Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate - Ihr Kompass für strategischen Erfolg in Europa
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Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate Ihr Kompass für strategischen Erfolg in Europa
Erfolgreiches Corporate
Real Estate in Europa:
Obwohl Immobilien in der Regel den zweit- oder drittgrößten Kostenfaktor in der Bilanz
eines Unternehmens stellen, zählen sie zu den am meisten vernachlässigten Posten. Ihre
Immobilien können sich auf den Erfolg Ihres Unternehmens auswirken und beeinflussen,
wo Sie geschäftlich tätig sind, wen Sie einstellen und wie produktiv Ihre Mitarbeiter
sein können. Zudem sind die Herausforderungen im Bereich Corporate Real Estate
(CRE) heutzutage eindeutig globaler Art und stellen wachsende Anforderungen an
Führungsstruktur, Transparenz und Compliance.
In zwei Kurzberichten beleuchten wir die verschiedenen Wege zur Optimierung Ihres CRE-Funktionsbereichs, um
schnell in den Märkten agieren zu können, die Produktivität zu verbessern und die Rentabilität erhöhen zu können.
Die Berichte untersuchen:
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für CRE in Europa:
Attribute, Qualifikationen und Verhaltensweisen für ein
leistungsstarkes CRE-Team
Wie schlage ich den richtigen Weg ein? Über die
Implementierung von Umwandlungen und optimale
Organisationsstrukturen im Bereich CRE
| 2 | JLLDie „wichtigen“ Fragen
F1 F2 F3
Erzielen Ihre Immobilien Verfügt Ihr CRE-Team über Verfügen Ihre CRE-Führungskräfte
einen optimalen Nutzen für einen angemessenen Zugang über die unternehmerische
Ihr Unternehmen? Wird Ihre zu Talenten, Expertise, Vision, und die strategischen und
Unternehmensstrategie von Ihrer Best-Practice-Beispielen kommunikativen Fähigkeiten, für
CRE-Organisation entsprechend und Innovation? eine strategische Wirkung und
unterstützt? die Erzielung eines Mehrwerts,
der über die taktische Umsetzung
hinausgeht?
Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 3 |Steigende Anforderungen an CRE
Traditionell konzentrierte man sich im Bereich CRE bei der Deckung des
Flächenbedarfs des Unternehmens auf taktische Maßnahmen und Kosten-
management. Dieser Fokus hat sich jedoch verschoben. CRE steht bei
Vorständen zunehmend auf dem Prüfstand, wodurch CEOs, CFOs, COOs, CROs
und CRE-Führungskräfte vor deutlich mehr strategischen Herausforderungen
stehen (siehe Abbildung 1).
Die Anpassung von CRE an wichtige Unternehmensziele ist zu einem
bedeutenden Ziel geworden und hohe Anforderungen an Nutzen und Effektivität
sowie an die Sicherstellung eines strategischen Beitrags zum Geschäftsmodell
sind mittlerweile die Regel.
A1: Steigende strategische Anforderungen an CRE
Steigerung der Produktivität des Immobilienportfolios 67% Frage:
Umwandlung der Qualität des Arbeitsplatzes 64% Wie ändern sich die
Anforderungen von Führungs-
Vorstellung von Szenarien und Lösungen für das Geschäftsmodell 62%
kräften an das CRE-Team in
Flexibilisierung des Portfolios 53%
den folgenden Bereichen?
Ermöglichung von Telearbeit bzw. mobilem Arbeiten 51% Grundlage: 251 befragte
Vorantreiben der Nachhaltigkeitsagenda 52% Personen (Antworten von
Anpassung von CRE an Einflussfaktoren des Kerngeschäfts Personen, deren Ansicht nach
53%
und Funktionsbereiche die Anforderungen steigen)
Bereitstellung einer Plattform für Wachstum in ausgewählten Märkten 39%
Gewinnung und Bindung von Talenten 41%
| 4 | JLLErfolg durch Strukturierung
Seitdem die globale Finanzkrise 2007/2008 den CRE-Führungskräfte sind der Ansicht,
Bereich Corporate Real Estate als einen der dass es extrem schwierig für sie ist, diese
größten Kostenfaktoren – und Werttreiber – in der Unternehmensziele zu unterstützen und zu
Unternehmensbilanz deutlich in den Vordergrund erreichen, wenn sie bei ihren Immobilien nicht
gerückt hat, hat sich die Bedeutung einer effektiven ein gewisses Maß an Kontrolle und zentraler
Personalausstattung und die Leitung dieser Koordinierung erreichen. Jedoch lassen sich
Unterstützungsfunktion verstärkt. einige allgemeingültige Erfolgsparameter
ermitteln, die zu einem leistungsstarken CRE-
Die Auswirkungen und Risiken wurden zu groß, Funktionsbereich führen.
sodass der CRE-Funktionsbereich nicht weiter
ignoriert werden konnte. Auch der Vergleich
mit Wettbewerbern erweist sich als Motor für Ausgehend von einer lediglich
Veränderungen: so optimieren immer mehr unterstützenden Funktion hat sich
europäische Unternehmen ihren Funktionsbereich
„Immobilien“ und erzielen dadurch finanzielle
CRE zu einem unverzichtbaren
Vorteile und Produktivitätssteigerungen. Erfolgsfaktor entwickelt.
Jeder Funktionsbereich stellt
Infolge der stärkeren strategischen Einbindung
und der gestiegenen und diversifizierten Ansprüche, und wir müssen
unternehmerischen Anforderungen wurde eine liefern.
Entwicklung der CRE-Qualifikationen notwendig.
Im Zuge dieser Veränderung muss der CRE-
Funktionsbereich jedoch auch mehr Anerkennung, Jaime Cabezas,
Glaubwürdigkeit und ein entsprechendes Mandat Director of Corporate Real Estate, BBVA
erhalten.
Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 5 |Die sieben wichtigsten CRE
Erfolgsfaktoren in Europa
Glaubwürdigkeit
und Mandat
Klare
Vernetzung Zielsetzungen
Kompetenz-
management
Change Agent
Content- und
Datenmanagement
Customer Relationship
Management
| 6 | JLL1 2
Glaubwürdigkeit und Mandat Klare Zielsetzungen
CRE-Teams müssen die nötigen Befugnisse Klare Zielsetzungen mögen
von höchster Ebene erhalten, um für das selbstverständlich klingen, doch häufig
Unternehmen einen optimalen Nutzen zu werden Ziele unzureichend definiert und
erzielen. Ohne Glaubwürdigkeit und ein Mandat schlecht vermittelt. Klare und messbare Zielsetzungen
wird es unendlich schwieriger, Verbesserungen und für CRE, die anderen Unternehmensbereichen gut
Veränderungen zu erreichen. Dabei muss ein Mandat vermittelt werden, bilden einen wichtigen Rahmen, in
nicht zwangsläufig zentrale Führung und Kontrolle dem der Funktionsbereich arbeiten kann.
bedeuten. Selbst wenn Ihr CRE-Funktionsbereich eine
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rein beratende Funktion hat, muss für das restliche
Unternehmen eine enge Verknüpfung von CRE mit der Change agent
Gesamtstrategie des Unternehmens ersichtlich sein,
damit der Funktionsbereich glaubwürdig erscheint. Althergebrachte Denkweisen müssen
hinterfragt werden, um substanzielle
Mit Mandat meinen wir, dass CRE in der Lage sein Einsparungen und einen größeren Nutzen
muss, wichtige strategische Ziele festzulegen, mithilfe aus Immobilien zu erzielen. Die Annahmen darüber,
derer der Immobilienbereich an Unternehmensziele wie viel Fläche benötigt wird, wo sich diese Flächen
angepasst wird. Darüber hinaus muss das Mandat befinden, wie viel sie kosten und wie sie belegt
durch seine Anwendung von Relevanz sein. CRE muss werden, müssen hinterfragt werden. Die CRE-Teams
unabhängig vom Grad der Zentralisierung die nötigen müssen zu Change Agents werden, um diesen
Befugnisse erhalten. In der jüngsten globalen CRE- Wandel voranzutreiben und zu bewältigen. Soft Skills,
Umfrage von JLL wurde mangelndes Engagement des Führungsstärke und Weitblick sind erforderlich –
Vorstandes als eines der größten Hemmnisse für CRE- sowie das Bedürfnis, das Unternehmen kritisch zu
Führungskräfte in EMEA genannt (Abbildung 2). hinterfragen.
A2: Haupteinschränkungen, die CRE an der Verbesserung seiner strategischen Position hindern
50%
Finanzielle
Einschränkungen
Frage: 33%
Stufen Sie die folgenden 31%
Engagement Daten und 29%
CRE-Eigenschaften des Vorstands 26%
Analysen Fähigkeiten
gemäß der Wichtigkeit für Fragmen-
und Wissen
Ihr Unternehmen ein. tiertes Team
Grundlage: 251 befragte
Personen
Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 7 |A3: Die Hauptanforderungen an CRE-Teams
Zukunftsorientiertes Denken / Infrage stellen des Status quo 25%
Präsentation von Immobilienlösungen und -szenarien 25%
Geschäftssinn / Verständnis des weiteren Unternehmensumfeldes 14%
Bereitstellung von Daten und Erkenntnissen 13%
Frage:
Fokus auf Innovation 4% Stufen Sie die folgenden
Effizientes Stakeholder-Management außerhalb des CRE 8% CRE-Eigenschaften
Verbesserung der internen CRE-Reputation 4% gemäß der Wichtigkeit für
Hinzufügen neuer Kompetenzen (z.B. Change Management etc.) 3% Ihr Unternehmen ein.
Verbesserung der kommunikativen / beziehungsrelevanten Grundlage: 251 befragte
3%
Kompetenzen des CRE-Teams Personen
Hinweis: Diese Tabelle enthält nur die meistgenannten Anforderungen. Rundungsbedingt ergibt die Summe
unter Umständen nicht 100 %.
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Customer Relationship
Management
Vor dem Hintergrund der Veränderung
ist das Customer Relationship
Management ein weiterer entscheidender
6 Kompetenzmanagement
Neben dem „Wissensvermögen“ muss ein
leistungsstarker Immobilien-Funktionsbereich
zudem das Spektrum der ihm zur Verfügung stehenden
„Kompetenzen“ verwalten, um die Auswirkungen auf das
Erfolgsfaktor für einen leistungsstarken CRE- Geschäft zu maximieren. Das Kompetenzmanagement
Funktionsbereich. CRE muss gegenüber internen kann eine große Bandbreite an Ressourcen, wie Talente,
Kunden als Geschäftspartner agieren und ein Lieferanten und Dienstleister beinhalten, die alle für den
komplexes Netz an Stakeholder-Beziehungen Erfolg von CRE eine entscheidende Rolle spielen können.
effektiv managen. Eine aktive Mitarbeiterentwicklung, ein Kompetenzmix
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innerhalb des CRE-Funktionsbereichs und eine
umfassende Nutzung des Potenzials von Partnern sind
Content- und wichtige Treiber der CRE-Performance.
Datenmanagement
Das Aufkommen von „Big Data“ hat
ebenfalls einen tief greifenden Einfluss darauf, wie
CRE geführt wird. Daten und Analysen zählen in
der Branche zu den größten Rahmenbedingungen
und Anforderungen, mit denen CRE zu tun
hat. Ohne eine vollständige Übersicht über die
7 Vernetzung
Der letzte Erfolgsfaktor für CRE in der
Region EMEA ist die Vernetzung. Ebenso
wie die Verwaltung interner Kunden und Kompetenzen
ist eine effektive Schnittstelle mit den Bereichen IT,
Immobilien-, Arbeitsplatz-, und Arbeitskräftedaten HR, Finanzen und Beschaffung von grundlegender
ist die Möglichkeit, Chancen zu identifizieren, Bedeutung. Der Erfolg von CRE wird zunehmend mit
Veränderungen voranzutreiben und Ergebnisse weiter gefassten Zielen in den Bereichen Arbeitsplatz-
zu messen stark eingeschränkt. Das Content- und Mitarbeiterproduktivität in Verbindung gebracht, die
und Datenmanagement – und insbesondere das eine nahtlose Interaktion mit anderen unternehmens-
Portfolio-Datenmanagement – ist der wesentliche bezogenen Dienstleistungsbereichen erfordern. Unsere
Grundstein, auf dem jede proaktive Strategie, neueste Untersuchung (Abbildung 3) zeigt, dass viele
Einsparung und Wertschöpfung aufbauen können. CRE-Teams diesem Faktor noch nicht genügend
Bedeutung beimessen.
| 8 | JLLVon wem wird CRE also heutzutage geleitet?
Traditionell wurde CRE von Immobilienspezialisten Welchen Nutzen hat CRE,
mit Kompetenzen vor allem im technischen Bereich
wenn wir vollständig vom Rest
sowie im Portfolio- und Assetmanagement geleitet.
Doch die Welt verändert sich. Die Anforderungen an des Unternehmens getrennt
die CRE-Führungsrolle werden weitaus komplexer und sind? Echte Veränderungen
vielfältiger, als dies in der Vergangenheit der Fall war. können wir nur durch eine
Immer mehr CRE-Führungskräfte kommen ursprünglich nahtlose Anbindung an andere
nicht aus der Immobilienbranche und stammen aus Funktionsbereiche erreichen.
den eigenen Reihen. Oft haben diese Personen die
Glaubwürdigkeit, die Soft Skills und die Management-
und Kommunikationskompetenzen erlangt, die nötig Tanja Severin,
sind, um das Vertrauen der Geschäftsleitung zu erhalten Head of Transaction Management,
oder auszubauen. Aktuellen CRE-Führungskräften sollte Siemens Real Estate
dies die Bedeutung eines leistungsstarken Immobilien-
Funktionsbereichs mit einer entsprechenden Basis an
Kompetenzen und Talenten warnend vor Augen führen.
Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 9 |Beschaffung und CRE
Auch die Einkaufsfunktion nimmt zunehmend eine auf die Kosten und verlegte seinen Hauptsitz –
aktive Rolle im CRE-Management ein. So gaben eine Entscheidung, die es später wegen verloren
67% der CRE-Führungskräfte aus EMEA in unserer gegangener Kunden und Mitarbeiter rückgängig
globalen Umfrage an, dass die Beschaffung machen und korrigieren musste.
entweder permanent oder auf Ad-hoc-Basis an der
Entscheidungsfindung im CRE-Funktionsbereich CRE ist eine Geschäftsentscheidung, die den
beteiligt ist. Die Beziehung zwischen Beschaffung Wert des Unternehmens beeinflusst und direkte
und CRE ist jedoch noch im Aufbau und erfordert und spürbare Auswirkungen auf die Gewinnung
eine sorgfältig austarierte Strategie. und Bindung von Talenten, die Marke und die
Unternehmensproduktivität haben kann. Es ist nicht
59% der befragten Personen in unserer globalen allein eine Kaufentscheidung.
Umfrage gaben an, dass der Funktionsbereich
Beschaffung nur ein begrenztes Wissen über
CRE besitzt. Es ist daher notwendig, dass
CRE mit der Beschaffung und den übrigen Die Herausforderung besteht
Unternehmensbereichen den Dialog über die
negativen Auswirkungen von Fehlentscheidungen darin, die Balance zwischen
verstärkt. Die Kosten durch falsche Entscheidungen Beschaffung und CRE zu
können hoch sein. finden. Das bedeutet schwierige
In den internationalen Märkten gibt es
Entscheidungen – es ist jedoch
Beispiele dafür, dass sich schlecht durchdachte wichtig, dass wir sie treffen.
Immobilienstrategien negativ auf das Geschäft
auswirken. So konzentrierte sich beispielsweise Philippe Larpin
vor kurzem ein Unternehmen in Frankreich zu sehr Global Facilities Manager, Gemalto
| 10 | JLLWertschöpfung und Risikomanagement
Von CRE wird zunehmend verlangt, einen Immobilien besitzen einen Wert, der einen
Beitrag für das Kerngeschäft zu leisten und nicht direkten Einfluss auf die Performance und die
nur unterstützend tätig zu sein. Der Übergang Unternehmensproduktivität hat. Das bedeutet,
von der taktischen, betrieblich ausgerichteten dass ein ineffizientes CRE-Management ein
Portfolioverwaltung hin zu einem echten erhebliches potenzielles Geschäftsrisiko darstellt,
strategischen Partner des Kerngeschäfts erfordert das entsprechend gemanagt werden muss.
eine wesentliche Veränderung von Attributen,
Kompetenzen und Herangehensweisen. Bei Untätigkeit besteht die Gefahr, dass das
Unternehmen zurückfällt und CRE-Teams in
Der Einfluss und der Wert von Immobilien sind Bedeutungslosigkeit versinken.
viel mehr als nur eine Zeile in der Bilanz. Im
ersten Bericht dieser Serie haben wir einige der In unserer nächsten Publikation über die
wichtigsten Erfolgsfaktoren und Kompetenzen für ein Entwicklung von CRE beschäftigen wir uns mit der
leistungsstarkes CRE-Team analysiert. Implementierung optimaler Immobilienstrategien
und leistungsstarker CRE-Strukturen und stellen
Ein wirklich effektives Team unterstützt und anhand realer Beispiele CRE-Entwicklungen in
erleichtert das Wachstum, es gewinnt und bindet internationalen Konzernen vor.
Talente.
A4: Die Rolle der Beschaffung in CRE
2%
Sonstige
3% 31%
Wir beauftragen externe Beschaffungsberater Beteiligung auf
Ad-hoc-Basis
5%
41%
Kein internes Beschaffungsteam
Wissen über CRE
23%
Keine Einbeziehung der Beschaffung
59%
Begrenztes Wissen über CRE
Frage:
Ist Ihr internes Beschaffungs-
team aktiv an CRE beteiligt? 36%
Grundlage: 251 befragte Dauerhafte Beteiligung
Personen
Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 11 |Kontaktdaten
Jeffrey Schuth
Head of Solutions Development, EMEA
+49 (0)69 2003 1416
jeff.schuth@eu.jll.com
Guillaume Savard
Head of Consulting & Transaction Management France
+33 (0)1 40 55 49 51
guillaume.savard@eu.jll.com
Ralf Heuser
Head of Corporate Solutions Germany
+49 (0)69 2003 1204
ralf.heuser@eu.jll.com
Tom Carroll
Director EMEA & UK Corporate Research
+44 (0)20 3147 1207
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