytics-Projekte nicht mit anderen Teil-
der befragten Unternehmen bestrebt ist, Schnittstellen- projekten von Customer-Experience-Projekten.
brüche zu vermeiden. Ein wichtiger Grund hierfür sind
die Anforderungen, die agile Methoden an die Projekt- Im Umkehrschluss bedeutet dies jedoch auch, dass für
umsetzung stellen. Da in den einzelnen Iterationsschlei- 48 Prozent die Sammlung und Auswertung von Daten
fen immer wieder neue Erkenntnisse berücksichtigt wer- fest zu einem integrierten Beratungs- und Transforma-
den müssen, wechseln sich Plan und Build in agilen Pro- tionsansatz bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmo-
jekten immer öfter ab. delle gehört.
Es hat sich in den letzten Monaten in vielen Unterneh- Andere Themen wie „Betrieb von Innovation Labs“, „Be-
men die Erkenntnis durchgesetzt, dass der Digitalisie- trieb von Marketing-Plattformen“ oder „Aufbau von
rung nicht ohne moderne Methoden (Design Thinking, Customer Contact Centern“ können aus Sicht der Mehr-
Rapid Prototyping etc.) und vor allem nicht ohne eine heit der befragten Führungskräfte dagegen isoliert zur
neue Unternehmenskultur begegnet werden sollte. Strategieentwicklung und Organisations- und IT-
Denn Digitalisierung bedeutet Veränderung für die Mit- Umsetzung realisiert werden.
arbeiter und die Organisation als Ganzes.
MOMENTUM GEHÖRT DEN BERATUNGS- UND IT-
Das Change Management als Werkzeug für die Unter- DIENSTLEISTERN
nehmenstransformation hat daher einen höheren Stel- Die Anforderungen, die die befragten Großunterneh-
lenwert bekommen. Folglich sehen 60 Prozent der be- men und Konzerne an ihre Beratungs- und IT-
fragten Führungskräfte das Change Management nicht Dienstleister stellen, sind sehr hoch. Je mehr Projektteile
mehr als isolierte Disziplin an, sondern als festen Be- zusammengefasst und in die Umsetzungsverantwor-
standteil bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmo- tung von Dienstleistern gelegt werden, umso wichtiger
delle. sind das Management der Übergabepunkte sowie eine
fachliche Tiefe in allen Projektphasen.
DER WERT DER DATEN WIRD NOCH UNTERSCHÄTZT
Die enorm hohe Bedeutung der Datenanalyse für die
Entwicklung und Vermarktung von (digitalen) Produkten
18DER MARKT FÜR INTEGRIERTE DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE SERVICES
CXOS ERHOFFEN SICH DURCH MEHR AUFGABENBÜNDELUNG KOMPLEXITÄTSREDUZIERUNGEN IN DER
KONZEPTIONS- UND UMSETZUNGSPHASE
Schwerpunkt End-to-End-/Full-Service-Ansatz Schwerpunkt Einzeldienstleistungen
Prozessoptimierung 78% Betrieb von Innovation Labs 62%
Betrieb von Marketing-
Geschäftsmodellentwicklung 68% 60%
Plattformen
Software- und Aufbau von Customer
62% 57%
Systemintegration Contact Centers
Change Management 60% Digital Consulting 56%
Organisationsberatung 59% Data Analytics 52%
Abbildung 9: Frage: Welche der folgenden Themen rund um die Entwicklung und Vermarktung von Produkten und Services würden
Sie als Einzeldienstleistungen beauftragen und welche Themen sind aus Ihrer Sicht so stark mit anderen Themen vernetzt, dass Sie
einen integrierten Beratungs- und Transformationsansatz bevorzugen? n = 100
Beratungs- und IT-Dienstleister, die sich als Partner bei In jedem Fall sind diese Big-4-Unternehmen für zwei
der Entwicklung und Umsetzung von digitalen Ge- Drittel der Befragten relevante Dienstleistungspartner,
schäftsmodellen sowie der digitalen Transformation po- wenn es um die Entwicklung und Vermarktung von di-
sitionieren möchten, müssen daher ein fachlich und gitalen Produkten und Services geht.
technologisch breites Angebotsspektrum aufweisen. Sie
müssen ferner in der Lage sein, zu „liefern“, also meh- Aus der internationalen Perspektive betrachtet, schei-
rere Kunden mit umfassenden Beratungs- und Trans- nen Entscheider im deutschsprachigen Raum die Big 4
formationsservices bedienen zu können. Dies trauen die noch nicht so stark wahrzunehmen, wenn es um die
befragten Top-Manager allerdings nicht allen Anbieter- Entwicklung und Umsetzung von digitalen Geschäfts-
gruppen gleichermaßen zu. modellen und Kreativleistungen geht.
Fast alle befragten CxOs (93 %) sehen die IT- Mit Accenture Interactive als Marktführer (4,4 Mrd. US
Dienstleister derzeit im strategischen Vorteil bei der Po- Dollar) und IBM iX (3,0 Mrd. US Dollar) befinden sich
sitionierung als End-to-End-Provider, wenn es um digi- zwei Beratungs- und IT-Dienstleister in den Top-10 der
tale Geschäftsmodelle geht. Strategie- und Manage- weltweit größten Digitalagenturen.
mentberatungen sind aus Sicht von 80 Prozent der
CxOs eine geeignete Anbietergruppe. Global betrachtet gehören auch Deloitte und PwC zu
den zehn umsatzstärksten Digitalagenturen. Während
Ob die Big-4-Unternehmen Deloitte, EY, KPMG und Deloitte 2016 global 2,6 Milliarden US Dollar mit digita-
PwC von den befragten Führungskräften nun in die Ka- len Services erwirtschaftete, kommt PwC auf 3,3 Milliar-
tegorie „Strategie- und Managementberatung“ oder den US Dollar.
„Big 4“ eingruppiert wurden, lässt sich nicht feststellen.
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