Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele
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Diversity Management
in kleinen und mittleren Unternehmen
Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele
Inhalt
INHALT
Vorwort .......................................................................................................................................... 3
1. Einführung: Diversity Management in KMU ................................................................. 4
1.1 Definitionen ...................................................................................................................... 4
1.2 Historie des Konzepts ...................................................................................................... 5
1.3 Ziele von Diversity ........................................................................................................... 6
1.4 Dimensionen von Diversity .............................................................................................. 7
1.5 Argumente für die gezielte Beschäftigung mit Diversity Management ............................ 8
1.6 Zielgruppen und Bedeutung des Konzepts im Projekt DiP ............................................. 10
1.7 Verwandte Managementkonzepte .................................................................................. 10
2. Diversity Management: Umsetzung in KMU .................................................................... 12
2.1 Besondere Hürden für KMU ............................................................................................ 12
2.2 Diversity Management als Teil der Personalentwicklung von KMU .................................. 12
2.3 Voraussetzungen für die Implementierung von Diversity Management ......................... 13
2.4 Zentrale Bausteine der Implementierung von DM in KMU ............................................. 13
2.5 Erfolgsfaktoren und Barrieren der Einführung von DM .................................................. 23
3. Good-Practice-Beispiele aus Kleinen und Mittelständischen Unternehmen ................. 25
4. Diversity Awards ........................................................................................................... 34
5. Schlussbetrachtung und Empfehlungen ...................................................................... 35
6. Literatur ........................................................................................................................ 37
7. Anhang ........................................................................................................................ 40
A. Exkurs zum Thema Diversitydimensionen .................................................................. 40
B. Awards ....................................................................................................................... 43
C. Liste interessanter Links und Akteure ........................................................................ 46
Impressum ............................................................................................................................. 50
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Vorwort
Vorwort
Das Modellprojekt „Unternehmerische Stärke durch Personalentwicklung in ihren Unternehmen werden sie
personelle Vielfalt – Diversity Management in der verantwortlich und der Motor für Lernen sein.
Personalentwicklung (DiP)“ wird von Januar 2010 bis
Dezember 2011 in Berlin von der RKW Berlin GmbH Das Modellprojekt wird gefördert von der Berliner Se-
umgesetzt. Personalentwicklung muss sich immer dar- natsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales und
an messen lassen, ob ihre Ergebnisse zur Wertschöp- aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds.
fung des Unternehmens und zum Geschäftserfolg bei-
tragen. Ziel des Projektes „Unternehmerische Stärke Der vorliegende Text soll einen Überblick über bisheri-
durch personelle Vielfalt“ - Diversity Management in ge Forschungs- und Projektergebnisse zu dem Thema
der Personalentwicklung (DiP) ist es, diese Potenziale Diversity Management mit dem Fokus auf die 3 ausge-
in 20 Berliner KMU zu erschließen, den Nutzen aufzu- wählten Dimensionen Chancengleichheit, Generations-
zeigen und langfristige strategische Unternehmens- management, Beschäftigte mit Migrationshintergrund,
und Personalentwicklungskonzepte zu installieren. Im sowohl regional als auch bundesweit geben.
Zielgruppenfokus des Vorhabens stehen: Im ersten Teil wird zunächst eine Einführung in die
Grundlagen des Diversity Management gegeben, die
• Ältere Arbeitnehmer(innen) über wichtige Begrifflichkeiten, die Entstehung und Ent-
• Chancengleichheit und wicklung des Konzepts, die zu betrachtenden Dimensi-
• Mitarbeiter(innen) mit Migrationshintergrund onen von Diversity und ihre Bedeutung sowie verschie-
dene Betrachtungsweisen informiert.
Es soll dazu beitragen Wachstumspotenziale sichtbar
zu machen und dabei helfen die Innovationsfähigkeit Der zweite Teil dieses Textes bietet verschiedene Ablei-
und das Flexibilitätsvermögen von KMU zu stärken. tungen des Konzepts für die Praxis, wie konkrete Hand-
lungsideen für KMU, Barrieren und Erfolgskriterien bei
Das Projekt setzt sich aus verschiedenen Baustei- der Umsetzung.
nen zusammen, wie etwa der Einsatz von externen
und fachkompetenten Berater(inne)n aus dem RKW- Im letzten Teil werden interessante Praxisbeispiele dar-
Berater(innen)netzwerk, externe Durchführung von Po- gestellt sowie ein Überblick über wichtige Awards und
tenzial- und Good-Practice-Analysen, moderierte Netz- Akteure in der Diversitylandschaft gegeben.
werk-Veranstaltungen und Bildung von nachhaltigen
Unternehmenspartnerschaften. Leitmotto des Projekts
DiP ist: „von und miteinander lernen“, damit durch of-
fenen Austausch neue Impulse in der Entwicklung von
strategischer Personalarbeit entstehen können. Einen
wichtigen Impuls sollen die unternehmensintern aus-
gebildeten Bildungscoachs geben. Für die strategische
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Einführung
1. Einführung: Diversity Management in KMU
1.1 Definitionen versity Vielfalt, Heterogenität und Verschiedenar-
tigkeit der Belegschaft oder Mitglieder einer Orga-
Zum besseren Verständnis sollen im Folgenden zentra- nisation in Bezug auf Lebensstile, Arbeitsformen
le Begrifflichkeiten dieses Textes kurz definiert werden. und unterschiedliche Identitätsmerkmale.
Definition
Definition
Als KMU (kleine und mittelständische Unterneh- Diversity Management (DM; auch Mana-
men) gelten nach gängigen Vorstellungen Unter- ging Diversity; deutsch: Verwalten von Vielfalt)
nehmen mit bis zu 250 Beschäftigten. Es wird wird meist im Sinne von „soziale Vielfalt konstruktiv
differenziert in: Kleinstunternehmen – bis zu 10 nutzen“ verwendet. Diversity Management ist das
Beschäftigte und Jahresumsatz oder jährliches Bi- aktive und bewusste Entwickeln einer zukunftsori-
lanzvolumen von nicht mehr als 2 Millionen Euro; entierten, wertorientierten Strategie. Gleichzeitig
Kleine Unternehmen – bis zu 50 Beschäftigte und ist DM ein Kommunikations- und Management-
ein Jahresumsatz oder Bilanzvolumen von bis zu prozess des Akzeptierens und Nutzens bestimm-
10 Millionen Euro; mittelgroße Unternehmen – bis
ter Differenzen und Ähnlichkeiten als Potenzial in
zu 250 Beschäftigte und ein Jahresumsatz von bis
einer Organisation.
zu 50 Millionen Euro oder ein Bilanzvolumen von
bis zu 43 Millionen Euro.
DM ist ein Prozess, der einen Mehrwert für das
Im europäischen Wirtschaftsraum bestehen 19,3
Unternehmen schafft. Es hat zum Ziel, die in der
Mio. Unternehmen mit 140 Mio. Beschäftigten.
Vielfalt steckenden Potenziale zu realisieren. Da-
92% sind Kleinstunternehmen, 7% sind kleine Un-
für überprüfen Organisationen ihre Strukturen und
ternehmen, weniger als 1% ist mittelgroß und nur
Prozesse auf Chancengleichheit. Gleichzeitig wird
0,2% sind Großunternehmen.
ein Bewusstsein für Vielfalt geschaffen und die
notwendige Kompetenz für den erfolgreichen Um-
Definition gang mit Vielfalt vermittelt.
Diversität (lat. Diversitas, engl. Diversity; Ver-
schiedenheit, Unterschiedlichkeit, Mannigfaltig- Definition
keit) bezeichnet im Allgemeinen die innere Vielfalt
oder Mannigfaltigkeit eines Systems an Struktu- Personalmanagement (auch Human Re-
ren und Elementen. Im strengen Wortsinn heißt source Management) ist die Gesamtheit der perso-
Diversität nichts anderes als Verschiedenheit. Im nalbezogenen Funktionen im Unternehmen. Dabei
vorliegenden Projektzusammenhang bedeutet Di- werden Mitarbeiterbedürfnisse mit den Bedürfnis-
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Einführung
sen des Unternehmens und des Marktes in Ein- bewegung der 1960er Jahre als Zusammenschluss der
klang gebracht. Ziele des Personalmanagements U.S. Frauenrechtsbewegung und der Bürgerrechtsbe-
sind einerseits auf der Sachebene die Besetzung wegung. Diese Entstehung macht deutlich, dass Di-
einer Position mit der richtigen Person, anderer- versity im US-amerikanischen Raum vor allem durch
seits auf der ökonomischen (Personalkosten sen- Impulse aus der Bevölkerung in den Mittelpunkt des
ken, Leistung steigern) und sozialen (Arbeitszufrie- Interesses gerückt wurde und erst im Anschluss durch
denheit verbessern) Ebene zu finden. Funktionen politische Initiativen unterstützt wurde. In den Jahren
im Personalmanagement sind vielfältig; sie lassen 1964 bis 1996 wurden verschiedene Gesetze zur För-
sich aufspalten in: derung der Chancengleichheit erlassen, die die Be-
schäftigung mit dem Thema Diversity Management in
§ Personalplanung, -beschaffung und -einsatz als den USA weiter forcierte.
prozessbezogene Funktionen,
§ Personalentlohnung, -beurteilung und -entwicklung
sowie die administrative Personalverwaltung als
Funktionen rund um den Einsatz von Personal,
§ Funktionen zur Sicherstellung des Funktionierens
der Unternehmensstruktur, etwa durch Personal-
organisation und -information,
§ Gestaltung der Personalführung und der Perso-
nalpolitik auf den unterschiedlichen Ebenen des
Managements (vgl. Rahn).
1.2 Historie des Konzepts
1.2.1 Entstehung in den USA 1.2.2 Entwicklung in Deutschland
Die historischen Wurzeln von Diversity Management Mitte der 1990er Jahre wurde Diversity Management
liegen in sozialen Protesten der US-amerikanischen im wissenschaftlichen Diskurs aufgegriffen. Der erste
Bürgerrechtsbewegung. Die Entwicklung von Diversity Fachartikel erschien 1993 („Managing Diversity: Post-
Management begann als sozio-politische Graswurzel- moderne Kulturarbeit in der Unternehmung“ (Kiechl
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Einführung
1993)). Darauf folgten zahlreiche weitere: z.B. „Viel- Jahren steigen (Krell 2004) und einige der wichtigsten
falt gestalten – Managing Diversity“ (Jung et al. 1994); deutschen Arbeitgeber sich für Diversity Management
„Mono- oder multikulturelle Organisationen? Managing interessieren, ist der Anwenderpool jedoch nach wie
Diversity auf dem Prüfstand“ (Krell 1996). vor begrenzt. Die Umsetzung des Konzepts steckt in-
Die deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zwischen nicht mehr in den Kinderschuhen, hat aber
führte mehrere Diversity Management-Erhebungen längst nicht alle Potenziale ausgeschöpft. Wurden bis
durch (Ivanova 2003) und bietet einen Arbeitskreis für in die späten 1990er Jahre mit Diversity Management
Diversity Management-aktive Unternehmen, Diversity- nahezu ausschließlich Programme der „positiven Dis-
Portfolio, sowie Diversity-Informationen auf ihrer Home- kriminierung“ assoziiert, die auf Assimilation und Ein-
page. gliederung benachteiligter Gruppen zielten, findet
inzwischen eine zunehmende Ausweitung der Ziel-
setzung im Hinblick auf eine tiefgreifende Änderung
der Unternehmenskultur statt, in der Wertschätzung
und Bewusstsein für die Einzigartigkeit jedes Individu-
ums als grundlegende Werte verankert sind.
Die Entstehung und Verbreitung des Ansatzes wurde
in Deutschland, im Gegensatz zu den USA, vor allem
durch politische Initiativen und entsprechende Geset-
zesgrundlagen vorangetrieben. Erst nach und nach
wird das Bewusstsein in der Gesellschaft dafür ge-
schärft, welche Notwendigkeiten und Missstände zu
dieser Entwicklung geführt haben und welche Vorteile
und positiven Entwicklungen sich an die Beschäftigung
mit dem Thema Diversity knüpfen.
Organisationsberatungen begannen, Managing Di-
versity als Produkt anzubieten. 1998 fand in Potsdam 1.3 Ziele von Diversity
eine der ersten Managing Diversity-Konferenzen statt,
zu der auch renommierte US-amerikanische Wissen- Ziele von Diversity Management sind:
schaftler und Diversity Management-Manager eingela-
den wurden. Inzwischen gibt es mehrere Fachtagungen § eine produktive Gesamtatmosphäre im Unterneh-
und Konferenzen (z.B. FU Berlin, Universität Dortmund, men zu erreichen,
Universität Trier, Universität Witten/Herdecke), sowie § soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu ver-
Weiterbildungen zu dem Thema. hindern,
§ die Chancengleichheit zu verbessern.
Obwohl die Diversity-Fallzahlen in Deutschland seit
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Einführung
Grundsätzliches Ziel von Diversity Management ist die Verbesserung der Unternehmenskultur für alle Beteiligten.
Andererseits ermöglicht Diversity für unterschiedliche Menschen und Unternehmen unterschiedliche Zugänge und
Perspektiven. Dabei steht nicht die Minderheit selbst im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter(innen)
in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Die konkrete Ausgestaltung von Diversity-Prozessen hängt ent-
scheidend von der vorhandenen Unternehmenskultur und dem Kerngeschäft des Unternehmens ab; entsprechend
ergeben sich unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen und demnach fallen die Implementierungsstrategien
in Unternehmen unterschiedlich aus.
Wie eine Implementierung des Konzepts in KMU konkret aussehen kann, wird in Kapitel 2.4 näher beschrieben.
1.4 Dimensionen von Diversity
Menschen können sich auf diversen Ebenen voneinander unterscheiden. Abbildung 1 verdeutlicht die Mannig-
faltigkeit an möglichen Unterschieden und/ oder Gemeinsamkeiten. Im Zentrum steht die Persönlichkeit. Gleich
danach kommen unveränderbare Eigenschaf-
ten, wie Alter, Geschlecht oder Hautfarbe, die
ISATIONALE DIMENSI
in der inneren Dimension gesammelt werden. RG AN ON
O
Diversity Management bezieht sich oft auf alle Funktion / Einstufung
oder einige dieser inneren Dimensionen, weil sie
E DIMENSION
meist unveränderbar und einflussreich sind. Die Management
ÄUßER Arbeitsinhalte /
Geografische Lage
äußere Dimension mit Eigenschaften wie Fami- Status -feld
lienstand oder Einkommen hat auch einen star- Familien-
stand ERE
DIMENSI
ON
Einkommen
INN Alter
ken Einfluss auf die Interessen oder das Verhal-
ten einer Person, sie können sich aber mit der Eltern- Geschlecht Gewohn-
Hautfarbe
Zeit ändern. Im äußeren Kreis der Grafik sind schaft
PERSÖNLICH-
heiten
Gewerkschafts-
schließlich Eigenschaften versammelt, die mit zugehörigkeit
KEIT Abteilung
Ethnische Sexuelle Freizeit- Einheit
der Organisation in Zusammenhang stehen, in Auftreten
Zugehörigkeit Orientierung verhalten Gruppe
denen eine Person agiert.
Physische Fähigkeiten
Berufs- Religion
Eine nähere Erläuterung der Bedeutung der Di- erfahrung
versitydimensionen befindet sich im Anhang. Ausbildung
Abb 1: Darstellung der Dimensionen von Diversity Arbeitsort Dauer der Zugehörigkeit
(in Anlehnung an Marilyn Loden, Judy Rosener:
Workforce America! Business One Irwin. 1991)
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Einführung
1.5 Argumente für die gezielte Be- 1.5.2 Marketingargument
schäftigung mit Diversity Manage- Eine vielfältig zusammengesetzte Arbeitnehmerschaft
ment kann sich eher als eine homogene Belegschaft auf die
verschiedenen Bedürfnisse einer ebenfalls vielfältigen
In der Literatur finden sich zahlreiche verschiedene
Kundenstruktur einstellen. Angehörige anderer Kultur-
Argumente für eine systematische Beschäftigung mit
kreise können die kulturellen Einflüsse auf spezifische
dem Thema Diversity (vgl. Krell, 1997). Im Folgenden
Kaufentscheidungen besser beurteilen als Personen,
werden diese zu verschiedenen, vornehmlich ökonomi-
die mit der jeweiligen Kultur nicht vertraut sind. Studien
schen Perspektiven zusammen gefasst.
(u.a. Taylor Cox Jr., 1993) belegen, dass sich der Ein-
satz von sog. Insidern positiv auf die Vertriebsleistung
1.5.1 Kostenargument
auswirkt. In diesem Fall lohnt es sich, die Vielfalt Ihrer
Belegschaft für Ihre Vertriebs- und Marketingprozesse
Fühlen sich verschiedene Personengruppen im Unter-
nehmen nicht wertgeschätzt oder diskriminiert, hat das zu nutzen, ggf. zu erhöhen und zur gezielten Ansprache
entscheidende Folgen. Es zeigen sich unter Anderem von vielfältiger Kundschaft einzusetzen.
nachteilige Auswirkungen auf die Motivation und Ar-
beitszufriedenheit der Beschäftigten. Der durch die Ho- 1.5.3 Personalmarketingargument
mogenität des Unternehmens resultierende Druck zur
Anpassung bindet Energien, die unter günstigeren Um- Das positive Signal, dass Unternehmen durch die ge-
ständen der Arbeitsleistung zu Gute kämen und in Pro- zielte Beschäftigung mit Diversity setzen, wirkt sich
duktivitätssteigerungen resultieren würden. In beson- deutlich auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber aus und
ders schwer wiegenden Fällen entstehen hohe Kosten ist für Bewerber(innen) aus allen Bereichen der Gesell-
durch Absentismus, hohe Fluktuation und Kündigungen. schaft eine deutliche Entscheidungshilfe für die Präfe-
Hier kann ein erfolgreiches Diversity Management als renz von bestimmten Unternehmen. Die grundsätzli-
Kostenminimierung fungieren und die Leistungsfähig- che Haltung von Diversity passt hervorragend zu der
keit des gesamten Unternehmens auf hohem Niveau Offenheit und multikulturellen Aufgeschlossenheit, die
halten bzw. weiter steigern. potenzielle Nachwuchskräfte mitbringen. Diese Effekte
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Einführung
führen zu einer höheren Ausschöpfung der regional und 1.5.5 Kreativitätsargument
überregional verfügbaren Arbeitsmarktpotenziale und
haben zudem einen positiven Einfluss auf das Image Die Wissenschaft untersuchte den Einfluss von Min-
des Unternehmens. Im zunehmend starken Wettbe- derheitsgruppen auf die Kreativität und Innovationsfä-
werb um gut qualifiziertes Personal bietet Diversity Ma- higkeit von Unternehmen. Dabei konnte nachgewiesen
nagement nicht zu unterschätzende Vorteile gegenüber werden, dass ein erweitertes Wertespektrum und der
Mitbewerber(innen)n. Es ist davon auszugehen, dass
Mitarbeiter(innen), die aufgrund ihrer individuellen Ei-
genschaften und Fähigkeiten anerkannt und gefördert
werden, sich loyaler gegenüber ihren Arbeitgeber(inne)n
verhalten und in der Folge auch seltener den Arbeits-
platz wechseln.
1.5.4 Flexibilitätsargument
Es hat sich gezeigt, dass sich monokulturelle, also we-
nig vielfältige Unternehmen, stark auf die eigene, relativ
einheitliche Interpretation der Wirklichkeit verlassen.
Dadurch laufen sie Gefahr, aufgrund des aus dieser
Situation resultierenden hohen Konformitätsdrucks und
sog. Betriebsblindheit weniger flexibel auf interne und
externe Einflüsse reagieren zu können. Eine systema- Abbau von Konformitätsschranken dazu führt, dass
tische Beschäftigung mit Diversity Management fördert mehr neue Ideen eingebracht werden und grundsätz-
die allgemeine Akzeptanz alternativer Sichtweisen und lich ein starker positiver Einfluss auf die Kreativität und
Einschätzungen im Unternehmen. Weiterhin toleriert Innovationskraft gegeben ist (u.a. Kiechl 1993). Die Ak-
und fördert eine Kultur der Vielfältigkeit auch die kog- zeptanz und Anerkennung verschiedener Standpunkte
nitive Flexibilität und die individuelle Zweideutigkeit, führen zu innovativeren Gruppenentscheidungen, weil
also das Ausmaß, in dem andere Sichtweisen als die sie auch nicht offensichtliche Alternativen in Betracht
allgemein übliche oder die eigene akzeptiert und tole- ziehen (Thomas 2003). Hierarchische monokulturelle
riert werden. Die erfolgreiche Umsetzung von Diversi- Rahmenbedingungen führen zu weniger flexiblen Ge-
ty Management führt in diesem Zusammenhang dazu, staltungsmöglichkeiten von Beschäftigten aus nicht
dass Unternehmen besser mit Unsicherheit umgehen dominanten Gruppen, da sie stärkere Widerstände zu
können und eher in der Lage sind, flexibel auf marktin- überwinden haben als Mitarbeiter(innen) aus der domi-
duzierte Veränderungen zu reagieren. nanten, im Unternehmen vorherrschenden Gruppe. Die
positiven Effekte der verschiedenen Perspektiven aller
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Einführung
Gruppen des Unternehmens nicht zu nutzen und zielge- durch das Know-How von verschiedenen Expert(inn)en
richtet zu integrieren, bedeutet eine starke Einschrän- begleitet.
kung der organisationalen Leistungsfähigkeit.
1.7 Verwandte Managementkonzepte
1.5.6 Problemlösungsargument
Diversity Management ist nicht eindeutig von anderen
Untersuchungen zeigen, dass homogene Gruppen Managementkonzepten abzugrenzen. Andere Manage-
Probleme zwar schneller lösen können, gemischt zu- mentkonzepte sind zum Teil rahmengebend. So zählen
sammengesetzte Teams aber kreativer sind und zu zu den bekanntesten verwandten Konzepten die folgen-
tragfähigeren Problemlösungen kommen (Krell 1999). den:
Die Wissens- und Erfahrungsbasis vielfältiger Gruppen
ist breiter und unterstützt dadurch die Umsetzung qua- Definition
litativ besserer Lösungsansätze, u.a. da erste Entwürfe Corporate Social Responsibility (CSR):
kritischer hinterfragt werden als in homogenen Teams Seit der Globalisierungsdiskussion beschäftigt sich
und dadurch für eine kritischere Prüfung der möglichen die wirtschafsethische Debatte auch mit der sozia-
Lösung sorgen. Die Vielfältigkeit der Belegschaft dient len Verantwortung von Unternehmen. Es existiert
einer Erhöhung der Problemlösungs- und Innovations- kein einheitliches Verständnis davon, was unter so-
fähigkeit. zialer Verantwortung zu verstehen ist. Eine Annä-
herung schafft die Europäische Kommission 2001
1.6 Zielgruppen und Bedeutung des mit ihrem Grünbuch „Rahmenbedingungen für die
Konzepts im Projekt DiP soziale Verantwortung der Unternehmen“. Dieses
Diskussionspapier dient dem Zweck, auf diesem
Drei Dimensionen von Diversity Management werden im Gebiet eine öffentliche und wissenschaftliche Dis-
Rahmen des Projekts DiP besondere Aufmerksamkeit kussion herbeizuführen und grundlegende poli-
zu Teil: die Dimensionen Alter, Migrationshintergrund tische Ziele in Gang zu setzen. Corporate Social
und Geschlecht. Neben einer Förderung der Chancen- Responsibility (CSR) wird darin beschrieben als
gleichheit für die genannten Personengruppen steht vor „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundla-
allem die Einführung einer strategiebasierten und kom- ge dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und
petenzorientierten systematischen Personalentwicklung Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und
in den teilnehmenden Unternehmen im Vordergrund des in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern
Projekts DiP. Dieser Veränderungsprozess wird zum Ei- zu integrieren“. Soziale Verantwortung umfasst
nen durch externe Beratung entlang der Bedarfe der demnach Investitionen in Mitarbeiter(innen), die
Unternehmen gestützt und zum Anderen in Bezug auf Umwelt und die Beziehungen zu anderen Stakehol-
Diversitykriterien und notwendige Rahmenbedingungen dern. Dabei beinhaltet CSR u. a. auch klassische
Seite 10Einführung
Diversity Management-Fragen wie Empowerment, Unternehmen agieren. Sie sollen nicht nur auf ihr
bessere Informationspolitik im gesamten Unter- Eigeninteresse achten und Ressourcen (aus-)nut-
nehmen, bessere Vereinbarkeit von Arbeit, Fami- zen, sondern im Sinne eines verantwortungsvollen
lienleben und Freizeit, größere Diversifizierung bei Mitglieds der Gesellschaft auch Engagement sig-
der Arbeit, gleiches Entgelt, gleiche Berufschan- nalisieren und umsetzen.
cen für Frauen und einiges mehr. Eine sozial ver-
antwortungsbewusste Unternehmenspraxis steht,
Definition
laut Grünbuch, auch für eine nichtdiskriminierende
Einstellungspolitik von „ethischen Minderheiten, Corporate Sustainability: In Folge der Glo-
älteren Arbeitskräften, Frauen, Langzeitarbeitslo- balisierung ergeben sich wirtschaftliche Chancen
sen und benachteiligten Personen“. und Risiken, die zunehmend auch das Wettbe-
werbsumfeld verschiedener Industrien verändern.
In diesem Zusammenhang kommt dem Thema
Definition Sustainability (Nachhaltigkeit) eine besondere Be-
deutung zu und wird zum entscheidenden Erfolgs-
Corporate Citizenship: Während sich
faktor von Unternehmen. Corporate Sustainability
CSR auf die soziale Verantwortung von Unter-
beinhaltet ökonomische, ökologische und soziale
nehmen gegenüber Stakeholdergruppen, wie
Kriterien der Strategie und des Managements und
Mitarbeiter(innen), Investor(inn)en, Aktionär(inn)
verfolgt einen sog. tripple-p-Ansatz (profit, planet,
en, Konsument(inn)en, Zulieferern und Zulieferin-
people). Der soziale Aspekt im Sustainability-Be-
nen konzentriert, kommt beim Konzept „Corporate
griff beschäftigt sich mit Fragen der gerechten Ver-
Citzenship“ die Sozialverantwortung und das En-
teilung der Lebenschancen zwischen den Genera-
gagement in der Gesellschaft im weitesten Sinn
tionen in der Gegenwart und in der Zukunft, sowie
hinzu. Klassische Unternehmensaktivitäten im der sozialen Gerechtigkeit zwischen den Ländern
Rahmen von Corporate Citzenship sind Sponso- (Nord-Südgefälle). Das zentrale Element des Sus-
ring, Schenkungen, kostenlose Dienste, Mitarbei- tainabilitykonzepts ist die Frage nach Gerechtig-
terfreistellung für Sozialaktivitäten, Stiftungsgrün- keit, die sich auch im ganzheitlichen Konzept von
dungen, Förderung von Kunst und Kultur, oder Diversity Management widerspiegelt.
regionaler Sozialprojekte, etc. Die zugrunde lie-
gende Bedingung ist, dass Unternehmen nicht wie
Staaten an das Territorialprinzip gebunden sind,
sondern ihre Expertise und Ressourcen auch auf
die Lösung von Problemen weltweit konzentrieren
können. Daraus folgt eine Übernahme von Verant-
wortung für die Regionen und Länder, in denen die
Seite 11Umsetzung in KMU
2. Diversity Management: Umsetzung in KMU
2.1 Besondere Hürden für KMU mentierung von Diversity Management meist relativ auf-
wendig, sowie kosten- und zeitintensiv. Dass es möglich
Wenn es um das Thema Diversity geht, werden KMU ist, einen günstigen und trotzdem umfassenden Ver-
im Vergleich zu großen Unternehmen und Konzernen änderungsprozess in KMU anzustoßen, belegen viele
häufig als im Nachteil dargestellt. Es werden verschie- Beispiele auch hier in Berlin. Es gilt diese sichtbar zu
dene Schwierigkeiten benannt, die von der Planung der machen, wie es Anspruch des DiP-Projektes ist.
Vorgehensweise, über die Umsetzung von konkreten
Maßnahmen bis hin zum Controlling von Diversitybe- 2.2 Diversity Management als Teil der
mühungen reichen könnten. Tatsächlich steht insgesamt
weniger Geld zur Verfügung für (zusätzliche) interne Personalentwicklung von KMU
Prozesse und Veränderungen. Aufgrund der geringeren
Anzahl an Mitarbeiter(inne)n ist es zumeist nicht mög- Im überwiegenden Teil der Veröffentlichungen zum
lich oder sinnvoll eine Stabsstelle oder eigene Abteilung Thema Diversity Management wird darauf hingewiesen,
für Diversity einzurichten. Die in großer Zahl inhaber- dass bei der Einführung des Konzepts die Konzentration
geführten KMU haben häufig zwar eine wohlwollende, auf einen begrenzten Bereich die nachhaltige Entwick-
aber starke Hierarchie, die oft auch weniger Einbezie- lung einer unternehmensweiten Diversityperspektive er-
hung der Mitarbeiter(innen) in wichtige Entscheidungen schwert. Daher sollen im Folgenden Empfehlungen für
und Geschäftsprozesse vorsieht. Zudem ist die Imple- die Implementierung von Diversity Management in KMU
Seite 12Umsetzung in KMU
gegeben werden, die zwar das gesamte Unternehmen gend Zeit und Raum, um die notwendigen Kom-
betreffen, aber zu einem großen Teil auf Veränderungen petenzen zu entwickeln, die zur Umsetzung der
im Personalbereich abzielen. Veränderungen nötig sind.
2.3 Voraussetzungen für die Imple- Der Implementierungsprozess sollte mehrdimen-
sional angelegt sein, also verschiedene Ebenen
mentierung von Diversity Manage-
und Perspektiven einbeziehen. Der Einführungs-
ment prozess beginnt zwar an der Spitze (top down) bei
der Unternehmensführung und sollte durch Ist-
Für die Implementierung von Diversity Management in Analysen der vorliegenden Situation und der kon-
Unternehmen existiert keine Pauschallösung, es gibt kreten Bedarfe des Unternehmens abgesichert
kein allgemein gültiges Konzept. Dennoch gibt es einige sein, dennoch weisen zahlreiche wissenschaftli-
Rahmenbedingungen und Herangehensweisen, die vor che Erkenntnisse (u.a. Stuber, 2004) darauf hin,
allem für KMU in verschiedenen Projekten gesammelt wie entscheidend es ist, bereits frühzeitig eine
und beschrieben wurden (siehe Abschnitt 2.4).
partizipative Einbeziehung aller Beteiligten zu in-
itiieren (bottom up). Dies kann z.B. durch Feed-
Aber zunächst einiges Grundsätzliche vorweg:
back-Schleifen, Diskussionsforen, Fokusgruppen,
Ideen-Wettbewerbe oder die Implementierung
Diversity ist eine Idee, die Zeit braucht, weil sie die
eines Bildungscoaches (siehe Abschnitt 2.4.1.2)
Menschen im Unternehmen erreichen muss.
gestützt und erreicht werden. Auf diese Weise soll
zum Einen durch die Mitarbeitenden der Diversity-
Die Implementierung von Diversity Management
Leitgedanke mitgetragen und mitentwickelt und
ist ein Prozess, der einen Kulturwandel des Unter-
zum Anderen ein Lernprozess, der alle betrifft,
nehmens beinhaltet und Veränderungen auf allen
angestoßen werden.
Ebenen, in allen Bereichen und bei allen Individu-
en umfasst. Hinsichtlich dieses Maßes an Kom-
plexität ist ein klar geregelter Change-Prozess mit 2.4 Zentrale Bausteine der Imple-
angemessenen und sorgfältig geplanten Schritten, mentierung von DM in KMU
sowie einer langfristigen Ausrichtung notwendig.
Wie bereits beschrieben, ist Diversity Management kein
Es sind Menschen, die den Change-Prozess zu Selbstläufer, sondern ein Veränderungsprozess, der ge-
mehr Heterogenität tragen müssen. Daher ist es plant und gesteuert sein will. Die Umsetzung ist nur dann
entscheidend für den Erfolg, dass sie von den erfolgreich, wenn sie „von oben“ gewollt ist und „von un-
Vorteilen überzeugt werden und auf ihre Verun- ten“ angenommen und unterstützt wird. Grundsätzlich
sicherung eingegangen wird. Sie brauchen genü- sollte die Diversity-Orientierung des Betriebes schrift-
Seite 13Umsetzung in KMU
lich verankert werden, da sie sowohl nach innen als Be-
zugsrahmen für Verantwortliche und Mitarbeiter(innen) § Werden alle Potenziale unserer gesamten Be-
wirkt, als auch nach außen für Kund(inn)en und das ge- legschaft genutzt?
sellschaftliche Umfeld – das Unternehmen kann daran
gemessen werden. § Besteht ein ausgewogenes Verhältnis zwischen
Folgende Schritte zur Implementierung sind angelehnt Fähigkeiten und Berufserfahrung unserer Beleg-
an einen Leitfaden der Generaldirektion für Beschäfti- schaft, um den Erfordernissen des Betriebes und
gung, Soziale Angelegenheiten und Chancengleichheit des Marktes gerecht zu werden?
der Europäischen Kommission und wurden speziell für
KMU erarbeitet. Sie sollen die Einführung des Konzepts § Wie vielfältig ist die Belegschaft hinsichtlich ver-
in kleinen und mittelständischen Unternehmen unter- schiedener Merkmale, Arbeitsstile, -ansätze und
stützen. -praktiken und neuer Problemlösungswege?
2.4.1 Analysephase § Welche Ableitungen und Maßnahmen ergeben
sich für unser Unternehmen durch die Gleichstel-
Zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema Diversity lungsgesetze?
steht, wie bei allen Organisationsentwicklungsbestre-
bungen, immer eine Analysephase, die der näheren Be- § Wird die Herausforderung am Arbeitsplatz grö-
trachtung der Ist-Situation des Unternehmens dient und ßer oder kleiner mit den demographischen, techni-
Aufschluss über Schwierigkeiten und Potenziale in der schen und lebensstilabhängigen Veränderungen?
vorliegenden Situation gibt. Wie reagieren wir darauf?
Besonders für KMU ist dieser Schritt keine Selbstver-
ständlichkeit, da sich nur wenige Eigentümer(innen)/ § Ermöglicht mein Führungsstil anderen, Verantwor-
Geschäftsführer(innen) von KMU mit der Entwicklung tung zu übernehmen und leistungsfähig zu sein?
ihres Unternehmens gezielt auseinandersetzen, häufig
aufgrund der Situation ständig aktiv in das Tagegeschäft
eingebunden zu sein. 2.4.1.1 Leitlinien überprüfen und anpassen
Folgende Fragen können zu Beginn helfen: Es ist wichtig, dass sich das Unternehmen zum Diversi-
ty Management bekennt und diese Bekenntnis z.B. im
Orientierungsfragen
Leitbild auch schriftlich fixiert. Sie dient als klar formu-
lierte Selbstverpflichtung zur Anerkennung von Vielfalt
§ Was stärkt dieses Unternehmen? als Ressource. Diese Festschreibung wirkt nach innen
und bietet Geschäftsführung und Mitarbeiter(inne)n eine
§ Was schwächt dieses Unternehmen? Grundlage, nach der sie ihre betrieblichen Aktivitäten
Seite 14Umsetzung in KMU
ausrichten und überprüfen können. Gleichzeitig entfal- des Unternehmens mitbringen. Der oder die Diversity-
tet sich die Wirkung auch nach außen auf Kund(i)en, Verantwortliche sollte mit den Grundlagen von Diversity
Geschäftspartner(innen) und potenzielle Arbeitskräfte. Management vertraut sein und idealerweise eine ent-
Dabei sind detaillierte Ausführungen im Leitbild nicht sprechende Schulung besuchen.
notwendig.
Folgende Fragen sollen eine erste Orientierung zur
Nützliche Fragen zur Formulierung einer Diver- Einführung ermöglichen:
sityorientierung:
Orientierungsfragen
Orientierungsfragen
§ Warum führt das Unternehmen eine Diversity-
§ Von welchen grundsätzlichen Annahmen hin- Orientierung ein?
sichtlich menschlicher Vielfalt geht das Unterneh-
men aus? § Was ist das Ziel?
§ Wie bewertet das Unternehmen kulturelle Vielfalt? § Was heißt Diversity Management ganz konkret,
was soll anders werden als vorher?
§ Was ist für das Unternehmen das Wichtige da-
ran? § Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden?
§ Welche Philosophie verfolgt das Unternehmen? § Welche Unterstützung wird benötigt?
2.4.1.2 Verantwortlichkeit personell festlegen 2.4.2 Personalbereich
Eine günstige Voraussetzung für eine gelebte Diversity- 2.4.2.1 Personalstatistik/-controlling
Orientierung ist eine fest verankerte und allen bekann-
te Verantwortlichkeit im Unternehmen. Dabei ist die Zur besseren Umsetzung fest gelegter Diversityziele und
Ansiedlung im Personalbereich sinnvoll, aber es sind Rahmenbedingungen ist es sinnvoll, sich einen Über-
auch andere Stellen denkbar: z.B. Geschäftsführung, blick über die vorhandene Diversität der Belegschaft zu
Verkaufsleitung oder Leitung der Kundenbetreuung verschaffen. Dies gelingt am besten und nachhaltigsten
(je nach Schwerpunkt der Diversity-Ausrichtung). Die durch den Aufbau einer diversitysensiblen Personal-
entsprechende Person sollte problemlos und selbst- standsstatistik, die fortlaufend aktualisiert wird und als
verständlich mit den unterschiedlichen Gruppen und Anhaltspunkt dient, die Diversität im Unternehmen lang-
Abteilungen zusammenarbeiten und eine gute Kenntnis fristig zu betrachten und ggf. gezielt zu erhöhen.
Seite 15Umsetzung in KMU
Zum Aufbau einer solchen Statistik dient das folgende schungen haben ergeben, dass schlechte Resultate
Gliederungsschema: von Personalentscheidungen häufig dadurch zustande
kommen, dass die Verantwortlichen zu viel Augenmerk
§ Hierarchische Funktion, Entgeltstufe auf persönliche Wertvorstellungen, eigene Meinun-
§ Qualifikation, Berufsbereich gen und Überzeugungen richten. Persönliche Werte
§ Alter können zu kostenintensiven Fehlentscheidungen bei
§ Herkunft der Einstellung von Personal und vor allem auch zu
§ Dauer der Betriebszugehörigkeit Diskriminierung führen. In diesem Zusammenhang
§ Teilzeit/Vollzeit befördert ein psychologisches Phänomen die Aufrecht-
erhaltung von Monokulturen: Untersuchungen zeigen,
§ Teilnahme an Weiterbildung, berufliche Entwicklung/
dass spontane Sympathien Menschen gelten, die dem
Förderung
Personalauswählenden ähnlich sind (v.a. bei ähnlichem
§ Mitarbeiter(innen) in der Familienphase a) in Eltern-
Bildungs- und kulturellem Hintergrund). Die Folge ist,
zeit oder b) über die Elternzeit hinaus
dass bestimmte Bewerber(innen), die nicht der vorherr-
schenden Mehrheit im Unternehmen entsprechen bzw.
angehören, häufig nicht in die engere Auswahl kommen,
obwohl sie sehr wohl für die zu besetzende Stelle infra-
ge kämen. Gerade diese Personen wären für Unterneh-
men, die auf Diversity Wert legen, wichtig.
Tipps für einen Diversity-orientierten Einstellungs-
prozess:
Umsetzungstipps
§ Gleiche Chancen für alle Bewerber(innen)
durch geschlechtsneutrale, qualifikations- und sa-
chorientierte Personalauswahl im Unternehmen
(z.B. durch systematische Vorgehensweisen zur
Eignungsfeststellung, Informations- und Über-
2.4.2.2 Personalauswahl und -rekruitierung zeugungsarbeit bei Führungskräften, Schulungs-
angebote zur Durchführung von Bewerbungsge-
Entscheidend sind Bemühungen um objektive Kriterien sprächen für Führungskräfte)
der Personalauswahl und eine Abkehr von Personal-
entscheidungen aufgrund des „Bauchgefühls“. For- § Festlegung, welche Fähigkeiten/Kompetenzen,
Seite 16Umsetzung in KMU
welches Wissen und welche Erfahrung für eine Ansprache von Schul- und Hochschulabsol-
bestimmte Stelle benötigt werden. vent(inn)en, Praktika für Schüler(innen), Stu-
dent(inn)en und Berufswiedereinsteiger(innen)).
§ Wichtig sind dabei auch folgende Fragen: Sind
perfekte Deutschkenntnisse unbedingt notwen- § Ermöglichung informeller Gespräche über die
dig? Muss die Person zur Besetzung der Stelle un- Arbeit mit potentiellen Kandidat(inn)en. Dies wird
bedingt eine abgeschlossene und anerkannte Be- dabei helfen, jene Personen zu involvieren, die
rufsausbildung haben? Können Bewerber(innen) sich evtl. über ihr Alter, Geschlecht und/oder Be-
frühere, nicht zertifizierte Arbeits- und Ausbildungs- hinderungen/Beeinträchtigungen, etc. Gedanken
verfahren oder Kompetenzen indirekt belegen (z.B. machen.
durch Briefe, Fotos oder andere Dokumente)?
§ Beachten von Qualitäten, die nicht aus Schul-
§ Erstellen einer „Stellenbeschreibung“ mit den nö- zeugnissen oder anderen schriftlichen Dokumen-
tigen Anforderungen an die Person, die die Kom- ten direkt hervorgehen. Menschen mit Migrations-
petenzen und Erfahrungen umreißt, die für diese hintergrund haben beispielweise häufig intensive
Stelle erforderlich sind. Lebenserfahrungen (aufgrund der Einwanderungs-
geschichte ihrer Familie), können sich souverän
zwischen verschiedenen Kulturen und in mindes-
§ Sicherstellen, dass die Stellenbeschreibung kei-
tens zwei Sprachen bewegen. Sie haben die Kom-
ne Person aufgrund des ethnischen Hintergrunds,
petenz erworben, sich auf unterschiedliche und
religiösen Glaubens, Geschlechts, sexueller Iden-
neue Situationen flexibel einstellen zu können und
tität, Alters oder Behinderung ausschließt.
sind damit sehr anpassungsfähig.
§ Vermeidung von ausschließlichen „Mundpropa-
§ Erstellen und Pflegen von Statistiken der Be-
ganda“-Rekrutierungsprozessen. Gezieltes Her-
werbungen. Auf diese Weise verschafft man sich
anziehen von zusätzlichen Kontaktwegen (z. B.
einen Überblick über mögliche Interessent(inn)en
durch die Agentur für Arbeit, lokale oder kommu-
und kann anhand dessen überprüfen, wie divers
nale Zeitungen, Schulen, Universitäten, soziale
die Bewerber(innen) des Unternehmens sind.
Organisationen, private Arbeitsvermittler, schwar-
ze Bretter in Einzelhandelsgeschäften, Websei-
ten/Internet). Der Nutzen liegt in einer besseren Abstimmung zwi-
schen den Unternehmensbedürfnissen, Arbeitsaufga-
§ Erweiterung des Rekrutierungsfeldes durch ge- ben und den Profilen der Mitarbeiter(innen).
zielte Weitergabe von Berufsinformationen für
Schüler(innen) und Student(inn)en (z.B. spezielle
Seite 17Umsetzung in KMU
2.4.2.3 Personalentwicklung
Ein gutes Klima im Unterneh-
men und die gezielte und wohlwollende Anerkennung
der geleisteten Arbeit sind immer noch die besten Mo- § Gibt es eine systematische Personalentwicklung
tivatoren. Ein offenes Betriebsklima erlaubt es allen, im Unternehmen?
Wünsche nach Veränderung zu äußern. Aufmerksame
Personalentwickler(innen) gehen Anhaltspunkten für
Neigungen und Fähigkeiten nach und schlagen von sich 2.4.2.4 Arbeitszeitgestaltung
aus Fördermöglichkeiten vor. Besonders wichtig ist hier-
bei wiederum die Einbeziehung aller Mitarbeiter(innen) Um in einer möglichst vielfältigen Belegschaft genügend
in die Möglichkeiten der Personalentwicklung. Handlungsspielraum zu gewährleisen und eine flexible
Arbeitszeitgestaltung zu ermöglichen, sollten Sie die
Unterstützende Fragen zur Analyse der Möglichkei- Bedürfnisse Ihrer Belegschaft möglichst genau kennen
ten in der Personalentwicklung: und diese mit den betrieblichen Notwendigkeiten abglei-
chen.
Orientierungsfragen
§ Finden für alle Beschäftigten regelmäßige Ent- Mögliche Fragen zur Analyse der Arbeitszeitgestaltung:
wicklungsgespräche statt?
Orientierungsfragen
§ Sind auch Teilzeitkräfte und ältere Mitarbei- § Welche Rahmenbedingungen brauchen unsere
ter(innen) einbezogen? Mitarbeiter(innen) in Bezug auf ihre Arbeit?
§ Werden die Mitarbeiter(innen) in ihre eigene § Welche Herausforderungen haben sie zusätzlich
Entwicklungsplanung mit einbezogen und nach zu ihrer Berufstätigkeit zu bewältigen?
Wünschen gefragt?
§ Wie viel Flexibilität in der Arbeitsgestaltung ist
§ Entspricht das Verhältnis der Mitarbeiter(innen), notwendig und realisierbar? Wie kann diese er-
denen Personalentwicklung zu Gute kommt, dem reicht werden? Welche Bedingungen kann man
realen Anteil dieser Gruppe in Ihrem Unterneh- flexibel gestalten?
men?
§ An welchen Stellen braucht das Unternehmen
§ Gibt es eine grundsätzliche Akzeptanz für absolute Verlässlichkeit und Stabilität?
Mitarbeiter(innen), die an Fortbildungen teilneh-
men möchten?
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Geeignete Maßnahmen für eine Diversity-orientierte § Freistellung bei Krankheit von Familienangehö-
Arbeitszeitgestaltung: rigen oder in Krisenfällen über den gesetzlichen
Umsetzungstipps Anspruch hinaus.
§ Regelungen zur flexiblen Gestaltung der Arbeits-
§ Gewährleistung einer Vertretbarkeit unter den
zeit z.B. durch
Mitarbeiter(innen).
-Teilzeitangebote,
-Gleitzeit,
§ Flexible Arbeitsorganisation, die sich an Er-
-Ansparen von Zeitkonten /Jahresarbeitszeitverträge,
gebnissen und nicht an Umsetzungsregeln ori-
-Home-Office, Telearbeit,
entiert.
-Jobsharing.
§ Ermutigung von Männern zur Nutzung familien-
freundlicher Arbeitszeiten. 2.4.3 Neue Märkte
§ Unterstützung bei der Organisation der Kinder- Besonders günstig zur Einstellung auf die vorhandene
betreuung. Kundenvielfalt am Markt ist eine möglichst ausgeprägte
Vielfalt unter den Mitarbeiter(inne)n, Die Mitarbeiterviel-
§ Spezielle Rückkehrregelungen für Mitarbeiter- falt sollte auch die sich verändernden Motivationen und
(innen) nach einer längeren Unterbrechung der Lebensstile des Marktes widerspiegeln. Die Forschung
Berufstätigkeit zur Übernahme von Familienauf- zeigt, dass viele KMU eingeschränkt handlungsfähig
gaben oder Ähnlichem (über den gesetzlichen An- bleiben, weil sie ihre Aktivitäten nicht gezielt auf neue
spruch hinaus). Märkte ausdehnen, um unternehmerische Vorteile da-
raus zu ziehen. Häufiger Grund dafür ist die Konzent-
§ Ermutigung von Männern zur Inanspruchnahme ration auf bereits etablierte Geschäftsroutinen und ein
von Elternzeit. Mangel an interner Vielfalt, der wiederum die Entwick-
lung neuer Ideen beschränkt.
§ Kontaktangebote während der Unterbrechung.
Fragen zur Eroberung neuer Märkte durch Diversity
§ Fortbestand betrieblicher Sozialleistungen wäh- Management:
rend der Familienphase über den gesetzlichen An-
spruch hinaus. Orientierungsfragen
§ Welche Bedeutung hat der Standort (Stadtteil
§ Weiterbildungsangebote während der Unterbrechung. oder Ort) des Unternehmens?
Seite 19Umsetzung in KMU
§ Wie ist die Bevölkerungsstruktur des Umfeldes sowie Weiterbildungs- und Entwicklungsbedürfnissen
(im Hinblick auf soziale Schicht, kulturelle Vielfalt, der Mitarbeiter(innen)) und wie man diese Erkenntnisse
Alter, Sprachen und sonstige Eigenheiten)? Wel- in den Produktionsprozess bzw. Arbeitsalltag integriert.
che Personen oder Gruppen nehmen unsere Leis-
tungen/Produkte in Anspruch? Mögliche Vorgehensweise:
Umsetzungstipps
§ Welche anderen, potenziellen Kunden wären
noch interessant? § Integration von Ergebnissen aus Marktforschun-
gen zum Thema Vielfalt in die Produkt- und Ser-
§ Für welche Gruppen der Bevölkerung sind unse- viceentwicklung,
re Produkte/Dienstleistungen besonders nützlich
bzw. sinnvoll? § Entwicklung und Nutzung leicht zugänglicher ex-
terner Kommunikationssysteme (z.B. Feedback-
§ Welche Ausrichtung hat das Unternehmen (regi- box auf Ihrer Homepage), die Rückmeldungen und
onal, national oder international) und inwieweit ist neue Ideen der heutigen und zukünftigen Kund(inn)en
eine sich verändernde Bevölkerungszusammen- sammeln und zur Nutzung bereit stellen,
setzung relevant?
§ Veröffentlichung dieses Feedbacks in einem re-
gelmäßig stattfindenden Geschäftsrückblick.
Der Vorteil dieser Herangehensweise liegt in einer sich
entwickelnden Geschäftsstrategie, die die unterschied-
lichen und wechselnden Bedürfnisse der Kund(inn)en
integriert.
2.4.5 Interne Kommunikation
2.4.4 Bedürfnisse der Kund(inn)en
Häufig ist der Erfolg von KMU durch ungünstige oder feh-
Ein wichtiger Schritt zu mehr Kundenorientierung ist es, lende Kommunikation zwischen den Eigentümer(inne)n/
die Bedürfnisse Ihrer Kund(inn)en in den Vordergrund Geschäftsführer(inne)n und der Mitarbeiterschaft be-
der Geschäftsstrategie und des Planungsprozesses zu einträchtigt. Starke interne Kommunikationssysteme
stellen. Das bedeutet auch, herauszufinden, wie man ermöglichen den „freien Fluss“ von Ideen, Wissen, Infor-
am besten auf diese Bedürfnisse reagiert (bzgl. Mitarbei- mation und Lösungen und verwirklichen insgesamt eine
terprofil, Einstellungen und Meinungen der Belegschaft Kultur der Wertschätzung, in der jeder zu Wort kommt.
Seite 20Umsetzung in KMU
Mögliche Umsetzung: Mögliche Herangehensweise:
Umsetzungstipps Umsetzungstipps
§ Durchführung regelmäßig stattfindender Team- § Erstellung eines ca. einseitigen Papers gemein-
meetings, die einen geschäftlichen oder einen so- sam mit den Mitarbeiter(inne)n, das die Diversity-
zialen Fokus haben. Ziele für das kommende Geschäftsjahr festhält.
Wichtig ist, dass es klar formulierte Zielsetzungen
§ Chancengleichheit sichern: bei der Planung enthält (z. B. flexible Arbeitszeit an religiösen Fei-
von Ausschreibungen oder Teammeetings darauf ertagen).
achten, dass alle die Möglichkeit haben, daran
teilzunehmen (keine zeitlichen oder ortsbedingten § Integration von Kernaussagen zu Diversity in al-
Hindernisse). len wichtigen Kommunikationsmaterialen, die der
Außendarstellung des Unternehmens dienen.
§ Anregung von Feedback der Mitarbeiter(innen),
z. B. durch Schwarze Bretter oder Ideenboxen.
§ Sicherstellung der Vertraulichkeit in der Mitarbei-
terkommunikation.
Der konkrete Nutzen liegt in der langfristigen Anerken-
nung (und Anwendung) einer offenen Kommunikations-
kultur, in der die Vielfalt von Ideen und Wissen gewür-
digt wird.
2.4.6 Image/Reputation
Ein entscheidender Faktor des Öffentlichkeitsauftritts
ist die Nutzung des Engagements zum Thema Vielfalt
für Reputation, PR und Auftragsgewinnung. Es hat sich
gezeigt, dass eine diversityförderliche Unternehmens-
politik KMU hilft, Arbeitsaufträge zu erhalten. Weiterhin
ist das Thema Diversity ein interessanter Ansatzpunkt
für öffentliche Darstellungen des Unternehmens gegen-
über Stakeholdern und Medien.
Seite 21Umsetzung in KMU
2.4.7 Evaluierung § Inwieweit sind sie an den Veränderungsmaßnah-
men beteiligt und wie finden sie das?
Die Einführung einer Diversity-Strategie braucht Zeit
und Ressourcen und auch die Vorteile müssen hervor- § Werden Vorschläge und Kritik ernst genommen?
gehoben werden. Wichtig ist es, einen Überblick über
mögliche Kosten und notwendige Leistungen für die § Wie nehmen die Kund(inn)en die Veränderun-
Umsetzung von Diversity-Strategien zu haben. Die Eva- gen auf?
luierung sollte gemeinsam mit der Führungsebene und
den Mitarbeiter(inne)n stattfinden und deutlich machen, § Hat sich das Image des Unternehmens verän-
warum diese Schritte eingeleitet werden. Zusätzlich dert?
soll durch die Einbindung der Mitarbeiter(innen) das
Engagement für diesen Veränderungsprozess gestärkt
werden und eine kontinuierliche Weiterentwicklung der 2.4.8 Externe Unterstützung bei der Einführung von Di-
Unternehmenspolitik angeregt werden. versity Management
Leitfragen zur Beurteilung der eigenen Entwicklung: Alle Veröffentlichungen empfehlen externe Unterstüt-
Orientierungsfragen
zung, die Ihnen dabei behilflich sein kann, Vielfalts-
Prozesse zu entwickeln, die Personalpolitik zu formali-
§ Wie war die Zusammensetzung der Mitarbeiter- sieren und die Personalentwicklung zu systematisieren.
(innen) im Unternehmen und wie ist sie seit Einfüh- Die Umsetzung dieser Empfehlung ist im Rahmen des
rung von Diversity Management? Projekts DiP bereits angelegt. Externe Berater(innen)
unterstützen die teilnehmenden Unternehmen über
§ Welche Potenziale nutzt das Unternehmen bis- zwei Jahre hinweg bei der Analyse, Konkretisierung und
her und wie? schließlich bei der Umsetzung und Evaluation dieses
Entwicklungsschritts.
§ Welche Produkte bzw. Dienstleistungen wurden
neu entwickelt oder aufgenommen?
§ Welche neuen Kund(inn)en konnten gewonnen
werden seit Einführung der Diversity-Orientie-
rung?
§ Wie zufrieden sind die Mitarbeiter(innen) im Un-
ternehmen?
Seite 22Umsetzung in KMU
2.5 Erfolgsfaktoren und Barrieren der Ganzheitlichkeit der
Einführung von Diversity Management umgesetzten Maßnahmen
Die Vernetzung von Human Ressource Manage-
2.5.1 Erfolgsfaktoren für Diversity Management ment, Marketing und Unternehmenskommunikati-
on mit weiteren betrieblichen Funktionen zur Ver-
Im Zuge der Untersuchung von Einführungsprozessen besserung des Unternehmenserfolges steht dabei
von Diversity Management sind die im Folgenden be- im Vordergrund.
schriebenen Faktoren identifiziert worden, die eine er-
folgreiche Umsetzung dieses Entwicklungsschritts be- Kohärenz der angestrebten Umsetzung
günstigen: Entscheidend ist die Zusammenführung der Inte-
ressen von Mitarbeiter(inne)n (auch in Form von
Erfolgsfaktoren
Interessenvertreter(inne)n oder Mitbestimmungs-
organen) und Unternehmensführung.
Akzeptanz
Vermeidung des Eindruckes der Bevorzugung be- Einheit durch Vielfalt
stimmter Gruppen durch die Berücksichtigung der Die Wertschätzung und Nutzung von Unterschied-
gesamten Vielfalt aller Stakeholder lichkeit und Individualität als gemeinsamer Wert
ist von entscheidender Bedeutung für eine Unter-
Businessfokus des nehmensrealität und -kultur, die Diversity lebt und
Diversity Management nutzt.
Ein enger und klarer Bezug zu den ökonomischen
Rahmenbedingungen und Zielen eines Unterneh- Unbedingte Einbeziehung
mens sichert die gewinnbringende Umsetzung. aller Beteiligten
Um starke Ablehnung zu vermeiden, muss Viel-
falt in einem breiten und einbeziehenden Rah-
men definiert werden. Die Definition muss den
Mitarbeiter(inne)n klar machen, dass jede und
jeder einbezogen ist und deshalb die Vielfalt aller
wertgeschätzt wird.
Diversity als Veränderungsprozess
Punktuelle Betrachtungen und Maßnahmen entfal-
ten nicht ihre volle Wirkung, wenn sie nicht in einen
Gesamtprozess der Veränderung eingebettet sind.
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