Navigator Ausgabe 5 - Herbst 2014 - Accenture
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Ausgabe 5 – Herbst 2014 Navigator Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice
Inhalt Editorial 3 Luft nach oben CSO-Insights-Studie identifiziert fünf relevante Handlungsfelder für den vertrieblichen Erfolg 4 Agile Selling Erfolgreiche Vertriebsorganisationen trotzen zunehmender Marktkomplexität mit Schnelligkeit und Flexibilität 6 Weniger bringt mehr Der persönliche Kundenkontakt bei Anfragen, Anliegen und Antworten wird überschätzt 9 Der Teufel steckt im Detail Jede Marke ist ein Service, der geliefert werden will 12 Alles auf Sieg: Mit null und eins zu Profit Sven Drinkuth über Wachstumsstrategien für eine digitale Welt 14 Banken unter Zugzwang Wie Geldinstitute im digitalen Zeitalter für ihre Kunden relevant bleiben 16 Digitale Empathie Emotionen erobern das Servicedesign 20 Es spricht mich an Wenn die Umgebung beginnt, mit Kunden zu interagieren 22 Sprengt die Silos „Command and Control“ ermöglicht die ganzheitliche Steuerung des Kundenerlebnisses 24 Wer eigentlich ist ... Christoph Loeffler? Globetrotter in digitalen Welten 26
Editorial
Liebe Leserinnen und Leser,
nachdem Sie hoffentlich einen entspannten Sommer genießen konnten, melden wir uns
zu Beginn des Herbstes zurück. Mit der passenden Lektüre für die letzten warmen Sonnen-
strahlen im Garten und für die ersten gemütlichen Momente vor dem Kamin. In der zweiten
Ausgabe dieses Jahres bringen wir Ihnen wie gewohnt spannende Themen, harmonisch
bunt wie das Herbstlaub.
Um neueste Vertriebstrends zu identifizieren mit dem Ziel, den Vertrieb zu optimieren, hat
Accenture im Rahmen der CSO-Insights-Studie wie jedes Jahr Vertriebsverantwortliche aus
allen Industrien nach ihren aktuellen Herausforderungen befragt. Die wichtigsten Ergebnisse
fasst unser Vertriebsexperte Stefan M. Schröder in bewährter Manier für Sie zusammen. Wie
Sie sich diesen Herausforderungen vor dem Hintergrund der diesjährigen Studienergebnisse
stellen und einen echten Wettbewerbsvorteil erzielen können, erörtert der Beitrag zum agilen
Vertrieb. Vor allem die Digitalisierung des Kaufprozesses bringt Unternehmen und dabei ins-
besondere den Vertrieb immer wieder ins Schwitzen. Wir skizzieren, wie Sie die Schnittmenge
zwischen Business und Technologie ideal nutzen können, um Kunden im Moment der Kauf-
entscheidung bestmöglich zu begleiten – getreu dem Motto, wonach Konsumenten Herr ihrer
Kaufentscheidung sein wollen: „People hate to be sold to, but they love to buy.“
Sven Drinkuth Nach der Bündelung unserer digitalen Expertise im Bereich Accenture Digital zu Beginn
Geschäftsführer Accenture Strategy CRM dieses Jahres möchten wir Sie verstärkt auch an diesem Sujet teilhaben lassen. Viele Themen
sven.drinkuth@accenture.com der vorliegenden Ausgabe nehmen deshalb Bezug auf Digital und diskutieren wirkungsvolle
Wachstumsstrategien für eine digitale Welt. Ein konkretes Umsetzungsbeispiel bringen wir
gleich mit, indem wir zeigen, wie Banken im digitalen Zeitalter für ihre Kunden relevant
bleiben. Ein Thema, das viele Industrien beeinflusst, ist sicherlich die Emotionalisierung digitaler
Services à la Siri, einer Software von Apple. Dass es sich dabei nicht nur um bloße Spielerei,
sondern um eine Maßnahme zur Kundenbindung handelt, verdeutlicht eindrucksvoll unser
Beitrag „Emotionen erobern das Servicedesign“.
Digitale Wachstumsstrategien stellen Unternehmen vor große finanzielle Aufgaben. Das
steht außer Frage. Ein bestmögliches Kundenerlebnis an allen Kundenberührungspunkten
(Touchpoints) ist komplex und kostenintensiv. Wie sich Aufwendungen in diesem Bereich
optimieren lassen, erfahren Sie von unserer Serviceexpertin Karin Schmidt, die ein Konzept
zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung per „Command and Control“ vorstellt.
Im Winter kommen wir mit neuen Themen. Bis dahin freuen wir uns über weiteres Feedback
und angeregte Diskussionen mit Ihnen. Lassen Sie von sich hören!
Mit herzlichen Grüßen
Ihr
Sven Drinkuth
3
Luft nach oben
CSO-Insights-Studie identifiziert fünf relevante
Handlungsfelder für den vertrieblichen Erfolg
Für den Erfolg eines Unterneh- Die Umsatzziele steigen, aber viele Vertriebsleiter sind unsicher, wie sie erreicht
mens spielt immer mehr eine werden können
differenzierte und konsistente Veränderung Umsatzziele (in Prozent) Fähigkeit zur Umsatzzielerreichung (in Prozent)
Kundenerfahrung in Vertrieb 0,9 1,8
3,7
und Marketing eine wesentliche 11 11,9
5,5
Rolle. Stimmiger Service über 22
alle relevanten Kanäle der Kunden- 44
18,3
interaktion kommt zwingend 41,3
hinzu. Trotz signifikanter Verände-
rungen in der Kundenerwartung 39,4
operieren viele Unternehmen
Weniger/Gleich 11–15 % mehr Erhebliche Zweifel Keine Zweifel
noch immer mit statischen Ver- 1–5 % mehr 16–25 % mehr Zweifel Sehe keinen Weg
triebsmodellen. Das hält sie davon 6–10 % mehr > 25 % mehr Geringe Zweifel
ab, agil und effektiv zu reagieren. Quelle: CSO Insights
Accenture hat kürzlich die 19. Jahresstudie Die gute Nachricht: Zum ersten Mal seit entwickeln und zu verwalten, besteht weiter-
zum Thema Optimierung der Vertriebs- Beginn der Analysen zeigt sich, dass Vertriebs- hin. Die Analyse zeigt, dass fast 60 Prozent
performance in Zusammenarbeit mit CSO leiter tatsächlich an zwei Schlüsselstellen, der untersuchten Unternehmen keine gemein
Insights, einer führenden Research- und nämlich bei Training und Technologien, in same Definition dafür entwickelt haben, was
Benchmarkingorganisation, durchgeführt. funktionsübergreifende Verbesserungen eine qualifizierte Kundenkontaktaufnahme
Mehr als 1.200 Unternehmen weltweit in der investieren. Dies zeigt sich insbesondere in bei ihnen beinhaltet. Auch die Integration
Untersuchung berücksichtigt worden. Dabei den ersten beiden von fünf identifizierten von Vertrieb und Service ist ein wichtiges
konzentriert sich die Analyse vorrangig auf Handlungsfeldern: Thema. 47 Prozent der Vertriebsleiter glauben,
Unternehmen mit mindestens einer Milliarde • engere Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, dass sie ihre Unternehmensperformance im
US-Dollar Umsatz. Von diesen wurden ins Marketing und Service Cross- und Upselling verbessern müssen.
gesamt 177 eingehend befragt. Mit ver • Steigerung der Kundenloyalität Doch sage und schreibe 82 Prozent regen
blüffenden Ergebnissen, die dazu aufrufen, • Verbesserung ungenügender Vertriebs ihre Kundendienstmitarbeiter nicht dazu an,
aktiv zu werden und viele Vertriebsmodelle methoden und -prozesse diese Chance wahrzunehmen.
zu ändern. • Steigerung der Attraktivität für Verkaufs-
talente und deren Bindung ans Unter Verbesserung der Kundenerfahrung
Das Dilemma: Viele investieren, wissen nehmen an jedem Interaktionspunkt
aber das Saatgut nicht zu nutzen • Erzielung greifbarer Geschäftsergebnisse Wie die CSO-Insights-Daten weiter zeigen,
Insgesamt gesehen rechnen Unternehmen aus Vertriebstechnologien werden die Produkte und Dienstleistungen
aller Branchen mit einer besseren Geschäfts- viel zu selten von zufriedenen und loyalen
entwicklung als noch im letzten Jahr. Das Wie schon in vergangenen Jahren lässt das Kunden weiterempfohlen. Genau das aber
Datenmaterial von CSO Insights zeigt, dass CSO-Insights-Datenmaterial deutlich erken- ist eine Hauptkennzahl, wenn die Kunden
75 Prozent der Vertriebsleiter in diesem Jahr nen, dass sich Unternehmen in diesen Berei- zufriedenheit erhöht werden soll. Laut Anga-
eine Umsatzsteigerung von mehr als fünf chen durchaus verbessern. Aber es gibt noch ben der Vertriebsleiter werden weniger als
Prozent ansteuern. Jedoch macht sich fast reichlich Raum für weitere Optimierungen. ein Viertel der gesamten Kundenerstkontakte
die Hälfte (47 Prozent) Sorgen, wie dieses über bereits bestehende Kunden in die Wege
Wachstum konkret erreicht werden kann. Organisation ist das halbe Leben: geleitet. Das muss nicht sein. Schließlich
Um das angepeilte Wachstum zu erreichen, Marketing, Vertrieb und Service weiter gibt fast die Hälfte an, dass die Fähigkeit,
muss verstärkt die Effektivität des Vertriebs integrieren quer durch die Organisation an existierende
ins Blickfeld gerückt werden, und zwar nicht Die altbekannte Meinungsverschiedenheit Kunden zu verkaufen, verbessert werden
nur für sich isoliert als Vertriebseinheit, son- zwischen Marketing und Vertrieb, wenn es muss.
dern in Bezug auf das gesamte Unternehmen. darum geht, Kundenerstkontakte (Leads) zu
4
Warum ist das wichtig? Vertriebsleiter Fast 45 Prozent von ihnen geben derzeit Vertriebsleiter machen deutlich, dass Cross-
berichten regelmäßig an Accenture, dass sie zwischen 2.500 und 5.000 US-Dollar pro Selling verbessert werden muss
länger dafür benötigen, einen neuen Kunden Jahr und Vertriebsagentur die halbe Miete.
zu akquirieren, als an einen bestehenden Von Erfolg gekrönt sind solche Maßnahmen Erfordert
47 %
Verbesserung
Kunden zu verkaufen. Wenn das so klar ist, erst, wenn das Training in die täglichen Ver-
dann sollte es auch beachtet werden. triebsabläufe integriert wird. Dann nämlich
können messbare Verbesserungen erzielt Entspricht
38,3 %
Kunst und Wissenschaft als werden. Erwartung
vertriebliches Erfolgsduo
Nicht konsistente, schlecht angepasste Mehr Vertriebstechnologien, mehr
Übertrifft
Prozesse und Methoden schlagen bei der Ertrag Erwartung
11,3 %
Vertriebsperformance deutlich negativ zu Überdies investieren die Unternehmen
Buche. Wegen mangelhafter Abläufe ist weiterhin stark in Technologien wie Tablets,
nicht nur der Verkaufszyklus unnötig lang, Mobile und Social Customer Relations Weiß nicht/
3,5 %
keine Angaben
sondern eine komplizierte Organisation Management (CRM) sowie in Vertriebsinfor-
führt zudem dazu, dass das Vertriebs mationssysteme. Trotzdem bleibt der ROI
Quelle: CSO Insights
personal 65 Prozent seiner Zeit nicht mit hinter den Erwartungen zurück. Warum?
dem Kunden verbringt. Hier liegt vor den Obwohl neun von zehn Unternehmen ein
Vertriebsorganisationen noch viel Arbeit. CRM-System implementiert haben mit dem Fast die Hälfte der Vertriebsleiter möchte
Ziel, den Prognoseprozess zu optimieren, die Geschäftsbeziehungen mit anderen
Starke Vertriebsorganisationen dagegen Kommunikation in der Vertriebsorganisation Geschäftsbereichen bestehender Kunden
finden einen Weg, wie sie die Kunst des Ver- zu verbessern und den Verwaltungsaufwand weiterentwickeln
kaufens und die mit der Wissenschaft von zu reduzieren, nimmt ein Drittel der Mit
strukturierten Prozessen und Methoden arbeiter das System Kundenbeziehungs Erfordert
49,6 %
Verbesserung
effektiv ausbalancieren, somit also Emotionen management nicht an oder nutzt es nicht.
und harte Fakten gewinnbringend miteinan- Und zwar nicht zuletzt, weil erschreckend
der verbinden. Die Erfahrung zeigt, dass das wenige Unternehmen, nämlich nur 49 Pro- Entspricht
34,8 %
Vertriebspersonal mithilfe einer strukturier- zent, den Zugang zu kritischen Vertriebs- Erwartung
ten Vertriebsmethode schneller Abschlüsse und Kundeninformationen auf mobilen End-
erzielt, Umsätze steigert und somit seine geräten zur Verfügung stellen. Ein Grund
Übertrifft
Quoten erreicht oder überschreitet. dafür könnte das sich erst entwickelnde 7,8 %
Erwartung
Ökosystem für mobiles Kundenbeziehungs-
Akquise, Entwicklung und Bindung management sein.
von Vertriebstalent mit Methode Weiß nicht/
7,8 %
keine Angaben
Mehr als die Hälfte der Vertriebsleiter gibt Widersprüche, wie die zwischen Wachstums-
dieses Jahr an, ihr Team vergrößern zu wol- zielen einerseits und den ihnen im Wege
Quelle: CSO Insights
len. Alle kämpfen aber mit dem Problem, wie stehenden Plänen vieler Unternehmen ande-
diese Neueinstellungen zu Erfolgsgaranten rerseits, werden in der diesjährigen Analyse
werden können. Etwa 34 Prozent der Ver- von Accenture deutlich sichtbar. Falls sich
triebsleiter glauben, dass ihr Unternehmen manch ein Leser nun ertappt fühlt, wenn er
bessere Wege finden muss, um ihr Vertriebs- das Geschilderte auf sein Unternehmen
personal erfolgreich einzustellen. Gleichzeitig spiegelt, dann hat dieser Beitrag schon viel
geben aber mehr als 40 Prozent an, dass sie erreicht. Und falls wir Ihr Interesse wecken
weder Eignungsprüfungen noch Kompetenz konnten, werfen Sie doch gleich auch einen
tests durchführen, um die richtigen Talente Blick in unseren nächsten Artikel zum Thema
herauszufiltern. Die Accenture-Analyse zeigt Agile Selling auf den folgenden Seiten.
ferner, dass Vertriebsleiter ihre jährlichen
Ausgaben für Trainings seit 2012 signifikant Ihr Ansprechpartner: Stefan M. Schröder
angehoben haben. stefan.m.schroder@accenture.com
5
Agile Selling Erfolgreiche Vertriebsorganisationen trotzen zunehmender Marktkomplexität mit Schnelligkeit und Flexibilität Wettbewerb belebt das Geschäft. Da heißt es reaktionsschnell, flexibel und agil bleiben. Zumal industrieübergreifend Unterneh- men mehr und mehr mit neuen Wettbewerbssituationen konfron- tiert sind. Nur ein agiler, schnell funktionierender Vertrieb kann der Komplexität eines sich stetig verändernden Umfelds gerecht werden und an Geschwindigkeit gewinnen. Ehrgeizige Vertriebs- ziele lassen sich auf diese Weise auch weiterhin erreichen. Accenture arbeitet täglich mit Unternehmen unterschiedlichster Industrien und Größen zusammen. Für die Anforderungen im Ver- trieb ergibt sich dennoch ein gemeinsames Bild: Das Spannungsfeld, in dem sich Unter- nehmen heute bewegen, hat sich überpropor- tional dynamisch entwickelt. Das bedeutet, dass Vertriebe strategisch umdenken und gewachsene Strukturen aufbrechen müssen. Zurückzuführen ist die erkennbar gestiegene und weiterhin steigende Dynamik auf vier wesentliche Dimensionen, die je nach Indus- trie unterschiedlich stark ausgeprägt sind: 1. Die Rahmenbedingungen des Marktes haben sich durch Regulierung, Deregulie- rung und subventionsgetriebene Steue- Komplexität ist die neue Normalität Das Internet mit mobilen Endgeräten und rung verändert. Der Vertrieb muss sich also auf viele Verän- der Verfügbarkeit von sozialen Netzwerken 2. Verhalten und Präferenzen der Kunden derungen einstellen, ganz besonders beim hat bewirkt, dass der Kunde zu einem haben sich ebenfalls verändert. Kaufverhalten des Kunden. Denn der bewegt Großteil bereits vor dem ersten Vertriebs- 3. Der technologische Fortschritt vollzieht sich heute nicht mehr durch einen traditio- kontakt den Verkaufsprozess durchlaufen sich rasant. nell linearen Trichter von der Produktsuche hat. Am Beispiel der Automobilindustrie 4. Und nicht zuletzt erweitern sich die bis zum Kauf, sondern befindet sich auf lässt sich erkennen, dass der Markt durch Märkte, weil neue Wettbewerber traditio- unterschiedlichen, miteinander verbundenen Vorgaben zur Nachhaltigkeit – insbesondere nelle Branchengrenzen überschreiten und Pfaden und Kanälen in einem kontinuier zur Verringerung des CO2-Ausstoßes – die Wettbewerbsintensität insgesamt lichen Evaluations- und Kaufprozess. beeinflusst wird. zunimmt. 6
Die Vorgaben bewirken, dass neue Antriebs- Aktiv gesteuert wird der Markt durch Dazu gehört es auch, neue Vertriebskanäle
technologien entstehen, in immer kürzeren Subventionseffekte. Die Energiekunden zu nutzen, die zudem exponentiell steigende
Zyklen auf den Markt gebracht werden und haben sich in zwei Lager geteilt: zum einen Datenmengen und neue Technologien hervor-
sich schließlich die Zusammensetzung der in das Segment der noch klassischen Ver- bringen.
Fahrzeugflotten der Hersteller verändert. braucher, zum anderen in das Segment der
Darüber hinaus hat der Fortschritt der digi- „New Energy Consumer“ oder „Prosumer“, Die Lösung: Agilität …
talen Technologien zur Folge, dass Autos der Energieverbraucher mit gleichzeitiger Um den Herausforderungen gerecht zu wer-
heute vernetzt sind und sich über mobile Eigenerzeugung. den, die aus den sich verändernden Dimen
Onlinedienste oder -apps steuern lassen, sionen resultieren, müssen die Vertriebe ihre
bis hin zum autonomen Fahren. Die Versorger müssen beide Segmente Vertriebsstrategien, Produkte, Prozesse und
abdecken. Dabei zeichnet sich insbesondere Kompetenzen systematisch und kritisch
Letzteres, das auf Connectivity beruhende der „New Energy Consumer“ dadurch aus, beleuchten und aktiv managen. Das erfordert
Fahren, demonstriert seit einem Jahr bei- dass er nicht mehr nur stiller Verbraucher maximale Flexibilität in der Organisation und
spielsweise der Daimler-Konzern: zunächst ist, sondern sich durch seine Eigenerzeu- den Einsatz der jeweils richtigen Instrumente.
mit der autonomen Fahrt einer S-Klasse von gungsleistung (Solaranlage, Blockheizkraft-
Mannheim nach Pforzheim, Anfang Juli werk, Wärmepumpe etc.) als Teil der energie- Ein gutes Beispiel dafür, wie Vertriebsmodelle
dann mit einem schweren Gefährt, nämlich wirtschaftlichen Wertschöpfung ausweist flexibler, lernender und somit agiler gestaltet
mit dem Daimler Future Truck 2025. Um dem und als solcher Interesse an Selbstbestim- werden können, sind selbstverantwortliche
Kunden darüber hinaus neue Services zu mung und vollständig neuem Service zeigt. Projektorganisationen oder Start-ups. Indus-
bieten, werden beispielsweise im Rahmen Der technologische Fortschritt lässt sich also trieübergreifend ist zu beobachten, dass hier
von Kooperationen Internetverträge für an immer neuen Innovationen und an der Großkonzerne eine Vorreiterrolle einnehmen.
das Auto oder Installationsservices für eine Marktreife von Eigenerzeugungsanlagen und Sie beschäftigen ganz bewusst Start-up-
Elektroladeanschlussmöglichkeit angeboten. Systemoptimierung festmachen. Stichwort: Teams innerhalb ihrer Organisation oder aber
Smart Energy Systems. Der Wettbewerb hat sind indirekt an Start-ups beteiligt, um später
Die Telekommunikationsindustrie wiederum sich vor allem durch neue Anbieter erweitert; die hervorgebrachten Innovationen in ihr
zeigt deutlich, wie – getrieben von Digita- diese sind deutlich flexibler als traditionell Unternehmen zu integrieren.
lisierung und hohen Wachstumszielen – organisierte Energievertriebe.
traditionelle Wettbewerbsgrenzen ver- Die Start-up-Organisationsform eignet sich
schwimmen. Kommunikations-, IT- und Herausforderungen für den Vertrieb vor allem dazu, neue innovative Geschäfts-
Hightechprodukte münden in integrierten Für den Vertrieb implizieren die oben felder, Produkte oder Vertriebskanäle zu
Angeboten. Beispielhaft ist der Fortschritt genannten Dimensionen, dass es sich von entwickeln, zur Marktreife zu führen und
im Massenmarkt von Internettelefonie und der althergebrachten Vorstellung zunehmen- erfolgreich im Markt zu etablieren. Positive
internetbasiertem Fernsehen. Geschäfts der Veränderungsprozesse zu verabschieden Beispiele für direkte Beteiligungen gibt es
modelle werden stetig durch Kooperationen, gilt, um stattdessen aktiv auf Erfolg ver zahlreiche. So nutzt Daimler seine Beteili-
Allianzen und Unternehmensübernahmen sprechende Maßnahmen zu setzen – gemäß gung an dem Elektroautohersteller Tesla
erweitert. Neue Geschäftsfelder wie Mobili- der Devise „Play to win, not to lose“. Teil der und verwendet bereits eine Tesla-Batterie
tätslösungen oder Cloud Computing nehmen Meaßnahmen ist die Individualisierung an in der elektrischen Version des smart.
immer größeren Einfluss auf das Telekom- der Kundenschnittstelle, also „Service auf
munikationsgeschäft. den Punkt“ statt „One size fits all“. Dazu
zählen kürzere Produktlebenszyklen, neue
Interessant ist auch die Energieversorgung. Geschäftsfelder und Partnerschaftsangebote,
Dort finden sich rund 15 Jahre nach der Vergrößerung, aber Vereinfachung des Pro-
Marktliberalisierung alle vier genannten dukt- und Dienstleistungsportfolios sowie der
Dimensionen wieder. Längst nicht abge- Aufbau von neuen Kompetenzen. In der Folge
schlossen ist die Definition der Rahmen gilt es, Partnerschaften und Allianzen zu
bedingungen des Marktes, genannt sei steuern und in den Vertrieb zu integrieren.
hier vor allem das Erneuerbare-Energien-
Gesetz (EEG).
7
… kombiniert mit dem SPEED-Modell Wie agile Verkäufer handeln, um zu gewinnen –
Um als agile Organisation wesentliche fünf Must-dos, um profitables Wachstum zu generieren mit SPEED
Vertriebsaufgaben aktiv markt- und kunden
Spend Price and Profit Optimization
orientiert zu managen, eignet sich das SPEED- Preis- und Profitoptimierung
Optimization
Modell. Es besteht aus den fünf Eckpfeilern Optimierung der durch konsequentes Management
(S)pend Optimization (Optimierung der Vertriebsausgaben von Preis und Marge
mit Blick auf
Vertriebsausgaben), (P)rice and Profit Opti-
den ROI
mization (Preis- und Profitoptimierung),
(E)xecution and Operations Excellence
(Ablaufoptimierung), (E)nablement of Sales
Talent (Talentmanagement) und (D)igital Digital Selling
Ausschöpfung der
Selling (digitaler Vertrieb). Möglichkeiten des
digitalen Vertriebs Execution and
und des Multikanal- Operations Excellence
Die Vertriebsausgaben gehören zu den Ablaufoptimierung und
managements
größten Kostenblöcken, jedoch haben nur Konzentration auf die Kunden-
die wenigsten Unternehmen einen Überblick interaktion
darüber, ob Instrumente wie Vertriebsanreize,
Enablement of
Rabatte oder Point-of-Sale-Werbeaktionen
Sales Talent
einen positiven Return on Investment (ROI) Talentmanagement mithilfe
erwirtschaften. Transparenz zu schaffen und der „Entschlüsselung der
DNA“ der Top-Vertriebler
die Vertriebsausgaben mit dem ROI abzu-
gleichen, ist daher außerordentlich wichtig.
Quelle: Accenture Research
Dadurch lässt sich ermitteln, in welche Ver-
triebsaktivitäten zu investieren ist und wo
Anpassungsbedarf besteht. Vertriebliches Talentmanagement wird Fazit: Play to win, not to lose
zunehmend zum zentralen Erfolgsfaktor. Den Erfolg im Vertrieb daran festmachen
Preis und Profit – auf diese beiden Parameter Die Erkenntnis, dass die besten 20 Prozent zu wollen, welche innovativen Wege bei der
gilt es besonders zu achten, wenn Vertriebs- der Vertriebler in der Regel 62 Prozent des Entwicklung neuer Produkte eingeschlagen
ausgaben optimiert werden sollen. Top- Umsatzes erwirtschaften, spielt für agile werden, wäre nur die halbe Wahrheit. Ganz
Performer legen besonderen Wert auf die Unternehmen eine erfolgskritische Rolle. entscheidend ist vielmehr auch die Erkennt-
Margenverbesserung und geben klare Richt- Es gilt, die „DNA“ dieser Vertriebsprofis zu nis, dass Komplexität die neue Normalität in
linien vor. Nicht zuletzt kontrollieren Top- verstehen und die gewonnenen Erkenntnisse der Vertriebsorganisation ist; den alten Zeiten
Performer die Anwendung der Preisstrategien anschließend in Rollenprofile und Trainings nachzutrauern gilt nicht. Vielmehr wird die
nach erzieltem Profit. Als Faustregel gilt: zu integrieren. Führende Unternehmen Fähigkeit verlangt, flexibel auf Markt- und
Eine Erhöhung des Preises um ein Prozent nutzen wissenschaftliche Methoden, um Kundenentwicklungen reagieren zu können,
ergibt eine EBIT-Verbesserung von zehn Pro- Fähigkeiten, Charakterzüge und Verhaltens mit Produkten und Kampagnen hochrelevant
zent. Dies macht die Preisgestaltung zum aspekte zu analysieren. Darüber hinaus zu sein, Aktivitäten aktiv zu managen und
stärksten Instrument, um profitables Wachs- können Analysetechnologien die Intuition nach vorn gerichtet zu agieren.
tum zu generieren. und Erfahrung der Vertriebsmannschaft mit
relevanten Kundendaten, Mikrosegmentie-
Der operative Betrieb lässt sich beispiels- rung oder vorausschauenden Erkenntnissen
weise durch Shared-Service-Organisationen und Empfehlungen anreichern. Top-Performer
optimieren. Administrative Tätigkeiten im stellen ihrer Vertriebsmannschaft relevantes
Vertrieb können so gebündelt werden, was Kunden- und Produktwissen „per Klick“ zur
dazu führt, dass eine umso größere Konzen- Verfügung und reduzieren so die Komplexität
tration auf die Interaktion mit den Kunden für den Vertrieb signifikant.
möglich wird. Auf der nächsten Stufe unter-
stützen integrierte Shared-Service- und IT- Beim digitalen Vertrieb schließlich kommt
Lösungen den Vertrieb mit Kundenerkennt- es darauf an, die Onlinekundenkontakt- Ihr Ansprechpartner: Lennart Lohrisch
nissen und Entscheidungsempfehlungen. punkte in Form einer „Customer Journey“ lennart.lohrisch@accenture.com
Top-Performer nutzen dafür digitale, mobile, zu definieren und zu managen. Vor allem
Cloud- und Analyticstechnologien als müssen dafür die Barrieren zwischen den
Katalysatoren. Vertriebskanalverantwortlichen, aber auch
zwischen Marketing, Vertrieb und Service
aufgelöst werden. Darüber hinaus sind der
„Offlineverkauf“ sowie externe Partner zu
integrieren, um den maximalen Nutzen aus
jeder Kundeninteraktion zu ziehen.
8
Weniger bringt mehr
Der persönliche Kundenkontakt bei Anfragen,
Anliegen und Antworten wird überschätzt
Die überwiegende Mehrheit der
Kontakte von Unternehmen und
Verbrauchern (B2C) erfolgt über
traditionelle Kanäle und ist Kun-
den wie Unternehmen gleicher-
maßen lästig. Denn in aller Regel
ist das Thema ein unerfreuliches.
Doch es gibt Möglichkeiten,
diesen Zustand deutlich zu ver-
bessern – für beide Seiten.
Im Kundenservice erfolgt nach wie vor eine
Vielzahl von Kontaktaufnahmen seitens der
Kunden über sogenannte „High-Touch“- und
damit aus Unternehmenssicht sehr teure
Kanäle, also im Shop, über das Callcenter
oder schriftlich und formfrei. Je nach Indus-
trie und Unternehmen schwankt der Anteil
dieser Kontakte erheblich: zwischen 40 und
im Extremfall 98 Prozent. Erschwerend
kommt hinzu, dass sich Kunden heutzutage
schneller und öfter melden. Der Grund: Die
Kunden werden zunehmend anspruchsvoller.
Ihre Frustrationstoleranz bei Mängeln sinkt
entsprechend.
Eine derart häufige Kontaktsuche schreit
nach effizienteren Methoden, die Anliegen
der Verbraucher abzuwickeln. Technische
Fortschritte wie IVR (Interactive Voice Res-
ponse) zur automatischen Vorqualifizierung Kontakt zum Unternehmen: Eine Ausnahme sind zum Beispiel besetzte
von Anrufen oder OCR (Optical Character lieber nicht? Kundenschalter für Premiumkunden, wie sie
Recognition) zur automatischen Schrift Obwohl die Qualität des Kundenservice und sich prestigeträchtige Warenhäuser, die
erkennung sind daher bedeutsam, verhindern die daraus folgende Zufriedenheit seitens Flagship Stores, leisten. Dort gibt es durch-
aber für Kundenserviceorganisationen meist der Kunden sich in den letzten Jahren ver- aus nicht selten für beide Seiten angenehme
einen manuellen und damit vergleichsweise bessert haben, ist der Gang beispielsweise Kommunikation. Im Normalfall aber geht
kostenintensiven Aufwand nur bedingt. zum Telefon für die meisten Kunden dennoch es um eine lästige Angelegenheit. Solche
Schätzungsweise ein Viertel von Cost-to- eine Überwindung. Warum? Sie wissen nur Kundenkontakte, beispielsweise wegen einer
Serve, also Ausgaben aufgrund von Dienst- allzu gut, rechnen fast schon damit, dass falschen Rechnung, eines mangelhaften Pro-
leistungen, besteht aus genau diesen Kosten. diese Aktivität durchaus zäh, anstrengend duktes oder wegen Zahlungsschwierigkeiten,
Das ist ein gewaltiger Brocken. Dass man und enttäuschend werden kann. Sprich: Das sind für den Kunden unerfreulich, für das
es erreichen kann, die Kontaktfrequenz deut- Thema Kundenkontakt ist negativ belegt. betroffene Unternehmen mit Kosten behaftet
lich zu verringern, zeigt Amazon. Dem Unter- Kaum verwunderlich ist daher, dass Verbrau- und beinahe grundsätzlich nicht wertstiftend.
nehmen ist es über die Jahre gelungen, seine cher in den seltensten Fällen ein Service
Kontaktquote bei neuen Bestellungen durch center freiwillig oder gar in freudiger Erwar-
zehn zu teilen. tung aufsuchen oder anrufen.
9
Das dreifache „A“ des Kunden Lerneffekt für das Unternehmen Somit stellt sich die Frage, warum all diese
Die Kontaktgründe lassen sich in drei Katego- Die erste Kategorie hat eine gewisse Wert- Kontakte überhaupt erfolgen. Generell ist
rien bündeln, die sogenannten „drei A“ für haltigkeit, da sie mit Umsatz verbunden ist. festzustellen, dass die Unternehmen ihre
Anfrage, Anliegen und Antwort. Im ersten Fraglich ist aber, ob die Interaktion über einen Kundeninteraktionen jahrelang aus interner
Fall wendet sich der Kunde mit einer Anfrage, kostenintensiven High-Touch-Kanal erfolgen Sicht gestaltet, also die Kundenperspektive
einem Auftrag oder einer Bestellung an das muss. Die zweite Kategorie ist ebenfalls wert- vernachlässigt haben. Von Prozessoptimie-
Unternehmen. Damit verbunden ist für das haltig, wenngleich etwas weniger. Sie gibt rung bis hin zur Gewährleistung diverser
Unternehmen normalerweise ein Verkaufs Einblicke in Schwierigkeiten im Umgang mit Complianceaspekte gibt es tatsächlich
aspekt. Häufige Beispiele sind ein Energie- einem Produkt oder einer Dienstleistung. gute Gründe, die interne Perspektive zu
neuvertrag, eine Handyvertragsänderung Wobei es allen Parteien lieber wäre, keine bevorzugen.
oder eine Bankingtransaktion. solchen Kontakte zu haben.
Aus rechtlichen Gründen zum Beispiel
Beim zweiten „A“ meldet sich der Kunde mit Wenn aber Beschwerden von Kundenseite verschicken Unternehmen bisweilen neue
einem Anliegen oder einer Beschwerde. Er kommen, dann sollte das Unternehmen AGB. Die aber führen bei Kunden häufig zu
hat also ein Problem mit dem Produkt oder solches Feedback schätzen, also richtig ein- Irritationen, weil die Änderungen nicht klar
der Dienstleistung und benötigt eine Lösung. ordnen und daraus sogar Mehrwert gene gekennzeichnet oder die Gründe für die
Die Bandbreite der Probleme reicht von rieren. Denn manches Feedback führt zu Änderungen unklar sind. Wenn dann Nach-
nicht funktionierenden Geräten bis hin zu einer Verbesserung eines Produktes oder fragen frustrierter Kunden kommen, ist das
falschen Abrechnungen oder Abbuchungen. einer Dienstleistung. Im Idealfall kommt es für das Unternehmen wertlos. Eine verbes-
In der dritten Kategorie reagiert der Kunde allerdings gar nicht erst zu einem Kontakt serte Kommunikation ließe solches Unge-
auf ein Schreiben des Unternehmens und aus solchen Gründen. mach gar nicht erst aufkommen. Die Kosten,
liefert eine Antwort ab. Allerdings ist durch- die dem Unternehmen durch Nachfragen
aus nicht immer eine Antwort nötig oder Die letzte Kategorie hingegen ist vergleichs- entstehen, wären somit vom Tisch.
gar erwünscht. Auch hier gibt es eine große weise wertarm. Natürlich könnte man diese
Vielfalt von Fällen, wie beispielsweise letztes Kontakte für Up- und Cross-Selling verwen- Kurzum: Über kurz oder lang werden die
Jahr die generellen SEPA-getriebenen den. Diese Möglichkeit, ein höherwertiges meisten Unternehmen ihre Kundenprozesse
Anpassungsaufforderungen oder einfach die Produkt oder weitere Produkte zu verkaufen, mit sogenannten Customer Journeys neu
Formulierung „Bei Fragen melden Sie sich wird von den meisten Unternehmen jedoch definieren müssen – also alle Berührungs-
bitte unter …“ und nicht selten schlichtweg wenig verfolgt und ist daher kein Grund, punkte (Touchpoints), die ein Kunde mit
missverständliche Kommunikation. diese Kontakte erhalten zu wollen. Zumin- der Marke, dem Produkt, der Dienstleistung
dest solange die Unternehmen, wie in hat, überarbeiten. Nicht nur um bessere
den meisten Fällen, diese Klaviatur nicht Kundenbeziehungen zu haben, sondern
beherrschen. auch um Kosten zu reduzieren.
Accentures REDUCE-Methode
Record Enrich Delimit Understand Create Evaluate
Erfassung Anreicherung Aufteilung in die Root-Cause- Erarbeitung einer Evaluierung der
der Kontakte, mit Segment- Kategorien Analyse für jedes Lösung je Katego- Auswirkungen der
Clusterung informationen, „Anfragen”, Cluster, zum rie/pro Cluster, jeweiligen Lösung,
nach Gründen Unternehmens- „Anliegen” und Beispiel „Why- basierend auf der ggf. zeitnahes
und Hinter- leitlinien usw. „Antworten” because” oder Analyse Nachschärfen
gründen Ishikawa-Methode
Quelle: Accenture Research
10Mit anderen Worten: Der bisherige Austausch
mit dem Kunden verschlingt viel Geld und
ist dabei ineffektiv. Der Grund: Die oben
geschilderte, heute übliche Verteilung der
Kundenanfragen ist nicht langfristig wert-
haltig. Wollen die Unternehmen zu High
Performern werden, so führt kein Weg daran
vorbei: Sie müssen ihre Kundenkontakt
strategie von Grund auf überdenken, sie auf
Effizienz einerseits und Kundenzufriedenheit
und damit Kundenbindung andererseits
trimmen.
Rezept für mehr Effizienz und
Kundenzufriedenheit
Schon heute lassen sich ein paar einfache
Schritte zum Umgang mit den „drei A“ tun.
1) Anfragen und Aufträge lassen sich am
besten und fast ausnahmslos online oder
mobil abwickeln. Natürlich müssen die
entsprechenden Dienste ansprechend und
robust sein und natürlich wird nicht jede
Kundengruppe erreicht werden können.
Aber die Mehrheit. 82 Prozent der deutschen
Haushalte verfügten im vergangenen Jahr
über einen Internetzugang, 70 Prozent
nutzten Onlinedienste. Fast 30 Millionen
Deutsche gingen mobil ins Internet, Tendenz Denn nur so lassen sich die Gründe für die Wenn die Unternehmen ihre Kontakte ent-
stark steigend. Anliegen und Beschwerden möglichst nach- sprechend optimiert haben, werden sie fest-
haltig eliminieren. stellen, dass das Volumen und die Kosten
Das sind gute Voraussetzungen für die im Servicecenter signifikant gesunken sind –
Unternehmen, ihre Kundenkontakte auf 3) Schlussendlich sind Kundenantworten und nur die wertvollen Kontakte übrig
kosteneffiziente Low-Touch-Kanäle wie auf Unternehmensschreiben sicherlich für bleiben. Eine Win-win-Situation, weil für
die Kundenselbstbedienung im Internet zu die Unternehmen wertvoll, jedoch nicht um Konsumenten wie Unternehmen aus dem
verlagern. Eine weitere Grundvoraussetzung jeden Preis. Insofern gilt es hier, insbeson- einstigen Frust- bisweilen sogar ein Erfolgs-
ist, dass die Kunden dieselben Ergebnisse dere die zu verschickenden Schreiben noch- erlebnis wird.
online und offline bekommen. Positiv formu- mals kritisch zu durchleuchten und adäquate
liert heißt das, dass online alle Möglich Antwortkanäle festzulegen.
keiten verfügbar sind, die auch offline zur
Verfügung stehen. Negativ formuliert heißt Accenture nutzt in solchen Situationen die
das aber auch, dass im Callcenter nicht eigene REDUCE-Methode. Sie führt schnell
mehr möglich ist als online. Vorbei also die und vergleichsweise kostenschonend zu
Zeiten, in denen man die nette Dame am einem Verstehen der jeweiligen Lage. Darauf
Hörer ein wenig bezirzt hat, um bessere aufbauend lässt sich ein Programm von
Konditionen auszuhandeln. zahlreichen kleinen und verdaulichen Maß-
nahmen zur Kundenkontaktoptimierung
2) Anliegen und Beschwerden sind immer definieren. Typischerweise macht sich ein Ihr Ansprechpartner: Robert Haber
ein Zeichen dafür, dass die Qualität im Unter- solches Programm binnen weniger als einem robert.haber@accenture.com
nehmen nicht stimmt, und somit ein Aufruf Jahr bezahlt.
zur Optimierung. Ohne jedes Produkt, jedes
Schreiben, jede Dienstleistung auf ein Level
mit komplexem Qualitätsmanagement
gemäß dem Six-Sigma-Niveau heben zu
wollen, sollten diese Interaktionen aber
zumindest ihren Weg in einen kontinuier
lichen Verbesserungsprozess finden.
11Der Teufel steckt im Detail
Jede Marke ist ein Service, der geliefert
werden will
„Wenn es einen Grund gibt,
weshalb wir uns in den letzten
sechs Jahren besser entwickelt
haben als unsere Wettbewerber,
dann liegt der darin, dass wir uns
wie ein Laser auf die Customer
Experience fokussiert haben“,
umschreibt Amazon-Gründer
und -CEO Jeff Bezos den Erfolg
seiner Marke. Treffender lässt sich
die Herausforderung der Marken
führung im digitalen Zeitalter
nicht auf den Punkt bringen.
Die Möglichkeiten der Konsumenten, mit
Marken in Berührung zu kommen, vermeh-
ren sich schneller, als sich Marken anpassen
können. Konsumenten und Arbeitnehmer
werden in sozialen Medien zum Marken
botschafter mit großer Reichweite. Die Digi-
talisierung unserer Welt bietet Chancen.
Aber wenn die Details nicht stimmen, kann
das Markenerlebnis schnell leiden.
Altbewährte Rezepte zur Markenführung
sind noch immer wichtig. Aber um die Marke
weiterhin nachhaltig relevant und erfolg-
reich zu halten, reichen solche Rezepte
heute nicht mehr aus. Marken müssen sich
neu erfinden.
Was Kunden wollen, steht im Zentrum
Aus der fortschreitenden Digitalisierung
ergeben sich veränderte Erwartungen der
Kunden. Eine Marke muss über alle Kanäle
und zu jeder Zeit erlebbar sein – und zwar So erhalten etwa Nespresso-Kunden in den In Erlebniswelten denken
immer genau dort, wo der Konsument es Filialen mittels ihrer RFID-Kundenkarte Der Konsument unterscheidet kaum, welcher
erwartet. Der Auf- und Ausbau einer Marke (RFID = Radio Frequency Identification zum Touchpoint seine Markenwahrnehmung
muss simultan und umfassend über alle einwandfreien Erfassen von Daten) unmittel beeinflusst, auch wenn er Empfehlungen
Kontaktpunkte erfolgen. Ein schönes Beispiel baren Zugang zur vollautomatischen Bou- seiner Freunde und Word-of-Mouth-Propa-
dafür ist Nespresso. Der Hersteller hat aus tique „N’Cube“ und damit zum gesamten ganda mehr Vertrauen schenkt als klassischer
dem Gebrauchsgut Kaffee ein Lifestyle Sortiment der 22 Nespresso Grands Crus Werbung: Empfehlungen sind mit 67 Prozent
produkt erschaffen. Digitale Kontaktpunkte sowie zu den Limited Editions. die am häufigsten genutzte Informations-
(Touchpoints) werden geschickt mit Offline- quelle und mit 48 Prozent die wichtigste
kontaktpunkten verbunden. Grundlage für die Kaufentscheidung. Das ist
ein Ergebnis der Accenture-Studie Consumer
Pulse Survey 2013.
12Erinnern Sie sich an Ihre letzte Reise? Marken waren in der Vergangenheit primär Das Kundenerlebnis muss aber im Fokus
Sicher beeinflussen Ihre Erfahrungen mit dem in Kanälen aktiv, die sie selbst kontrollierten, stehen, will man den Kunden überzeugen.
netten Taxifahrer, dem Bodenpersonal des und steuerten jede Zielgruppenkommunika- Marken erfolgreich machen heißt nicht nur
Flughafens und die dortigen Geschäfte Ihr tion. Diese Rechnung geht in Zukunft nicht digitale Technologien einzuführen, sondern
Reiseerlebnis ebenso stark wie der Service mehr auf. Bisher haben Unternehmen die digitale und Offlinewelten nahtlos zusam-
an Bord des Flugzeugs. Idealerweise kennt Zielgruppenkommunikation vor allem der menzuführen, dem digitalen Kunden also
eine Airline ihre Passagiere gut genug, um gestalt gesteuert, dass sie offen mit ihren die Kontrolle über sein Kundenerlebnis zu
deren Reiseerfahrungen zu optimieren. KLM Nutzern in sozialen Medien diskutiert oder geben. Es heißt auch, dass Marken mehr sein
Dreamcatcher ist mit zwölf verschiedenen Kommentare von Konsumenten in ihren müssen als nur ihr Produkt. Die Marken der
Social-Media-Plattformen verbunden und Marketingkampagnen aufgegriffen haben. Zukunft sind mehr denn je Erlebniswelten.
erlaubt ein Social Seating genauso wie Diese Bemühungen wirkten jedoch bisweilen
Urlaubstipps. etwas unbeholfen.
Ein Produkt ist ein Service, der Künftig müssen Marken neue Wege gehen,
geliefert werden will um Kontrolle ausüben zu können: Sie müssen
Der Wettbewerb um Kunden wird nicht länger geschickt auf die Wünsche der Konsumenten
ausschließlich auf Produktebene ausgetragen. eingehen. Dabei müssen sie empathisch sein
Marken erschaffen Dienstleistungen entlang und die Konsumenten noch stärker einbinden.
der gesamten Kundenerlebniskette, um rele- Es gilt, als maßgeblicher Mitgestalter einer
vant zu bleiben. Für Unternehmen ändert Marke im Netzwerk Führungsimpulse zu
sich damit auch die Definition von Wett setzen und nicht an ihrer Kontrolle festzu- Ihr Ansprechpartner: Rainer Balensiefer
bewerbern. halten. Ergänzend zu inhaltlichen Impulsen – rainer.balensiefer@accenture.com
von kommunikativen Ideen bis hin zu Pro-
Telekommunikationsdienstleister agieren dukten – lassen sich so relativ leicht weitere
mit ihren mobilen Zahlungssystemen immer Mitgestalter gewinnen und motivieren.
stärker im Markt für Finanzdienstleistungen.
Automobilkonzerne sind mit ihren Mobility Das fängt an mit einer Plattform zum Aus-
lösungen zunehmend Wettbewerber für tausch von Markeninteressierten, bei der
klassische Reise- und Verkehrsbetriebe. Im das Unternehmen nur minimale eigene
Markt für Finanzdienstleistungen sind sie Inhalte beisteuert und sich möglichst wenig
mit ihrem ausgereiften Versicherungsange- einmischt, und reicht bis zur Schulung von
bot schon lange präsent. adidas setzt auf „fremden“ Mitarbeitern im Umgang mit
ein Gesamtmarkenerlebnis – vom passenden Kunden.
Schuh bis hin zur Sportapp. Die App miCoach
ist eine Dienstleistung, die nun von einem Von der Effizienz zum Kundenerlebnis
Produkt unterstützt wird. Die Smart-Run- Die Unternehmen haben in der Vergangen-
Armbanduhr ersetzt gar den Fitnesstrainer heit viel auf operative Effizienz gesetzt und
in Echtzeit. dabei mitunter vergessen, das Kundenerlebnis
ins Zentrum zu stellen. Dies zeigt sich unter
Vom Sender zum Partner anderem daran, dass 43 Prozent der Kunden
Das bewährte Rezept in der Markenkommu- in Deutschland widersprechen, wenn sie nach
nikation lautet Storytelling. Dabei stehen der Konvergenz gefragt werden – sprich
Wahrhaftigkeit und Transparenz im Zentrum. nach zusammengewachsenen, einheitlichen
Es geht darum, Markengeschichten zu erzäh- Online- und Offline Kanälen.
len – keine Markenmärchen. Gutes Story
telling bildet die Basis, ist aber nicht das Dieser Wert ist im weltweiten Vergleich sehr
Allheilmittel. schlecht, wie die Accenture-Studie Consumer
Pulse Survey 2013 zeigt, bei der knapp
13.000 Personen befragt wurden.
13Alles auf Sieg: mit null und eins zu Profit
Sven Drinkuth über Wachstumsstrategien für
eine digitale Welt
Der Trend der „Digitalisierung“
schreitet unaufhaltsam voran.
Er beeinflusst unser Privat-
und Geschäftsleben signifikant.
Führungskräfte beschäftigt daher
die fundamentale Frage: Wie
muss das eigene Unternehmen
agieren, um zu einem führenden
Spieler in dieser digitalen Welt
zu werden?
Herr Drinkuth, warum ist eine
Digitalisierung des eigenen
Unternehmens erstrebenswert?
Digitale Technologien ermöglichen heute
einen schnelleren, weitreichenderen und
umfassenderen Austausch von Informationen.
Dies resultiert in einer signifikanten Verän-
derung des Konsumentenverhaltens. Das Geschäftsmodelle, sondern führen auch zu Produkte und Services anbieten, die den sich
Mehr an Informationen und die bessere sinkenden Markteintrittsbarrieren und somit immer schneller verändernden Kundenerwar-
Vergleichbarkeit führen dazu, dass sich zu stärkerem Wettbewerb. tungen entsprechen. Daimler, BMW und Sixt
Kundenbedürfnisse schneller ändern und haben beispielsweise den Bedürfniswandel
die Erwartungen an Produkte und Dienst- Einer Studie von Cisco zufolge ist das Markt- in der Automobilbranche „weg vom Besitzen,
leistungen steigen. Wie in der Navigator- potenzial der Digitalisierung mehr als beacht- hin zum Nutzen“ erkannt und Car Sharing
Sommerausgabe 2013 ausgeführt, ist der lich und wird in den kommenden acht Jahren Services in ein erfolgreiches digitales
Paradigmenwechsel vom klassischen Sales auf 14,4 Billionen US-Dollar anwachsen. Geschäftsmodell umgewandelt.
Funnel hin zum „Nonstop-Customer“, der Dieses Potenzial sollte von Unternehmen
die ständige „Evaluation“ in den Mittelpunkt besser früher als später erkannt werden. Welches Vorgehen empfehlen Sie,
seiner Kaufentscheidungen stellt, längst voll- Sonst besteht heute mehr denn je die Gefahr, um Kundenbedürfnisse mit Potenzial
zogen. War früher noch das Urteil des Ver- von einem direkten Wettbewerber oder für ein profitables Geschäftsmodell
käufers im Laden ausreichend, werden seine einem neuen Marktteilnehmer überholt zu zu identifizieren?
Aussagen heute durch eine kurze Eingabe in werden, der die eigenen Kunden besser ver- Zunächst ist es wichtig, sich in seine Kunden
die Google-Suchmaske auf den Prüfstand steht und auf ihre Bedürfnisse passender hineinzuversetzen und deren wirklichen
gestellt. Um bei seinen Kunden gefragt zu und effizienter eingeht. Bedarf zu verstehen. Hier haben wir viel von
bleiben, muss ein Unternehmen auf dieses unserer Kundenerlebnisagentur Fjord gelernt.
veränderte Konsumentenverhalten reagieren. Was muss ein Unternehmen denn Anstelle von quantitativen Befragungen
tun, um sich im digitalen Wettlauf beobachtet Fjord Kunden bei der Nutzung
Digitale Technologien wie „Cloud Compu- vom Wettbewerb zu differenzieren? von Produkten und Dienstleistungen oder
ting“, das „mobile Internet“ und „Big Data“ Grundsätzlich bedarf es einer digitalen Stra- probiert sie selbst aus. Ein sehr effizientes
sind nicht nur Ursache für das Phänomen tegie, die auf Basis des technisch Möglichen Vorgehen, um schnell Verbesserungspoten
des „Nonstop-Customer“, sondern bieten sowohl Kundenbedürfnisse, die Gewinn ver- ziale im Kundenerlebnis zu erkennen.
auch Möglichkeiten, seinen wachsenden sprechen, als auch eine schnelle Umsetzung
Ansprüchen gerecht zu werden. Da viele in den Mittelpunkt stellt. Darüber hinaus sollte man sich vor Augen
Industrie-4.0-Technologien inzwischen Markt- führen, dass heutzutage das Produkt allein
reife erlangt haben, bezahlbar und auch leicht Eine maßgebliche Differenzierung vom Wett- häufig nicht mehr ausreicht, um erfolgreich
zugänglich sind, eröffnen sie dank ihrer bewerb durch Digitalisierung gelingt Unter- zu sein. Dem Serviceerlebnis um das Produkt
Eigenschaften nicht nur attraktive neue nehmen nur dann, wenn sie innovative herum kommt eine zunehmend größere
14Bedeutung zu. Monsanto, ein amerikanischer Marktpotentialanalyse entlang des Kundenlebenszyklus
Agrochemiekonzern, ist gerade dabei, ein
Entdecken Erwägen Evaluieren Kaufen Nutzen
neuartiges Geschäftsmodell zu entwickeln.
Kundenerwartung (Zahlungs-
Dieses Modell verabschiedet sich davon, bereitschaft und Loyalisierungs-
Landwirten ausschließlich Produkte in Form potenzial)
von Saatgut und Spritzmitteln zu verkaufen. Marktpotenzial
Kundenwahrnehmung der
Stattdessen bietet der Konzern seinen Kun- Wettbewerbsprodukte/-services
den eine Ertragsgarantie und spricht damit
ihren eigentlichen Bedarf an: eine ertrag Kundenwahrnehmung der
eigenen Produkte/Services
reiche Ernte.
Fokusbereich mit
Marktpotenzial
Nicht zuletzt ist es wichtig, das Markt
Zentrale Kundenkontaktpunkte
potenzial zu erkennen, das sich hinter ver-
schiedenen Kundenbedürfnissen verbirgt.
Deshalb bewerten wir die Konsumentener- Kundensegment A
wartungen an den wichtigsten Kontakt-
punkten entlang des gesamten Kunden Kundensegment B
lebenszyklus, und zwar im Hinblick auf
Zahlungsbereitschaft und Loyalisierungs
potential. Hierfür ziehen wir auch führende
Beispiele aus anderen Industrien heran, da Quelle: Accenture Research, basierend auf CECL (Competitive Experience Comparative Landscape)
die Wahrnehmung von Konsumenten über
Industriegrenzen hinweg gebildet wird. Ist Für eine erfolgreiche Umsetzung der beiden Damit sich Geschäftsideen und -modelle
ein Kunde beispielsweise aus der Automobil- Erfolgsfaktoren – Kundenbedürfnis und schnell weiterentwickeln können, muss
industrie anwenderfreundliche Produktkon Technologieverständnis – ist eine enge jedoch die „Null-Fehler-Toleranz“-Kultur in
figuratoren gewohnt oder aus dem Online- Zusammenarbeit bei der Strategieentwick- den Konzernen zugunsten einer „Spielkultur“
handel personalisierte Angebote, so wird er lung und -umsetzung von Marketing, Ver- weichen. Diese Spielkultur zielt ab auf ein
diese Services früher oder später auch bei trieb, Service und Technologie notwendig. durch den Kunden getriebenes „Testen und
der Buchung seiner nächsten Reise erwarten. IT-Abteilungen können nicht länger der bloße Lernen“. Unternehmen müssen den Mut ent-
Empfänger von Anforderungen aus den Fach- wickeln, verschiedene Dinge auszuprobieren.
Ist denn ein gutes Kundenverständnis bereichen sein. Sie müssen sich emanzipieren Hierbei sollten Konsumenten schon sehr
allein schon ausreichend, um ein und ihr Wissen sowohl bei der Identifikation früh in den Entwicklungsprozess eingebun-
digital führendes Unternehmen zu von Marktpotenzialen als auch bei der Ablei- den werden, damit die Unternehmen falsche
werden? tung von Anforderungen gleichermaßen ein- Ansätze frühzeitig stoppen und in wirkliche
Definitiv nicht. Es ist ein elementarer, aber bringen wie die Fachbereiche. Erfolgsgaranten investieren können. Google
nicht ausreichender Erfolgsfaktor. Zusätzlich macht dies mit den Betaversionen seiner
ist es notwendig, die für die eigene Industrie Muss man denn zwingend der Erste zahlreichen Applikationen erfolgreich vor. Es
relevanten technischen Möglichkeiten zu sein, um Erfolge zu erzielen, oder ist hat sich gezeigt: Um ein führendes Unter-
kennen. Monsanto hat beispielsweise erkannt, auch eine Positionierung als „Fast nehmen in einer digitalen Welt zu werden,
dass Technologien wie „Präzisionsackerbau“, Follower“ ausreichend? geht es nicht darum, zu spielen, um nicht
„autonomes Fahren“ und das „Internet der Durch die Digitalisierung sind Märkte mittler- zu verlieren. Vielmehr muss man spielen,
Dinge“ ihnen Wege eröffnen, ihren Kunden weile so dynamisch, dass Unternehmen jeden um zu gewinnen.
einen innovativen Service wie die besagte Tag um die führende Position konkurrieren.
Ertragsgarantie zu bieten. Basierend auf Den „1st Mover Advantage“ in dem Sinne
fortgeschrittenen Analysemodellen und mit- gibt es nicht mehr. Sobald ein Geschäfts Ihr Ansprechpartner: Sven Drinkuth
hilfe von autonom fahrenden Präzisions modell erfolgreich ist, sollte bereits die sven.drinkuth@accenture.com
maschinen wird für jeden Feldabschnitt die Suche nach dem nächsten beginnen. Exem-
optimale Art der Bestellung sichergestellt. plarisch zeigt dies der derzeitige Wettstreit
zwischen Apple (iTunes und iTunes Radio)
und Pandora in der Musikindustrie.
15Banken unter Zugzwang
Wie Geldinstitute im digitalen Zeitalter für ihre
Kunden relevant bleiben
Das Bankenmodell des 21. Jahr-
hunderts wird sich radikal ändern.
Wieso? Banken können nicht
mehr nur Lieferanten von Finanz-
und Serviceprodukten sein. Sie
müssen deutlich mehr bieten.
Sie müssen eine individuell ange-
passte Kundenlösung anbieten.
Möglich ist dies aufgrund eines
stetig wachsenden Daten- und
Informationsbestands. Die Bank
der Zukunft ist die Bank für jeden
Tag, die ihre Kunden über die ver-
schiedensten digitalen Kanäle
erreicht, mit innovativen, indivi-
duell gestalteten Produkten und
Finanzdienstleistungen.
Das weltweite Datenvolumen verdoppelt
sich Berechnungen aus dem Jahr 2012
zufolge alle zwei Jahre. Der Trend ist nicht
neu, zeigt jedoch eine Entwicklung, der sich
Unternehmen nicht entziehen können. Big
Data Analytics wird immer häufiger ange-
wendet, um in Unternehmen Daten in den
Wertschöpfungsprozess miteinzubeziehen.
Dies gilt insbesondere auch für die Banken-
wirtschaft.
PayPal zum Beispiel ist heutzutage die am Neue Marktteilnehmer greifen dem klassi-
Neue Marktteilnehmer, mehr meisten verbreitete Onlinebezahlmethode schen Bankgeschäft Kunden ab, immer mehr
Konkurrenz mit über 120 Millionen digitalen Geldbörsen und immer schneller. Google hat neben
Banken stehen vor einer grundlegenden weltweit. Sogar die Kaffeekette Starbucks seinem Onlinebezahldienst „Wallet“ auch
Entscheidung: Entweder sie werden ein ist im Bezahlgeschäft tätig und wickelt eine physische Kreditkarte auf den Markt
hocheffizienter, aber reiner Transaktions- mit ihrer Kundenkarte ein Drittel ihrer US- gebracht und Telekommunikationsunter
dienstleister oder sie entwickeln sich zu amerikanischen Verkaufstransaktionen ab. nehmen wie T-Mobile in den USA, Rogers
einem integralen Bestandteil des digitalen Im Gegensatz zu den USA nahmen alterna- in Kanada oder aitel in Indien haben eigene
Alltags ihrer Kunden. Eine jüngste Erhebung tive Bezahldienste in Europa im Jahr 2012 Bezahldienste gestartet. In weniger als
aus dem Jahr 2013 sieht durch neue Kon gerade einmal 1,5 Prozent des Marktes ein. einem Jahr haben Wal-Mart und American
kurrenten bis zu einem Drittel der Umsätze Nach Berechnungen von Accenture wird Express mit ihrer „Bluebird“-Prepaidkarte,
gefährdet. diese Zahl bis 2020 auf 15 Prozent ansteigen. einer Alternative zum klassischen Bank-
Dies entspricht einem jährlichen Wachstum konto, eine Million Kunden gewonnen.
von 35 Prozent.
16Daten als Treiber für Innovation und Akuter Anstieg alternativer Bezahlmethoden
Wachstum
Transaktionsvolumen alternativer Bezahlmethoden in Europa (Milliarden) 53,0
In jedem Großunternehmen, das auf Daten
aufbaut, werden das Management und die
Vereinheitlichung der schieren Masse an
ate 39,2
Daten zur großen Herausforderung. Über tu msr
Wachs
viele Jahre haben sich Informations- und %
35,7 29,2
Technologiesilos gebildet. Informationen
liegen in großer Vielfalt vor, strukturiert und 21,8
unstrukturiert. Neue Daten aus sozialen Netz- 16,1
12,0
werken, Onlineverhalten, aufgezeichneten 8,8
Callcenterinteraktionen, Mails und Kunden- 6,5
4,8
chats ergänzen die bislang zur Auswertung
bereitstehenden großen Mengen an Handels-, 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Bewertungs-, Kunden- und Vertragsdaten. Ist Prognose
Außerhalb der Finanzwirtschaft nutzen zahl- Quelle: Accenture Research; Analyse von ECB-, EPC-, WorldPay- und Visa-Daten
reiche Großunternehmen diese Vielfalt an
Daten, um so abgestimmter mit ihren Kunden
über soziale Medien zu kommunizieren und Sich auf die nächste Generation einstellen
neue Produkte und Services zu gestalten.
Interesse des Kunden, eine Ausgabenanalyse und Kauf- Wahrscheinlichkeit, dass eine derartige Analyse/
empfehlung in Echtzeit von ihrer Bank zu erhalten Empfehlung die Kundenbindung steigert
Tesco ist nur eines der globalen Top 2000-
Unternehmen, das sich die Digitalisierung 68 % 67 %
auf seine Fahne geschrieben hat. Ein wahres 57 %
55 %
Wettrennen ist entstanden, in dem es darum 29 %
31 % 20 %
geht, als Erster in der jeweiligen Industrie 48 % Nordamerika 20 %
eine derartige Digitalisierung zu erreichen 35 %
und den Markt selbst gestalten zu können, 10 %
26 %
anstatt von ihm überholt zu werden. Die 8%
35 % 38 % 37 %
Supermarktkette hat in den letzten zwei 37 %
25 %
Jahren nicht nur interaktive Verkaufsläden 18 %
in Flughäfen und U-Bahn-Stationen aufge-
baut, sondern ist auch in anderen Industrien 18–34 35–54 55 + 18 –34 35–54 55 +
aktiv geworden. So gehören ein Streaming- Sehr interessiert Sehr starker Anstieg der Kundenbindung
Interessiert Moderater Anstieg der Kundenbindung
dienst für Filme, E-Books und sogar ein
eigenes Tablet zum Repertoire. Mehr als 20 Quelle: Accenture-Umfrage im März 2014 unter 3.846 Bankkunden in Nordamerika
Prozent des Onlineumsatzes werden über
Smartphones generiert und zehn Prozent Erstens erwarten Sie Informationen zu 3.846 amerikanischen Bankkunden ergab,
aller Bestellungen über die mobile Webseite. Finanzprodukten, denen ihr Budget zugrunde dass sich 40 Prozent Hilfestellung bei einem
Tesco ist auf gutem Weg, ein „Digital Busi- liegt. Zweitens möchten sie eine individuelle Autokredit wünschen, inklusive Empfehlung
ness“ zu werden. Auch Banken können sich Finanzberatung. Und nicht zuletzt wollen sie für Automodell und Autofarbe. Ferner
einen Teil des digitalen Kuchens sichern. einen Kundenberater jederzeit über verschie- wünschen sie Unterstützung bei der Kauf
Dazu aber müssen sie in ihren Angeboten dene digitale Kanäle ansprechen können. abwicklung. Das ist nur einer von vielen
deutlich flexibler werden. Diensten, die in dieser Form (noch) nicht
Die „Bank für jeden Tag“ – durch die Digita angeboten werden.
Eine Forrester-Studie fand heraus, dass in den lisierung ist sie möglich. Aus einer breiten
USA 42 Prozent der über 18-Jährigen sich mit Datenvielfalt und deren Auswertung können
ihrem Finanzdienstleister mehr Onlineinter- neue Geschäftsbereiche und individuelle
aktion über soziale Medien wünschen. An Kundenlösungen schneller entstehen. Eine
drei Diensten sind sie besonders interessiert: Accenture-Umfrage aus diesem Jahr unter
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