Der zweite Frühling für den Maschinenbau - Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber - Deloitte
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90,35 Der zweite Frühling für den Maschinenbau Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Executive Summary 05
Von analog zu digital 06
Von CapEx zu OpEx 08
Servicedigitalisierung als kritischer Faktor 10
Digitale Services – Der entscheidende Wettbewerbsvorteil 12
Fünf Elemente für den Erfolg 16
Chancen und Herausforderungen 20
Ein Blick in die Zukunft 22
Fazit 25
Monitor Deloitte Service Excellence 26
Ihre Ansprechpartner 30
Quellen 31
03
04
Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Executive Summary
Service ist zunehmend zum zweiten Allerdings hat die Digitalisierung auch
Standbein des Maschinenbaus geworden negative Seiten für den Service im Maschi-
und erwirtschaftet in vielen Unternehmen nenbau. Insbesondere, weil die Preistrans-
bereits die Hälfte der Erträge. Die Digitali- parenz bei Ersatzteilen wächst und neue
sierung eröffnet nun die Chance, digitale Player als Konkurrenten auftreten
können. Dagegen helfen eine gute Ser-
•• Serviceangebote deutlich zu verbessern vicestrategie, rechtzeitiges Investieren und
und auszuweiten, das Entwickeln und Weiterentwickeln von
Services in enger Zusammenarbeit mit
•• Kunden- und Maschinenkenntnisse ausgewählten Kunden.
gezielt zu vertiefen,
Auch mittelfristig bietet die Digitalisierung
•• neue Service-Geschäftsmodelle einzu- im Service eine Reihe von Perspektiven,
führen und die sich ein Maschinenbau-Unternehmen
nicht entgehen lassen sollte:
•• die Serviceerbringung effizienter zu
gestalten. •• Die Auswertung der realen Maschinen-
nutzung und -stillstände kann neue
Anhaltende Megatrends der Kunden sind Impulse für die Neumaschinenentwick-
der Wunsch nach Reduzierung von Kom- lung geben.
plexität und das Bevorzugen von Betriebs-
ausgaben gegenüber Investitionsausga- •• Digitale Simulationen können neue Wege
ben (OpEx statt CapEx). Beide spielen im Vertrieb wie in der Schulung der
dem Subskriptionsmodell in die Hände, Kundentechniker eröffnen.
bei dem der Maschinenbauer definierte
Verantwortlichkeiten für seine Maschinen •• Remote-Unterstützung macht den Ein-
übernimmt und nach Betriebsstunden satz der Servicetechniker effizienter und
oder sogar nach Produktionsvolumen effektiver.
bezahlt wird – was nur durch eine digitale
Ausstattung objektiv gemessen und zeit- •• Neumaschinen- und Servicevertrieb
nah abgerechnet werden kann. wachsen zusammen, „die zweite
Maschine verkauft der Service“.
Digitale Services zeichnen sich dadurch
aus, dass die Maschine online ist und
laufend Daten gesammelt werden können.
Das heißt aber auch: Verkaufte Maschinen
verschwinden nicht mehr „unter dem
Radar“. Die Kundenkenntnis wächst mit
jedem übermittelten Datensatz. Dieses
Wissen kann der Service nutzen, aber
auch die F&E-Abteilung.
05
Von analog zu digital Wie sich Bequemlichkeit und Transparenz durchsetzen Früher waren die Straßen in Manhattan New York City früher vs. New York City heute gelb. Von Taxis. Bei Bedarf winkte oder pfiff sich der New Yorker eins herbei. Das funktionierte – solange niemand anders auffälliger winkte oder lauter pfiff. Inzwi- schen haben sich die Apps von Uber und anderen Anbietern durchgesetzt. Dabei ist das Produkt fast identisch: Ein Auto samt Fahrer transportiert den Gast auf Wunsch von A nach B und erhält dafür eine gewisse Summe. Doch der Service ist dennoch nicht derselbe. 06
Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Mit den Apps wurde Taxifahren zudem
•• schneller, da der nächste Uber-
Fahrer oft direkt um die Ecke ist,
•• transparenter, da der Gast weiß, wer
ihn fährt, und ihn bewerten kann,
•• einfacher, da bequem per App bestellt
und bezahlt wird, Was die Digitalisierung für den Was die Digitalisierung für
Service im Maschinenbau ver- den Service im Maschinenbau
•• bequemer, weil zum Beispiel für die ändert nicht verändert
spätere Reisekostenabrechnung keine
Belege gesammelt werden müssen. •• Steigende Kundenansprüche: •• Jeder Service muss sich lohnen.
Digitale Services wie Ama- Für den Kunden, der ihn kauft,
Die Folge: Uber und andere Anbieter zon oder Netflix haben den und für den Dienstleister, der
haben große Teile des Taximarkts über- Anspruch der Kunden auch im ihn erbringt. Damit das gelingt,
nommen und erbringen inzwischen 50 B2B-Bereich nachhaltig geprägt. muss Service erst einmal einen
Prozent mehr Fahrten in New York als die Sie verlangen heute maximale Mehrwert schaffen, für den der
traditionellen Yellow Cabs. Flexibilität bei geringem Invest- Kunde gerne zahlt.
ment und reduziertem Risiko.
•• Nicht jeder Kunde will den gan-
Was Maschinenbauer aus dieser •• Hohe Transparenz: Digitale zen Service. Viele der höherwer-
Geschichte lernen können? Eine Menge! Plattformen machen Leistungs- tigen Maschinenservices richten
•• Digitale Services können einen Markt vergleiche so einfach wie nie. Da sich nur an eine kleine Zahl
neu definieren. werden mehrere 100 Prozent selbst bereits weit entwickelter
Gewinnmarge auf Ersatzteile oft Kunden – andere fangen gerade
•• Solange preislich vergleichbar, wählen zum Stein des Anstoßes. Viele erst an. Wieder andere verfolgen
Kunden immer den Service mit der Kunden reagieren mit teilweiser eine spezielle Servicephilosophie
höchsten Bequemlichkeit. Umgehung des Herstellerser- (z.B.: „Wir warten unsere Anla-
•• Zu hohe Preise im Service führen zu vice. gen selbst, wo immer möglich“
Ausweichbewegungen der Kunden. oder „Wir tun nichts, bis es
•• Online-Helpdesk: Nicht nur
Probleme gibt“).
•• Transparenz ist in Zeiten der Digitalisie- die eigenen Servicetechniker,
rung beinahe ein Wert an sich geworden. auch die der Kunden können •• Je höher das Servicelevel, desto
online bei der Fehlerbehebung mehr Risiken übernimmt der
unterstützt werden, Diagnosen Maschinenbauer. Daher ist auch
überprüfen, Erfahrungen anbieterseitig stets zu prüfen,
austauschen oder Maschinen wem was angeboten werden
optimieren. soll.
•• Maschinen-Datensätze:
Sammeln und Auswerten von
Maschinendaten werden mehr
und mehr zum Regelfall. Doch
die damit verbundenen Chancen
zur Nutzungsoptimierung sind
bisher noch kaum erschlossen.
07Von CapEx zu OpEx
Der Aufstieg von Subskriptionsmodellen
Die weltweit steigende Wettbewerbsinten- der Maschine. Dies trägt den volatiler Bereichen werden sie schlichtweg unum-
sität hat bei den Kunden des Maschinen- gewordenen Märkten Rechnung. Natürlich gänglich werden – Kunden kaufen einfach
und Anlagenbaus eine starke Nachfrage verstehen die Kunden, dass sie keine seltener Maschinen und sobald direkte
nach Subskriptionsmodellen („Pay per hundertprozentig flexible Lösung erwarten Konkurrenten solche Modelle anbieten,
Use“, „Pay per Month“, „Pay per Unit“ usw.) können. Schließlich müssen auch ihre Zulie- bleibt anderen Unternehmen nicht anderes
ausgelöst. Zunehmend wollen Maschi- ferer Geld verdienen. Aber zwischen dem übrig als nachzuziehen.
nenkunden nur noch für die tatsächliche reinen Kauf einer Anlage und dem reinen
Nutzung der Maschine oder sogar nur für Zur-Verfügung-Stellen von Anlagenleistung Subskriptionsmodelle finden derzeit vor
ihre Leistung oder ihren Ausstoß zahlen, liegt ein breites Feld an Vertragsvarianten, allem in standardisierten Maschinenberei-
statt sie wie früher üblich zu kaufen. Dieser von denen einige für beide Seiten attraktiv chen vermehrt Anwendung. In Branchen
Trend hat die Geschäftsmodelle einiger sind. mit einem hohen Grad an Maschinenvaria-
Maschinenbauer in den letzten Jahren bilität hingegen steckt die Entwicklung zur
stark verändert (z.B. im Bereich Turbinen, Möglichkeiten der Digitalisierung Subskription noch in den Kinderschuhen.
Druckmaschinen, aber auch Abfüllanlagen Subskriptionsmodelle werden erst durch Bei Flugzeugturbinen etwa sind Service-
und Gabelstapler). digital vernetzte Maschinen ermöglicht. modelle bereits weit fortgeschritten. Schon
Denn die Nutzung der Maschine muss seit vielen Jahren bieten führende Turbi-
Doch woher kommt dieser wachsende automatisch objektiv gemessen und abre- nenhersteller wie GE und Pratt & Whitney
Wunsch von Unternehmen, ihre Investiti- chenbar gemacht werden. Traditionell sind ihren Kunden neben dem klassischen
onsausgaben (Capital Expenditures oder daran vier Partner beteiligt: Neben Käufer Kauf- auch ein Subskriptionsmodell an.
kurz CapEx) auf Kosten der Betriebsaus- und Verkäufer noch ein Finanzier, meist Bei Letzterem fällt eine fixe Rate pro Nut-
gaben (Operating Expenditures oder kurz eine Bank, und ein Abrechnungsdienst- zungsstunde an, die zuvor individuell auf
OpEx) zu reduzieren – also nur noch nach leister. Doch auch die Kunden sind noch in die konkreten Bedürfnisse zugeschnitten
eigentlicher Nutzung oder Leistung einer der Testphase: Ihr derzeit hohes Interesse wird. Bei Pratt & Whitney1 entscheiden sich
Maschine zu bezahlen? speist sich teilweise auch aus dem Bestre- mittlerweile über 40 Prozent der Kunden
ben, die neuen Möglichkeiten der digitalen für dieses Angebot.
Bessere Kostenzuordnung Welt auszuprobieren.
Maschinenkunden müssen ihre Abschrei- Auch bei Kompressorenstationen für
bungen nicht mehr fix über Jahre hin- Für Maschinenbauer sind Subskriptions- Gaspipelines hat sich bereits seit Längerem
weg tätigen – beispielsweise bei einer modelle aus zwei Gründen interessant: ein Pay-per-Use-Geschäftsmodell durch-
5-Jahres-Finanzierung 20 Prozent der Erstens ermöglichen diese eine bessere gesetzt. Die positiven Erfahrungen hier
Maschinenkosten plus 2 Prozent Zinsen im Kundenbindung. Wer einen Subskrip- haben den Maschinenbauern im Druck-
Jahr. Stattdessen werden Maschinenkosten tionsvertrag unterschreibt, bleibt bis luftgeschäft gezeigt, was möglich ist. Heute
direkt dem Produkt zugeordnet – eventuell auf Weiteres im Kundenkreis – und der bieten Druckluftkompressoren-Hersteller
sogar dem entsprechenden Arbeitsschritt. Maschinen- oder Anlagenbauer ist durch wie Kaeser2 ihren Kunden Betreibermodelle
Dies ermöglicht eine exaktere Kostenrech- die Übertragung der Nutzungsdaten stets an, bei denen diese für den Kubikmeter
nung und -planung in der Produktion. im Bilde, was gerade die größten Heraus- Druckluft bezahlen statt für die Anlage.
forderungen des Kunden sind. Zudem lernt
Flexiblere Kostenverteilung er endlich, wie seine Maschinen genau ein- Die Entscheidung für ein Subskriptions-
Subskriptionsmodelle können „atmen“ – in gesetzt werden, und kennt seine installierte modell benötigt kein absolutes „Ja“ oder
Monaten mit hohem Auftragsdurchsatz Basis. „Nein“. Stattdessen sind sehr flexible
steigt die Maschinennutzung, die entspre- Ausgestaltungen möglich – zwischen dem
chend hoch bezahlt wird, in Monaten mit Zweitens liegt einer der Hauptvorteile klassischen Kauf mit Einmalzahlung und
geringerem Durchsatz sinken die Kosten dieser Modelle in der Absicherung der dem reinen Subskriptionsmodell liegt ein
mit der selteneren Inanspruchnahme Wettbewerbsfähigkeit. In bestimmten breites Kontinuum an Zwischenlösungen.
08Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Abb. 1 – Von Einmalzahlung bis zu Output-basiert
Output-basiert
Am extremen Ende der Subskriptionsmodelle zahlt der Kunde nur für das
Ergebnis, das die jeweilige Maschine oder Anlage generiert. Das kann eine
gedruckte Seite sein wie bei Heidelberg, komprimierte Luft wie bei Kaeser oder
eine Schweißnaht wie bei Trumpf.
Nutzungsbasiert
Kunden zahlen nur noch für die Nutzung der Maschine. Das klassische Beispiel
sind Triebwerke. Diese bleiben im Eigentum des Herstellers, der auch die
gesamte Wartung über den gesamten Lebenszyklus übernimmt. Die Fluglinien
bezahlen für die Leistung, die das Triebwerk erbringt, aber sie zahlen nichts,
wenn es außer Betrieb ist.
Monatliche Subskription
Der Kunde kauft Maschine und Anlage nicht mehr. Stattdessen zahlt er eine fixe
monatliche Nutzungsgebühr. Sie enthält auch ein „All-inclusive-Servicepaket“, das
regelmäßige Wartung, Services, Verschleißteile und Software-Updates umfasst. Diese
Variante wird oft als das klassische Subskriptionsmodell bezeichnet.
Verfügbarkeitsgarantie
An diesem Punkt übernimmt der Maschinenhersteller eine operative
Garantie für seine Maschine. Damit er das kann, muss er die Kontrolle
über die Wartung haben. In der Regel kauft der Kunde die Maschine und
zahlt dann einen fortlaufenden Betrag pro Monat, für den der Maschi-
nenhersteller alle servicerelevanten Arbeiten abdeckt.
Servicevertrag
Der Kunde kauft zwar die Maschine per Einmalzahlung oder Leasing, der
Hersteller bietet jedoch ein Rundum-sorglos-Paket an. Dies beinhaltet die
regelmäßige Inspektion und Wartung der Maschine inklusive Verschleiß-
teile sowie in der Regel alle Reparaturen.
Leasing
Die Maschine wird nicht komplett gekauft, der Kunde zahlt eine fixe
Gebühr pro Monat. Am Ende kann er sich je nach Vertrag entscheiden, ob
er die Maschine aus dem Leasing „herauskaufen“ möchte.
Einmalzahlung (One-Time-Payment)
Kunden bezahlen traditionell für die gesamte Maschine, die
nach Erhalt der Zahlung in den Besitz des Kunden übergeht.
09Servicedigitalisierung als
kritischer Faktor
Analoge Services – Der unterschätzte Konjunktur-Anker
Service war, ist und bleibt ein Feld mit Maschinenbau-Unternehmen sind in der diese Investitionen nötig, um ein volatiles
enormem Umsatz- und Gewinnpotenzial Regel ingenieursgetrieben; ihre Kultur lebt Neumaschinengeschäft durch Serviceprofi-
für Maschinenbauer. Im Vergleich zum Neu- Technikbegeisterung und der Fokus liegt te zu stabilisieren.
maschinengeschäft liegt die EBIT-Marge auf Neumaschinen.
typischerweise um ein Vielfaches höher. Während Neumaschinenaufträge Millio-
Mehr noch: Die Maschinennachfrage ist Entsprechend wird der Servicebereich bei nenhöhen erreichen und ausgiebig gefeiert
zyklisch, der Service wirkt stabilisierend. vielen von ihnen vernachlässigt. Es fehlen werden, sind Serviceaufträge in der Regel
Das Servicegeschäft kann vor allem in die nötigen Ressourcen sowie Prozesse, um deutlich kleiner – und führen nur selten zu
Zeiten sinkender Umsätze und Margen im innovative Serviceverträge auszuarbeiten ausschweifenden Festen. Dass diese Auf-
Maschinengeschäft die nötigen finanziellen und ihre Risiken abzusichern. Es mangelt träge in vielen Fällen deutlich mehr Gewinn
Mittel für Investitionen generieren. an Aufmerksamkeit und Begeisterung erzielen, je nach Abschluss über viele Jahre
für den Service im oberen Management. laufen und so über ihre Gesamtlaufzeit
Doch obwohl dieses beeindruckende Es fehlt an attraktiven Karrierepfaden teilweise sogar mehr Umsatz generieren
Potenzial seit bereits Langem bekannt im Service, um erstklassige Mitarbeiter können, wird oft ignoriert.
ist, schöpfen viele Maschinen- und anzuziehen. Und es fehlt an Investitionen,
Anlagenbauer ihre Möglichkeiten bei um die Potenziale im Service zu realisieren.
Weitem noch nicht aus. Der Grund dafür? Dabei sind in den meisten Fällen genau
„Immer noch selten erfährt der Service
die Wertschätzung, die ihm aufgrund
seines überragenden Beitrages zum
Gewinn des Gesamtunternehmens
zusteht – dies ändert sich nun aber
endlich.“
Oliver Bendig, Partner bei Monitor Deloitte und After Sales & Maschinenbau Lead
10Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
15-40%
Durchschnittlicher Anteil von
Service am Gesamtumsatz
Abb. 2 – Das riesige Potenzial des Service im Maschinenbau
0–10%
Profitabilität im
20–50%
Profitabilität im
Neumaschinengeschäft Service
Abb. 3 – Zielumsätze Service pro Industrie – und aktueller Status quo3
Anteil vom Service am Gesamtumsatz pro Industrie
72%
aller Maschinen- und
Anlagenbauer generie-
ren weniger als
60%
30%
55%
45% 45%
40%
ihres Gesamtumsatzes
30%
mit Service
Baumaschinen Dieselmotoren Pumpen Gasturbinen Aufzüge Triebwerke
11Digitale Services –
Der entscheidende
Wettbewerbsvorteil
Wie oben gezeigt ist der Service bereits der sich bereits erfolgreich im hochattrakti- maschinen: Er bietet bereits seit 2008
heute ein wichtiger konjunktureller Sta- ven Feld der Standardersatzteile etabliert. Fernwartung an und sammelt über eine
bilisator für den Maschinenbau, der das Vielzahl von Sensoren große Datenmengen.
Potenzial hat, in serviceaffinen Unterneh- Die Digitalisierung des Service kann die Zunächst beschränkten sich die digitalen
men regelmäßig mehr als 50 Prozent des Wettbewerbsfähigkeit eines Maschinen- Services jedoch auf die konkrete Fehlersu-
Gewinns zu erwirtschaften. Mit der Digitali- bauers gegen solche neuen Spieler ent- che. Die riesigen Datenmengen waren für
sierung gewinnt der Dienstleistungssektor scheidend stärken – hauptsächlich durch das Serviceteam lange nutzlos – es
jedoch einen weiteren enormen Schub – zwei Faktoren. fehlte die Fähigkeit, durch Analysen aus
sie ist sozusagen der zweite Frühling für der Masse der Daten aussagekräftige
den Service, denn sie wird den generellen 1. Erhöhtes Umsatzpotenzial durch Servicemaßnahmen abzuleiten. Schließlich
Trend zur Servicegesellschaft weiter ver- verbesserte Angebote kamen standardisierte Plattformen zur
stärken. Das Neumaschinengeschäft hat sich in den Datenanalyse auf den Markt. Mit ihrer Hilfe
letzten Jahren für viele Maschinen- und konnte das Team vor etwa einem Jahr erste
Ein plakatives Beispiel ist die Automobilin- Anlagenbauer vom Kronjuwel zum Sorgen- Fehlermuster erkennen. Heute werden alle
dustrie. In dieser Branche wird schon seit kind entwickelt. Große Anlagenprojekte, die gesammelten Maschinendaten fortlaufend
knapp zwanzig Jahren darüber spekuliert, unter Berücksichtigung aller Kosten wenig analysiert und den Kunden Informationen
dass sich die Autohersteller zu Mobilitäts- oder gar keinen Gewinn mehr abwerfen, zu möglichen Problemen oder Leistungsab-
dienstleistern weiterentwickeln müssen. sind in einigen Segmenten des Markts fällen geschickt.
Mit dem Aufkommen von Mobilitätsapps keine Seltenheit. Dies schafft Bedarf nach
(moovel/Jelbi), online buchbaren Fahrdiens- einem gut aufgestellten Servicebereich, der Um aber überhaupt in der Lage zu sein,
ten und Sharing-Unternehmen (Flinkster/ die installierte Maschinenbasis nutzt, um digitale Services anzubieten, müssen
Cambio) ist diese Vision plötzlich sehr Erträge für das gesamte Unternehmen zu Maschinenbauer die notwendige digitale
konkret geworden. Wenn die Autohersteller generieren. Infrastruktur aufbauen. Ohne zu wissen,
erlauben, dass sich Drittanbieter wie wie viele Kubikmeter Druckluft verbraucht
Waymo etablieren (Waymo ist Googles Hier kann die Digitalisierung helfen: Wäh- werden, kann Kaeser keine entsprechende
Robotaxi-Tochter in Phoenix, Arizona), rend auch traditioneller Service in vielen Rechnung schreiben. Ohne zu wissen, wie
würden sie selbst zu Lieferanten von Stan- Fällen noch ausbaufähig ist, liegen die lange ihre Triebwerke gelaufen sind, kann
dardautos, deren Ausstattung und Preis großen Wachstumspotenziale vor allem in Pratt & Whitney nicht auf Stundenbasis
Waymo diktiert. neuen digitalen Angeboten und Prozessen. abrechnen.
Für Kunden stellt zum Beispiel die Abrech-
Maschinenbauer befinden sich in einer nung von Leistungen durch die digitale Zusammengefasst gilt: Digitale Technolo-
ähnlichen Situation. Auch sie müssen zuse- Aufzeichnung der Maschinennutzung einen gien sind der Kerntreiber hinter der aktuell
hen, dass sich kein reiner Serviceanbieter deutlichen Vorteil dar. Weitere Leistungen stark an Bedeutung gewinnenden Rolle des
zwischen sie und ihre Kunden schiebt. Die wie Fernwartung sind zwar nicht neu, Service im Maschinen- und Anlagenbau.
vielen zersplitterten Teilmärkte des Maschi- haben aber in den letzten Jahren durch
nenbaus mit dem jeweils dazugehörigen Verbesserungen in der Datenübertragung
Spezialwissen machen es Neueinsteigern und -analyse enorm an Qualität gewonnen.
aus der digitalen Welt schwerer. Dennoch
gibt es erste Vorboten, dass digitale Unter- Welche Fortschritte dadurch möglich
nehmen auch hier angreifen werden. Ein sind, zeigt das Beispiel eines nordameri-
Beispiel ist Amazon Business, ein Anbieter, kanischen Herstellers von Verpackungs-
12Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Zudem stellen digitale Servicemodelle Hier erfolgt die Abrechnung nach der
für viele Unternehmen eine gute Chance Anzahl der tatsächlich gedruckten Seiten Achtung: Subskriptionsmodelle
dar, sich Umsätze zurückzuholen, die sie und beinhaltet sämtliche Maschinen- und verzögern den Cashflow
zuvor sowohl an Servicefirmen als auch Servicekosten sowie Verbrauchsmittel. Die Wer als Maschinenbauer auf
an ihre Kunden selbst verloren haben. Kunden profitieren von höherem Cashflow solche Modelle umsteigt, „verliert“
Denn durch digitale Services rücken OEMs (durch geringere Investitionsausgaben) zunächst den Neumaschinenum-
wieder näher an ihre Kunden heran. Und und höherer Flexibilität (im Rahmen des satz. Dieser Verlust wird anschlie-
wer durch ein Subskriptionsmodell selbst Vertrags, der natürlich auch eine Minimal- ßend über die Vertragslaufzeit
Betreiber ist, wird zudem auch die eige- nutzung festschreibt). Heidelberg kann im jedoch mehr als ausgeglichen.
nen Ersatzteile und Techniker intensiver Gegenzug endlich auch wieder die eigenen Doch in den ersten Jahren ist eine
nutzen. Ersatzteile und Verbrauchsmittel (Farben, Bilanz-„Delle“ unvermeidlich. Es
Fette etc.) verkaufen. Sie sind im Sub- fehlt der gewohnte Cashflow aus
Der deutsche Traditionskonzern skriptionsmodell bereits einkalkuliert und dem Neumaschinengeschäft.
Heidelberger Druckmaschinen4 will sich schaffen eine entsprechende Planungssi- Daher ist es für die meisten
genau diesen Effekt zunutze machen. cherheit. Hierdurch erwartet Heidelberg Unternehmen aus dem Maschinen-
Neben dem traditionellen Kauf der eine signifikante Steigerung seines Markt- und Anlagenbau günstig, früh
Maschinen können sich Kunden auch für anteils auch bei Verbrauchsmitteln. mit ersten Subskriptionspiloten
ein Subskriptionsmodell entscheiden. anzufangen und den Anteil dieses
Geschäfts dann sukzessive zu stei-
gern – sofern die Erfahrungen und
Zahlen aus den Piloten positiv sind.
Abb. 4 – Fischmodell-Theorie bei Subskriptionsmodellen
Anfänglicher … führt letztendlich zu kontinuierlichem
Umsatzverlust durch Geschäft und höherem Umsatz über
Subskriptionsmodelle … den gesamten Kundenlebenszyklus.
Umsatz/Kosten
Investitionskosten und … werden durch einfachere
höhere Kosten für Services … Abläufe abgefedert.
Heute Zeit Zukunft
Umsatz Kosten
1314
Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
2. Gezieltes Wissen über den konkre- tungseinsätze und Stillstände den Maschi-
ten Kundenbedarf durch die Samm- nenbauern die Möglichkeit, Kunden genau
lung von Daten die Services anzubieten, die sie benötigen
Vor allem im Bereich Maschinen- und werden (zum Beispiel Upgrade-Angebote
Anlagenbau bieten digitale Services die zu genau dem Zeitpunkt, an dem die Anla-
Möglichkeit, große Mengen an Kunden- genleistung signifikant nachlässt).
daten zu sammeln und gewinnbringend
einzusetzen. In einigen Branchen, in denen Ein weiterer Vorteil der Sammlung von
Maschinenbauer bisher nicht einmal den Nutzungsdaten im Rahmen von Services:
exakten Standort oder die genauen Spezi- Maschinenbauer können ihre eigenen Pro-
fikationen ihrer installierten Basis kennen, zesse und Maschinendesigns verbessern.
birgt die Digitalisierung großes Potenzial. Genau zu verstehen, wann bestimmte
Durch digitale Services können Unterneh- Maschinen anfällig sind oder wie Kunden
men diese Maschinen oder Anlagen wieder die Maschinen im Alltag nutzen, ist vor
zurück auf das Radar bringen – und in der allem für die Produktentwicklung enorm
Folge gewinnbringende Services oder neue wertvoll. Maschinenbauer rücken damit
Anlagen anbieten. wieder näher an ihre Kunden heran und
erhalten die Möglichkeit, ihre Maschinen
Ein Beispiel ist die Stahlverarbeitung. Hier auf eine Weise zu optimieren, die von den
werden Maschinen oft deutlich über Kunden auch honoriert wird.
30 Jahre genutzt. Daher besteht teilweise
nur geringes Wissen über den derzeitigen
Zustand der installierten Basis. Durch
neue vernetzte Maschinen, die Daten sam-
meln und ferngewartet werden können,
ändert sich dies jedoch. Zudem bieten die
gesammelten Daten über Nutzung, War-
„Sammeln von Maschinendaten per
se generiert noch keinen Vorteil –
Maschinenbauer müssen es schaffen,
einen konkreten Mehrwert in € und $
für ihre Kunden zu generieren.“
Thomas Döbler, Partner und German Energy, Resources & Industrials Lead bei Deloitte
15Fünf Elemente für den Erfolg
Hebel für ein servicebasiertes digitales Geschäftsmodell
Digitale Service-Geschäftsmodelle werden Abb. 5 – Abo-Umsatzverteilung in Deutschland 2018 nach Branchen in Prozent5
in der Regel nicht „über Nacht“ eingeführt.
Aufgrund der technologischen Komplexität 14%
und vor allem der Notwendigkeit, das
23%
Unternehmen auch kulturell auf ein neues
Geschäftsmodell umzustellen, muss eine
Reihe von Faktoren bedacht werden.
Besonders im Maschinen- und Anlagenbau
werden diese Modelle zwar seit vielen
Jahren „gepredigt“, aber nur wenige Unter-
nehmen haben es bisher geschafft, über
den Pilotstatus hinwegzukommen.
Industrie
23% 40% IT
Digitale Medien
E-Commerce
„Seit Jahrzehnten sprechen wir nun schon
darüber, wie Predictive und Preventive
Maintenance den Service im Maschinenbau
revolutionieren werden – erst jetzt ist der
Zeitpunkt gekommen, wo Maschinenbauer damit
Kunden tatsächlich einen Mehrwert in Form von
verbessertem OEE garantieren können.“
Oliver Bendig, Partner bei Monitor Deloitte und After Sales & Maschinenbau Lead
16Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Abb. 6 – Fünf Erfolgsfaktoren für digitale Services im Maschinenbau
Digitalisieren der
Maschinendaten
Kostensenkung Auswahl der
durch Predictive richtigen Kunden
Maintenance
Teams begeistern Zahlungsströme
neu ordnen
„Das funktioniert in unserem komplexen 1. Digitalisieren und Übertragen sämt- Dabei müssen keine Unsummen mehr
Umfeld nicht“ ist ein häufig vorgebrachter licher wichtigen Maschinendaten investiert werden: Während die digitale
Glaubenssatz von Maschinen- und Anla- Die erste Voraussetzung, datenbasierte Ausstattung eines Aufzugs noch vor ein
genbauern. Doch die Servicechampions Services anbieten zu können, besteht dar- paar Jahren mehrere tausend Euro kostete,
der Branche zeigen, dass digitaler Service in, diese Daten überhaupt verfügbar zu ma- sind es heute wenige hundert. Ein deut-
sehr wohl große Chancen birgt – mit in chen. Oftmals sind ältere Maschinen noch scher Werkzeughersteller zum Beispiel
der Bilanz eindeutig sicht- und messbaren gar nicht mit dem Internet verbunden – rüstet heute schon alle Akkuschrauber
Erfolgen! In einer Vielzahl von Projekten zur oder lassen eine Übertragung aus histo- standardmäßig mit einem Digitalmodul aus.
Einführung von servicebasierten digitalen risch bedingten Sicherheitsvorschriften
Geschäftsmodellen hat Monitor Deloitte nicht zu. Bei vielen neuen Maschinen und
fünf Erfolgsfaktoren identifiziert: Anlagen ist dies jedoch zum Standard
geworden. Der deutsche Aufzughersteller
thyssenkrupp zum Beispiel verkauft
grundsätzlich keine Aufzüge mehr ohne
Sensortechnologie und Anbindung an
seine Connectivity-Plattform Max6.
172. Auswählen der richtigen Kunden Heidelberg7 stellt dem Angebot solcher 3. Zahlungsströme neu ordnen und
Subskriptionsmodelle sind nicht für jedes Modelle eine ausführliche Kundenanalyse optimieren, um das neue Modell
Kundensegment geeignet. Je nach Grad des voran. Obwohl es bereits seit der ersten abzubilden
Entwicklungsstands beim Kunden (Qualität Einführung eine Vielzahl von Anfragen gab, Die Entscheidung, neben klassischen
der Wartung, Art der Endprodukte) besteht ist die Anzahl aktiver Verträge deutlich Einmalzahlungen auch Subskriptions- oder
großes Potenzial, Geld zu verdienen – oder geringer. Doch nur so kann das Unterneh- Output-basierte Modelle anzubieten, hat
viel Geld zu verlieren. Ein konkretes Ange- men sicherstellen, dass die theoretisch vor- große Auswirkungen auf die Zahlungsströ-
bot für digitale Services sollten nur die Kun- handenen Vorteile für beide Vertragspart- me im Unternehmen. Ein kompletter Wech-
den erhalten, die wichtige Voraussetzungen ner in der Praxis auch realisiert werden. sel aller Verträge in Richtung Subskription
erfüllen. Das könnten zum Beispiel sein: würde enorme Cashflow-Veränderungen
Dauer der Kundenbeziehung, Kompetenz nach sich ziehen und einen Maschinen-
der internen Wartungsteams, Maschinen- bauer in seiner Existenz gefährden –
parkzustand insgesamt oder klimatische deshalb suchen viele den Kontakt zu
Bedingungen. Leasingfirmen, Banken oder Versicherungs-
unternehmen, gründen Service-Einheiten
aus oder nutzen eigene Finanzinstitute.
18Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
4. Teams für das neue Modell 5. Nutzen von Predictive-Maintenance- Würde Heidelberg eine Anlage im Rahmen
begeistern Technologie, um Wartungskosten sig- seines Subskriptionsmodells erst dann
Sowohl die Einführung von digitalen nifikant zu senken reparieren, wenn sie stehengeblieben ist,
Services als auch die Umstellung auf ein Indem Maschinenbauer ihren Kunden verlöre das Unternehmen mit jeder Seite
komplett neues Geschäftsmodell bedeuten „All-inclusive-Pakete“ wie Subskription Geld, die in dieser Zeit nicht gedruckt
für die Mitarbeiter eine enorme Verände- anbieten, übernehmen sie de facto das werden kann. Sicherlich ist Predictive Main-
rung. Eher kulturell getriebene Themen Risiko von Maschinenausfällen und somit tenance nur eine Möglichkeit, diese Ziele
(„Warum verkaufen wir unsere Maschinen auch die Verpflichtung, für bestmögliche zu erreichen – aber auch die, die aktuell die
nicht mehr für den vollen Preis direkt?“) Wartung zu sorgen. Nur durch optimale größten Investments erfährt und bei der
bis hin zu greifbaren organisatorischen Identifikation, Planung und Durchführung bereits in den nächsten Monaten Verbes-
Veränderungen (etwa dem Aufbau einer von Wartungsarbeiten können interne Kos- serungen in der Algorithmus-Genauigkeit
neuen Abteilung für digitalen Service) müs- ten optimiert und somit der Profit solcher erwartet werden dürfen.
sen aufeinander abgestimmt sein. De facto Modelle realisiert werden.
gehen diese Aspekte immer mit einer über-
greifenden Change-Management-Initiative
einher und müssen aus diesem Grund
bereits sehr früh vom Top-Management
in alle Ebenen der Organisation getragen
werden.
Abb. 7 – Von Reactive zu Predictive Maintenance
90% OEE
OEE und verfügbare Betriebszeit
Predictive:
Nutzen von Advanced
Analytics, um Probleme
Proactice: vorherzusagen
Planned: Proaktive Wartung, um
Reactive: Maschinenleistung
Geplante Wartungsarbeiten
Reparieren anstatt warten zu verbessern
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
19Chancen und
Herausforderungen
Wie digitale Services die Wettbewerbslandschaft verändern
Das Geschäft mit digitalen Services hat Abb. 8 – Relevante Wettbewerber für digitale Services im Maschinen-
für Maschinen- und Anlagenbauer jedoch und Anlagenbau
durchaus zwei Seiten. Den großen Chancen
stehen auch große Herausforderungen
gegenüber. Dazu gehört: Maschinenbauer
Lösungsanbieter
müssen sich auf eine völlig neue Art von
Entwickeln individuelle „Apps“ (z.B. Predictive
Wettbewerbern einstellen. Denn für digi-
Maintenance), die auf IIoT-Plattformen laufen
tale Maschinenservices braucht man keine
installierte Basis.
Wie in der Grafik dargestellt, unterscheiden IIoT-Platformanbieter
wir zwischen sechs Hauptplayern in der Stellen die eigentlichen Plattformen zur Verfügung, in
Wettbewerbslandschaft dieses Bereichs. der Regel große Unternehmen mit globalem Team
Für Maschinenbauer, die digitale Services (z.B. GE Predix, Hitachi Lumada, SAP Leonardo)
für ihre Anlagen und Maschinen anbieten
wollen, stellt sich die Frage: „Wer ist wirklich
mein Wettbewerber?“ Wie bei allen digitalen Systemintegratoren
Angeboten ist damit auch eine zweite Frage Kombinieren verschiedene Maschinen und Kompo-
verknüpft: „Wer könnte ein Partner für das nenten durch komplexes Design, um ganze Systeme
Erbringen meines Service sein?“ anbieten zu können (z.B. Automatisierungslinien)
Maschinen-/Anlagenhersteller
Stellen individuelle Maschinen her, die aus verschie-
denen Komponenten bestehen (z.B. Trumpf)
Komponentenhersteller
Stellen individuelle Komponenten her, die von
Kunden meist in spezifische Maschinen oder Anlagen
verbaut werden
Maschinen-/Anlagennutzer
Nutzen die entsprechenden Maschinen oder
Anlagen, um Produkte herzustellen
20Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Für traditionelle Services hatte der nis funktionieren auch diese Algorithmen Der erste Schritt sollte daher das Erstellen
klassische Maschinenbauer typischer- in der Regel nicht. eines holistischen Plans sein.
weise drei Hauptwettbewerber
•• Branchenspezifische Start-ups: In den 2. Investieren Sie frühzeitig: Digitale
•• Kunden, die Service vermeiden: vergangenen 24 Monaten wurden immer Services können nicht über Nacht entwi-
Sie ignorieren oder überspringen emp- mehr Start-ups im Bereich Predictive ckelt werden. Maschinen- und Anlagen-
fohlene Wartungsintervalle. Dies betrifft Maintenance gegründet – der Großteil in bauer müssen (a) frühzeitig klar definieren,
vor allem kleinere und kostensensible den USA. Viele dieser Firmen haben sich welche digitalen Fähigkeiten sie brauchen,
Kunden, zudem Maschinentypen, deren auf bestimmte Probleme in spezifischen und (b) Experten einstellen, um diese
Ausfall kurzfristig hingenommen werden Branchen spezialisiert und somit die Fähigkeiten abdecken zu können.
kann. Möglichkeit, etablierte Player anzugreifen.
Bekannte Beispiele sind Uptake, Konux, 3. Erfinden Sie nicht das Rad neu,
•• Kunden, die Wartungsumfänge selbst C3IoT oder Presenso, die Software- nutzen Sie Partner: Für viele digitale
erledigen: Einige Kunden, etwa aus der lösungen anbieten, welche den Kunden Services ist es schlichtweg unmöglich, in
chemischen Industrie, begreifen Anlagen- helfen, den optimalen Wartungszeitpunkt der vom Markt benötigten Zeit eine Lösung
wartung als eine ihrer Kernkompetenzen. vorherzusehen. in der richtigen Qualität zu entwickeln. Vor
Sie decken viele Arbeiten mit eigenen allem für Technologien wie Virtual bzw.
Wartungsteams ab. •• Andere Maschinenbauer: Da keine Augmented Reality oder Machine Learning
eigene installierte Basis benötigt wird, gibt es eine Vielzahl von Unternehmen, die
•• Unabhängige Serviceanbieter: greifen andere Maschinenbauer ihre Kon- sehr an Partnerschaften mit Maschinen-
Sie können in der Regel zu einem geringe- kurrenten zunehmend direkt bei digitalen und Anlagenbauern interessiert sind.
ren Preis anbieten und sind oft schneller Services an. Hersteller von Aufzügen zum
vor Ort als der Herstellerservice. Beispiel können mithilfe von Sensorik 4. Werden Sie mit Ihren Kunden
Empfehlungen zur Wartung geben, egal kreativ: Kunden sollten sehr frühzeitig
Bei digitalen Services sieht die Wettbe- ob sie selbst diese gebaut haben oder in den Prozess der Entwicklung digitaler
werbslandschaft komplexer aus. Will einer ihrer Konkurrenten (etwa Otis, Services eingebunden werden. Viele Unter-
beispielsweise ein Hersteller von Produkti- KONE oder thyssenkrupp Elevators). nehmen haben ihre Strategie zur Digitali-
onsmaschinen seinen Kunden eine Predic- sierung noch nicht klar definiert und sind
tive-Maintenance-Lösung anbieten, sieht er •• Kunden: Zuletzt bleiben die Kunden sehr daran interessiert, dies gemeinsam
sich folgenden Konkurrenten gegenüber: selbst wichtige Wettbewerber um das mit einem ihrer Lieferanten zu tun.
lukrative Servicegeschäft. Dies trifft ins-
•• Komponentenhersteller: Immer mehr besondere auf große Unternehmen zu,
Hersteller von Komponenten entwickeln die eigene Wartungslösungen entwickelt
eigene digitale Servicelösungen. ABB8 haben, um nicht von einzelnen Anbietern
zum Beispiel bietet digitale Lösungen für abhängig zu werden.
Anlagen an, in denen ihre Komponenten
verbaut sind. Für den Kunden entsteht Die Liste der Servicekonkurrenten zeigt:
das Bild, dass diese Hersteller ihre Maschinen- und Anlagenbauer, die im
Komponenten in vielen verschiedenen Bereich der digitalen Services relevant
Anlagen verbaut haben und somit auch sein wollen, müssen ihren Kunden einen
maschinenherstellerübergreifend wissen, deutlichen Mehrwert gegenüber den
was bei der Wartung wichtig ist. Wettbewerbern aufzeigen können – ein
tiefes Verständnis der eigenen installierten
•• Software-Unternehmen: Große Basis ist oft nicht mehr ausreichend. Aber
Unternehmen aus dem Softwarebereich was können Maschinen- und Anlagenbauer
wie SAP oder Oracle haben längst tun, um in diesem neuen Wettbewerbs-
Predictive-Maintenance-Lösungen umfeld erfolgreich zu sein? Beispiele von
entwickelt und Branchenexperten zur erfolgreichen und weniger erfolgreichen
Implementierung eingestellt. Durch gro- Unternehmen unterstreichen die kritische
ßes Methodenwissen im Bereich Daten- Relevanz von vier Erfolgsfaktoren:
aufbereitung und -analyse können diese
Unternehmen oftmals Fehlermuster 1. Entwickeln Sie einen Masterplan:
erkennen, ohne sehr tief in die maschi- Digitale Services werden allzu oft als
nenspezifischen Probleme involviert zu „Insellösungen“ entwickelt, in die nicht alle
sein. Trotzdem gilt: Ganz ohne Fachkennt- relevanten Abteilungen integriert werden.
21Ein Blick in die Zukunft
Der Maschinen- und Anlagenbau befindet
sich im Wandel. Viele der Technologien und
organisatorischen Veränderungen, die im
Rahmen der Digitalisierung an Relevanz
gewinnen, stellen sowohl Chancen als auch
Herausforderungen dar. In der Entwicklung … Im Vertrieb …
Qualifizierte Ingenieure sind – genau wie Vor allem bei Automatisierungsprojekten
Daher sind pragmatische Bewertung und Servicetechniker – immer schwieriger zu ist es für Kunden oft schwer, sich die Anlage
Umsetzung digitaler Technologien kritisch finden. Bald wird jedoch eine Reihe von ganz konkret in ihrer Produktionsstätte
für den Erfolg. Dabei dürfen Unternehmen Technologien den Entwicklungsaufwand vorzustellen. Hier hilft ein digitaler Zwilling
aber nicht vergessen, auch an „übermor- merklich verringern. Die Entwicklerteams (engl. „Digital Twin“). Mit ihm lassen sich
gen“ zu denken: Obwohl einige Technologi- der Zukunft nutzen ausgefeilte Analysen Situationen über den gesamten Lebens-
en zunächst isoliert implementiert werden, aus den Daten der installierten Maschinen, zyklus der Maschine simulieren: von der
wird es dauerhaft darum gehen, alles intel- um neue Maschinen mit höherem Kunden- Anbindung in die Gesamtanlage über
ligent miteinander zu vernetzen. Fügt man nutzen zu designen. Dabei werden sie auch eine virtuelle Inbetriebnahme und die
die relevantesten Technologien zusammen, durch ein Cockpit mit künstlicher Intelligenz Identifikation von Schwachstellen bis hin zu
entsteht der Lebenszyklus einer Maschine unterstützt. Eine gemeinsame Kommunika- Update- und Upgrade-Möglichkeiten. Mit
der Zukunft – der in vier bis sechs Jahren tionsplattform verbindet das Unternehmen einer Virtual-Reality-Brille kann der Key-
anhand eines Unternehmensbeispiels aus laufend mit seinen Kunden – und ermög- Accounter dem Kunden dann zeigen, wie
dem Bereich Automatisierung wie folgt licht dem Entwicklerteam, eng mit den gut die neue Maschine in seine Fertigungs-
aussehen könnte: Planern des Kunden zusammenzuarbeiten. halle passt, und mit ihm diskutieren, wie
Die Plattform vereinfacht es auch den die Prozesse in der Halle künftig effizienter
Kundenmitarbeitern in der Produktion, mit organisiert werden können.
dem Service Probleme zu besprechen und
zu lösen. Dies schneidet die Maschinen
besser auf die Bedürfnisse der einzelnen
Kunden zu, erlaubt die stärkere Nutzung
von Plattformen und spart vor allem Ent-
wicklungszeit.
22Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
In Operator- Training und -Support … Im After-Sales-Service … Am Tag der Servicemaßnahme weiß
Auch die Mitarbeiter des Kunden werden In Zukunft identifizieren Predictive- der Anlagenführer genau, was auf ihn
in Zukunft erste Schulungen virtuell am Maintenance-Systeme einen Servicebe- zukommt. Vor zwei Tagen hat er die War-
digitalen Zwilling erhalten – und zwar darf bereits lange vor dem eigentlichen tungsarbeiten Schritt für Schritt mit dem
bereits Wochen, bevor die Maschine gelie- Ausfall und planen die Arbeiten optimal Servicetechniker des Herstellers durchge-
fert wird. Dazu enthält der umfangreiche ein. Denn Maschinenausfälle kosten sprochen. Dabei nutzten die Gesprächs-
Servicevertrag mit Betreibermodell eine Geld – vor allem ungeplante. Bereits viele partner Virtual-Reality-Darstellungen, um
Klausel, gemäß der die an der Maschine Wochen vor einem Ausfall erkennt der die möglicherweise kritischen Punkte zu
arbeitenden Mitarbeiter zwingend auch Vibrationssensor, dass eines der Gleitlager visualisieren. Parallel studiert der Service-
vom Hersteller zertifiziert sein müssen. immer mehr Spiel aufweist. Die Service- techniker die Datenanalyse der Maschine
plattform des Maschinenherstellers warnt und stellt fest, dass die Best Practices von
Wenn der Anlagenführer seine Schicht den Kunden vor, dass ein Servicetermin der Bedienungsmannschaft nicht immer
beginnt, wird er von der Maschine per ansteht. eingehalten werden. Das wurde auch
Kamera erkannt und erhält alle für die bereits zwei Mal automatisch an den
Schicht wichtigen Informationen und Wenn ein kritischer Wert gemeldet wird, Kunden berichtet, hatte dort aber anschei-
Hinweise, die sogar auf seine Arbeitsweise initiiert die Serviceplattform einen Service- nend nicht zu Veränderungen geführt.
hin personalisiert sind. Für heute ist eine vorgang. Der Umfang der auszuführenden
instandsetzende Wartung angesetzt, für Wartungsarbeiten wird berechnet und die
die die Maschine zwei Stunden aus dem benötigten Ersatzteile werden bestellt –
Produktionsverbund genommen werden nicht ohne vorher zu prüfen, ob ein extern
muss. Per VR-Brille erhält der Operator beschafftes Ersatzteil oder additiv gefertig-
alle hierfür relevanten Informationen te Teile nicht günstiger wären. Dann initiiert
und kann so einen reibungslosen Ablauf die Plattform einen entsprechenden
sicherstellen. Vorgang im Produktionsplanungstool. Die
Produktionssteuerung erhöht den Takt
der Maschine, um über die nächsten drei
Wochen genügend Teile vorzuproduzieren,
sodass die Wartung der Maschine keine
Folgewirkungen auf den Output der
Gesamtanlage haben wird.
2324
Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Fazit
Die Digitalisierung wird dem Service im Aus diesem Grund sollten Maschinen- und
Maschinen- und Anlagenbau einen zweiten Anlagenbauer eines nicht aus den Augen
Frühling bescheren. Die Kundenansprüche verlieren: Digitalisierung und digitale Ser-
wachsen und in vielen Maschinenbau- vices können nur ein Teil der Lösung sein
Unternehmen wird dem Service endlich und müssen in die übergeordnete Service-
die dem Ertragspotenzial entsprechende strategie integriert werden. Nur wenn der
Aufmerksamkeit geschenkt. Die Folge ist, Service insgesamt am Kunden ausgerichtet
dass zunächst ernsthaft in die Zukunft des ist, können seine einzelnen Elemente ihren
Service investiert werden muss. sinnvollen Beitrag leisten. Einen Beitrag
dazu, den Kunden besser zu bedienen.
Die Potenziale können in der Regel jedoch
nur realisiert werden, wenn Neuma- Wie Maschinen- und Anlagenbauer eine
schinengeschäft, Service und digitale ambitionierte, aber umsetzbare Service-
Infrastruktur eng miteinander gekoppelt strategie entwickeln, die sowohl digitale als
werden und dadurch letztendlich auch auch analoge Elemente optimal verknüpft,
Mehrwert für den Kunden geschaffen um nachhaltiges Wachstum zu generieren,
werden kann. Am Ende des Tages ist kein lesen Sie im nächsten Kapitel.
Kunde bereit, auch nur einen Euro für die
Digitalisierung seiner Lieferanten zu bezah-
len – es ist der konkrete geldwerte Vorteil
für das Unternehmen, der die Zahlungsbe-
reitschaft für Maschinenservices treibt.
Bei allen Möglichkeiten der technischen
Entwicklungen sollte jedoch eins bedacht
werden: keine Innovation nur wegen
der Innovation. Neue Technologien und
Serviceangebote dürfen nur bei einem
klar positiven Business Case als relevant
eingestuft werden. Manche Dinge werden
Zukunftsmusik für Marketingbroschüren
bleiben. Andere können jedoch relativ
kurzfristig einen messbaren Mehrwert
generieren. Und auf ihn kommt es an: Nur
ein Kunden-Mehrwert generiert auch Kun-
den-Zahlungsbereitschaft.
25Monitor Deloitte
Service Excellence
Die Service-Transformation und Wille notwendig, um ganz nach oben Als Nächstes stehen Aufgaben an, die eher
Top-Service ist niemals das Ergebnis eines zu kommen. Den Gipfel erreicht man nur Logistik benötigen: Ein Basislager nach dem
einzigen genialen Wurfs. Im Gegenteil: in Etappen. Am Anfang jeder Bergtour wie anderen muss erreicht, errichtet und unter-
Erfolgreiche Serviceorganisationen ent- jedes Servicevorhabens stehen der Medi- halten werden, bevor der nächste Teil des
stehen in langjähriger Optimierungsarbeit. zincheck zur Fitness des „Gipfelstürmers“, Anstiegs bewältigt werden kann. Künftige
Entscheidend für den stetigen Verbesse- der sogenannte Point of Departure, und die Servicechampions gehen also nicht „alles
rungsprozess ist ein Entwicklungsplan, der Erstellung einer detaillierten Karte (auch auf einmal“ an, sondern nehmen sich die
regelmäßig neu überdacht und angepasst Roadmap genannt). Sie ist für jeden Berg verschiedenen Stationen auf dem Weg zum
wird. wie für jedes Unternehmen völlig individuell Gipfel nach und nach vor. Erleichtert wird
und muss möglichst detailliert erstellt dies dadurch, dass die ersten Etappen eher
Wie beim Ersteigen des Mount Everest werden. Je besser die Karte, desto sicherer unproblematisch zu erreichen sind, weiter
sind auch beim Service Planung, Timing kann die Aufstiegsroute geplant werden. oben häufen sich die schweren Passagen.
Abb. 9 – Der Weg zum Servicechampion (Projektbeispiel)
5Servicechampion
· Service mit ›50%-Anteil am
Gesamtumsatz
4
· Subskriptionsmodelle mit
signifikantem Umsatzanteil
· Kunden und Wettbewerber
sehen uns als unangefoch- Hochlager 3
tenen Servicechampion · Service mit ›40%-Anteil am Gesamtumsatz
· etc. · Digitale Service-Suite gelauncht und mehr als
3
drei echte digitale Services am Markt
· Subskriptionsmodelle mit Pilotkunden getestet
· etc.
Hochlager 2
· Service als extrem attraktiven Karrierepfad etabliert
· Volle Transparenz über alle Service-KPIs, auch über
2
Regionalgesellschaften hinweg
· Predictive-Maintenance-Angebot entwickelt und pilotiert
· etc.
Hochlager 1
1
· Volle Kenntnis der installierten Basis
· Intelligentes Ersatzteil-Pricing
· Aktiver Servicevertrieb
Basislager · etc.
· Klar definierte Serviceziele
0 · Entwicklungsplan für digitale und
analoge Fähigkeiten erstellt
· Teams für Transformation begeistert
Ausgangspunkt · etc.
26Der zweite Frühling für den Maschinenbau | Servicedigitalisierung als Wachstumstreiber
Wie ein europäischer Maschinenbauer Hochlager 1: „Erreichen der ersten Die Initiativen dieser vorerst letzten
den Servicegipfel erreichte Etappenziele“ Phase werden unter anderem folgende
Der Vorstand eines europäischen Maschi- Die über drei Jahre angelegte Transforma- sein: ein fest im Markt etabliertes Sub-
nenbauers beschloss: Das Unternehmen tion zum Servicechampion sollte weder die skriptionsmodell, das gegenüber dem
soll sich künftig durch den besten Service Finanzen noch die Teams überbelasten. Wettbewerb führend ist. Zudem soll die
der Branche auszeichnen und die Hälfte Daher zielten die meisten der für die ersten Predictive-Maintenance-Lösung marktfüh-
seiner Umsätze mit Dienstleistungen erzie- zwölf bis 18 Monate geplanten Maßnahmen rend sein und auch für Maschinen anderer
len. Aus diesem Wunsch formte man eine nicht darauf, gleich von Anfang an Bran- Hersteller angeboten werden. Last but not
Vision: innerhalb von drei Jahren der unan- chenbester zu sein. Vielmehr waren die least soll der Service als „Star“ des Unter-
gefochtene Servicechampion zu sein und meisten zunächst darauf ausgelegt, mit der nehmens in der Firmenkultur verankert
alle dafür relevanten digitalen Technologien Konkurrenz gleichzuziehen. sein und dessen Tätigkeit entsprechend
einzusetzen. dem Ergebnisbeitrag als prestigeträchtige
Hochlager 2: „Erreichen der zweiten Arbeit anerkannt sein.
Daraus wurde eine detaillierte Roadmap Etappenziele“
entwickelt – eine Aufstiegsroute zum Gipfel Die Initiativen dieser Phase beinhalteten Nur an einer Stelle unterscheidet sich der
wie nebenan beschrieben. Die einzelnen das erfolgreiche Pilotieren erster Subskrip- Weg zum Servicechampion vom Besteigen
Meilensteine („Hochlager“) spiegelten auch tionsmodelle einschließlich eines Ansatzes des Mount Everest: Während dieser seit
hier sehr individuell den Bedarf der Kunden zur Skalierung, eine voll entwickelte Predic- Jahrtausenden unverändert das Wahrzei-
und des Unternehmens wider. In diesem tive-Maintenance-Lösung, das Erreichen chen des Himalaya ist, verändert sich der
Fall war es sehr wichtig, eine Vielzahl von eines Service-Marktanteils von mindestens Servicegipfel immer weiter. Er bleibt somit
Funktionen und Regionen einzubinden. Alle 30 Prozent auf der eigenen installierten eine dauerhafte Herausforderung, die
sollten den Plan ehrlich unterstützen, um Basis sowie eine Service-IT-Plattform, die kontinuierlich verfolgt wird.
ihn anschließend auch mit Enthusiasmus voll in die ERP- und CRM-Programme des
umsetzen zu können. Unternehmens integriert ist und ein
Real-Time-Cockpit für alle Serviceteams
Basislager: „Sichern der bietet.
Hygienefaktoren“
Eine pragmatische Bewertung des Status Hochlager 3: „Erreichen des Ziels
quo zeigte schnell: Das Unternehmen war für 2023“
in einigen Bereichen noch sehr weit vom Während der Gipfel des Berges den „Ser-
Servicechampion entfernt. Bestimmte vicechampion“ darstellte, war es dennoch
Informationen wurden zwischen Abtei- wichtig, konkrete Initiativen zu definieren,
lungen nicht weitergegeben, vorhandene die innerhalb von rund 36 Monaten
Technologien nicht genutzt, und der erreichbar wären. Dieses letzte „Hochlager“
Service spielte im Neumaschinenvertrieb stellt die Basis dar, von der aus der Gipfel in
einfach keine Rolle. Daher war das erste Angriff genommen werden kann. Wenn
Ziel, genau diese Aspekte zu adressieren alles läuft wie geplant, ist das Unternehmen
und sie in allen Regionen umzusetzen. Dies in zwei Jahren fit für den vorerst letzten
war die Grundlage, um später weitere und Anstieg zum Gipfel.
vor allem komplexere Optimierungshebel
implementieren zu können.
Die Liste der Initiativen in dieser ersten
Phase beinhaltete unter anderem
eine weltweite Vereinheitlichung der
Serviceverträge und Leistungen, die
kundenorientierte und kostenoptimierte
Leistungserbringung mittels eines moder-
nen Betriebsmodells, ein standardisiertes
Ersatzteil-Pricing und eine den neuen
Aufgaben entsprechende personelle Aus-
stattung in allen Regionen.
27Die Servicekaskade •• What is our winning aspiration?
Am Anfang jeder Servicestrategie muss Soll Service künftig 40 bis 50 Prozent des
stets ein ganzheitlicher Servicegedanke Umsatzes ausmachen oder empfinden
stehen, der traditionelle und digitale Tech- wir 10 Prozent als ausreichend?
nologien intelligent verbindet und nachvoll-
ziehbaren Wert für den Kunden schafft. •• Where will we play? Sollen alle Services
in jedem Land der Erde angeboten wer-
Mit der Service-Exzellenz-Kaskade bietet den oder nur punktuell – beispielsweise
Monitor Deloitte einen strukturierten in Ländern, in denen die installierte Basis
Ansatz, um Servicestrategien zu entwickeln ein bestimmtes Niveau erreicht? Wollen
und in die Praxis umzusetzen. Dieser wir Services nur für unsere Maschinen
Prozess beginnt damit, ambitionierte, aber anbieten oder auch für Konkurrenzma-
dennoch realistische Ziele für den Service schinen oder sogar für ganze Anlagen?
festzulegen. Am Ende steht die detaillierte
weltweite Umsetzung eines am konkreten •• How will we win? Welche Services
Kundenbedarf orientierten Servicekonzepts. sollen ins Portfolio aufgenommen
werden und welches Geschäftsmodell
Service verbindet das einmalige Wissen steht hinter jedem einzelnen? Hier geht
des Maschinenbauers mit dem Bedarf der es ums Geld und daher letztlich um die
Kunden. Das schafft Wertschöpfung! Frage: Welchen Mehrwert können wir
bieten und wie können wir den Kunden
davon überzeugen, für diesen Mehrwert
adäquat zu bezahlen? Und am wichtigs-
ten aus der Sicht unserer Kunden: Was
bieten wir unseren Kunden, das uns von
allen unseren heutigen und zukünftigen
Wettbewerbern unterscheidet? Wie wer-
den Kunden so in die Lage versetzt, nicht
zuletzt auch wegen unserer einzigartigen
Services mehr Geld zu verdienen?
•• What capabilities must we have?
Welche Infrastruktur ist zwingend
erforderlich, um unseren Kunden das
angestrebte Serviceportfolio anbieten
zu können – zur rechten Zeit, in der
angestrebten Qualität und zu unseren
Zielkosten?
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