Digitalisierung/Arbeit 4.0 in der Potentialberatung - 06.06.2018 Friedhelm Keuken

Digitalisierung/Arbeit 4.0 in der Potentialberatung

                                 06.06.2018 Friedhelm Keuken

Einige Zahlen zum Förderprogramm Potentialberatung

 Start: Herbst 2000
 Ca. 1.000 Beratungsunternehmen in der G.I.B. Berater*innen
  Datenbank
 Derzeit ca. 700 Beratungsprojekte pro Jahr
 Ca. 25.000 geförderte Potentialberatungen seit Programmstart

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Ziele und Methode der Potentialberatung

 Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
  von kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs)
 Verbesserung der Kompetenz der Beschäftigten
 Methodisch: beteiligungsorientierter, prozesshafter Ansatz

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Wo liegen die Potentiale von KMU?

 häufig einfache formale Organisationsstrukturen
 unbürokratisch, pragmatisch, informell, situativ
 kurze Entscheidungswege, variable Arbeitszeiten, Disposition
  von Personal & Material häufig kurzfristig und situativ
 häufig inhabergeführt, wobei Inhaber/innen oft mitarbeiten
 hohes Ausmaß direkter Kommunikation – informell, direkt,
  persönlich
 „kleine soziale Einheiten“ fördern Bildung gemeinschaftlicher
  Strukturen und „Wir-Gefühl“

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Themenfelder

Einstiege und Zugänge über mindestens eines der folgenden Themenfelder:

  Arbeitsorganisation (Strukturen/Prozesse, Arbeitszeit, interne/externe
    Kommunikation und Kooperation)
  Kompetenzentwicklung (insbesondere Personalentwicklung,
    Qualifizierung, Stärkung der Ausbildungsfähigkeit)
  Demographischer Wandel (insbesondere Wissensmanagement,
    alternsgerechte Arbeitsorganisation, Arbeitszeit)
  Gesundheit (insbesondere Einführung eines nachhaltigen betrieblichen
    Gesundheitsmanagements, Work-Life-Balance)
  Digitalisierung (Gestaltung von Arbeit im Kontext neuer Technologien)

methodisch: beteiligungsorientierter, prozesshafter Ansatz

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Beispiel Friseursalon

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Fertigung von Baukreissägen (I)

 Familienunternehmen, 35 Beschäftigte,
  Marktführer für Baukreissägen (hidden champion)
 Umstellung in der Montage: One Piece Flow-
  Prinzip  jeder Beschäftigte fertigt „seine“
  Baukreissäge
 Voraussetzung: Einführung eines angepassten
  ERP-Programms
 Auswahl und Implementierung mit Beteiligung der
  Beschäftigten
  Schulung „on the job“
  Bewusster Verzicht auf Internet der Dinge

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Fertigung von Baukreissägen (II)

Ergebnisse:
   Hohe Motivation der Beschäftigten durch Beteiligung
   hohe Transparenz in der Fertigung
   größere Variabilität der Produkte (Maßanfertigungen)
   reduzierte Fertigungszeiten
   Entlastung der Meisterebene
   Erhöhung der Rentabilität
   Sicherung der Beschäftigung

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Hersteller von Metall-Türzargen (I)

Familienunternehmen, ca. 40 Beschäftigte, Produktion von Norm- und Sonderzargen
Investition in eine hochmoderne ERP-gesteuerte Fertigungslinie
Anschließende Potentialberatung:
 Implementierung der neuen Technik in die Organisation
     Integration der Beschäftigten in den Reorganisationsprozess:
     regelmäßige Zusammenkünfte zur
      Verbesserung des Informationsflusses
     Transparenz durch Kennzahlen
     Erhöhung von Qualität
     Pünktlichkeit und Produktivität

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Hersteller von Metall-Türzargen (II)

Effekte:

Höhere Stückzahl und reduzierte
Fehlerquote durch neue
Fertigungstechnik

Verlagerung der manuellen
Arbeit in nachgelagerte Prozesse
(Anbringen der Schlosskästen
oder Anker)

höhere Ansprüche an die
Qualifikation

Umsatz: plus 15%,
Arbeitsplätze: plus 10%

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Digitaler Umbruch in einer Werbeagentur

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Digitaler Umbruch in einer Werbeagentur

Werbeagentur, besteht seit 20 Jahren, 9 Personen, 80% Printprodukte, große
Abhängigkeit von einem Kunden.

Strategische Entscheidung: Digitalisierung
1. Eigene Weiterbildung zu Webdesign, Online-Shops, Social-Media-Kanäle,
    Imagefilme (mobil first), internes Fortbildungsprogramm, z.T. webbasiert, interne
    Akademie, Wikis
2. Veränderung der persönlichen Zuständigkeiten
3. Präsentation der neuen Fähigkeiten auf eigener Website als Vorstufe gezielter
4. Neuakquisition
5. Ergebnisse:
    Zu Beginn: 80% Printumsatz, 20% Online-Umsatz
    Heute: 80% Online, 20% Print-Umsatz
6. Reduzierung der Abhängigkeit von einem Kunden durch Neukundengewinnung
7. Personalbestand konstant, Zusammenarbeit mit freiberuflichen Speziallisten

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Führung 4.0 in einem Softwarehaus

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Führung 4.0 in einem Softwarehaus

 Softwarehaus, seit 20 Jahren, Spezialsoftware für ca. 30 Stammkunden,
  ca. 30 Beschäftigte, Mathematiker, Programmierer, hohes fachliches Wissen
 Neue Technologien ermöglichen zeitlich flexibles und ortsungebundenes Arbeiten
 Herausforderung für Führung:
  gewachsenen Strukturen waren nicht geeignet, das Unternehmen zu managen
 Potentialberatung: beteiligungsorientierter Prozess, Workshopreihe
 Einführung einer mittleren Managementebene (Bereichsleiter/ Bereichsleiterinnen)
 Ticket-System-Software zur Verbesserung der internen Arbeitsprozesse
 Zentrales Thema: Klärung von Führungsrollen
  Werte, Haltung gegenüber Mitarbeitenden, wie delegieren?
 Entwicklung von Organisations- und Managementmethoden für flexible
  Arbeitsorganisation, regelmäßige Meetings in „Denkbar“
 Ergebnis: Neue Team-, Führungs- und Unternehmenskultur, Stabilisierung des Teams
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Arbeit 4.0 als sozio-technisches System

                             • Verbesserung der internen Abläufe und Prozesse
Soziales System              • Verbesserung der Kundenbeziehungen
der Organisation,              (Kundenkommunikation, Onlineshops)
Kompetenzen der              • Datenschutz, Datensicherheit, Big Data, Datamining
Beschäftigten

                                                                 (nach Hirsch-Kreinsen, 2016)
             Strukturen und Abläufe
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Potentialberatung als ganzheitlicher
Veränderungsprozess

                                    • Nicht ein entweder
                                      Technologie oder Mensch,
                                      sondern Abstimmung von
                                      Technik, Mensch und
                                      Organisation

                                    • Nicht Optimierung
                                      einzelner Teilsysteme,
                                      sondern Optimierung
                                      des Gesamtsystems

Erforderlich ist ein sozio-technisches Verständnis, das soziale,
betriebliche und technische Interessen verbindet.
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Rolle der Beratung in Potentialberatungen zum Thema
Arbeit 4.0

 Kein Technikstudium erforderlich, aber: Einbeziehung des
  technischen Systems der Organisation in den Beratungsprozess
 Beteiligung der Technikexperten des beratenen Unternehmens
 Fähigkeit, Diskussionsprozesse auch zu technischen
  Fragestellungen zu moderieren
 Bei Bedarf: Einbezug externen Wissens
 Aber: technisches Wissen ist nicht ausreichend
 Potentialberatung im Themenfeld Arbeit 4.0 erfordert Kenntnisse
  über Organisations- und Personalentwicklung sowie die Fähigkeit,
  beteiligungsorientierte Beratungsprozesse zu steuern

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

           Friedhelm Keuken
         f.keuken@gib.nrw.de

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