"Digital-to-Store" Die Zukunft des stationären Handels im Kontext der fortschreitenden Digitalisierung
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„Digital-to-Store“
Die Zukunft des stationären Handels im Kontext der
fortschreitenden Digitalisierung
www.kurtsalmon.com
0 Einleitung dem Einsatz von digitalen Medien auf der Fläche
behandelt:
Die Verschmelzung der digitalen mit der stationä-
• Welche neuen Technologien und Services auf der
ren Welt im Handel fordert ein Umdenken. Händler
Fläche werden relevant sein, um die Attraktivität
sehen sich vermehrt einem nachhaltigen Wunsch
für die Konsumenten maßgeblich zu steigern?
oder besser Erwartungsdruck der zunehmend er-
fahrenen Mehrkanal-Kunden ausgesetzt und müs- • Sind virtuelle Services im Store zukünftig ein
sen (re-)agieren, um Marktanteile zu halten oder Muss für alle Händler?
auszubauen. Wie kann sich der stationäre Han-
• Macht das Smartphone die Produkte auf der Flä-
del für die hohen Kundenerwartungen rüsten und
che „erlebbar“, um z. B. Kleidung virtuell anzupro
gleichzeitig ein ökonomisch vertretbares Ange-
bieren oder Stoffe haptisch zu fühlen?
bot für Produkte und Services „Crosschannel“ si-
cherstellen? Welche Rolle übernimmt die Filiale im • Werden im stationären Handel in Zukunft Konsu-
Multi
channel-Versorgungskonzept und wie prägt menten- und Verkäufer-Apps miteinander kom-
sie damit die Zukunft des stationären Handels? Wie munizieren, um eine Kaufentscheidung am POS
wird sich der Konsument mit digitalen Informatio- zielgerichteter zu treffen?
nen am Point of Sale (POS) rüsten, um eine Kauf-
entscheidung zu treffen? Was bedeutet dies für die
Geschäftsprozesse, die Ablauforganisation und die 1 Neues Kundenverhalten
IT-Lösungen?
Mit Einzug der Internet-Technologie in den Alltag
Die von Kurt Salmon Germany und dem eWeb Re- der Konsumenten begann sich das Kundenverhal-
search Center der Hochschule Niederrhein durch- ten zu wandeln. Die fortschreitende Digitalisierung
geführte Studie analysiert die wesentlichen Frage und insbesondere die Verbreitung von mobilen inter
stellungen zu dem neuen „digital beeinflussten“ netfähigen Endgeräten wie Smartphones oder Tablet-
Kaufverhalten und stellt Lösungsansätze aus aktu- PCs verändern seitdem das Kaufverhalten progres-
ellen Beispielen sowie Thesen zu Einflussfaktoren siv: Nach der Arbeitsgemeinschaft Online Forschung
auf die Kaufentscheidung am POS dar. In diesem (AGOF) nutzen 43 % der heutigen deutschsprachigen
Zusammenhang werden die Kern-Fragestellungen Wohnbevölkerung das Internet regelmäßig über
zur Rolle des stationären Handels von Morgen und Mobile Devices (mobile Endgeräte wie Smartpho-
Abb. 1: Online-Umsatz Entwicklung 2005 - 2014
Online-Anteil steigt 2014 auf neun Prozent
38,7
HDE-Prognose Handelsumsatz 2014 gesamt: 430 Mrd. Euro
Mrd. Euro 33,1
Veränderung zum Vorjahr in Prozent
29,5
26,1
23,7
21,9
20,0
18,3
17 %
16,3
14,5
13 %
12 % 12 % 12 % 12 %
10 % 10 %
9%
8%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014p
Quelle: HDE Handelsverband Deutschland, 2014; Statistisches Bundesamt
2 | Studie „Digital-to-Store“ KURT SALMON Germany
nes, Tablet-PCs etc.). Zudem ziehen Konsumenten Abb. 2: Mobile im Internet
immer häufiger den Online-Kauf dem Einkauf in
einem stationären Laden vor. In 2012 war dies für Rund 30 Mio. Deutsche nutzten 2013 das mobile
stationäre Händler besonders spürbar. Der Umsatz Internet
der stationären Einzelhändler (Non Food) ist nach 81 % 2012
dem Bundesverband des Deutschen Versandhan- 2013
dels (BVH) im Jahr 2012 nominal um 3,9 % und real
62 %
um über 5 % geschrumpft. Im gleichen Jahr sind 59 %
laut HDE die Online-Umsätze um 13 % gestiegen
47 % 46 %
und erreichten in 2013 33,1 Milliarden Euro. Die Pro-
gnose für 2014 beläuft sich auf 38,7 Milliarden Euro,
33 %
was einen weiteren Zuwachs von 17 % zum Vorjahr 29 %
bedeutet (siehe Abb. 1). 22 %
Das Online-Wachstum entwickelt sich progressiv, ist
substantiell und schreitet schneller voran als bisher
erwartet. Die Auswirkungen dieser Entwicklung sind 10 - 15 Jahre 16 - 24 Jahre 25 - 44 Jahre über 45 Jahre
vielfältig: Sie beeinflussen nicht nur Geschäftsmodel-
Quelle: HDE Handelsverband Deutschland, 2014, DESTATIS
le und Wertschöpfungsketten im Einzelhandel, son-
dern auch Innenstädte, Kommunen und nicht zuletzt
die Arbeitsplätze im drittgrößten Wirtschaftssektor. diejenigen bezeichnet, die außerhalb ihres Zuhauses
und Arbeitsplatzes mit einem Smartphone/ Handy
Bereits heute sind das Internet bzw. internetfähige oder einem tragbaren Computer über ein Mobilfunk-
Endgeräte bei rund 70 % aller On- und Offline-Käufe netz oder drahtloses Netzwerk das Internet nutzen.
im Einzelhandel (Non Food) beteiligt. Dabei bilden
die Kanalwechsler, die sich online informieren, Prei- Diese Entwicklung spiegelt sich auch bei der Ent-
se vergleichen und dann offline auf der Fläche kau- wicklung der Umsätze mit mobilen Geräten wider.
fen („ROPO“ – Research Online, Purchase Offline), In 2012 stieg der Umsatz um 7 %, in 2013 um 15 %.
mit 57 % den größten Anteil. Die Kanalwechsler, die Für das Jahr 2014 wird in Deutschland ein Umsatz
sich antagonistisch verhalten und sich offline infor- von rund 5,1 Milliarden Euro erwartet.
mieren und dann online kaufen, bilden einen Anteil
von nur 4 %. Die mobilen internetfähigen Endgerä- Insofern ist es nachvollziehbar, dass sich der statio
te sind in der Kaufsituation am POS bereits stark näre Handel für Online und Mobile Commerce rüs-
präsent: 54 % der Konsumenten in Deutschland tet. Mehr als ein Drittel der in 2013 befragten On-
informieren sich auf der Verkaufsfläche über das line-Händler verfügt über eine mobile-optimierte
Produkt mittels Smartphone. Dies führt zu einer Website. Nur wenige Händler haben ihren On-
radikalen Veränderung des Kaufprozesses vom line Shop zugunsten einer besseren Darstellung,
sequen tiellen und ungezielten Geschäftsbesuch Menüführung und Navigation für Smartphones und
zur parallelen und gezielten Produktauswahl. Da- Tablets-PCs angepasst. Kaum ein Händler hat die
bei übernimmt der wachsende Mobile-Anteil eine digitale Intelligenz der online und mobile Lösungen
Zubringerfunktion für den stationären Handel und zielgerichtet auf die Fläche bzw. in die Filiale über-
beeinflusst damit die Kanalverschmelzung am tragen und damit die Rolle der Filiale für die Zukunft
POS. Bereits die Hälfte der App-Nutzer in Deutsch- des Handels im Kontext der fortschreitenden Digita-
land (50 %) informiert sich mit Hilfe von Apps über lisierung definiert. Hier besteht Nachholbedarf, nicht
Preis- und Warenangebote von bestimmten Händ- nur, um den Anforderungen der Online-, Mobile- und
lern bzw. Läden in der Nähe. Die mobile Suche mit Offline-Konsumenten gerecht zu werden, sondern
lokalem Bezug über Smartphones und Tablet-PCs auch um eine zukunftsfähige Grundlage für eine In-
kann für Händler eine große Chance darstellen. Sie tegration von online und offline zu einem „No-Line“-
wird das Multichannel-Image des Händlers und sei- Kundenerlebnis zu schaffen.
ner Multichannel-Services signifikant prägen.
Die Kenntnisnahme des neuen Kundenverhaltens
Im Jahr 2013 haben rund 29,7 Millionen Menschen al- ist dabei für den stationären Händler unverzichtbar.
ler Internetnutzer ab 10 Jahre in Deutschland das mo- Der „local mobile consumer“ recherchiert Informa-
bile Internet genutzt (siehe Abb. 2). Wie das Statis- tionen zu Produkten und Verfügbarkeiten aktiv im
tische Bundesamt mitteilte, ist damit die Anzahl der Internet und vergleicht Preise und Angebote über
mobi len Internetnutzer innerhalb eines Jahres um Apps von Händlern in der Nähe seines aktuellen
43 % gestiegen. Als mobile Internetnutzer werden Aufenthaltsortes (siehe Abb. 3).
www.kurtsalmon.com Studie „Digital-to-Store“ | 3
Abb. 3: Neues Kundenverhalten
43 % 57 % 54 % 50 %
… der deutschsprachigen … der Online-Käufer … der Smartphone-Nutzer … der App-Nutzer nut-
Bevölkerung surfen informieren sich online informieren sich zen Apps für Preis- und
regelmäßig mobil und kaufen offline mobil am POS Angebotsvergleiche von
im Internet. („ROPO“). über Produkte. Händlern in der Nähe.
Quelle: Kurt Salmon Research
Eine fundamentale Anforderung an den stationären Was bedeutet dies konkret für die Kaufentschei
Händler stellt die Erwartungshaltung der Informati- dung in der Filiale am POS?
onsauffindbarkeit online und offline dar. Konsumen
ten finden häufig nicht die Information am POS „ROPO“ – Research Online, Purchase Offline bzw.
vor, die sie für eine sofortige Kaufentscheidung Research Offline & Purchase Online: Ein Konsu-
suchen. Hier können z. B. Produktempfehlungen, ment recherchiert online Produktinformationen,
die auf Basis von Kauf-/ Bestellhistorie, Trends zu die er nicht oder nur unzureichend zur Verfügung
dem aktuell angeschauten Produkt am POS passen, hat. Führt er die Recherche traditionell am heimi-
den Kunden zu einem Wechsel vom Such- in den schen PC oder Tablet-PC durch, wird das Produkt
Kaufmodus direkt am POS d. h. in der Filiale ver- mit großer Wahrscheinlichkeit online gekauft. Führt
anlassen. Die zielgerichtete Nutzung der digitalen er die Recherche vor Ort im Geschäft mit einem
Endgeräte zur Informationssuche zu einem Produkt Smartphone (z. B. über das Scannen des Barcodes)
am POS bietet dem stationären Händler die Mög- durch, so entscheidet sich der Konsument mit gro-
lichkeit, seine Multichannel-Expertise zu beweisen ßer Wahrscheinlichkeit für das Produkt mit den
und damit sein Multichannel-Image nachhaltig zu relevantesten Angaben und den besten Bewertun-
entwickeln. gen.
Die heute bereits ausgeprägte Erwartungshal- Internet Pure Player wie Amazon oder Zalando
tung von Konsumenten keine Prozesstrennung der verstehen die Kaufentscheidungsdynamiken nach
einzelnen Kanäle mehr wahrzunehmen, sondern wie vor besser als traditionelle stationäre Händler
No-Line zu erleben, stellt für Händler eine beson- und setzen so Maßstäbe für Erwartungen an das
dere Herausforderung dar. Denn damit wird Multi Omnichannel Shopping-Erlebnis – online als auch
channeling zur Überlebensfrage für Handelsunter- auf der Fläche. Sie agieren oftmals schneller und
nehmen. flexibler am Markt, da die Systeme und Organisa-
tionsstrukturen von Anfang an für die Anforderun-
gen des digitalen Kanals ausgelegt wurden. Sie
2 Status Quo – Was bietet der Handel bedrohen den stationären Handel jedoch nicht nur
im Digital-Bereich durch steigende Online-Umsätze, sondern nähern
sich schrittweise mit lokalen Services, unterstützt
Digital vernetzte Konsumenten haben eine Revolu- durch neue technische Innovationen, auch der Off-
tion im Handel ausgelöst. Durch eine Vielzahl neu- line-Welt. Nicht umsonst hat z. B. Zalando eigene
er Technologien und Online-Services können diese Outlet Stores in Berlin und Frankfurt eröffnet.
heutzutage verschiedenste Applikationen wie In-
Store Displays, Händler-Websites, Bewertungssei- In Konsequenz daraus ist der Einsatz digitaler Tech-
ten, Online-Marktplätze und soziale Medien oder nologien im stationären Handel heute nicht mehr
mobile Endgeräte nutzen, um sich über Produkte nur ein „Nice-to-Have“, sondern hat sich zu einem
zu informieren und diese anschließend zu kaufen. “Must-Have” gewandelt. Stationäre Händler haben
4 | Studie „Digital-to-Store“ KURT SALMON Germany
diese Entwicklung erkannt. Sie adaptieren und im- Einkaufserlebnis vermitteln. Die Konsequenz hie-
plementieren neue digitale Services auf der Fläche raus ist ein schwer vermittelbares Omnichannel-
am POS, jedoch nach wie vor häufig nicht konse- Image oder -Branding des Händlers, was es zuneh-
quent auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten. mend schwieriger macht die Mehrkanal-Kunden zu
Hinzu kommt die Thematik, dass viele Händler neue überzeugen, den Weg in die Filiale anzutreten, an-
digitale Services ohne ganzheitliche Omnichannel- statt Produkte direkt günstiger und häufig schnel-
Strategie umsetzen. Dies spiegelt sich unter ande ler im Internet zu bestellen.
rem auch darin wider, dass die Entscheidung z. B. für
eine Mobile Shopping-Lösung oder andere Location- Die Ansätze und Strategien, welche stationäre
based Services i. d. R. ohne ausreichende Integrati- Händler hierbei forcieren, variieren bisweilen sehr
on zum eigenen Online-Kanal erfolgt, und diese im stark, wie die folgenden Händlerbeispiele zeigen.
Ergebnis dem Konsumenten keinen echten Mehr-
wert bieten und damit auch kein überzeugendes
Kaufhof: Pionier der digitalen Innovation am POS setzt auf den Einsatz von Tablet-PCs
Als einer der Vorreiter von digitalen Innovatio- des Metro Innovation Center in der Filiale. Der
nen im stationären Handel in Deutschland testete Zeit damals weit voraus gelang es jedoch nicht,
Kaufhof bereits 2004 verschiedene digitale Tech- digitale Technologien wie die intelligente Um-
nologien auf Basis von RFID mit Unterstützung kleidekabine, Spiegel oder Kleiderstange zu eta-
blieren und über die Pilotphase hinaus flächen
deckend auszurollen. Heute konzentriert sich
Kaufhof auf die Weiterentwicklung des Mobil
angebots. Mit der Verzahnung von stationärem,
Online- und mobilem Geschäft sollen Kunden in
die Filialen gezogen werden. Hierzu soll 2014 flä-
chendeckend die Nutzung von Tablet-PCs für die
Mitarbeiter im Verkauf ausgerollt werden. Ziel ist
es, Kunden somit zusätzliche Beratung und die
„digitale Regalverlängerung“ bieten zu können.
Foto: Die „digitale Regalverlängerung“ mittels
Tablet-PCs für das Verkaufspersonal
Leiser und Breuninger: Beratungs-App zur Unterstützung für den Verkäufer
Neben dem Entertainment-Faktor von digitalen kaufspersonal z. B.
Angeboten in Shops ist auch der Einsatz von di- im Breuninger Haus
gitalen Technologien für Verkäufer ein wichtiger in Düsseldorf zur
Bestandteil neuer Wege im stationären Handel. Verfügung steht,
So profitiert das Schuhhandelsunternehmen Lei- um die Konsumen-
ser von einer leistungsstarken Beratungs-App, ten am POS mit
welche die Cross Channel-Vermarktung unter- aktuellen Informa-
stützt. Es handelt sich um eine intuitiv bedienba- tionen zu den Pro-
re Service-App, mit der Produkte in den Leiser- dukten ihrer Wahl
Filialen beworben und verkauft werden können. zu versorgen und
Die Kunden werden gemeinsam mit der Leiser- somit den Kaufent-
Verkäuferin durch digitale Funktionalitäten zum scheidungsprozess
Kaufabschluss geführt. Über zentrale 360°-Video positiv beeinflus-
ansichten entsteht eine digitale Markenwelt mit sen zu können.
optimaler Produktpräsentation. Ergänzende
Inform ationen wie Größen und Detailinforma- Foto: Breuninger bietet
tionen können bei Bedarf zusätzlich angezeigt Abholung von online
werden. In diesem Zusammenhang sei auch die bestellter Ware in der
Schuh-App von Breuninger genannt, die dem Ver- Filiale
www.kurtsalmon.com Studie „Digital-to-Store“ | 5
Marks & Spencer: Das digitale Kauf- und Warenhaus Als führendes Kauf- und Warenhaus in UK inves- ist Teil von Marks & tiert Marks & Spencer konsequent in digitale In- Spencers „Clicks & Store Technologien und eröffnete 2013 das haus- B r i c k s“ - S t ra te g i e, eigne „Digital Lab“. Marks & Spencer hat sich auf die darauf abzielt, die Fahnen geschrieben, seinen Kunden ein inno- die verschiedenen vatives und interaktives Einkaufserlebnis zu bie- Verkaufskanäle über ten. Als Konsequenz daraus hat der Einzelhändler Multi-/ Omnichannel- sein Filialangebot neu definiert und herausgefun- Lösungen zu verbin- den, wie auf veränderte Kundenanforderungen den. in den Filialen am besten reagiert werden kann. So wurde z. B. in der Marks & Spencer-Filiale in Fotos: Marks & Spencer Amsterdam eine digitale Wand installiert, über Amsterdam die Kunden in einem virtuellen Kleiderangebot stöbern können. Die digitale Wand erweitert so das Kleiderangebot der Filiale mit zusätzlichen Farboptionen und Modellen. Hat man etwas Pas- sendes gefunden, kann man sich die Ware entwe- der nach Hause oder in die Filiale liefern lassen. Bestellt werden kann wahlweise über Terminals im Laden, bei mit iPads ausgestatteten Kundenbera- tern oder auf dem eigenen Mobilgerät über einen freien WLAN-Hotspot im Laden. Zusätzlich sind die Mitarbeiter mit iPads ausgestattet, sodass sie bei der Beratung von Kunden ebenfalls Online- Informationen nutzen können. Die digitale Wand Burberry: Digitale Fusion – das Beste aus zwei Welten Die Marke Burberry schafft es bereits heute wie kaum vernetzten Kunden beim In-Store Shopping dauer- ein anderer Händler, die kreative Symbiose von digi- haft und nachhaltig einen echten Mehrwert zu bieten, taler Technologie und Multichannel-Konzepten zur für den diese sogar mehr zu zahlen bereit sind. Die Schaffung homogener Kundenerlebnisse am POS Integration von Technologie in Form von Hardware erfolgreich umzusetzen und somit seinen Kunden ein und Software ist dafür unumgänglich. Der finanzielle besonderes und multichannel-integriertes Einkaufs- Aufwand hierfür ist signifikant, wird aber mit Kunden- erlebnis zu bieten. So hat Burberry in London einen begeisterung und Wettbewerbsvorsprung belohnt. vollvernetzten Flagship Store eröffnet, in dem die Mar- Ein Beleg dafür ist auch das Umsatzplus von 12 % im kenwelt mithilfe audiovisueller Installationen zelebriert stationären Geschäft in 2013, welches zum großen Teil und erlebbar gemacht wird. Ausgelöst von RFID-Chips auf den technologischen Investments am POS beruht. in ausgewählten Kleidungsstücken verwandeln sich Burberry zeigt damit eindrücklich, wie man die Stär- Spiegel in Bildschirme, die exklusives Videomaterial ken des physischen Angebotes gekonnt mit den Vor- zu den Kleidungsstücken zeigen. Das Ziel ist es, dem zügen digitaler Medien verbinden kann. Kreative Symbiose von digitaler Technologie und Multichannel-Konzepten; u. r.: Burberry Store Regent Street London 6 | Studie „Digital-to-Store“ KURT SALMON Germany
Anhand der benannten Beispiele wird ersichtlich, cer neue interaktive Einkaufserlebnisse, bevor es in
dass die stationären Händler den Konsumenten be- einen standardisierten Roll-Out auf die Verkaufsflä-
reits heute verschiedene digitale Services am POS che geht. Dabei werden verschiedenste Konzepte
anbieten. Der Grad der Integration in eine ganzheit- ausprobiert: Virtuelle Wegeleitsysteme, Social-Me-
liche Omnichannel-Strategie variiert jedoch stark. dia-Verknüpfungen oder interaktive Spielflächen.
Wichtig für Einzelhändler sind das Ausprobieren Was genau in welchem Laden oder zu welchem Pro-
von neuen Möglichkeiten sowie Ideen zielgerichtet dukt passt, muss der jeweilige Händler durch Tests
auf die lokalen Bedürfnisse der Konsumenten zuzu- und Befragungen seiner Kunden selbst herausfinden.
schneiden und mit einem Kunden-Feedback-Loop Wichtig ist es jedoch neue Services zu entwickeln,
zu versehen (Erprobung der Services und deren welche Konsumenten einen echten Mehrwert bieten,
Relevanz je Kundenzielgruppe). nicht nur Spielereien sind wie z. B. das Aufnehmen
von Fotos, um sie über Facebook zu teilen. Nur so
In sogenannten Future Labs testen zum Beispiel kann es gelingen, sich vom Angebot der E-Commer-
Shopping Center Spezialist ECE oder Marks & Spen- ce-Anbieter klar zu differenzieren.
Uniqlo: Digitaler Spiegel – Das verlängerte Regal oder der unendliche Kleiderschrank
Das japanische Kleidergeschäft Uniqlo hat in ihrer bewegt. So entsteht eine realistische Illusion, dass
Filiale in San Francisco einen digitalen Spiegel ins- der Kunde die Kleidungsstücke tatsächlich am Kör-
talliert, der es Kunden ermöglicht, auf Knopfdruck per trägt.
die Farbe von Kleidungsstücken zu ändern, wenn
sie diese vor dem Spiegel anprobieren. Die Kun-
den können so bequem alle Farben eines Modells
ausprobieren, ohne dass sie dafür jedes Kleidungs-
stück einzeln anprobieren müssen. Das Einkaufen
wird dadurch schneller und angenehmer.
Es existieren auch digitale Spiegel, die Kleider mit-
tels Augmented Reality virtuell auf den Körper von
Kunden projizieren. In diesem Fall brauchen die
Kunden überhaupt keine Kleider mehr anzuprobie-
ren, sondern können aus einer digitalen Datenbank
Kleidungsstücke auswählen, die dann direkt auf ihr
Spiegelbild projiziert werden. Den bisher ausge-
reiftesten Prototyp dieser Technologie hat die tai-
wanesische Firma Vismile entwickelt. Der Spiegel
von Vismile animiert virtuelle Kleidungsstücke täu-
schend echt, wenn sich der Kunde vor dem Spiegel Lebensgroßer dig. Spiegel von Vismile – „Virtual Fitting Room“
Neue Interaktionsmöglichkeiten mit Produkten setzt werden, um Kunden zu ermöglichen, mit dem
und dem POS über das Smartphone POS zu interagieren und Zusatzinformationen zu
Produkten aufzurufen. Die französische Supermarkt
Die Firma Clear Channel hat in englischen Städten kette E-Leclerc beispielsweise hat ihre Filialen in Pa-
ein Netzwerk von interaktiven Werbeplakaten er- ris bereits mit sogenannten Digital Shelf Labels aus-
richtet, die mit NFC-Technologie ausgestattet sind. gestattet, die über NFC-Funktionalitäten verfügen.
Nutzer, die Smartphones mit integrierter NFC-Funk-
tionalität besitzen, brauchen lediglich ihr Telefon an Zusätzlich zu NFC gibt es noch eine Reihe von wei-
ein solches Plakat zu halten, um Zusatzinformation teren Technologien, die es Kunden ermöglichen,
zu den beworbenen Produkten inklusive Videoclips via Smartphone mit dem POS und Produkten zu
und Fotos auf ihr Smartphone zu laden. Zusätzlich interagieren. Ein Beispiel sind etwa QR-Codes: In
können Nutzer über die NFC-Verbindung auch an Filialen der US-Warenhauskette Macy’s beispiels-
Wettbewerben teilnehmen, Games spielen und sich weise können Kundinnen QR-Codes an Kosmetik-
mit Brands auf Facebook, Twitter und anderen produkten scannen, um Videos mit Modetipps und
Social Media-Plattformen vernetzen. Die NFC-Pla- Kundenbewertungen auf ihrem Mobiltelefon auf-
kate können auch innerhalb von Geschäften einge- zurufen.
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Auch die Objekterkennungstechnologie kann ge- handeln. Entsprechende Apps wurden beispielsweise nutzt werden, um den POS und Produkte interaktiv von IBM, Metaio, Kooaba oder BlippAR entwickelt. zu gestalten. Werden Apps mit dieser Technologie ausgestattet, brauchen Kunden keine Codes mehr zu Schließlich kann auch In-Store WiFi genutzt wer- scannen, sondern können die Kamera ihres Smart- den, um Kunden Zugriff auf digitale Zusatzinfor- phones direkt auf Verpackungen oder Plakate rich- mationen zu ermöglichen. Die Kunden können über ten, um digitale Zusatzinformationen aufzurufen. WiFi bequem den Online-Kanal nutzen, während Neben Textinformationen, Fotos und Videos kann es sie in der Filiale sind, sodass sich der POS gleich- sich dabei auch um Augmented Reality-Animationen sam auf ihr Smartphone erweitert. C&A: Kaufempfehlungen von Freunden über Social Media Eine Möglichkeit, über Social Media Kauftipps zu hingen die entsprechenden Kleidungsstücke an erhalten, hat die Kleidermarke C&A in Brasilien Kleiderbügeln, die mit einem digitalen Display umgesetzt: Im Rahmen der „Fashion Like“ Kam- versehen waren, auf dem in Echtzeit die Anzahl pagne wurden von C&A Fotos von Kleidungsstü- „Likes“ anzeigt wurde. Die Kunden in den Filia- cken auf die C&A Facebook-Seite hochgeladen len konnten so direkt ablesen, welche Kleidungs und die Fans wurden aufgefordert, die Lieblings- stücke bei der C&A-Community besonders popu- Kleidungsstücke zu „liken“. In den C&A-Filialen lär sind. Neiman Marcus: Personalisierte Ansprache über Apps und Sensoren Das US-Luxuskaufhaus Neiman Marcus hat eine stimmen. Die Profile beinhalten auch ein Foto der App namens NM Service entwickelt, über wel- Kunden, sodass die Verkaufsberater diese sofort che sich Verkaufsberater und Kunden vernetzen im Geschäft erkennen können. Zusätzlich haben können. Die App ermöglicht es Kunden, ein Profil die Kunden auch die Möglichkeit, über die App anzulegen und sich „anzumelden“, wenn sie das einen Beratungstermin mit ihrem Lieblingsver- Kaufhaus betreten, sodass ein Verkaufsberater kaufsberater auszumachen und diesem Nach- sich sofort um sie kümmern kann. Die Verkaufs- richten zu hinterlassen. Sie können über die App berater sind mit iPads ausgestattet, auf denen auch Kleidungsstücke auswählen, die sie beim ebenfalls die NM Service-App installiert ist und Beratungstermin anprobieren wollen, sodass die- über die sie die Profile der Kunden aufrufen kön- se für sie bereitgelegt werden können. Des Wei- nen. In den Profilen sind die letzten Einkäufe von teren verfügt die App über einen QR-Code Rea- Kunden, ihre Vorlieben und Spezialwünsche ver- der, der es den Kunden ermöglicht, QR-Codes im merkt. Die Verkaufsberater können so ihre Bera- Geschäft auszulesen und so Zusatzinformationen tung individuell auf den jeweiligen Kunden ab- zu Produkten aufzurufen. Facedeals – Gesichtserkennung für personalisierte Angebote am POS Eine kontroverse App zur personalisierten An- den biometrischen Daten zu speichern. Betritt sprache von Kunden über Gesichtserkennung der Kunde nun ein Partnergeschäft von Facedeals, wird zurzeit unter dem Namen Facedeals getes- wird er automatisch von Kameras erkannt, die im tet. Wenn sich Kunden bei Facedeals anmelden, Geschäft installiert sind. Die Händler haben so die erteilen sie der App automatisch die Erlaubnis, Möglichkeit, Kundenprofile anzulegen und Infor- auf ihr Facebook-Konto zuzugreifen und werden mationen aus deren Facebook-Profilen zu nutzen, daraufhin aufgefordert, ein Foto anzugeben, auf um ihnen personalisierte Angebote zu machen. Die dem ihr Gesicht zu sehen ist. Die Facedeals-App personalisierten Angebote erscheinen auf digitalen nutzt Gesichtserkennungstechnologie, um das Bildschirmen in der Filiale, wenn die Kunden daran Facebook-Foto zu scannen und die entsprechen- vorbei gehen. 8 | Studie „Digital-to-Store“ KURT SALMON Germany
Aus den zuvor beschriebenen Beispielen lässt sich unterstützen? Welche Informationen zu welchem
erkennen, dass die Entscheidung für den Kauf ei- Zeitpunkt während des Kaufprozesses sind für die
nes Produktes heute zunehmend im Internet statt- Konsumenten entscheidend? Und wie profitiert der
findet bzw. durch internetfähige Geräte unterstützt stationäre Handel davon?
wird. Über ausgiebige Online-Recherchen suchen
die Konsumenten nach weiterführenden Informa-
tionen und Entscheidungshilfen. Diese findet 3 Möglichkeiten des Händlers
man i. d. R. über die Hersteller der Produkte, bei durch digitale Touchpoints
Verbraucherzentralen oder über soziale Netzwer-
ke durch Bewertungen anderer Kunden bzw. über Die fortschreitende Entwicklung internetfähiger
Apps, die Informationen zu ausgewählten Pro- Geräte (digitaler Touchpoints) ermöglicht den Kon-
dukten und Services zusammenstellen. Die für die sumenten wie auch den Händlern zu jeder Zeit in
Kaufentscheidung relevanten – individuell auf den jeglicher Form in Kontakt zu treten, sei es über die
Konsumenten zugeschnittenen – Informationen be- Produktsuche per Smartphone während eines Auf-
darfsgerecht für den POS (online und offline) auf- enthaltes am Bahnhof, in der Pause eines Kinobe-
zuarbeiten, zu verwalten und im entsprechenden suchs oder auch am POS in einem Kauf- und Wa-
Warenverkehr aktuell, fehlerfrei und kosteneffizi- renhaus beim Preisvergleich (siehe Abb. 4).
ent auszutauschen, stellt eine der wesentlichen
Voraussetzungen und Herausforderungen für den Die Möglichkeiten für Händler und Konsumenten
kanalübergreifenden Handel dar. In den Zeiten von zur Kontaktaufnahme während der Kaufanbah-
„Big Data“ entscheidet demnach das auf die kun- nung, der Kauftransaktion oder im After Sales-Pro-
denindividuellen Bedürfnisse „anytime, anychan- zess (Nachkaufphase) sind zahlreich und werden
nel“ ausgerichtete Zusammenspiel von organisa- weiter zunehmen.
torischen, prozessualen und IT-Fähigkeiten über
Erfolg und Misserfolg im Multichannel-Handel. Der für den Handel typische Kaufprozess beginnt
mit der Einkaufsvorbereitung – der Informations-
Welche Leistung kann der Handel erbringen, um in suche zu einem Produkt oder Service bis hin zum
Echtzeit (real-time) kundenrelevante Informatio- klassischen After-Sales-Service (siehe Abb. 5).
nen bedarfsgerecht am POS zur Verfügung zu stel-
len, um den Kaufentscheidungsprozess sinnvoll zu
Abb. 4: Digitale Touchpoints
Restaurant/ Café Filiale Zuhause
Büro Internet
Schule Mobile
Bücherei Bonuskarte Verkäufer Radio
Schaufenster
E-Mails
Automaten
Soziale
Tankstelle Katalog Netzwerke TV
Information
News Emotion
Zeitung/ Websites
Broschüre
Fitnesscenter Shoppingcenter
Muster/
Reklametafel Teilnahme Bluetooth
Proben
Werbung Net-
Call-Center In working SMS/ MMS
ha
lt Sozialisation
Parkplatz Kiosk Videospiele Bahnhof
Web-Suche TV-/ Radio-
Me Shows
Draußen diu Apps Filme
TV-/ Radio-
Hotel
m Werbung
Auf der Straße Flughafen
UM Konzert Kino
FEL Kneipe Theater
D Museum
Quelle: Kurt Salmon
www.kurtsalmon.com Studie „Digital-to-Store“ | 9Abb. 5: Typischer Kundenprozess
Einkaufsvor- Anreise & Orientieren Informieren Sammeln & After-Sales-
Bezahlen
bereitung Ankunft & Suchen & Wählen Transportieren Service
Mobile-NFC- In-Store Interaktive Individuelles Warenkorb- Zahlen per Mobile
Information Pick-Up Monitore Cross-Selling erkennung Fingerabdruck Couponing
Quelle: Kurt Salmon
Die Nutzung von digitalen Medien in der Einkaufs- gezeigt, dass Konsumenten sowohl in der Kaufpha-
vorbereitung (Vorauswahl von Marken oder Pro- se auf der Fläche am POS als auch in der Nachkauf-
dukten, Preisinformationen etc.) sind bereits durch phase (After-Sales-Service) auf Unterstützung zu
zahlreiche Untersuchungen belegt worden. Unsere Produkt und Service positiv im Sinne von Loyalität
Recherchen bei der Ausarbeitung der Studie haben und Wiederkaufrate reagieren. Insofern ist es wich-
Abb. 6: Digitale Exzellenz entlang des Kundeneinkaufsprozesses
E i n k a u f s p r o z e s s
Einkaufsvor- Anreise & Orientieren Informieren Sammeln & After-Sales-
Bezahlen
bereitung Ankunft & Suchen & Wählen Transportieren Service
Kundenfrequenz Conversion Cross-Selling Nachkauf
Relevante Produkte/ Dienst- Zugang zur sozialen Platzierung von Cross-
Digital leistungen im Kontext des Vernetzung des Kunden Selling im Verlauf des
Alltags im stationären Laden individuellen Consumer
Excellence Journeys
Integration des Service Transparente Kunden-
in die Mikro-Koordination vorlieben für Individuell
des Alltags zugeschnittenen Cross-
Selling-Angebote
Vergrößerte
„Service-Scape
Advanced Verknüpfung von Produkt- Passende Produkt- Relevante Produktem-
Experience“
empfehlungen mit personen- empfehlungen pfehlungen durch Ver-
Consumer bezogenen Daten knüpfung mit persön- Verlängerung des
Insights lichen Vorlieben eines Einkaufserlebnisses
Konsumenten in die soziale Inter-
aktion und Dynamik
der Konsumenten-
erlebniswelt
Integration in die
Mikro-Koordination
des Alltags
Vergrößerung des Sortiments Weitere relevante Verlängerung der
Produktempfehlungen Shopping Experi-
Psychische Kauflaune Verfügbarkeit relevanter Infor- („andere Kunden ence & Zufrieden-
an jedem Ort durch mationen zur Kaufentschei- kauften auch“) heit in die Nach-
Channel „Idea Motivation“ dung (Preis, Verfügbarkeit, …) kaufphase
Basics
Steigerung der
Leichte Überprüfbarkeit Kundenbindung
von Informationen und
Produktbewertungen Imagegewinn für
Gesamtunterneh-
Personalisierungsmöglichkei- men bei nahtlosen
ten (wie „Safe-for-Later“ oder Online-/ Offline-
„Pick-up-a-Picture/ Outfit“) Prozessen
Quelle: Kurt Salmon Typischer Fokus in der Umsetzung von Händlern heute Soll-Fokus für digitale Exzellenz
10 | Studie „Digital-to-Store“ KURT SALMON Germanytig, dass insbesondere die stationären Händler die schaftliche Studien, Praxisbeispiele und Strategien
Möglichkeiten für die (Aus-)Prägung ihres individu- analysiert und ausgewertet. Als Unterscheidungs-
ellen Multichannel-Images ausloten, bestimmen und kriterium dienen hierbei die drei Entwicklungsstu-
zielkundengruppengerecht definieren. Die hierfür fen im Multichannel-Evolutionsprozess, die sog.
wesentlichen Aspekte für die Kauf- und Nachkauf- Channel Basics, Advanced Consumer Insights so-
phase sind in Abb. 6 beispielhaft beschrieben. wie Digital Excellence.
Aus der Vielzahl der möglichen Einflussfakto-
ren zur Entscheidungsfindung am POS wurden
im Rahmen der Studie diejenigen analysiert und
beschrieben, die einen echten Mehrwert für die
Konsumenten darstellen und für die Händler einen
Lösungsansatz bieten, um sich am Markt mit ih-
rem Multichannel-Service auf der Fläche am POS
zu differenzieren. Dazu wurden relevante wissen-
Abb. 7: Entwicklungsstufen Digital-to-Store und deren Auswirkung auf Kundenfrequenz, Conversion Rate, Cross-Selling
und Nachkauf
Channel Basics
Kundenfrequenz n Durch die Unterstützung verschiedener Suchmotive z. B. „Idea Motivation“ auf mobilen, in-
ternetfähigen Endgeräten der Konsumenten insbesondere in der Vorkaufphase und durch die
Möglichkeit des Kaufs via mobiler Endgeräte, kann jeder beliebige physische Ort zum Markt-
platz werden.
Conversion n Wird durch mobile, internetfähige Endgeräte im stationären Laden die Sortimentsauswahl ver-
größert, steigt die Wahrscheinlichkeit eines Kaufs.
n Durch die Unterstützung verschiedener Suchmotive z. B. „Idea Motivation“ auf mobilen, in-
ternetfähigen Endgeräten der Konsumenten insbesondere in der Vorkaufphase und durch die
Möglichkeit des Kaufs via mobiler Endgeräte, kann jeder beliebige Ort zum Marktplatz von
(psychischer) Kauflaune werden.
n Wenn die dem Konsumenten offerierten Produktempfehlungen (Produktbewertungen), sortiert
nach erwarteter Attraktivität, weitere Kaufentscheidungskriterien wie beispielsweise Verfüg-
barkeit oder Preis enthalten, dann wird der Zeitraum bis zur Kaufentscheidung verkürzt.
n Das Ermöglichen der einfachen Überprüfbarkeit von Informationen und Produktbewertungen
online steigert die Wahrscheinlichkeit eines Kaufs.
n Werden Personalisierungsmöglichkeiten (wie „Safe-for-Later“ oder „Pick-up-a-Picture/ Outfit“)
auf mobilen, internetfähigen Endgeräten im stationären Geschäft zur späteren Verwendung
angeboten, so wird die Bindung des Konsumenten gestärkt.
Cross-Selling n Beim Angebot von weiteren relevanten Produktempfehlungen („andere Kunden kauften auch“)
über digitale Displays, springt der Konsument vom „Such-“ in den „Entscheidungsmodus“ und
die Cross-Selling-Wahrscheinlichkeit steigt.
Nachkauf n Wird die „Shopping Experience“ nach dem Kauf auf das mobile Endgerät verlängert und der
Konsument ist zufrieden in der Nachkaufsphase, steigt die Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs.
n Wird die „Shopping Experience“ nach dem Kauf auf das mobile Endgerät verlängert und der
Konsument ist zufrieden in der Nachkaufsphase, steigt ebenso die Loyalität zum Unternehmen
und somit die Wahrscheinlichkeit für positive Weiterempfehlungen.
n Sind die Online- und Offline-Kanäle gut und stimmig verzahnt, sodass der Konsument keine
direkte Prozesstrennung mehr wahrnimmt, so überträgt sich die Zufriedenheit, Loyalität etc. auf
das gesamte Unternehmensimage.
www.kurtsalmon.com Studie „Digital-to-Store“ | 11Advanced Consumer Insights
Kundenfrequenz n Durch die Verknüpfung von Produktempfehlungen mit personenbezogenen Daten des Konsu-
menten können noch nicht bewusste Bedarfe des Konsumenten aktiviert werden.
Conversion n Beim Angebot von passenden Produktempfehlungen (Produktbewertungen) über Smartpho-
nes, stationäre digitale Displays oder Tablet-PCs, springt der Konsument vom „Such-“ in den
„Entscheidungsmodus“ und die Wahrscheinlichkeit eines Kaufs steigt.
Cross-Selling n Bei der Verknüpfung von Produktempfehlungen mit persönlichen Vorlieben eines Konsumenten,
können dem Konsumenten relevantere Produktempfehlungen aufgezeigt werden und der Wechsel
vom „Such-“ in den „Kaufmodus“ wird beschleunigt.
Nachkauf n Durch die Übertragung von Mehrwerten (wie beispielsweise Servicedesk, Verknüpfung des Ein-
kaufserlebnisses mit sozialen Netzwerken) auf mobile, internetfähige Endgeräte des Konsu-
menten kann die „Servicescape Experience“ des Konsumenten verlängert/ vergrößert werden
und die Bindung des Konsumenten an ein Unternehmen wird gestärkt.
n Durch die Verlängerung des Einkaufserlebnisses auf mobile, internetfähige Endgeräte des Konsu-
menten insbesondere in der Nachkaufphase kann die soziale Interaktion und die soziale Dynamik
der Konsumentenerlebniswelt integriert werden und die Wiederkaufswahrscheinlichkeit steigt.
n Wird die Servicelandschaft auf mobilen Endgeräten so erweitert, dass der Service in die Mikro-
Koordination des Alltags, der auf mobilen Endgeräten stattfindet, bequem integrierbar ist, so
steigt die Wahrscheinlichkeit eines WiederKaufs.
Digital Excellence
Kundenfrequenz n Im digitalen Ecosystem werden dem Kunden relevante Produkte/ Dienstleistungen im Kontext
des Alltags dargestellt (Mobile Ads).
n Wird die Servicelandschaft auf mobilen Endgeräten so erweitert, dass der Service in die Mikro-
Koordination des Alltags, der auf mobilen Endgeräten stattfindet, bequem integrierbar ist, so
steigt die Wahrscheinlichkeit eines Kaufs.
Conversion n Durch die Möglichkeit der Nutzung von mobilen Endgeräten mit Zugang zur sozialen Vernetzung
des Konsumenten im stationären Laden, kann die räumliche Trennung aufgehoben werden und
die Wahrscheinlichkeit eines Kaufs steigt.
Cross-Selling n Werden beim Kunden im Verlauf des individuellen Consumer Journeys digital weitere relevante
Cross-Selling-Informationen platziert, dann steigt die Chance der Cross-Selling-Aktivitäten.
n Macht der Kunde seine Vorlieben im Consumer Journey dem Händler transparent, dann kann dies
für individuell zugeschnittenen Cross-Selling-Angebote genutzt werden.
In dieser Studie sind die Faktoren der Nachkauf- Absicht weiterhin einzukaufen antreiben. Die hohe
phase beschrieben, die nachweislich einen positi- Erwartungshaltung von Konsumenten an die Quali-
ven Einfluss auf die Entscheidung eines Konsumen- tät der Lieferung, das Rückgaberecht und die Kun-
ten zum erneuten Kauf darstellen. denbetreuung in der Nachkaufphase zeigen, dass
die Zufriedenheit in der Nachkaufphase ausschlag-
Digitale Touchpoints im Nachkauf – gebend ist, um einen weiteren Kauf zu tätigen. Die
Channel Basics: Zufriedenheit in der Vorkaufphase ist für die spä-
tere Absicht weiterhin online einzukaufen weniger
Zufriedenheit und die vom Konsumenten wahrge- relevant, da das Suchen und Finden für den Kauf
nommene Annehmlichkeit eines Online-/ Offline- relevanter Information sowie das Vergleichen von
Kaufs sind die bestimmenden Faktoren, welche die Produkten und Preisen im Internet als auch auf
12 | Studie „Digital-to-Store“ KURT SALMON Germanyder Fläche am POS für den Konsumenten selbst- innerhalb der Peergroup führt zu einem Unwohlsein
verständlich geworden ist. Konsumenten bewerten bei Unterbrechung dieser sozialen Verbindungs-
ihre Zufriedenheit erst nach Erhalt des Produktes, möglichkeit wie beispielsweise durch Funklöcher
dabei werden die Kriterien „das richtige Produkt ist oder Störsender in stationären Geschäften. In der
in angemessener Zeit mit großzügigem Rückgabe- Spitze führt dies dazu, dass ganze Verkaufsflächen
recht am POS ausgehändigt oder nach Hause ge- ohne Verbindung ins Internet von den „digital nati-
liefert worden“ als Maßstab angesetzt. Die Zufrie- ves“ zukünftig bewusst gemieden werden.
denheit des Konsumenten ist darüber hinaus von
einem tadellosen, idealerweise vernetzten Online-/ Diese Erkenntnisse weisen ebenfalls darauf hin,
Offline-Bestellprozess abhängig. dass physische Einkauforte, wie der stationäre Han-
del in all seinen Ausprägungen vom Outlet bis zum
Diese Erkenntnisse deuten darauf hin, dass Händ- Convenience Store, in keinster Weise irrelevant ge-
ler die Shopping Experience über den Touchpoint worden sind respektive werden, jedoch nicht mehr
„mobiles Endgerät“ in die Nachkaufphase verlän- das einzige Steuerelement einer von Konsumenten
gern sollten, um Zufriedenheit in der Nachkaufpha- als positiv wahrgenommenen Einkaufserlebnisses
se zu erzeugen. Des Weiteren lassen die Ergebnisse darstellen. Dies bedeutet, dass keine klare Prozes-
darauf schließen, dass Zufriedenheit in der Nach- strennung von Offline- oder Online-Kaufprozessen
kaufphase zu einer Loyalitätssteigerung als auch mehr möglich ist und die Erwartung des Konsu-
zur Erhöhung der Wiederkaufswahrscheinlichkeit menten hin zu einem No-Line-Shopping-Erlebnis
führen würde. verändert.
These 1: Händler sollten die Shopping Experience These 3: Online- und Offline-Kanäle müssen naht
über das mobile Gerät in die Nachkaufphase los integriert sein, damit der Kunde ein No-Line
übertragen: Zufriedenheit in der Nachkaufphase Shopping-Erlebnis hat.
führt zur Loyalitätssteigerung und bleibt den
Konsumenten besonders lang „positiv“ in
Erinnerung.
Digitale Touchpoints im Nachkauf –
Advanced Consumer Insights:
These 2: Zusatzfunktionen am POS wie „Safe-for-
Unsere Erkenntnisse deuten darauf hin, dass Händ-
Later“ oder „Pick-up-a-Picture/ Outfit“ auf mobilen
ler Mehrwertdienste wie beispielsweise Service-
Geräten der Kunden erhöhen den Mehrwert.
desks oder die Möglichkeit zur Verknüpfung mit
dem sozialen Netzwerk des Konsumenten in digi-
Die Verwendung mobiler internetfähiger Endgeräte tale Touchpoints in der Nachkaufphase integrieren
führt bei Konsumenten zu einer Verhaltensände- sollten, sodass die „Servicescape Experience“ des
rung hin zu einer beweglichen physisch unabhän- Konsumenten auf das mobile Endgerät verlängert
gigen Praxis. Dies ist in unterschiedlichen Gepflo- wird.
genheiten erkennbar: Die Mikro-Koordination des
Alltags, also die Koordination der täglichen Aktivi-
These 4: Mehrwertdienste im Nachkauf (z. B.
täten ist eine der primären Funktionen des Smart-
Servicedesk, Verknüpfung des Einkaufserlebnis
phones geworden. In Bezug auf das Einkaufsver-
ses mit sozialen Netzwerken) auf mobilen, inter
halten bedeutet dies, dass Konsumenten eine neue
net
fähigen Endgeräten des Konsumenten kann
Dimension von Freiheit genießen, in der sie selbst
die „Service Experience“ des Konsumenten ver
ihre „Servicescape Experience“ optimieren können.
größern.
Sie können beispielsweise unabhängig von physi-
scher Präsenz über ihr Smartphone den Einkauf mit
sozialen Komponenten versehen, indem Angebo-
These 5: Durch die Verlängerung des Einkaufs
te oder Produkte im sozialen Netzwerk in Echtzeit
er
leb nisses auf mobile, internetfähige End
verbreitet werden.
geräte des Konsumenten insbesondere in
der Nachkaufphase, kann die soziale Inter
Diese stets flackende Präsenz von sog. „Kaufkum-
aktion und die soziale Dynamik der Konsumen
pels“ stellt eine Veränderung der sozialen Aufmerk-
tenerlebniswelt integriert werden und die Wie
samkeitsspanne dar. Die soziale Interaktion wird
derkaufswahrscheinlichkeit steigt.
nicht mehr für längere Zeitperioden unterbrochen.
Stattdessen wird eine Art „Social Zapping“ prakti-
ziert. Diese gewohnte Form von sozialer Vernetzung
www.kurtsalmon.com Studie „Digital-to-Store“ | 13Digitale Touchpoints im Nachkauf – ebene vorgelebt werden. Dies kann zum Beispiel
Digital Excellence: durch einen Chief of Customer Experience erreicht
werden, der in allen unternehmerischen Prozessen
Diese Erkenntnisse weisen darauf hin, dass Händler und Strategien die Kundenzentriertheit einfordert.
ihre Servicelandschaft in der Weise auf mobile in- Doch die Anforderungen reichen weit über die Ver-
ternetfähige Endgeräte verlängern sollten, dass sie kaufsprozesse hinaus. Viele Unternehmen stellen
in die Mikro-Koordination des Alltages durch das ihre klassische Spartenorganisation mit Einkauf,
mobile Endgerät integrierbar sind. Vertrieb, Logistik und IT auf den Kopf. Erforderli-
che Organisationsänderungen werden Schritt für
Schritt umgesetzt, um die Durchgängigkeit in den
These 6: Der Händler erweitert die Service
Prozessen und die Kundenzentriertheit zu ermögli-
landschaft auf mobile Endgeräte des Kunden in
chen. Dies umfasst alle Unternehmensbereiche von
der Art, dass sie in die Mikro-Koordination des
der Unternehmensstrategie über Planung, Sorti
Alltags integriert ist.
mentskonzepte, Sortimentierung, Einkauf, Ver
kaufsförderung, Warenbewirtschaftung sowie klas-
Die im Rahmen dieser Studie durchgeführten Ana sische Funktionen wie CRM, Kommunikation und
lysen und erarbeiteten Thesen belegen, dass die Marketing.
Händler sich zukünftig noch stärker auf den indivi
duellen Kunden entlang des vernetzten, kanalüber Um die Durchgängigkeit der Prozesse zu unter
greifenden Kaufprozesses ausrichten müssen. Wo stützen, stellen sich neue Anforderungen an die
und wie das Handelsunternehmen einen entspre- IT. Neben einem zentralen CRM für den 360° Blick
chenden Mehrwert erzeugen kann, gilt es sowohl für auf den Kunden wird die Datenverfügbarkeit und
die stationären Flächen als auch das online/ mobile Auswertung durch Business Intelligence immer
Business zu erarbeiten. Insofern ist es erforderlich, stärker in den Mittelpunkt gerückt. Dabei stehen
sich über die neue Rolle des Stores im Kontext der viele Händler mit historisch gewachsenen IT-Land-
fortschreitenden Digitalisierung des Handels klar schaften vor einer sehr großen Heraus forderung
zu werden. Unstrittig ist, dass eine kundenfokus- zur Integration, Datenqualität und -ver
fügbarkeit.
sierte Multichannel-Ausrichtung des Geschäftsmo- Dies lässt sich nur im Rahmen einer an den Un-
dells immanente Auswirkungen auf die Organisati- ternehmenszielen ausgerichteten IT-Strategie und
on, die Prozesse und die IT-Systeme hat. konsequenter Umsetzung lösen. Die Digitalisierung
am POS ist dabei ein wesentlicher Einflussfaktor,
weil am POS zusätzliche und neue Anforderungen
4 Anforderungen an die Händler an die Verfügbarkeit von Daten und Funktionen für
und deren Implikationen Mitarbeiter und Kunden formuliert werden (siehe
Abb. 8).
Die Digitalisierung des POS hat weitreichende
Konsequenzen auf die Organisation der Handels Des Weiteren erfordert die Digitalisierung des POS
unternehmen. Viele Händler haben heute noch eine viel stärkere Performance-Orientierung der
eine funktionale Organisation. Die Entwicklung Organisation. Durch die Digitalisierung stehen die
der Organisation weg von funktional spezialisier- Händler mit Unternehmen in direkter Konkurrenz,
ten Abteilungen wie Einkauf, Verkauf, Marketing, IT die mit Analytics und Big Data groß geworden sind.
hin zu integrierten Ablauforganisationen sind eine Dies sind nicht nur Zalando und Amazon, sondern
wesentliche Grundvoraussetzung für die Digita auch viele agile kreative Start-Ups, die mit neuen
lisierung am POS. Viele Händler haben mit der Geschäftsmodellen und Funktionen blitzschnell
organisatorischen Veränderung bereits durch die Nischen erfolgreich besetzen und den Markt rasant
Umsetzung der Vernetzung der Kanäle im Multi- verändern. Dabei kommt erschwerend hinzu, dass
channel begonnen und dies wird sich in der Um- der Markt insgesamt in einem Lernprozess ist. Es
setzung der Digitalisierung des POS fortsetzen. gibt derzeit vor allem in Europa kein erfolgreiches
Der Händler muss cross-funktionale Prozesse und Role Model für die Digitalisierung am POS. Durch
IT steuern. Dies erfordert eine viel bessere Vernet- die Etablierten und Start-Ups wird probiert und ko-
zung der organisatorischen Fachabteilungen und piert. Der Kunde erwartet dabei eine hohe Professi-
führt in der Konsequenz zu einer Matrix-Organi- onalität und Ergebnisqualität.
sation. Im Mittelpunkt der Organisation steht der
Kunde. Aus der Kundenzentrierung entstehen neue Auch eine deutliche Beschleunigung ist eine gro-
Anforderungen an die Führungsebene der Händler. ße Herausforderung für den Händler. Die Innova-
Aus der Produktzentriertheit vieler heutiger Händ tionszyklen haben sich im Allgemeinen verkürzt.
ler muss die Kundenzentrierung aus der Führungs- Dies wird durch die Digitalisierung noch weiter
14 | Studie „Digital-to-Store“ KURT SALMON GermanyAbb. 8: Vernetzung der Kundeninteraktion
Angebot Aktion Preis Sortiment Fläche Kundenerlebnis
BI B-App 360° Kundenfokus
Integration Mehr-Kanal-Fähigkeit
Mehr-Format-Fähigkeit
MDM
Mehr-Länder-/ Währungs-Fähigkeit
Quelle: Kurt Salmom
verstärkt. Ständig kommen Geräte mit neuen und telligenter Shopping-Assistent dienen, der die Kon-
erweiterten Funktionen auf den Markt. Die Produk- sumenten jederzeit mit ihren Lieblingsprodukten
te werden kurzlebiger. Der Kunde ist mit seinen und -marken verbindet und Angebote in der Ver-
digitalen Endgeräten überwiegend am Zahn der kaufsfiliale ergänzt und erweitert. Stationäre Händ-
Zeit. Der Händler hat kaum Chancen mitzuhalten, ler müssen diesen Kanal besetzten, um im Alltag
die digitalen Geräte im gleichen Maße zu erneuern. der Konsumenten stets präsent zu sein und sie mit
Die notwendigen Investitionen sind zu hoch. Auch genau auf sie zugeschnittenen, relevanten Angebo-
sind digitale Geräte, die für den Konsumenten ent- ten anzusprechen.
wickelt wurden, für den Verkaufsalltag auf der Flä-
che am POS nicht geeignet und zeigen einen ho- Hierfür müssen Händler ein intelligentes Touch-
hen Verschleiß. Dies wird durch mehrere Händler point-Management-System aufbauen, das alle Ver-
berichtet. Daher ist die Entscheidung für die Gerä- kaufskanäle im Sinne eines Multi-/ Omnichannel-
te nicht unwesentlich als Investition in den Rahmen Ansatzes vernetzt. Ziel muss es sein, einerseits den
der Gesamtstrategie zu stellen. Konsumenten zu ermöglichen, über das Smart-
phone mit allen Kanälen nahtlos zu interagieren,
andererseits über alle Kanäle Daten über die Kon-
5 Empfehlungen für die Händler sumenten zu sammeln, um diese personalisiert an-
sprechen zu können.
Folgende Aspekte sind für den stationären Han-
del in Zukunft ausschlaggebend und sollten in der 2. Personalisierung des Einkaufserlebnisses
unternehmensspezifischen Multichannel-Strategie
insbesondere für die neue Rolle des Stores im Kon- In Zukunft ist es für Händler zentral, die Kunden
text der fortschreitenden Digitalisierung berück- personalisiert anzusprechen. Je mehr Informati-
sichtigt werden. onen Händler über die Bedürfnisse und Vorlieben
der Kunden haben, desto individueller können sie
1. Das Smartphone steht im Zentrum die Angebote gestalten – und zwar situativ genau
der Kundenansprache auf den jeweiligen Kontext abgestimmt. Für die
Kunden bringt dies wertvolle Mehrwerte, da sie so
Das Smartphone wird zum wichtigsten Kanal für passgenaue Angebote erhalten, die eine hohe Re-
die Kundenansprache. Es wird in Zukunft als ein in- levanz für sie haben.
www.kurtsalmon.com Studie „Digital-to-Store“ | 15Zusätzlich kann so auch der Preis individuell an 5. Neue digitale Technologien in der Filiale
Kunden oder Kundengruppen angepasst werden.
Zudem müssen Händler dafür sorgen, dass das Die meisten Händler haben verstanden, dass sie die
Sortiment in den Filialen dynamisch auf die spe- Nutzung von Smartphones beim Einkaufen nicht
zifischen Wünsche der lokalen Käufer abgestimmt bekämpfen können, sondern diesen Trend proaktiv
wird. Weitere Aspekte sind Co-Creation und die zu ihren Gunsten nutzen müssen.
Individualisierung von Produkten: Händler müssen
den Kunden ermöglichen, Feedback zu Produkten Kostenloses WiFi für den Kunden ist eine der Mög-
zu geben, selbst Produktvorschläge einzureichen lichkeiten, Services am POS anzubieten. Es wird
(Co-Creation) und Waren nach ihren eigenen Wün- jedoch immer wichtiger, dass auch die Verkaufs-
schen zu personalisieren (Individualisierung). berater Zugriff auf Zusatzinformationen haben,
um die Kunden umfassender beraten zu können.
3. Multiplikation der Kunden-Touchpoints Deshalb gehen immer mehr Händler dazu über,
ihre Verkaufsberater mit Tablet-PCs bzw. mobi-
Eine wichtige Strategie für stationäre Händler wird len POS-Systemen auszustatten. Wenn ein mittel-
es in Zukunft sein, die Zahl ihrer Kunden-Touch- großes Warenhaus 160.000 Produkte führt, ist es
points zu vergrößern. Händler müssen mit einer für Verkaufsberater nicht mehr möglich, über alle
Vielzahl von Kanälen im Alltag der Kunden präsent diese Produkte detailliert Bescheid zu wissen. Die
sein. Im Erschließen neuer Verkaufsorte im öffent- Kunden sind heute aber vom Online Shopping sehr
lichen Raum liegt viel Potential, da dort „Commu- umfassende Informationen zu Produkten gewohnt
nities auf Zeit“ mit individuellen Angeboten ange- und erwarten diese auch von den Verkaufsberatern.
sprochen werden können und Kunden offener für Tablet-PCs bzw. mobile POS-Lösungen stellen da-
Impulskäufe sind. Gute Möglichkeiten, den öffentli- her eine gute Möglichkeit dar, dem Verkaufsperso-
chen Raum für den Verkauf zu erschließen, bieten nal schnell Zugriff auf die nötigen Informationen zu
virtuelle Geschäfte, basierend auf interaktiven Wer- ermöglichen.
beplakaten oder Augmented Reality sowie Pop-
Up-Stores und Kiosk-Systeme. Der nächste Schritt der Evolution zum „No-Line“-
Handel wird die Verknüpfung der Kunden- und
Auch über Geofencing können Händler neue physi- Verkaufsberater-Apps am POS sein, um z. B. pro-
sche Orte mit ihren Angeboten verbinden. Zusätz- duktspezifische Bewertungen den Kunden in seiner
lich gewinnen Click & Collect-Konzepte an Bedeu- App und der zugehörigen Community zugänglich
tung, bei denen Kunden Waren online bestellen und zu machen. Denn dies schafft Transparenz und
vor Ort in der Filiale abholen oder sich in spezielle fördert das Vertrauensverhältnis. Es geht im We-
Abholstationen liefern lassen können. sentlichen darum, die Vorteile der digitalen Medi-
en speziell zur personalisierten Kundenansprache
4. Emotionaler Mehrwert „anytime, anywhere“ auf den stationären Handel zu
übertragen.
Stationäre Händler müssen auch in Zukunft Mehr-
werte für die Kunden bieten, die über den Verkauf Um den Kunden bequem Zugriff auf Online-Infor-
hinausgehen. Identitätsmanagement, Einbindung mationen zu ermöglichen, empfiehlt es sich auch,
in eine Community sowie Erlebnis, Spaß und Unter- digitale Screens in den Filialen zu installieren. Die-
haltung stehen verstärkt im Zentrum des Handelns. se eignen sich aufgrund der Größe des Bildschirms
Händler müssen sich als eine soziale Plattform be- besser als das Smartphone, um Produkte zu be-
greifen und den Kunden ermöglichen, an Marken gutachten und Zusatzinformationen aufzurufen.
erlebnissen teilzunehmen, sich in diesem Kontext Die digitalen Screens können zudem als Display für
selbst zu inszenieren und sich so mit einer Commu- Topseller verwendet werden.
nity von Gleichgesinnten zu verbinden.
Digitale Screens ermöglichen den Kunden Zugriff
In-Store-Technologien, Kunden-Clubs und die Ver- auf ein viel größeres Warensortiment und funkti-
anstaltung von Events stellen hierfür wirksame Maß- onieren damit als eine digitale Erweiterung des
nahmen dar. Zusätzliche Mehrwerte können Händler physischen Verkaufsraums, das sog. „verlängerte
bieten, indem sie Kurse und Weiterbildungsmöglich- Regal“ oder „Endless Isle“. Je nach verwendeter
keiten anbieten und so die Kunden dabei unterstüt- Technologie können Kunden über diese digita-
zen, im Alltag erfolgreich zu sein und ihre Lebenszie- len Screens die Ware auch direkt kaufen und an-
le zu erreichen. Stationäre Händler werden so zum schließend nach Hause liefern lassen. Ein solcher
Trainer und Coach bzw. Begleiter entlang der indivi- Service bietet einen wertvollen Mehrwert für die
duellen Lebensphase ihrer Kunden. Kunden.
16 | Studie „Digital-to-Store“ KURT SALMON GermanySie können auch lesen
