Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele

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Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele
Diversity Management
in kleinen und mittleren Unternehmen
       Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele
Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele
Inhalt

          INHALT

          Vorwort .......................................................................................................................................... 3

          1.          Einführung: Diversity Management in KMU ................................................................. 4
          1.1         Definitionen ...................................................................................................................... 4
          1.2         Historie des Konzepts ...................................................................................................... 5
          1.3         Ziele von Diversity ........................................................................................................... 6
          1.4         Dimensionen von Diversity .............................................................................................. 7
          1.5         Argumente für die gezielte Beschäftigung mit Diversity Management ............................ 8
          1.6         Zielgruppen und Bedeutung des Konzepts im Projekt DiP ............................................. 10
          1.7         Verwandte Managementkonzepte .................................................................................. 10

          2.          Diversity Management: Umsetzung in KMU .................................................................... 12
          2.1         Besondere Hürden für KMU ............................................................................................ 12
          2.2         Diversity Management als Teil der Personalentwicklung von KMU .................................. 12
          2.3         Voraussetzungen für die Implementierung von Diversity Management ......................... 13
          2.4         Zentrale Bausteine der Implementierung von DM in KMU ............................................. 13
          2.5         Erfolgsfaktoren und Barrieren der Einführung von DM .................................................. 23

          3.          Good-Practice-Beispiele aus Kleinen und Mittelständischen Unternehmen ................. 25

          4.          Diversity Awards ........................................................................................................... 34

          5.          Schlussbetrachtung und Empfehlungen ...................................................................... 35

          6.          Literatur ........................................................................................................................ 37

          7.          Anhang ........................................................................................................................ 40

          A.          Exkurs zum Thema Diversitydimensionen .................................................................. 40

          B.          Awards ....................................................................................................................... 43

          C.          Liste interessanter Links und Akteure ........................................................................ 46

          Impressum               ............................................................................................................................. 50

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Vorwort

Vorwort

Das Modellprojekt „Unternehmerische Stärke durch         Personalentwicklung in ihren Unternehmen werden sie
personelle Vielfalt – Diversity Management in der        verantwortlich und der Motor für Lernen sein.
Personalentwicklung (DiP)“ wird von Januar 2010 bis
Dezember 2011 in Berlin von der RKW Berlin GmbH          Das Modellprojekt wird gefördert von der Berliner Se-
umgesetzt. Personalentwicklung muss sich immer dar-      natsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales und
an messen lassen, ob ihre Ergebnisse zur Wertschöp-      aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds.
fung des Unternehmens und zum Geschäftserfolg bei-
tragen. Ziel des Projektes „Unternehmerische Stärke      Der vorliegende Text soll einen Überblick über bisheri-
durch personelle Vielfalt“ - Diversity Management in     ge Forschungs- und Projektergebnisse zu dem Thema
der Personalentwicklung (DiP) ist es, diese Potenziale   Diversity Management mit dem Fokus auf die 3 ausge-
in 20 Berliner KMU zu erschließen, den Nutzen aufzu-     wählten Dimensionen Chancengleichheit, Generations-
zeigen und langfristige strategische Unternehmens-       management, Beschäftigte mit Migrationshintergrund,
und Personalentwicklungskonzepte zu installieren. Im     sowohl regional als auch bundesweit geben.
Zielgruppenfokus des Vorhabens stehen:                   Im ersten Teil wird zunächst eine Einführung in die
                                                         Grundlagen des Diversity Management gegeben, die
• Ältere Arbeitnehmer(innen)                             über wichtige Begrifflichkeiten, die Entstehung und Ent-
• Chancengleichheit und                                  wicklung des Konzepts, die zu betrachtenden Dimensi-
• Mitarbeiter(innen) mit Migrationshintergrund           onen von Diversity und ihre Bedeutung sowie verschie-
                                                         dene Betrachtungsweisen informiert.
Es soll dazu beitragen Wachstumspotenziale sichtbar
zu machen und dabei helfen die Innovationsfähigkeit      Der zweite Teil dieses Textes bietet verschiedene Ablei-
und das Flexibilitätsvermögen von KMU zu stärken.        tungen des Konzepts für die Praxis, wie konkrete Hand-
                                                         lungsideen für KMU, Barrieren und Erfolgskriterien bei
Das Projekt setzt sich aus verschiedenen Baustei-        der Umsetzung.
nen zusammen, wie etwa der Einsatz von externen
und fachkompetenten Berater(inne)n aus dem RKW-          Im letzten Teil werden interessante Praxisbeispiele dar-
Berater(innen)netzwerk, externe Durchführung von Po-     gestellt sowie ein Überblick über wichtige Awards und
tenzial- und Good-Practice-Analysen, moderierte Netz-    Akteure in der Diversitylandschaft gegeben.
werk-Veranstaltungen und Bildung von nachhaltigen
Unternehmenspartnerschaften. Leitmotto des Projekts
DiP ist: „von und miteinander lernen“, damit durch of-
fenen Austausch neue Impulse in der Entwicklung von
strategischer Personalarbeit entstehen können. Einen
wichtigen Impuls sollen die unternehmensintern aus-
gebildeten Bildungscoachs geben. Für die strategische

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Einführung

             1. Einführung: Diversity Management in KMU

             1.1 Definitionen                                               versity Vielfalt, Heterogenität und Verschiedenar-
                                                                            tigkeit der Belegschaft oder Mitglieder einer Orga-
             Zum besseren Verständnis sollen im Folgenden zentra-           nisation in Bezug auf Lebensstile, Arbeitsformen
             le Begrifflichkeiten dieses Textes kurz definiert werden.      und unterschiedliche Identitätsmerkmale.

             Definition
                                                                         Definition

                Als KMU (kleine und mittelständische Unterneh-              Diversity Management (DM; auch Mana-
                men) gelten nach gängigen Vorstellungen Unter-              ging Diversity; deutsch: Verwalten von Vielfalt)
                nehmen mit bis zu 250 Beschäftigten. Es wird                wird meist im Sinne von „soziale Vielfalt konstruktiv
                differenziert in: Kleinstunternehmen – bis zu 10            nutzen“ verwendet. Diversity Management ist das
                Beschäftigte und Jahresumsatz oder jährliches Bi-           aktive und bewusste Entwickeln einer zukunftsori-
                lanzvolumen von nicht mehr als 2 Millionen Euro;            entierten, wertorientierten Strategie. Gleichzeitig
                Kleine Unternehmen – bis zu 50 Beschäftigte und             ist DM ein Kommunikations- und Management-
                ein Jahresumsatz oder Bilanzvolumen von bis zu              prozess des Akzeptierens und Nutzens bestimm-
                10 Millionen Euro; mittelgroße Unternehmen – bis
                                                                            ter Differenzen und Ähnlichkeiten als Potenzial in
                zu 250 Beschäftigte und ein Jahresumsatz von bis
                                                                            einer Organisation.
                zu 50 Millionen Euro oder ein Bilanzvolumen von
                bis zu 43 Millionen Euro.
                                                                            DM ist ein Prozess, der einen Mehrwert für das
                Im europäischen Wirtschaftsraum bestehen 19,3
                                                                            Unternehmen schafft. Es hat zum Ziel, die in der
                Mio. Unternehmen mit 140 Mio. Beschäftigten.
                                                                            Vielfalt steckenden Potenziale zu realisieren. Da-
                92% sind Kleinstunternehmen, 7% sind kleine Un-
                                                                            für überprüfen Organisationen ihre Strukturen und
                ternehmen, weniger als 1% ist mittelgroß und nur
                                                                            Prozesse auf Chancengleichheit. Gleichzeitig wird
                0,2% sind Großunternehmen.
                                                                            ein Bewusstsein für Vielfalt geschaffen und die
                                                                            notwendige Kompetenz für den erfolgreichen Um-
             Definition                                                     gang mit Vielfalt vermittelt.

                Diversität (lat. Diversitas, engl. Diversity; Ver-
                schiedenheit, Unterschiedlichkeit, Mannigfaltig-         Definition

                keit) bezeichnet im Allgemeinen die innere Vielfalt
                oder Mannigfaltigkeit eines Systems an Struktu-             Personalmanagement (auch Human Re-
                ren und Elementen. Im strengen Wortsinn heißt               source Management) ist die Gesamtheit der perso-
                Diversität nichts anderes als Verschiedenheit. Im           nalbezogenen Funktionen im Unternehmen. Dabei
                vorliegenden Projektzusammenhang bedeutet Di-               werden Mitarbeiterbedürfnisse mit den Bedürfnis-

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Einführung

  sen des Unternehmens und des Marktes in Ein-           bewegung der 1960er Jahre als Zusammenschluss der
  klang gebracht. Ziele des Personalmanagements          U.S. Frauenrechtsbewegung und der Bürgerrechtsbe-
  sind einerseits auf der Sachebene die Besetzung        wegung. Diese Entstehung macht deutlich, dass Di-
  einer Position mit der richtigen Person, anderer-      versity im US-amerikanischen Raum vor allem durch
  seits auf der ökonomischen (Personalkosten sen-        Impulse aus der Bevölkerung in den Mittelpunkt des
  ken, Leistung steigern) und sozialen (Arbeitszufrie-   Interesses gerückt wurde und erst im Anschluss durch
  denheit verbessern) Ebene zu finden. Funktionen        politische Initiativen unterstützt wurde. In den Jahren
  im Personalmanagement sind vielfältig; sie lassen      1964 bis 1996 wurden verschiedene Gesetze zur För-
  sich aufspalten in:                                    derung der Chancengleichheit erlassen, die die Be-
                                                         schäftigung mit dem Thema Diversity Management in
§ Personalplanung, -beschaffung und -einsatz als         den USA weiter forcierte.
  prozessbezogene Funktionen,

§ Personalentlohnung, -beurteilung und -entwicklung
  sowie die administrative Personalverwaltung als
  Funktionen rund um den Einsatz von Personal,

§ Funktionen zur Sicherstellung des Funktionierens
  der Unternehmensstruktur, etwa durch Personal-
  organisation und -information,

§ Gestaltung der Personalführung und der Perso-
  nalpolitik auf den unterschiedlichen Ebenen des
  Managements (vgl. Rahn).

1.2 Historie des Konzepts
1.2.1 Entstehung in den USA                              1.2.2 Entwicklung in Deutschland

Die historischen Wurzeln von Diversity Management        Mitte der 1990er Jahre wurde Diversity Management
liegen in sozialen Protesten der US-amerikanischen       im wissenschaftlichen Diskurs aufgegriffen. Der erste
Bürgerrechtsbewegung. Die Entwicklung von Diversity      Fachartikel erschien 1993 („Managing Diversity: Post-
Management begann als sozio-politische Graswurzel-       moderne Kulturarbeit in der Unternehmung“ (Kiechl

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Einführung

             1993)). Darauf folgten zahlreiche weitere: z.B. „Viel-     Jahren steigen (Krell 2004) und einige der wichtigsten
             falt gestalten – Managing Diversity“ (Jung et al. 1994);   deutschen Arbeitgeber sich für Diversity Management
             „Mono- oder multikulturelle Organisationen? Managing       interessieren, ist der Anwenderpool jedoch nach wie
             Diversity auf dem Prüfstand“ (Krell 1996).                 vor begrenzt. Die Umsetzung des Konzepts steckt in-
             Die deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)       zwischen nicht mehr in den Kinderschuhen, hat aber
             führte mehrere Diversity Management-Erhebungen             längst nicht alle Potenziale ausgeschöpft. Wurden bis
             durch (Ivanova 2003) und bietet einen Arbeitskreis für     in die späten 1990er Jahre mit Diversity Management
             Diversity Management-aktive Unternehmen, Diversity-        nahezu ausschließlich Programme der „positiven Dis-
             Portfolio, sowie Diversity-Informationen auf ihrer Home-   kriminierung“ assoziiert, die auf Assimilation und Ein-
             page.                                                      gliederung benachteiligter Gruppen zielten, findet
                                                                        inzwischen eine zunehmende Ausweitung der Ziel-
                                                                        setzung im Hinblick auf eine tiefgreifende Änderung
                                                                        der Unternehmenskultur statt, in der Wertschätzung
                                                                        und Bewusstsein für die Einzigartigkeit jedes Individu-
                                                                        ums als grundlegende Werte verankert sind.
                                                                        Die Entstehung und Verbreitung des Ansatzes wurde
                                                                        in Deutschland, im Gegensatz zu den USA, vor allem
                                                                        durch politische Initiativen und entsprechende Geset-
                                                                        zesgrundlagen vorangetrieben. Erst nach und nach
                                                                        wird das Bewusstsein in der Gesellschaft dafür ge-
                                                                        schärft, welche Notwendigkeiten und Missstände zu
                                                                        dieser Entwicklung geführt haben und welche Vorteile
                                                                        und positiven Entwicklungen sich an die Beschäftigung
                                                                        mit dem Thema Diversity knüpfen.
             Organisationsberatungen begannen, Managing Di-
             versity als Produkt anzubieten. 1998 fand in Potsdam       1.3 Ziele von Diversity
             eine der ersten Managing Diversity-Konferenzen statt,
             zu der auch renommierte US-amerikanische Wissen-           Ziele von Diversity Management sind:
             schaftler und Diversity Management-Manager eingela-
             den wurden. Inzwischen gibt es mehrere Fachtagungen        § eine produktive Gesamtatmosphäre im Unterneh-
             und Konferenzen (z.B. FU Berlin, Universität Dortmund,       men zu erreichen,
             Universität Trier, Universität Witten/Herdecke), sowie     § soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu ver-
             Weiterbildungen zu dem Thema.                                hindern,
                                                                        § die Chancengleichheit zu verbessern.
             Obwohl die Diversity-Fallzahlen in Deutschland seit

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Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele
Einführung

Grundsätzliches Ziel von Diversity Management ist die Verbesserung der Unternehmenskultur für alle Beteiligten.
Andererseits ermöglicht Diversity für unterschiedliche Menschen und Unternehmen unterschiedliche Zugänge und
Perspektiven. Dabei steht nicht die Minderheit selbst im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter(innen)
in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Die konkrete Ausgestaltung von Diversity-Prozessen hängt ent-
scheidend von der vorhandenen Unternehmenskultur und dem Kerngeschäft des Unternehmens ab; entsprechend
ergeben sich unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen und demnach fallen die Implementierungsstrategien
in Unternehmen unterschiedlich aus.

Wie eine Implementierung des Konzepts in KMU konkret aussehen kann, wird in Kapitel 2.4 näher beschrieben.

1.4 Dimensionen von Diversity
Menschen können sich auf diversen Ebenen voneinander unterscheiden. Abbildung 1 verdeutlicht die Mannig-
faltigkeit an möglichen Unterschieden und/ oder Gemeinsamkeiten. Im Zentrum steht die Persönlichkeit. Gleich
danach kommen unveränderbare Eigenschaf-
ten, wie Alter, Geschlecht oder Hautfarbe, die
                                                                                               ISATIONALE DIMENSI
in der inneren Dimension gesammelt werden.                                              RG AN                                ON
                                                                                     O
Diversity Management bezieht sich oft auf alle                                                    Funktion  / Einstufung

oder einige dieser inneren Dimensionen, weil sie
                                                                                                     E DIMENSION
meist unveränderbar und einflussreich sind. Die              Management
                                                                                            ÄUßER                                       Arbeitsinhalte /
                                                                                                  Geografische Lage
äußere Dimension mit Eigenschaften wie Fami-                     Status                                                                       -feld

lienstand oder Einkommen hat auch einen star-                                 Familien-
                                                                               stand              ERE
                                                                                                        DIMENSI
                                                                                                                    ON
                                                                                                                               Einkommen

                                                                                             INN        Alter
ken Einfluss auf die Interessen oder das Verhal-
ten einer Person, sie können sich aber mit der                         Eltern-                                       Geschlecht      Gewohn-
                                                                                      Hautfarbe
Zeit ändern. Im äußeren Kreis der Grafik sind                          schaft
                                                                                                  PERSÖNLICH-
                                                                                                                                        heiten
                                                  Gewerkschafts-
schließlich Eigenschaften versammelt, die mit      zugehörigkeit
                                                                                                       KEIT                                           Abteilung
                                                                                     Ethnische                        Sexuelle         Freizeit-       Einheit
der Organisation in Zusammenhang stehen, in                           Auftreten
                                                                                    Zugehörigkeit                    Orientierung     verhalten        Gruppe

denen eine Person agiert.
                                                                                                            Physische Fähigkeiten
                                                                                            Berufs-                                      Religion
Eine nähere Erläuterung der Bedeutung der Di-                                              erfahrung

versitydimensionen befindet sich im Anhang.                                                                      Ausbildung

        Abb 1: Darstellung der Dimensionen von Diversity                                       Arbeitsort                     Dauer der Zugehörigkeit
          (in Anlehnung an Marilyn Loden, Judy Rosener:
           Workforce America! Business One Irwin. 1991)

                                                                                                                                                           Seite 7
Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele
Einführung

             1.5 Argumente für die gezielte Be-                        1.5.2 Marketingargument

             schäftigung mit Diversity Manage-                         Eine vielfältig zusammengesetzte Arbeitnehmerschaft
             ment                                                      kann sich eher als eine homogene Belegschaft auf die
                                                                       verschiedenen Bedürfnisse einer ebenfalls vielfältigen
             In der Literatur finden sich zahlreiche verschiedene
                                                                       Kundenstruktur einstellen. Angehörige anderer Kultur-
             Argumente für eine systematische Beschäftigung mit
                                                                       kreise können die kulturellen Einflüsse auf spezifische
             dem Thema Diversity (vgl. Krell, 1997). Im Folgenden
                                                                       Kaufentscheidungen besser beurteilen als Personen,
             werden diese zu verschiedenen, vornehmlich ökonomi-
                                                                       die mit der jeweiligen Kultur nicht vertraut sind. Studien
             schen Perspektiven zusammen gefasst.
                                                                       (u.a. Taylor Cox Jr., 1993) belegen, dass sich der Ein-
                                                                       satz von sog. Insidern positiv auf die Vertriebsleistung
             1.5.1 Kostenargument
                                                                       auswirkt. In diesem Fall lohnt es sich, die Vielfalt Ihrer
                                                                       Belegschaft für Ihre Vertriebs- und Marketingprozesse
             Fühlen sich verschiedene Personengruppen im Unter-
             nehmen nicht wertgeschätzt oder diskriminiert, hat das    zu nutzen, ggf. zu erhöhen und zur gezielten Ansprache
             entscheidende Folgen. Es zeigen sich unter Anderem        von vielfältiger Kundschaft einzusetzen.
             nachteilige Auswirkungen auf die Motivation und Ar-
             beitszufriedenheit der Beschäftigten. Der durch die Ho-   1.5.3 Personalmarketingargument
             mogenität des Unternehmens resultierende Druck zur
             Anpassung bindet Energien, die unter günstigeren Um-      Das positive Signal, dass Unternehmen durch die ge-
             ständen der Arbeitsleistung zu Gute kämen und in Pro-     zielte Beschäftigung mit Diversity setzen, wirkt sich
             duktivitätssteigerungen resultieren würden. In beson-     deutlich auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber aus und
             ders schwer wiegenden Fällen entstehen hohe Kosten        ist für Bewerber(innen) aus allen Bereichen der Gesell-
             durch Absentismus, hohe Fluktuation und Kündigungen.      schaft eine deutliche Entscheidungshilfe für die Präfe-
             Hier kann ein erfolgreiches Diversity Management als      renz von bestimmten Unternehmen. Die grundsätzli-
             Kostenminimierung fungieren und die Leistungsfähig-       che Haltung von Diversity passt hervorragend zu der
             keit des gesamten Unternehmens auf hohem Niveau           Offenheit und multikulturellen Aufgeschlossenheit, die
             halten bzw. weiter steigern.                              potenzielle Nachwuchskräfte mitbringen. Diese Effekte

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Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele
Einführung

führen zu einer höheren Ausschöpfung der regional und        1.5.5 Kreativitätsargument
überregional verfügbaren Arbeitsmarktpotenziale und
haben zudem einen positiven Einfluss auf das Image           Die Wissenschaft untersuchte den Einfluss von Min-
des Unternehmens. Im zunehmend starken Wettbe-               derheitsgruppen auf die Kreativität und Innovationsfä-
werb um gut qualifiziertes Personal bietet Diversity Ma-     higkeit von Unternehmen. Dabei konnte nachgewiesen
nagement nicht zu unterschätzende Vorteile gegenüber         werden, dass ein erweitertes Wertespektrum und der
Mitbewerber(innen)n. Es ist davon auszugehen, dass
Mitarbeiter(innen), die aufgrund ihrer individuellen Ei-
genschaften und Fähigkeiten anerkannt und gefördert
werden, sich loyaler gegenüber ihren Arbeitgeber(inne)n
verhalten und in der Folge auch seltener den Arbeits-
platz wechseln.

1.5.4 Flexibilitätsargument

Es hat sich gezeigt, dass sich monokulturelle, also we-
nig vielfältige Unternehmen, stark auf die eigene, relativ
einheitliche Interpretation der Wirklichkeit verlassen.
Dadurch laufen sie Gefahr, aufgrund des aus dieser
Situation resultierenden hohen Konformitätsdrucks und
sog. Betriebsblindheit weniger flexibel auf interne und
externe Einflüsse reagieren zu können. Eine systema-         Abbau von Konformitätsschranken dazu führt, dass
tische Beschäftigung mit Diversity Management fördert        mehr neue Ideen eingebracht werden und grundsätz-
die allgemeine Akzeptanz alternativer Sichtweisen und        lich ein starker positiver Einfluss auf die Kreativität und
Einschätzungen im Unternehmen. Weiterhin toleriert           Innovationskraft gegeben ist (u.a. Kiechl 1993). Die Ak-
und fördert eine Kultur der Vielfältigkeit auch die kog-     zeptanz und Anerkennung verschiedener Standpunkte
nitive Flexibilität und die individuelle Zweideutigkeit,     führen zu innovativeren Gruppenentscheidungen, weil
also das Ausmaß, in dem andere Sichtweisen als die           sie auch nicht offensichtliche Alternativen in Betracht
allgemein übliche oder die eigene akzeptiert und tole-       ziehen (Thomas 2003). Hierarchische monokulturelle
riert werden. Die erfolgreiche Umsetzung von Diversi-        Rahmenbedingungen führen zu weniger flexiblen Ge-
ty Management führt in diesem Zusammenhang dazu,             staltungsmöglichkeiten von Beschäftigten aus nicht
dass Unternehmen besser mit Unsicherheit umgehen             dominanten Gruppen, da sie stärkere Widerstände zu
können und eher in der Lage sind, flexibel auf marktin-      überwinden haben als Mitarbeiter(innen) aus der domi-
duzierte Veränderungen zu reagieren.                         nanten, im Unternehmen vorherrschenden Gruppe. Die
                                                             positiven Effekte der verschiedenen Perspektiven aller

                                                                                                                            Seite 9
Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele
Einführung

             Gruppen des Unternehmens nicht zu nutzen und zielge-      durch das Know-How von verschiedenen Expert(inn)en
             richtet zu integrieren, bedeutet eine starke Einschrän-   begleitet.
             kung der organisationalen Leistungsfähigkeit.
                                                                       1.7 Verwandte Managementkonzepte
             1.5.6 Problemlösungsargument
                                                                       Diversity Management ist nicht eindeutig von anderen
             Untersuchungen zeigen, dass homogene Gruppen              Managementkonzepten abzugrenzen. Andere Manage-
             Probleme zwar schneller lösen können, gemischt zu-        mentkonzepte sind zum Teil rahmengebend. So zählen
             sammengesetzte Teams aber kreativer sind und zu           zu den bekanntesten verwandten Konzepten die folgen-
             tragfähigeren Problemlösungen kommen (Krell 1999).        den:
             Die Wissens- und Erfahrungsbasis vielfältiger Gruppen
             ist breiter und unterstützt dadurch die Umsetzung qua-    Definition

             litativ besserer Lösungsansätze, u.a. da erste Entwürfe      Corporate Social Responsibility (CSR):
             kritischer hinterfragt werden als in homogenen Teams         Seit der Globalisierungsdiskussion beschäftigt sich
             und dadurch für eine kritischere Prüfung der möglichen       die wirtschafsethische Debatte auch mit der sozia-
             Lösung sorgen. Die Vielfältigkeit der Belegschaft dient      len Verantwortung von Unternehmen. Es existiert
             einer Erhöhung der Problemlösungs- und Innovations-          kein einheitliches Verständnis davon, was unter so-
             fähigkeit.                                                   zialer Verantwortung zu verstehen ist. Eine Annä-
                                                                          herung schafft die Europäische Kommission 2001
             1.6 Zielgruppen und Bedeutung des                            mit ihrem Grünbuch „Rahmenbedingungen für die
             Konzepts im Projekt DiP                                      soziale Verantwortung der Unternehmen“. Dieses
                                                                          Diskussionspapier dient dem Zweck, auf diesem
             Drei Dimensionen von Diversity Management werden im          Gebiet eine öffentliche und wissenschaftliche Dis-
             Rahmen des Projekts DiP besondere Aufmerksamkeit             kussion herbeizuführen und grundlegende poli-
             zu Teil: die Dimensionen Alter, Migrationshintergrund        tische Ziele in Gang zu setzen. Corporate Social
             und Geschlecht. Neben einer Förderung der Chancen-           Responsibility (CSR) wird darin beschrieben als
             gleichheit für die genannten Personengruppen steht vor       „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundla-
             allem die Einführung einer strategiebasierten und kom-       ge dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und
             petenzorientierten systematischen Personalentwicklung        Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und
             in den teilnehmenden Unternehmen im Vordergrund des          in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern
             Projekts DiP. Dieser Veränderungsprozess wird zum Ei-        zu integrieren“. Soziale Verantwortung umfasst
             nen durch externe Beratung entlang der Bedarfe der           demnach Investitionen in Mitarbeiter(innen), die
             Unternehmen gestützt und zum Anderen in Bezug auf            Umwelt und die Beziehungen zu anderen Stakehol-
             Diversitykriterien und notwendige Rahmenbedingungen          dern. Dabei beinhaltet CSR u. a. auch klassische

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Einführung

   Diversity Management-Fragen wie Empowerment,               Unternehmen agieren. Sie sollen nicht nur auf ihr
   bessere Informationspolitik im gesamten Unter-             Eigeninteresse achten und Ressourcen (aus-)nut-
   nehmen, bessere Vereinbarkeit von Arbeit, Fami-            zen, sondern im Sinne eines verantwortungsvollen
   lienleben und Freizeit, größere Diversifizierung bei       Mitglieds der Gesellschaft auch Engagement sig-
   der Arbeit, gleiches Entgelt, gleiche Berufschan-          nalisieren und umsetzen.
   cen für Frauen und einiges mehr. Eine sozial ver-
   antwortungsbewusste Unternehmenspraxis steht,
                                                           Definition
   laut Grünbuch, auch für eine nichtdiskriminierende
   Einstellungspolitik von „ethischen Minderheiten,           Corporate Sustainability: In Folge der Glo-
   älteren Arbeitskräften, Frauen, Langzeitarbeitslo-         balisierung ergeben sich wirtschaftliche Chancen
   sen und benachteiligten Personen“.                         und Risiken, die zunehmend auch das Wettbe-
                                                              werbsumfeld verschiedener Industrien verändern.
                                                              In diesem Zusammenhang kommt dem Thema
Definition                                                    Sustainability (Nachhaltigkeit) eine besondere Be-
                                                              deutung zu und wird zum entscheidenden Erfolgs-
   Corporate Citizenship: Während sich
                                                              faktor von Unternehmen. Corporate Sustainability
   CSR auf die soziale Verantwortung von Unter-
                                                              beinhaltet ökonomische, ökologische und soziale
   nehmen gegenüber Stakeholdergruppen, wie
                                                              Kriterien der Strategie und des Managements und
   Mitarbeiter(innen), Investor(inn)en, Aktionär(inn)
                                                              verfolgt einen sog. tripple-p-Ansatz (profit, planet,
   en, Konsument(inn)en, Zulieferern und Zulieferin-
                                                              people). Der soziale Aspekt im Sustainability-Be-
   nen konzentriert, kommt beim Konzept „Corporate
                                                              griff beschäftigt sich mit Fragen der gerechten Ver-
   Citzenship“ die Sozialverantwortung und das En-
                                                              teilung der Lebenschancen zwischen den Genera-
   gagement in der Gesellschaft im weitesten Sinn
                                                              tionen in der Gegenwart und in der Zukunft, sowie
   hinzu. Klassische Unternehmensaktivitäten im               der sozialen Gerechtigkeit zwischen den Ländern
   Rahmen von Corporate Citzenship sind Sponso-               (Nord-Südgefälle). Das zentrale Element des Sus-
   ring, Schenkungen, kostenlose Dienste, Mitarbei-           tainabilitykonzepts ist die Frage nach Gerechtig-
   terfreistellung für Sozialaktivitäten, Stiftungsgrün-      keit, die sich auch im ganzheitlichen Konzept von
   dungen, Förderung von Kunst und Kultur, oder               Diversity Management widerspiegelt.
   regionaler Sozialprojekte, etc. Die zugrunde lie-
   gende Bedingung ist, dass Unternehmen nicht wie
   Staaten an das Territorialprinzip gebunden sind,
   sondern ihre Expertise und Ressourcen auch auf
   die Lösung von Problemen weltweit konzentrieren
   können. Daraus folgt eine Übernahme von Verant-
   wortung für die Regionen und Länder, in denen die

                                                                                                                      Seite 11
Umsetzung in KMU

           2. Diversity Management: Umsetzung in KMU
           2.1 Besondere Hürden für KMU                                mentierung von Diversity Management meist relativ auf-
                                                                       wendig, sowie kosten- und zeitintensiv. Dass es möglich
           Wenn es um das Thema Diversity geht, werden KMU             ist, einen günstigen und trotzdem umfassenden Ver-
           im Vergleich zu großen Unternehmen und Konzernen            änderungsprozess in KMU anzustoßen, belegen viele
           häufig als im Nachteil dargestellt. Es werden verschie-     Beispiele auch hier in Berlin. Es gilt diese sichtbar zu
           dene Schwierigkeiten benannt, die von der Planung der       machen, wie es Anspruch des DiP-Projektes ist.
           Vorgehensweise, über die Umsetzung von konkreten
           Maßnahmen bis hin zum Controlling von Diversitybe-          2.2 Diversity Management als Teil der
           mühungen reichen könnten. Tatsächlich steht insgesamt
           weniger Geld zur Verfügung für (zusätzliche) interne        Personalentwicklung von KMU
           Prozesse und Veränderungen. Aufgrund der geringeren
           Anzahl an Mitarbeiter(inne)n ist es zumeist nicht mög-      Im überwiegenden Teil der Veröffentlichungen zum
           lich oder sinnvoll eine Stabsstelle oder eigene Abteilung   Thema Diversity Management wird darauf hingewiesen,
           für Diversity einzurichten. Die in großer Zahl inhaber-     dass bei der Einführung des Konzepts die Konzentration
           geführten KMU haben häufig zwar eine wohlwollende,          auf einen begrenzten Bereich die nachhaltige Entwick-
           aber starke Hierarchie, die oft auch weniger Einbezie-      lung einer unternehmensweiten Diversityperspektive er-
           hung der Mitarbeiter(innen) in wichtige Entscheidungen      schwert. Daher sollen im Folgenden Empfehlungen für
           und Geschäftsprozesse vorsieht. Zudem ist die Imple-        die Implementierung von Diversity Management in KMU

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Umsetzung in KMU

gegeben werden, die zwar das gesamte Unternehmen               gend Zeit und Raum, um die notwendigen Kom-
betreffen, aber zu einem großen Teil auf Veränderungen         petenzen zu entwickeln, die zur Umsetzung der
im Personalbereich abzielen.                                   Veränderungen nötig sind.

2.3 Voraussetzungen für die Imple-                           Der Implementierungsprozess sollte mehrdimen-
                                                              sional angelegt sein, also verschiedene Ebenen
mentierung von Diversity Manage-
                                                              und Perspektiven einbeziehen. Der Einführungs-
ment                                                          prozess beginnt zwar an der Spitze (top down) bei
                                                              der Unternehmensführung und sollte durch Ist-
Für die Implementierung von Diversity Management in           Analysen der vorliegenden Situation und der kon-
Unternehmen existiert keine Pauschallösung, es gibt           kreten Bedarfe des Unternehmens abgesichert
kein allgemein gültiges Konzept. Dennoch gibt es einige       sein, dennoch weisen zahlreiche wissenschaftli-
Rahmenbedingungen und Herangehensweisen, die vor              che Erkenntnisse (u.a. Stuber, 2004) darauf hin,
allem für KMU in verschiedenen Projekten gesammelt            wie entscheidend es ist, bereits frühzeitig eine
und beschrieben wurden (siehe Abschnitt 2.4).
                                                              partizipative Einbeziehung aller Beteiligten zu in-
                                                              itiieren (bottom up). Dies kann z.B. durch Feed-
Aber zunächst einiges Grundsätzliche vorweg:
                                                              back-Schleifen, Diskussionsforen, Fokusgruppen,
                                                              Ideen-Wettbewerbe oder die Implementierung
 Diversity ist eine Idee, die Zeit braucht, weil sie die
                                                              eines Bildungscoaches (siehe Abschnitt 2.4.1.2)
  Menschen im Unternehmen erreichen muss.
                                                              gestützt und erreicht werden. Auf diese Weise soll
                                                              zum Einen durch die Mitarbeitenden der Diversity-
 Die Implementierung von Diversity Management
                                                              Leitgedanke mitgetragen und mitentwickelt und
  ist ein Prozess, der einen Kulturwandel des Unter-
                                                              zum Anderen ein Lernprozess, der alle betrifft,
  nehmens beinhaltet und Veränderungen auf allen
                                                              angestoßen werden.
  Ebenen, in allen Bereichen und bei allen Individu-
  en umfasst. Hinsichtlich dieses Maßes an Kom-
  plexität ist ein klar geregelter Change-Prozess mit       2.4 Zentrale Bausteine der Imple-
  angemessenen und sorgfältig geplanten Schritten,          mentierung von DM in KMU
  sowie einer langfristigen Ausrichtung notwendig.
                                                            Wie bereits beschrieben, ist Diversity Management kein
 Es sind Menschen, die den Change-Prozess zu               Selbstläufer, sondern ein Veränderungsprozess, der ge-
  mehr Heterogenität tragen müssen. Daher ist es            plant und gesteuert sein will. Die Umsetzung ist nur dann
  entscheidend für den Erfolg, dass sie von den             erfolgreich, wenn sie „von oben“ gewollt ist und „von un-
  Vorteilen überzeugt werden und auf ihre Verun-            ten“ angenommen und unterstützt wird. Grundsätzlich
  sicherung eingegangen wird. Sie brauchen genü-            sollte die Diversity-Orientierung des Betriebes schrift-

                                                                                                                        Seite 13
Umsetzung in KMU

           lich verankert werden, da sie sowohl nach innen als Be-
           zugsrahmen für Verantwortliche und Mitarbeiter(innen)        § Werden alle Potenziale unserer gesamten Be-
           wirkt, als auch nach außen für Kund(inn)en und das ge-       legschaft genutzt?
           sellschaftliche Umfeld – das Unternehmen kann daran
           gemessen werden.                                             § Besteht ein ausgewogenes Verhältnis zwischen
           Folgende Schritte zur Implementierung sind angelehnt         Fähigkeiten und Berufserfahrung unserer Beleg-
           an einen Leitfaden der Generaldirektion für Beschäfti-       schaft, um den Erfordernissen des Betriebes und
           gung, Soziale Angelegenheiten und Chancengleichheit          des Marktes gerecht zu werden?
           der Europäischen Kommission und wurden speziell für
           KMU erarbeitet. Sie sollen die Einführung des Konzepts       § Wie vielfältig ist die Belegschaft hinsichtlich ver-
           in kleinen und mittelständischen Unternehmen unter-          schiedener Merkmale, Arbeitsstile, -ansätze und
           stützen.                                                     -praktiken und neuer Problemlösungswege?

           2.4.1 Analysephase                                           § Welche Ableitungen und Maßnahmen ergeben
                                                                        sich für unser Unternehmen durch die Gleichstel-
           Zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema Diversity          lungsgesetze?
           steht, wie bei allen Organisationsentwicklungsbestre-
           bungen, immer eine Analysephase, die der näheren Be-         § Wird die Herausforderung am Arbeitsplatz grö-
           trachtung der Ist-Situation des Unternehmens dient und       ßer oder kleiner mit den demographischen, techni-
           Aufschluss über Schwierigkeiten und Potenziale in der        schen und lebensstilabhängigen Veränderungen?
           vorliegenden Situation gibt.                                 Wie reagieren wir darauf?
           Besonders für KMU ist dieser Schritt keine Selbstver-
           ständlichkeit, da sich nur wenige Eigentümer(innen)/         § Ermöglicht mein Führungsstil anderen, Verantwor-
           Geschäftsführer(innen) von KMU mit der Entwicklung           tung zu übernehmen und leistungsfähig zu sein?
           ihres Unternehmens gezielt auseinandersetzen, häufig
           aufgrund der Situation ständig aktiv in das Tagegeschäft
           eingebunden zu sein.                                       2.4.1.1 Leitlinien überprüfen und anpassen

            Folgende Fragen können zu Beginn helfen:                 Es ist wichtig, dass sich das Unternehmen zum Diversi-
                                                                      ty Management bekennt und diese Bekenntnis z.B. im
           Orientierungsfragen
                                                                      Leitbild auch schriftlich fixiert. Sie dient als klar formu-
                                                                      lierte Selbstverpflichtung zur Anerkennung von Vielfalt
             § Was stärkt dieses Unternehmen?                         als Ressource. Diese Festschreibung wirkt nach innen
                                                                      und bietet Geschäftsführung und Mitarbeiter(inne)n eine
             § Was schwächt dieses Unternehmen?                       Grundlage, nach der sie ihre betrieblichen Aktivitäten

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Umsetzung in KMU

ausrichten und überprüfen können. Gleichzeitig entfal-    des Unternehmens mitbringen. Der oder die Diversity-
tet sich die Wirkung auch nach außen auf Kund(i)en,       Verantwortliche sollte mit den Grundlagen von Diversity
Geschäftspartner(innen) und potenzielle Arbeitskräfte.    Management vertraut sein und idealerweise eine ent-
Dabei sind detaillierte Ausführungen im Leitbild nicht    sprechende Schulung besuchen.
notwendig.
                                                           Folgende Fragen sollen eine erste Orientierung zur
 Nützliche Fragen zur Formulierung einer Diver-          Einführung ermöglichen:
sityorientierung:
                                                          Orientierungsfragen
Orientierungsfragen

                                                            § Warum führt das Unternehmen eine Diversity-
  § Von welchen grundsätzlichen Annahmen hin-               Orientierung ein?
  sichtlich menschlicher Vielfalt geht das Unterneh-
  men aus?                                                  § Was ist das Ziel?

  § Wie bewertet das Unternehmen kulturelle Vielfalt?       § Was heißt Diversity Management ganz konkret,
                                                            was soll anders werden als vorher?
  § Was ist für das Unternehmen das Wichtige da-
  ran?                                                      § Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden?

  § Welche Philosophie verfolgt das Unternehmen?            § Welche Unterstützung wird benötigt?

2.4.1.2 Verantwortlichkeit personell festlegen            2.4.2 Personalbereich

Eine günstige Voraussetzung für eine gelebte Diversity-   2.4.2.1 Personalstatistik/-controlling
Orientierung ist eine fest verankerte und allen bekann-
te Verantwortlichkeit im Unternehmen. Dabei ist die       Zur besseren Umsetzung fest gelegter Diversityziele und
Ansiedlung im Personalbereich sinnvoll, aber es sind      Rahmenbedingungen ist es sinnvoll, sich einen Über-
auch andere Stellen denkbar: z.B. Geschäftsführung,       blick über die vorhandene Diversität der Belegschaft zu
Verkaufsleitung oder Leitung der Kundenbetreuung          verschaffen. Dies gelingt am besten und nachhaltigsten
(je nach Schwerpunkt der Diversity-Ausrichtung). Die      durch den Aufbau einer diversitysensiblen Personal-
entsprechende Person sollte problemlos und selbst-        standsstatistik, die fortlaufend aktualisiert wird und als
verständlich mit den unterschiedlichen Gruppen und        Anhaltspunkt dient, die Diversität im Unternehmen lang-
Abteilungen zusammenarbeiten und eine gute Kenntnis       fristig zu betrachten und ggf. gezielt zu erhöhen.

                                                                                                                       Seite 15
Umsetzung in KMU

           Zum Aufbau einer solchen Statistik dient das folgende     schungen haben ergeben, dass schlechte Resultate
           Gliederungsschema:                                        von Personalentscheidungen häufig dadurch zustande
                                                                     kommen, dass die Verantwortlichen zu viel Augenmerk
           § Hierarchische Funktion, Entgeltstufe                    auf persönliche Wertvorstellungen, eigene Meinun-
           § Qualifikation, Berufsbereich                            gen und Überzeugungen richten. Persönliche Werte
           § Alter                                                   können zu kostenintensiven Fehlentscheidungen bei
           § Herkunft                                                der Einstellung von Personal und vor allem auch zu
           § Dauer der Betriebszugehörigkeit                         Diskriminierung führen. In diesem Zusammenhang
           § Teilzeit/Vollzeit                                       befördert ein psychologisches Phänomen die Aufrecht-
                                                                     erhaltung von Monokulturen: Untersuchungen zeigen,
           § Teilnahme an Weiterbildung, berufliche Entwicklung/
                                                                     dass spontane Sympathien Menschen gelten, die dem
             Förderung
                                                                     Personalauswählenden ähnlich sind (v.a. bei ähnlichem
           § Mitarbeiter(innen) in der Familienphase a) in Eltern-
                                                                     Bildungs- und kulturellem Hintergrund). Die Folge ist,
             zeit oder b) über die Elternzeit hinaus
                                                                     dass bestimmte Bewerber(innen), die nicht der vorherr-
                                                                     schenden Mehrheit im Unternehmen entsprechen bzw.
                                                                     angehören, häufig nicht in die engere Auswahl kommen,
                                                                     obwohl sie sehr wohl für die zu besetzende Stelle infra-
                                                                     ge kämen. Gerade diese Personen wären für Unterneh-
                                                                     men, die auf Diversity Wert legen, wichtig.

                                                                      Tipps für einen Diversity-orientierten Einstellungs-
                                                                     prozess:

                                                                     Umsetzungstipps

                                                                       § Gleiche Chancen für alle Bewerber(innen)
                                                                       durch geschlechtsneutrale, qualifikations- und sa-
                                                                       chorientierte Personalauswahl im Unternehmen
                                                                       (z.B. durch systematische Vorgehensweisen zur
                                                                       Eignungsfeststellung, Informations- und Über-
           2.4.2.2 Personalauswahl und -rekruitierung                  zeugungsarbeit bei Führungskräften, Schulungs-
                                                                       angebote zur Durchführung von Bewerbungsge-
           Entscheidend sind Bemühungen um objektive Kriterien         sprächen für Führungskräfte)
           der Personalauswahl und eine Abkehr von Personal-
           entscheidungen aufgrund des „Bauchgefühls“. For-            § Festlegung, welche Fähigkeiten/Kompetenzen,

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Umsetzung in KMU

welches Wissen und welche Erfahrung für eine               Ansprache von Schul- und Hochschulabsol-
bestimmte Stelle benötigt werden.                          vent(inn)en, Praktika für Schüler(innen), Stu-
                                                           dent(inn)en und Berufswiedereinsteiger(innen)).
§ Wichtig sind dabei auch folgende Fragen: Sind
perfekte Deutschkenntnisse unbedingt notwen-               § Ermöglichung informeller Gespräche über die
dig? Muss die Person zur Besetzung der Stelle un-          Arbeit mit potentiellen Kandidat(inn)en. Dies wird
bedingt eine abgeschlossene und anerkannte Be-             dabei helfen, jene Personen zu involvieren, die
rufsausbildung haben? Können Bewerber(innen)               sich evtl. über ihr Alter, Geschlecht und/oder Be-
frühere, nicht zertifizierte Arbeits- und Ausbildungs-     hinderungen/Beeinträchtigungen, etc. Gedanken
verfahren oder Kompetenzen indirekt belegen (z.B.          machen.
durch Briefe, Fotos oder andere Dokumente)?
                                                           § Beachten von Qualitäten, die nicht aus Schul-
§ Erstellen einer „Stellenbeschreibung“ mit den nö-        zeugnissen oder anderen schriftlichen Dokumen-
tigen Anforderungen an die Person, die die Kom-            ten direkt hervorgehen. Menschen mit Migrations-
petenzen und Erfahrungen umreißt, die für diese            hintergrund haben beispielweise häufig intensive
Stelle erforderlich sind.                                  Lebenserfahrungen (aufgrund der Einwanderungs-
                                                           geschichte ihrer Familie), können sich souverän
                                                           zwischen verschiedenen Kulturen und in mindes-
§ Sicherstellen, dass die Stellenbeschreibung kei-
                                                           tens zwei Sprachen bewegen. Sie haben die Kom-
ne Person aufgrund des ethnischen Hintergrunds,
                                                           petenz erworben, sich auf unterschiedliche und
religiösen Glaubens, Geschlechts, sexueller Iden-
                                                           neue Situationen flexibel einstellen zu können und
tität, Alters oder Behinderung ausschließt.
                                                           sind damit sehr anpassungsfähig.

§ Vermeidung von ausschließlichen „Mundpropa-
                                                           § Erstellen und Pflegen von Statistiken der Be-
ganda“-Rekrutierungsprozessen. Gezieltes Her-
                                                           werbungen. Auf diese Weise verschafft man sich
anziehen von zusätzlichen Kontaktwegen (z. B.
                                                           einen Überblick über mögliche Interessent(inn)en
durch die Agentur für Arbeit, lokale oder kommu-
                                                           und kann anhand dessen überprüfen, wie divers
nale Zeitungen, Schulen, Universitäten, soziale
                                                           die Bewerber(innen) des Unternehmens sind.
Organisationen, private Arbeitsvermittler, schwar-
ze Bretter in Einzelhandelsgeschäften, Websei-
ten/Internet).                                           Der Nutzen liegt in einer besseren Abstimmung zwi-
                                                         schen den Unternehmensbedürfnissen, Arbeitsaufga-
§ Erweiterung des Rekrutierungsfeldes durch ge-          ben und den Profilen der Mitarbeiter(innen).
zielte Weitergabe von Berufsinformationen für
Schüler(innen) und Student(inn)en (z.B. spezielle

                                                                                                                Seite 17
Umsetzung in KMU

           2.4.2.3 Personalentwicklung

           Ein gutes Klima im Unterneh-
           men und die gezielte und wohlwollende Anerkennung
           der geleisteten Arbeit sind immer noch die besten Mo-        § Gibt es eine systematische Personalentwicklung
           tivatoren. Ein offenes Betriebsklima erlaubt es allen,       im Unternehmen?
           Wünsche nach Veränderung zu äußern. Aufmerksame
           Personalentwickler(innen) gehen Anhaltspunkten für
           Neigungen und Fähigkeiten nach und schlagen von sich       2.4.2.4 Arbeitszeitgestaltung
           aus Fördermöglichkeiten vor. Besonders wichtig ist hier-
           bei wiederum die Einbeziehung aller Mitarbeiter(innen)     Um in einer möglichst vielfältigen Belegschaft genügend
           in die Möglichkeiten der Personalentwicklung.              Handlungsspielraum zu gewährleisen und eine flexible
                                                                      Arbeitszeitgestaltung zu ermöglichen, sollten Sie die
            Unterstützende Fragen zur Analyse der Möglichkei-        Bedürfnisse Ihrer Belegschaft möglichst genau kennen
           ten in der Personalentwicklung:                            und diese mit den betrieblichen Notwendigkeiten abglei-
                                                                      chen.
           Orientierungsfragen

              § Finden für alle Beschäftigten regelmäßige Ent-         Mögliche Fragen zur Analyse der Arbeitszeitgestaltung:
              wicklungsgespräche statt?
                                                                      Orientierungsfragen

              § Sind auch Teilzeitkräfte und ältere Mitarbei-           § Welche Rahmenbedingungen brauchen unsere
              ter(innen) einbezogen?                                    Mitarbeiter(innen) in Bezug auf ihre Arbeit?

              § Werden die Mitarbeiter(innen) in ihre eigene            § Welche Herausforderungen haben sie zusätzlich
              Entwicklungsplanung mit einbezogen und nach               zu ihrer Berufstätigkeit zu bewältigen?
              Wünschen gefragt?
                                                                        § Wie viel Flexibilität in der Arbeitsgestaltung ist
              § Entspricht das Verhältnis der Mitarbeiter(innen),       notwendig und realisierbar? Wie kann diese er-
              denen Personalentwicklung zu Gute kommt, dem              reicht werden? Welche Bedingungen kann man
              realen Anteil dieser Gruppe in Ihrem Unterneh-            flexibel gestalten?
              men?
                                                                        § An welchen Stellen braucht das Unternehmen
              § Gibt es eine grundsätzliche Akzeptanz für               absolute Verlässlichkeit und Stabilität?
              Mitarbeiter(innen), die an Fortbildungen teilneh-
              men möchten?

Seite 18
Umsetzung in KMU

 Geeignete Maßnahmen für eine Diversity-orientierte       § Freistellung bei Krankheit von Familienangehö-
Arbeitszeitgestaltung:                                     rigen oder in Krisenfällen über den gesetzlichen
Umsetzungstipps                                            Anspruch hinaus.

  § Regelungen zur flexiblen Gestaltung der Arbeits-
                                                           § Gewährleistung einer Vertretbarkeit unter den
  zeit z.B. durch
                                                           Mitarbeiter(innen).
  -Teilzeitangebote,
  -Gleitzeit,
                                                           § Flexible Arbeitsorganisation, die sich an Er-
  -Ansparen von Zeitkonten /Jahresarbeitszeitverträge,
                                                           gebnissen und nicht an Umsetzungsregeln ori-
  -Home-Office, Telearbeit,
                                                           entiert.
  -Jobsharing.

  § Ermutigung von Männern zur Nutzung familien-
  freundlicher Arbeitszeiten.                            2.4.3 Neue Märkte

  § Unterstützung bei der Organisation der Kinder-       Besonders günstig zur Einstellung auf die vorhandene
  betreuung.                                             Kundenvielfalt am Markt ist eine möglichst ausgeprägte
                                                         Vielfalt unter den Mitarbeiter(inne)n, Die Mitarbeiterviel-
  § Spezielle Rückkehrregelungen für Mitarbeiter-        falt sollte auch die sich verändernden Motivationen und
  (innen) nach einer längeren Unterbrechung der          Lebensstile des Marktes widerspiegeln. Die Forschung
  Berufstätigkeit zur Übernahme von Familienauf-         zeigt, dass viele KMU eingeschränkt handlungsfähig
  gaben oder Ähnlichem (über den gesetzlichen An-        bleiben, weil sie ihre Aktivitäten nicht gezielt auf neue
  spruch hinaus).                                        Märkte ausdehnen, um unternehmerische Vorteile da-
                                                         raus zu ziehen. Häufiger Grund dafür ist die Konzent-
  § Ermutigung von Männern zur Inanspruchnahme           ration auf bereits etablierte Geschäftsroutinen und ein
  von Elternzeit.                                        Mangel an interner Vielfalt, der wiederum die Entwick-
                                                         lung neuer Ideen beschränkt.
  § Kontaktangebote während der Unterbrechung.
                                                          Fragen zur Eroberung neuer Märkte durch Diversity
  § Fortbestand betrieblicher Sozialleistungen wäh-      Management:
  rend der Familienphase über den gesetzlichen An-
  spruch hinaus.                                         Orientierungsfragen

                                                           § Welche Bedeutung hat der Standort (Stadtteil
  § Weiterbildungsangebote während der Unterbrechung.      oder Ort) des Unternehmens?

                                                                                                                       Seite 19
Umsetzung in KMU

             § Wie ist die Bevölkerungsstruktur des Umfeldes           sowie Weiterbildungs- und Entwicklungsbedürfnissen
             (im Hinblick auf soziale Schicht, kulturelle Vielfalt,    der Mitarbeiter(innen)) und wie man diese Erkenntnisse
             Alter, Sprachen und sonstige Eigenheiten)? Wel-           in den Produktionsprozess bzw. Arbeitsalltag integriert.
             che Personen oder Gruppen nehmen unsere Leis-
             tungen/Produkte in Anspruch?                               Mögliche Vorgehensweise:

                                                                       Umsetzungstipps
             § Welche anderen, potenziellen Kunden wären
             noch interessant?                                           § Integration von Ergebnissen aus Marktforschun-
                                                                         gen zum Thema Vielfalt in die Produkt- und Ser-
             § Für welche Gruppen der Bevölkerung sind unse-             viceentwicklung,
             re Produkte/Dienstleistungen besonders nützlich
             bzw. sinnvoll?                                              § Entwicklung und Nutzung leicht zugänglicher ex-
                                                                         terner Kommunikationssysteme (z.B. Feedback-
             § Welche Ausrichtung hat das Unternehmen (regi-             box auf Ihrer Homepage), die Rückmeldungen und
             onal, national oder international) und inwieweit ist        neue Ideen der heutigen und zukünftigen Kund(inn)en
             eine sich verändernde Bevölkerungszusammen-                 sammeln und zur Nutzung bereit stellen,
             setzung relevant?
                                                                         § Veröffentlichung dieses Feedbacks in einem re-
                                                                         gelmäßig stattfindenden Geschäftsrückblick.

                                                                       Der Vorteil dieser Herangehensweise liegt in einer sich
                                                                       entwickelnden Geschäftsstrategie, die die unterschied-
                                                                       lichen und wechselnden Bedürfnisse der Kund(inn)en
                                                                       integriert.

                                                                       2.4.5 Interne Kommunikation
           2.4.4 Bedürfnisse der Kund(inn)en
                                                                       Häufig ist der Erfolg von KMU durch ungünstige oder feh-
           Ein wichtiger Schritt zu mehr Kundenorientierung ist es,    lende Kommunikation zwischen den Eigentümer(inne)n/
           die Bedürfnisse Ihrer Kund(inn)en in den Vordergrund        Geschäftsführer(inne)n und der Mitarbeiterschaft be-
           der Geschäftsstrategie und des Planungsprozesses zu         einträchtigt. Starke interne Kommunikationssysteme
           stellen. Das bedeutet auch, herauszufinden, wie man         ermöglichen den „freien Fluss“ von Ideen, Wissen, Infor-
           am besten auf diese Bedürfnisse reagiert (bzgl. Mitarbei-   mation und Lösungen und verwirklichen insgesamt eine
           terprofil, Einstellungen und Meinungen der Belegschaft      Kultur der Wertschätzung, in der jeder zu Wort kommt.

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Umsetzung in KMU

 Mögliche Umsetzung:                                        Mögliche Herangehensweise:

Umsetzungstipps                                             Umsetzungstipps

  § Durchführung regelmäßig stattfindender Team-              § Erstellung eines ca. einseitigen Papers gemein-
  meetings, die einen geschäftlichen oder einen so-           sam mit den Mitarbeiter(inne)n, das die Diversity-
  zialen Fokus haben.                                         Ziele für das kommende Geschäftsjahr festhält.
                                                              Wichtig ist, dass es klar formulierte Zielsetzungen
  § Chancengleichheit sichern: bei der Planung                enthält (z. B. flexible Arbeitszeit an religiösen Fei-
  von Ausschreibungen oder Teammeetings darauf                ertagen).
  achten, dass alle die Möglichkeit haben, daran
  teilzunehmen (keine zeitlichen oder ortsbedingten           § Integration von Kernaussagen zu Diversity in al-
  Hindernisse).                                               len wichtigen Kommunikationsmaterialen, die der
                                                              Außendarstellung des Unternehmens dienen.
  § Anregung von Feedback der Mitarbeiter(innen),
  z. B. durch Schwarze Bretter oder Ideenboxen.

  § Sicherstellung der Vertraulichkeit in der Mitarbei-
  terkommunikation.

Der konkrete Nutzen liegt in der langfristigen Anerken-
nung (und Anwendung) einer offenen Kommunikations-
kultur, in der die Vielfalt von Ideen und Wissen gewür-
digt wird.

2.4.6 Image/Reputation

Ein entscheidender Faktor des Öffentlichkeitsauftritts
ist die Nutzung des Engagements zum Thema Vielfalt
für Reputation, PR und Auftragsgewinnung. Es hat sich
gezeigt, dass eine diversityförderliche Unternehmens-
politik KMU hilft, Arbeitsaufträge zu erhalten. Weiterhin
ist das Thema Diversity ein interessanter Ansatzpunkt
für öffentliche Darstellungen des Unternehmens gegen-
über Stakeholdern und Medien.

                                                                                                                       Seite 21
Umsetzung in KMU

           2.4.7 Evaluierung                                           § Inwieweit sind sie an den Veränderungsmaßnah-
                                                                       men beteiligt und wie finden sie das?
           Die Einführung einer Diversity-Strategie braucht Zeit
           und Ressourcen und auch die Vorteile müssen hervor-         § Werden Vorschläge und Kritik ernst genommen?
           gehoben werden. Wichtig ist es, einen Überblick über
           mögliche Kosten und notwendige Leistungen für die           § Wie nehmen die Kund(inn)en die Veränderun-
           Umsetzung von Diversity-Strategien zu haben. Die Eva-       gen auf?
           luierung sollte gemeinsam mit der Führungsebene und
           den Mitarbeiter(inne)n stattfinden und deutlich machen,     § Hat sich das Image des Unternehmens verän-
           warum diese Schritte eingeleitet werden. Zusätzlich         dert?
           soll durch die Einbindung der Mitarbeiter(innen) das
           Engagement für diesen Veränderungsprozess gestärkt
           werden und eine kontinuierliche Weiterentwicklung der     2.4.8 Externe Unterstützung bei der Einführung von Di-
           Unternehmenspolitik angeregt werden.                      versity Management

            Leitfragen zur Beurteilung der eigenen Entwicklung:     Alle Veröffentlichungen empfehlen externe Unterstüt-
           Orientierungsfragen
                                                                     zung, die Ihnen dabei behilflich sein kann, Vielfalts-
                                                                     Prozesse zu entwickeln, die Personalpolitik zu formali-
             § Wie war die Zusammensetzung der Mitarbeiter-          sieren und die Personalentwicklung zu systematisieren.
             (innen) im Unternehmen und wie ist sie seit Einfüh-     Die Umsetzung dieser Empfehlung ist im Rahmen des
             rung von Diversity Management?                          Projekts DiP bereits angelegt. Externe Berater(innen)
                                                                     unterstützen die teilnehmenden Unternehmen über
             § Welche Potenziale nutzt das Unternehmen bis-          zwei Jahre hinweg bei der Analyse, Konkretisierung und
             her und wie?                                            schließlich bei der Umsetzung und Evaluation dieses
                                                                     Entwicklungsschritts.
             § Welche Produkte bzw. Dienstleistungen wurden
             neu entwickelt oder aufgenommen?

             § Welche neuen Kund(inn)en konnten gewonnen
             werden seit Einführung der Diversity-Orientie-
             rung?

             § Wie zufrieden sind die Mitarbeiter(innen) im Un-
             ternehmen?

Seite 22
Umsetzung in KMU

2.5 Erfolgsfaktoren und Barrieren der                     Ganzheitlichkeit der
Einführung von Diversity Management                       umgesetzten Maßnahmen
                                                          Die Vernetzung von Human Ressource Manage-
2.5.1 Erfolgsfaktoren für Diversity Management            ment, Marketing und Unternehmenskommunikati-
                                                          on mit weiteren betrieblichen Funktionen zur Ver-
Im Zuge der Untersuchung von Einführungsprozessen         besserung des Unternehmenserfolges steht dabei
von Diversity Management sind die im Folgenden be-        im Vordergrund.
schriebenen Faktoren identifiziert worden, die eine er-
folgreiche Umsetzung dieses Entwicklungsschritts be-      Kohärenz der angestrebten Umsetzung
günstigen:                                                Entscheidend ist die Zusammenführung der Inte-
                                                          ressen von Mitarbeiter(inne)n (auch in Form von
Erfolgsfaktoren
                                                          Interessenvertreter(inne)n oder Mitbestimmungs-
                                                          organen) und Unternehmensführung.
   Akzeptanz
   Vermeidung des Eindruckes der Bevorzugung be-          Einheit durch Vielfalt
   stimmter Gruppen durch die Berücksichtigung der        Die Wertschätzung und Nutzung von Unterschied-
   gesamten Vielfalt aller Stakeholder                    lichkeit und Individualität als gemeinsamer Wert
                                                          ist von entscheidender Bedeutung für eine Unter-
   Businessfokus des                                      nehmensrealität und -kultur, die Diversity lebt und
   Diversity Management                                   nutzt.
   Ein enger und klarer Bezug zu den ökonomischen
   Rahmenbedingungen und Zielen eines Unterneh-           Unbedingte Einbeziehung
   mens sichert die gewinnbringende Umsetzung.            aller Beteiligten
                                                          Um starke Ablehnung zu vermeiden, muss Viel-
                                                          falt in einem breiten und einbeziehenden Rah-
                                                          men definiert werden. Die Definition muss den
                                                          Mitarbeiter(inne)n klar machen, dass jede und
                                                          jeder einbezogen ist und deshalb die Vielfalt aller
                                                          wertgeschätzt wird.

                                                          Diversity als Veränderungsprozess
                                                          Punktuelle Betrachtungen und Maßnahmen entfal-
                                                          ten nicht ihre volle Wirkung, wenn sie nicht in einen
                                                          Gesamtprozess der Veränderung eingebettet sind.

                                                                                                                  Seite 23
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