Erfolgreiche Kooperationen von Corporates und Start-ups
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Erfahrung | Schwerpunkt | Erfolgreiche Kooperationen von Corporates und Start-ups | Heiko Hilse, Ingo Susemihl
Erfolgreiche Kooperationen
von Corporates und Start-ups
Wie David und Goliath gemeinsam die Geschäfte
von morgen entwickeln
Heiko Hilse und Ingo Susemihl
Immer mehr Großkonzerne arbeiten mit Start-ups zusammen, um mit dem Tempo und der Radikalität von Innova
tionen Schritt halten zu können. Ihre Ungleichheit als Organisationstypus macht die Kooperation attraktiv, aber auch
voraussetzungsvoll. Auf der Basis von Interviews mit Corporate Venturing- und Innovations-Experten von Siemens,
Osram und UnternehmerTUM wird gezeigt, wie eine solche Zusammenarbeit aussehen und erfolgreich gestaltet
werden kann.
Innovationen zu managen und Geschäfte weiterzuentwickeln Geschäftsmodellinnovationen sind und von ganz neuen Ak
ist für Großkonzerne nichts Neues: Sie haben jahrzehntelange teuren quer zu den klassischen Branchengrenzen betrieben
Erfahrungen damit und zumeist ausgeklügelte Methoden und werden (Gassmann & Sutter 2016, S. 24). Die Zusammenarbeit
Prozesse hierfür. Nicht zuletzt waren und sind sie zusammen mit Start-ups – auch sie ist für Konzerne nicht vollkommen neu
mit ihren Zulieferern selbst Treiber wichtiger technologischer – gewinnt vor diesem Hintergrund eine ganz andere strategi
Entwicklungen. Und doch gewinnt man den Eindruck, dass sche Bedeutung und ein neues Gewicht.
gerade die jüngsten Veränderungen der Digitalisierung von Der vorliegende Beitrag untersucht diese neue Qualität der
Wirtschaft und Gesellschaft Großunternehmen vor fundamen Zusammenarbeit von Corporates und Start-ups auf der Grund
tal neue Herausforderungen stellen – Herausforderungen, die lage dreier ausgewählter Experteninterviews bzw. Fallbeispiele:
sie mit den bewährten Mitteln hauseigener Innovation und des Bereichs next47 von Siemens, der Fluxunit von Osram und
existenter Lieferketten alleine nicht mehr befriedigend bewäl von UnternehmerTUM, des Gründer-Zentrums der TU Mün
tigen können. chen (siehe Kasten). Die einstündigen halbstrukturierten Einzel
Immer mehr Großunternehmen suchen darum gezielt die interviews wurden von den Autoren im Sommer 2017 geführt –
Kooperation mit Start-ups (Kollmann et al. 2016, S.66; Hilse im Falle von next47 war Ingo Susemihl selbst Interviewpartner.
2017) und sie gründen eigene Organisationseinheiten, die den Ein besonderes Interesse galt dabei der Frage, wie Corporates
Aufbau und das Management dieser Kooperationsbeziehun und Start-ups als Organisationstypen, die unterschiedlicher
gen zum Ziel haben. Während Konzerne von Natur aus eher kaum sein könnten, Kooperationsbeziehungen erfolgreich mit
auf inkrementelle Innovationsprozesse in angestammten Ge einander aufbauen und managen können. Nach einer Einfüh
schäften angelegt sind (Zillner & Krusche 2012, S. 87), vollzie rung zur Frage der grundlegenden Kooperationsinteressen von
hen sich viele aktuelle Veränderungen so schnell und disruptiv, Corporates und Start-ups stehen daher im nachfolgenden Text
dass sie durch kleinere, jüngere und flexiblere Organisations auch die Operationsweise der Start-up-Einheiten, Erfahrungen
typen wie Start-ups besser aufgegriffen und vorangetrieben wer aus der alltäglichen Kooperationspraxis sowie ein Überblick
den können. Hinzu kommt, dass digitale Innovationen häufig über verschiedene Kooperationsformen im Mittelpunkt.
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Kooperationsinteressen Spezialisierte Organisationseinheiten
Versucht man näher zu ergründen, warum Corporates und Zu diesem Zweck bilden sich in Großunternehmen zunehmend
Start-ups miteinander Kooperationen eingehen, so ist das pri spezialisierte Organisationseinheiten heraus, deren Aufgabe
märe Interesse auf Seiten der Start-ups schnell gefunden: es ist, den Start-up-Markt systematisch zu screenen, geeignete
«Früher oder später brauchen sie neben spezifischem Know- Kooperationsbeziehungen aufzubauen und diese professionell
how auch alle Kapital» (U. Eisele, Fluxunit). Als junge, in der zu managen (vgl. next47 und Fluxunit). Teilweise unterstützen
Gründungsphase befindliche Unternehmen sind sie stark auf
fremde Ressourcen in Form von Finanzmitteln, Technologie,
Kunden- und Marktzugängen, ggf. R&D- und Produktionskapa
zitäten und sonstigem Know-how angewiesen. All dies steht in Die drei Fallbeispiele von Start-up-Einheiten
etablierten Unternehmen – anders als bei Venture Capital-Fir bzw. Gründerzentren
men, die rein auf Finanzierung und Beratung spezialisiert sind
– potenziell in voller Breite zur Verfügung. Die Stabilität eines Siemens: next47
Konzerns ist dabei ein nicht zu unterschätzender Wert: «Die 2016 hat Siemens die next47 GmbH gegründet, um dort die seit Ende der
einen haben ein funktionierendes Geschäftsmodell und akti 1990er Jahre bestehenden Aktivitäten für Corporate Venture Capital, Ko-
ve Kundenbeziehungen, die anderen haben es noch nicht» operationen mit Start-ups und Gründung von Start-ups zu bündeln und
(U. Eisele). Auch können Konzerne, so sie dem Druck des Ka neu aufzustellen. Der Name next47 bezieht sich auf das Gründungsjahr
pitalmarkts Stand halten, in Sachen Innovation den längeren 1847 der Muttergesellschaft Siemens AG und weist darauf hin, dass mit
Atem anbieten und Rückschläge und Durststrecken, die in Hilfe von next47 der Gründer-Spirit zu neuem Leben erweckt werden soll.
Innovationsprozessen eher die Regel als die Ausnahme sind, next47 arbeitet als eigenständige Geschäftseinheit mit direkter Berichts-
mit abfedern helfen: «Jemand muss für eine geraume Zeit die linie an den Vorstand und plant in den nächsten fünf Jahren eine Milliarde
schützende Hand über Innovationsvorhaben halten» (H. Schö Euro zu investieren. Damit wird ein wichtiger Grundstein für neue Ge-
nenberger, UnternehmerTUM). schäfte gelegt, um die strategische Agenda rund um die Themen Elektrifi-
Umgekehrt besteht das Interesse der Corporates darin, das zierung, Automatisierung und Digitalisierung erfolgreich umzusetzen.
externe Innovationspotenzial in Form von meist jungen, krea
tiven und hoch motivierten Start-up-Gründern, die in losen Osram: Fluxunit
Gruppierungen sehr flexibel zusammenarbeiten, für das eigene Zur Förderung unternehmensinterner und externer Innovationsideen hat
Unternehmen zu nutzen. «Corporates benötigen frisches Blut, Osram 2016 die Fluxunit GmbH als eine flexible Unternehmenseinheit außer
das heißt gute Leute mit neuen innovativen Ideen, die mög halb der etablierten Konzern-Strukturen gegründet. Fluxunit ist vorrangig
lichst schnell in die Umsetzung kommen» (H. Schönenberger). im Corporate Venture Capital-Bereich aktiv und investiert in Early-Stage-
Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die Landschaft von exter Start-ups in den Technologiefeldern Smart City, Smart Building und in
nen Innovatoren, Start-up-Unternehmern, Kapitalgebern und dustrielle Anwendungen. Zudem koordiniert die Fluxunit für Start-ups den
Innovationsinfrastrukturen in den vergangenen Jahren stark ge Zugang zu der technischen und industriellen Expertise des Konzerns und
wandelt hat: «Tools und Technologien sind heute sehr viel einfa zu den relevanten Geschäftseinheiten, um die Attraktivität des Invest-
cher und günstiger zu bekommen als noch vor einigen Jahren: ments für alle Parteien zu erhöhen. Außerdem bietet die Fluxunit konzern
Das Internet, digitale Tools, Maker Spaces etc. haben die Ein eigenen Gründerteams die notwendige Unterstützung innerhalb des Os-
trittsbarriere für Gründer und Innovatoren erheblich gesenkt» ram-Ökosystems. Geschäftsführer der Fluxunit ist Dr. Ulrich Eisele.
(H. Schönenberger). Dieser Effekt wird durch die mittlerweile
verbesserte Verfügbarkeit von Risikokapital noch verstärkt. TU München: UnternehmerTUM
Neue Produkte und Geschäftsmodelle werden also nicht mehr Die 2002 von der Unternehmerin Susanne Klatten und der Technischen Uni
nur in klassischen, langjährig existierenden Unternehmen ent versität München gegründete UnternehmerTUM ist mit jährlich mehr als 50
wickelt, sondern in immer wieder neu entstehenden «Ein- bis wachstumsstarken Technologie-Gründungen und ihrem breiten Angebot das
X-Mann-Buden» (Handy 2001 bezeichnet sie als «Fleas» und führende Gründerzentrum in Deutschland. UnternehmerTUM bietet mit sei
stellt sie den «Elephants» gegenüber), und das macht den Wett nen etwa 140 Mitarbeitern den Gründern einen Rundum-Service von der
bewerb für etablierte Unternehmen umso unübersichtlicher. ersten Idee bis zum Börsengang. Ein Team aus erfahrenen Unternehmern,
Deshalb ist eine weitere Hauptfunktion der Kooperation mit Wissenschaftlern, Managern und Investoren unterstützt Start-ups bei der
Start-ups die gezielte Anbindung an diese externe Innovations- Entwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen. Für Industriepartner ist
Szene und das eigene schnelle Lernen und Innovieren: «Wir UnternehmerTUM eine interessante Plattform für die Zusammenarbeit mit
wollen lernen, wie die neuen Geschäftsmodelle und Wertschöp Start-ups und den Ausbau ihrer internen Innovationskraft und -kultur. Dr. Hel
fungsketten funktionieren, und die gewonnenen Erkenntnisse mut Schönenberger leitet die UnternehmerTUM GmbH als Geschäftsführer.
auf das Geschäft von Osram übertragen» (U. Eisele).
OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2018 19Erfahrung | Schwerpunkt | Erfolgreiche Kooperationen von Corporates und Start-ups | Heiko Hilse, Ingo Susemihl
externe Gründer-Zentren den Aufbau dieser Beziehungen next47
zwischen Corporates und Start-ups, wie man sie etwa im Um Siemens kann auf eine über 20jährige Erfahrung in der Zusam
feld von Forschungseinrichtungen antreffen kann (vgl. Unter menarbeit mit Start-ups zurückblicken – seit dem ersten Inter
nehmerTUM). An dieser Stelle soll ihre jeweilige Operations net-Boom in den 90er Jahren. Ursprünglich standen dabei die
weise kurz skizziert werden: Aktivitäten der Business Units im Vordergrund: «Start-ups ha
ben die hauseigenen Geschäfte, Produkte und Technologien
Fluxunit eher ergänzt und abgerundet – die Musik spielte vorwiegend
Die Fluxunit von Osram investiert in ihrer Kernfunktion als intern» (I. Susemihl, next47). Hinzu trat die Unterstützung ei
Corporate Venturing-Bereich in Start-ups, die einen strategi gener Ausgründungen aus dem Konzern. Inzwischen sind viel
schen Nutzen versprechen und bei denen es keine größeren fältige Möglichkeiten geschaffen worden, das interne Poten
Überschneidungen mit dem bestehenden Geschäft gibt. Eine zial von Innovationsideen zu nutzen: Innovation Challenges,
weitere Voraussetzung ist, dass Osram dem Start-up helfen Intrapreneur Bootcamps, Open Innovation-Plattformen und
kann, den Wert seines Geschäftes weiter zu steigern. Ein aktu Ähnliches mehr.
elles Beispiel hierfür ist die Agrilution GmbH, die intelligente Mit der Gründung von next47 gibt es nun neben diesen be
Gewächsschränke für zuhause entwickelt: Osram ist zwar stehenden Aktivitäten einen zusätzlichen Schwerpunkt auf
nicht direkt im Geschäft mit Gewächsschränken aktiv, liefert eigene strategische Investitionen in Start-ups, unabhängig von
aber unter anderem spezielle LED-Technologie zu, die das den Business Units. Im Fokus sind Geschäfte, die heute noch
Pflanzenwachstum stimulieren und steuern kann. Durch sei eher klein und unbedeutend sind, aber bereits an der Schwelle
ne Minderheitsbeteiligung bekommt Osram vertiefte Einblicke stehen, erhebliche Marktbedeutung zu erlangen. Das können
in die Wertschöpfungsstruktur dieses neuartigen Geschäfts technologiegetriebene Themen sein wie Artificial Intelligence
modells und kann über das dabei gewonnene System- und An oder Blockchain oder auch neue Geschäftssegmente wie 3D
wendungs-Know-how seine eigene strategische Position wei Druck, modulare Robotic oder Ladeinfrastruktur für Elektro
ter ausbauen. Umgekehrt erhält Agrilution neben zusätzlichem mobilität. next47 nimmt dabei nicht nur die Rolle eines Inves
Kapital einen verbesserten Zugang zu seinem strategischen tors ein, sondern auch die eines Katalysators. Wie weit nach
Lieferanten Osram und damit zu erprobten Industrialisie vorne dabei zum Teil gedacht wird, zeigt zum Beispiel die Ko
rungsprozessen. Innovationen können so besser aufeinander operation mit dem Start-up LO3 Energy im Bereich Peer-to-
abgestimmt werden. Peer Energy Trading: Hier wird auf der Basis von Blockchain-
Das Screening von Start-ups geschieht einerseits über per Technologie daran gearbeitet, ein Energiehandels- und Ver
sönliche Netzwerke und Veranstaltungen, andererseits syste teilnetzwerk aufzubauen, das sich autonom steuert. Es soll
matisch über Datenbanken und eine Analyse des Deal-Flows Konsumenten, die beispielsweise über Photovoltaik-Anlagen
der großen Fonds. Der eigenständige Entscheidungsprozess ihren eigenen Strom produzieren, ermöglichen, sich ganz oh
der Fluxunit Geschäftsführung ist sehr schlank gehalten und ne die Beteiligung einer dritten Partei gegenseitig Strom zu
ähnelt stark professionellen Venture Capital-Prozessen. Das Zu verkaufen. «Die Business Units konzentrieren sich auf ihr lau
sammenspiel mit den Geschäftsbereichen ist eher lose struk fendes Geschäft und stehen unter einem hohen operativen
turiert: Es gibt vierteljährliche Jour Fixes, in denen über die Erfolgsdruck. Dabei haben sie häufig nicht die Zeit und die
aktuelle Situation, Bedarfe, Erkenntnisse und Vorgehensstra Ressourcen, um sich auf die Themen von übermorgen zu kon
tegien gesprochen wird, sowie situative Zusammentreffen. Vie zentrieren. Ein Start-up kann sich dagegen ohne die Verpflich
les läuft über informelle Kontakte auf unterschiedlichen Ebe tungen aus etablierten Geschäftsbeziehungen auf den Aufbau
nen. Dabei erhebt die Fluxunit keinen Alleinvertretungsan seines Geschäfts von morgen konzentrieren und so für Sie
spruch auf Beziehungen zu Start-ups – jede Geschäftseinheit mens ein nächstes 1847 werden.» (I. Susemihl). Das Ausblen
kann auch eigene Aktivitäten betreiben. «Wir sehen uns viel den externer Innovationsaktivitäten kann sich ein Weltkon
mehr als das ‘Vorfeld-Business Development’ für innovative zern wie Siemens im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr
Geschäftsmodelle in der Osram-Gruppe» (U. Eisele). leisten. «Gerade bei Querschnittsthemen oder Basistechnolo
Zu einem kleineren Teil fördert die Fluxunit auch interne gien wie z. B. Blockchain oder Künstliche Intelligenz sowie in
Innovationsideen mit dem Ziel, daraus ein externes Start-up Bereichen, die noch einen geringen Reifegrad aufweisen oder
zu machen. So gibt es ausgewählte «Embedded Teams» beste für Siemens ein neuartiges Geschäft darstellen, wird die Ei
hend aus Osram-Mitarbeitern, die eine Ausgründung vorbe genständigkeit von next47 bei Investitionsentscheidungen zu
reiten und hierfür eine zeitlich befristete Finanzierung, Räume einem unverzichtbaren Element».
und Support erhalten. Nach wenigen Monaten muss die Grün Die Bedeutung und Eigenständigkeit von next47 wird nicht
dung erfolgen oder aber die Mitarbeiter kehren in ihre Kon zuletzt dadurch sichtbar, dass dessen CEO direkt an das Sie
zern-Jobs zurück. mens Board berichtet – wie die großen Business Divisions
20 OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2018Heiko Hilse, Ingo Susemihl | Erfolgreiche Kooperationen von Corporates und Start-ups | Schwerpunkt | Erfahrung
auch. In Abstimmung mit ihm wird über Investments in neue Voraussetzungen und Stolpersteine der Kooperation
ge-
Geschäftsideen und Start-ups entschieden, die zuvor über ge So sehr der Trend zur Zusammenarbeit von Corporates und
zielte Screening- und Scouting-Aktivitäten, unter anderem in Start-ups zunimmt, so herausfordernd bleibt die alltägliche
Form von Inkubatoren und Acceleratoren, ausfindig gemacht Praxxis:
Pra is: Kooperationssysteme sind schon vom Grundsatz her
wurden. Ist die Entscheidung für eine Zusammenarbeit oder empfindliche Gebilde, denn sie basieren auf Freiwilligkeit und
Beteiligung getroffen, agiert next47 als Katalysator zwischen Part-
sind damit auf den beständigen Interessenausgleich ihrer Part
Start-up und Geschäftseinheiten des Konzerns. So sollen nicht ner angewiesen (Zimmermann 2011, S.4). Dies gilt umso mehr
Innovati-
nur die bestehenden Business Units auf die externen Innovati für so ungleiche Partner wie Großunternehmen und Start-ups,
onen des Start-ups zugreifen können, sondern das Start-up Organisations-
die in vielen Aspekten geradezu gegensätzliche Organisations
kann auch das globale Ökosystem des Konzerns, (also z. B. die pral-
typen verkörpern (vgl. Abbildung 1). Diese Unterschiede pral
Regionalgesellschaften und das Kundennetzwerk) nutzen, um Einkaufs-
len dann im Alltag immer wieder aufeinander: «Die Einkaufs
das eigene Geschäft schneller und besser zu entwickeln. Der prozesse der Corporates sind ein gutes Beispiel: Sie sind häufig
Konzern lernt zunehmend mit externen Innovationen und extrem reguliert und aufwendig. Wenn etwa die Qualifizierung
Weiter-
Start-up-Kooperationen umzugehen und sie gezielt zur Weiter eines neuen Zulieferers mehrere Monate dauert, geht dem
Verständ-
entwicklung des eigenen Portfolios zu nutzen: «Das Verständ Start-up dabei schnell die Luft aus.» (U. Eisele). «Natürlich
nis für die Notwendigkeit von radikalen Innovationen und fehlt es den Start-ups auch an bestimmtem Fach- oder Ma Ma-
neuartigen Geschäftsmodellen ist im Management sehr prä prä- Patentmanage-
nagement-Know-how, etwa im Bereich des Patentmanage
sent. Die Berührungsängste mit der Start-up-Szene sind in den ments oder des Managements großer Projekte – das liegt in der
vergangenen Jahren erheblich zurückgegangen» (I. Susemihl). Natur der Sache.» (H. Schönenberger). Dies führt zuweilen zu
Be-
regelrecht skurrilen Situationen: «Da sitzt dann bei einer Be
UnternehmerTUM sprechung schon mal ein Start-up-Unternehmer acht Corpo Corpo-
UnternehmerTUM hat als externe Gründer-Plattform, die von rate-Vertretern gegenüber – wohlgemerkt acht Experten in unun-
Großunterneh-
privaten und öffentlichen Geldgebern sowie von Großunterneh terschiedlichen Subdisziplinen, während der Start-up-Gründer
men mit finanziert wird, schon allein dadurch einen anderen das alles in einer Person verkörpern muss.» (I. Susemihl)
eingebun-
Charakter, dass sie nicht in einen einzelnen Konzern eingebun
den, sondern mit der TU München assoziiert ist. Sie versteht
Entre-
sich als unabhängiger Marktplatz und Enabler für junge Entre Abbildung 1
preneure, spannende Projekte, interessierte Unternehmen und Gegenüberstellung der Organisationstypen
Wagniskapitalgeber: «Das Schlüsselelement ist der Commu Commu- Corporates und Start-ups (Eigene Darstellung)
rich-
nity-Aufbau, das ‘Spiel der Menschen’: Es geht darum, die rich
tigen Leute zusammenzubringen – im Kern wohl circa 50 bis Corporates Start-ups
100, mit ihnen spannende Projekte zu starten, Erfolgs-Stories
zu produzieren, die dann weitere interessante Leute anziehen. Alter und zeitliche Langes Bestehen: Kurzes Bestehen: Fokus
Perspektive Prägung durch Erfolge auf Gegenwart und
Erst im zweiten Schritt spielen die Hard Facts wie Gebäude, der Vergangenheit Zukunft
Finanzierung und Technologie eine Rolle» (H. Schönenberger).
Die Gelder werden auch hier sehr ziel- und zweckgebunden Größe und Groß bis sehr groß: Klein: Eher Team, wenig
Innovationsiinitiativen
eingesetzt, beispielsweise für Innovations Start-
nitiativen und Start Systemtypus Organisation, funktional funktional differenziert
differenziert
up-Wettbewerbe in den Bereichen Automobil, Industrie 4.0
Start-up-Unternehmer fin
oder Financial Services. Die jungen Start-up-Unternehmer fin- Unternehmensziele Planungsorientiert: Überlebensorientiert:
den, sofern sie sich für eine Förderung qualifizieren, gute BeBe- und -strategie Profitabilitäts-, Kosten- Wachstums- und
Finanzie-
dingungen für ihren Gründungsprozess vor: Neben Finanzie und Effizienzziele Liquiditätsziele
rungsmöglichkeiten werden sie mit Kontakten und Know-how
Organisations- Hoch strukturiert: Lose strukturiert:
in Form von Schulungen, Mentoring und regelmäßigen Netz Netz- strukturen und Regelhaft, standardisiert, Dynamisch, flexibel, agil
werk-Events sowie mit einem Maker Space (Werkstatt) und -prozesse stabil
Räumlichkeiten versorgt. Durch die Nähe zur TU München
kann UnternehmerTUM fähige und motivierte junge Leute so so- Form von Kultur Formell: Über viele Jahre Informell: Netzwerk-/
und Zusammen- etablierte Muster und Communityartig und
wie Lehrpersonal aus den eigenen Reihen beisteuern, durch die arbeit Spielregeln gründergeprägt
Nähe zur Wirtschaft den Zugang zu interessanten Unternehmen
eröffnen. Die Programme sind zu einem festen Bestandteil der Inkrementell: «Schuster Radikal-disruptiv:
Innovationstypus
mittlerwei-
Gründerszene in München geworden und werden mittlerwei bleib bei Deinem Leisten» Branchen- und geschäfts-
übergreifend
le deutschlandweit sowie international nachgefragt.
OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2018 21Erfahrung | Schwerpunkt | Erfolgreiche Kooperationen von Corporates und Start-ups | Heiko Hilse, Ingo Susemihl Die Zusammenarbeit kann funktionieren, so lange sich die • Agile Formen der Zusammenarbeit: Die konkrete inhaltli Partner ihrer Unterschiedlichkeit bewusst sind und wertschät che Arbeit im Projekt kann nun beginnen. Um sie nicht so zend damit umgehen – denn schließlich wollen sie ja genau fort mit formalen Konzerninstrumenten und -Prozessen zu von dieser Verschiedenheit profitieren. De facto kommt es je überfrachten, passen sich mehr und mehr Großunterneh doch immer wieder zu wechselseitigen Berührungsängsten, men auch in der Art der Zusammenarbeit den Start-ups an. Vorurteilen und Abwertungen bis hin zu offenen Konflikten: So wird zum Beispiel häufig als erster Rahmen für die Ko «Die einen sind dann die coolen und kreativen Jungs und Mä operation eine gemeinsame Vision entwickelt und wechsel dels, die auf bunten Säcken sitzen und arbeiten wie die Berser seitige Erwartungen geklärt (z. B. in Form eines Memoran ker – denen es aber in vielen Feldern an Professionalität man dum of Understanding), bevor es gegebenenfalls später zu gelt. Und die anderen sind die langweiligen, miefigen Beam weiteren vertraglichen oder finanziellen Bindungen kommt. tenläden, in denen zwar alles bestens geregelt ist, aber nichts Dieser evolutionäre Ansatz wird durch interne Co-Working vorangeht und jegliche Kreativität erstickt wird» (H. Schönen Spaces, den Gebrauch agiler Methoden und Tools und ähn berger). Hinzu treten generelle Widerstände gegen externe In liche start-up-artige Umgebungen unterstützt, die auch in novation und Disruption auf der einen Seite und bürokratische Konzernen immer mehr anzutreffen sind. Sie fördern eine Vereinnahmung und Erstarrung auf der anderen. offene und unkomplizierte Zusammenarbeit zwischen in Den konzerneigenen Start-up-Einheiten sowie den exter ternen und externen Projektpartnern. nen Gründerplattformen kommt in diesem Zusammenhang • Führung von Innovations-Netzwerken: In die Zukunft wei eine wichtige Puffer-, Übersetzer- und Vermittlerrolle zu. So ter gedacht, befinden sich beide – Corporates wie Start-ups wohl in der Anbahnung als auch in der Durchführung von – auf dem Weg zu mehr oder weniger lose gekoppelten In Kooperationsprojekten haben sich eine Reihe unterstützender novations-Netzwerken. «Das Ganze entwickelt sich immer Praktiken und Maßnahmen als hilfreich erwiesen: mehr zur Führung von Netzwerken: Je nach Bedarf wird fle • Türöffner auf dem Weg in den Konzern: In der Kontaktanbah xibel in Innovations-Projekten zusammengearbeitet, die sich nung geht es darum, es Start-ups möglichst einfach zu ma aus verschiedenen internen und externen Akteuren zusam chen, mit Corporates in Kontakt zu treten, und entsprechen mensetzen. Von den alten starren Hierarchien und Silo- de Andockstellen für eine Zusammenarbeit anzubieten. Strukturen her kommend vollzieht sich da führungs- und Dies betrifft die Möglichkeiten des Kennenlernens und Net organisationsseitig gerade eine regelrechte Revolution» (H. workings einerseits – etwa auf Messen, in Meet-ups oder Schönenberger). Dies schließt den Respekt vor der Unab Pitches, z. B. im Rahmen von Inkubatoren und Accelerato hängigkeit und Ungleichheit der Partner mit ein: An einer ren – und geht bis zur Schaffung speziell verschlankter und Stelle kooperiert man, woanders ist man getrennt unter vereinfachter Prozesse für Start-ups andererseits. So passen wegs oder löst sich wieder. Und dies verbunden mit der Er Großunternehmen zum Beispiel vermehrt ihre vertraglichen kenntnis, dass je nach Herausforderung beide Arten zu ar Instrumente, Compliance-Checks und Zahlungsmodalitä beiten ihre Berechtigung haben – klassisch und agil. «Natür ten ganz bewusst an die Gegebenheiten in Start-ups an. «Im lich sollte verhindert werden, dass Konzerne Start-ups mit übertragenen Sinne müssen wir den Konzern klein machen ihren etablierten Strukturen erdrücken, aber genauso kont und entschlacken, um für Start-ups anschlussfähig zu sein» raproduktiv ist es, wenn plötzlich Start-ups oder die konzern (I. Susemihl). eigenen Top Manager – angestachelt durch den Silicon Val • Navigationshilfen und Kontaktbörsen im Konzern: Ist die ley-Tourismus – Konzerne in Sachen Agilität überfordern» erste Schwelle eines wechselseitigen Interesses und einer (I. Susemihl). Beide Organisationstypen haben ihre eigenen (möglichen) Kooperation genommen, besteht die nächste Stärken und Schwächen. Letztlich geht es um Kooperations Herausforderung darin, innerhalb des Konzerns geeignete fähigkeit auf Augenhöhe einerseits und um die Aufrechter Kooperationspartner und -projekte zu identifizieren. Allei haltung und Nutzung unterschiedlicher Eigenschaften und ne wäre ein Start-up im internen Ökosystem eines Groß Identitäten andererseits. konzerns schnell verloren. Wie zuvor extern werden nun interne Meetings, Messen und Marktplätze veranstaltet, um Kooperationen mit Start-ups versus interne Start-ups mit ihren Technologien und Lösungsansätzen zu Innovationsprojekte präsentieren: «In diesem Schritt ist wichtig, dass wir die Grundsätzlich existieren eine ganze Reihe von Möglichkeiten, Start-ups im Konzerninneren groß und sichtbar machen, wie Corporates und Start-ups miteinander kooperieren können um bestmögliche Koppelungen im Sinne zukünftiger Ge (siehe Abbildung 2): Die Kooperationsformen reichen opera schäftsbeziehungen herzustellen» (I. Susemihl). Ist dieser tiv von informellem Austausch und Networking über wechsel Prozess erfolgreich, übernimmt auf Konzernseite ein Pro seitige Kunden-Lieferanten-Beziehungen bis hin zu strategi jekt-Owner die weiteren Schritte. schen Entwicklungspartnerschaften. Unabhängig davon kann 22 OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2018
Heiko Hilse, Ingo Susemihl | Erfolgreiche Kooperationen von Corporates und Start-ups | Schwerpunkt | Erfahrung
der Grad der finanziellen Verflechtung variieren von rein in-in Abbildung 2
haltlicher Zusammenarbeit über Venture Capital-Beteiligun-
Capital-Beteiligun Kooperationsformen von Corporates und Start-ups
gen (Minderheitsanteile) bis hin zu Private Equity- und M&A- (Eigene Darstellung)
Transaktionen (Mehrheitsanteile).
Schon die Effekte eines gut gestalteten Networkings sind Finanzbeteiligung Innovations- Neues Geschäft
(normalerw. > 50 —100%)
• Reines Finanz- einheit • Integration in
nicht zu unterschätzen: «Bei UnternehmerTUM haben wir ein • Konsolidierter
Investment bestehende
Mentoring-Programm ins Leben gerufen, in dem jeweils ein (z. B. PE) Innovations- Business Unit
PE/M&A
erfahrener Manager aus einem Großunternehmen die Mento- Mento • Holding (Syner- Dienstleister • Integration als
gien im wesent- • Joint Venture eigenständige
renrolle für einen Start-up-Gründer übernimmt: Dabei lernen lichen im Admin- mit Innovations- Business Unit
beide voneinander – der Gründer aktuelles Management- und Bereich) Partner
Finanzielle Unternehmens-Beteiligung
Projektwissen und wie Großunternehmen ticken, der UnterUnter-
Venture Capital bzw. Corporate VC
nehmensvertreter neue Technologien, Produkt- und Geschäfts-
Geschäfts VC Investment Innovations- Strategischer
• Finanz-Invest- Kooperation Partner
(normalerw. < 25%)
ideen
ideen und wie Start-ups arbeiten» (H. Schönenberger). An
Anson
sons-
s
ment mit Risiko- • Proof-of- • Venture-Einheit
tten
en stehen jene Kooperationsformen im Mittelpunkt, bei denen kapital und ohne Concept-Projekte koordiniert
es um konkrete geschäftliche Aktivitäten oder strategische Po-Po operative Anbin- • Entwicklung Zugang zu Corpo-
tenziale geht – sei es aus rein finanziellem oder innovations-
innovations dung an Investor von Prototypen, rate Eco-System
Piloten, Demos, ... • Schaffung von
seitigem Interesse. Die hier vorgestellten Start-up-Einheiten • Inkubator/Accele- wechselseitigem
und Gründer-Zentren verfolgen im Schwerpunkt durchaus rator Nutzen
unterschiedliche Kooperationsformen: Während es bei Unter
Unter- Informeller Kunden-/Liefe- Strategischer Ent-
nehmerTUM primär um die Vernetzung und den inhaltlichen Austausch ranten-Beziehung wicklungspartner
• Screening, Meet- • Innovation • Start-up-Offering
Aus
Austausch
tausch geht und die finanzielle Seite darüber ins Spiel ups, ... Challenge wird Teil der
Keine
(o%)
kommt, dass Gründer dort mit Investoren in Kontakt kommen, • Pitch-Präsenta- • Start-up als operativen
haben next47 und Fluxunit sehr wohl ein eigenständiges Inte-Inte tionen in Inkuba- neuer Lieferant Roadmap
tor, Accelerator • Zugang zum Cor- • Kooperations-
resse an finanzieller (Minderheits-)Beteiligung. next47 möchte • Konferenzen porate Innovation vertrag für Kun-
auf diesem Wege ein Netz strategischer Partner aufbauen, aus • ... Management den-Projekte
dem die Siemens-Geschäfte der Zukunft erwachsen können.
Die Fluxunit hat im Sinne der Innovations-Kooperation eher gering mittel hoch
Interesse daran, in einem frühen Stadium zukünftige Produkte Operative Beteiligung
und Geschäftsmodelle aufzuspüren und kennenzulernen. Es
gibt auch Unternehmen, bei denen die finanzielle Beteiligung
keine Rolle spielt, so etwa die Start-up-Garage von BMW, die
auf das Modell der «Venture Clients» und damit eine Kunden- Exkurs zum Thema Innovationskultur
Lieferanten-Beziehung mit Start-ups setzt (Gimmy et al. 2017).
Eine spezielle Variante der Beteiligung erscheint gerade auch Manche Großunternehmen kooperieren mit Start-ups auch in der Hoff-
für Mittelständler interessant: Da sie häufig keine hauseige-
hauseige nung, ihre internen Strukturen aufzubrechen, als Organisation insgesamt
nen Experten oder Abteilungen für die Kooperation mit Start- agiler zu werden und der eigenen Innovationskultur eine Frischzellenkur
ups haben, nutzen sie vermehrt externe «Company Builders», zu verpassen. Was die Großunternehmen als Ganzes angeht, winken die
Grün
Gründerfonds
derfonds und Gründeragenturen, um in Start-ups zu inin- Start-up-Experten eher ab: «Die Strukturen sind dafür viel zu schwerfällig
vestieren und mit ihnen einen entsprechenden Wissens- und — und das vorhandene Personal im Durchschnitt nicht das richtige: Wer
Erfahrungsaustausch zu initiieren (Schäfer 2017). erst einmal 15 Jahre im Konzern gearbeitet hat, ist zumeist nicht mehr
Neben externen Start-ups gibt es natürlich auch die Opti
Opti- geeignet für ein Start-up oder ist es ohnehin nie gewesen» (H. Schönen-
on, interne Innovationsprojekte zu starten. Die Frage dabei ist, berger). Auf der anderen Seite sind bahnbrechende Innovationen auch
wann die eine oder die andere Richtung erfolgversprechender unter Konzernbedingungen sehr wohl möglich: «Die guten Leute nehmen
erscheint. Investitionen in Innovationen sind wie eine Wette: Inno-
sich dann einfach die Freiheiten heraus, die sie brauchen, um eine Inno
Wenn das Risiko-Profil von Markt und Technologie in das Ri- Ri vationsidee voranzutreiben und gehen gleichzeitig mit den Konzernpro-
siko-Schema des Konzerns passt, ist es besser, ein internes Pro-
Pro zessen so weit wie möglich pragmatisch um» (U. Eisele). So hat es die
jjekt
ekt zu starten oder ein eigenes neues Geschäftssegment zu berühmten U-Boot-Projekte in Großunternehmen schon immer gegeben.
gründen. Wenn diese Wette zu risikoreich ist, sollte man sich «Der wesentliche Erfolgsfaktor ist eine berechenbare Beziehung zum
der externen Start-up-Szene bedienen. «Ein solches Thema in Management, geprägt von wechselseitigem Vertrauen und einer Klarheit,
ein internes Start-up zu geben ist auf keinen Fall ratsam» (U. wie weit die Leine der Geschäftsführung letztlich reicht».
Eisele). Aus diesem Grunde arbeitet die Fluxunit im Kern auch
OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2018 23Erfahrung | Schwerpunkt | Erfolgreiche Kooperationen von Corporates und Start-ups | Heiko Hilse, Ingo Susemihl
nicht als interner Inkubator oder Accelerator, sondern als Ven Die Fallbeispiele im Artikel weisen darauf hin, dass sich lang
ture Capital-Investor. Interne Innovationsprojekte oder eigene sam die Erkenntnis durchzusetzen scheint, dass die Koopera
Ausgründungen werden von den Geschäftseinheiten selbst in tion zwischen Corporates und Start-ups von der Unterschied
die Hand genommen (zum Management von internen Ge lichkeit lebt. So ist es weder ratsam, Start-ups zu eng an die
schäftsinnovationen vgl. O’Reilly & Tushman 2016). Konzerne anzubinden (außer es handelt sich bereits um markt
reife Geschäfte), noch sollten die Konzerne versuchen, selbst
Ausblick zu Start-ups zu werden. «Große Mittelständler und DAX-Kon
Das Management von Innovationen ist für Unternehmen in zerne werden den Innovationswettbewerb nicht gewinnen,
den vergangenen Jahren herausfordernder, unübersichtlicher indem sie Start-ups imitieren» (Sauberschwarz in Müller 2017,
und vielfältiger geworden. Doch sie scheinen sich auf diese S.22). Sie müssen vielmehr lernen, ihre unterschiedlichen
Situation einzustellen: Die Kooperation mit Start-ups und die Stärken geschickt zu nutzen und zu kombinieren. Nach dem
systematische Nutzung des externen Innovations-Ökosystems Abflauen des ersten Silicon Valley-Hypes erscheint jetzt die
ist im Wettbewerb um digitale Prozesse, Produkte und Ge Zeit reif dafür. Es könnte nichts weniger als die Wettbewerbs
schäftsmodelle zu einem unverzichtbaren Element geworden, fähigkeit der deutschen Wirtschaft davon abhängen.
neben internen Innovationsprojekten und Ausgründungen.
Dabei lässt sich beobachten, dass sich vermehrt speziali
sierte Start-up-Einheiten in Konzernen und deren Umfeld ge
nau dieser strategischen Aufgabe annehmen. Die Stichworte
für gute Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen lau
Literatur
ten: «Den Konzern klein machen, das Start-up groß machen:
Kooperation auf Augenhöhe». Dass dies noch nicht überall
erfolgreich zu funktionieren scheint, lässt sich anhand empiri • Gassmann, O. & Sutter, P. (2016). Digitale Transformation im Unter-
scher Daten des Start-up Monitors 2016 erschließen, wonach nehmen gestalten. Hanser.
die Zufriedenheit deutscher Start-ups mit Kooperationen mit • Gimmy, G., Kanbach, D., Stubner, S., Konig, A. & Enders, A. (2017).
etablierten Unternehmen bei einer Schulnote von 3,7 (ausrei What BMW’s Corporate VC offers that regular investors can’t. In Harvard
chend) liegt (Kollmann et al. 2016, S.66). Business Review, see at: https://hbr.org/2017/07/what-bmws-corporate-
vc-offers-that-regular-investors-cant
• Handy, C. (2001). The elephant and the flea. Harvard Business School Press.
Dr. Heiko Hilse • Hilse, H. (2017). A new love affair between Corporates and Startups.
Partner, osb international
Siehe: www.linkedin.com/pulse/new-love-affair-between-corporates-
Kontakt:
heiko.hilse@osb-i.com
start-ups-dr-heiko-hilse
• Kollmann, T., Stöckmann, C., Hensellek, S. & Kensbock, J. (2016).
Deutscher Startup Monitor 2016. Studie im Auftrag des Bundesverbands
Deutsche Startups und der KPMG. Siehe http://deutscherstartupmoni-
tor.de/fileadmin/dsm/dsm-16/studie_dsm_2016.pdf
© Jonas Friedrich
• Müller, A. (2017). Elefanten die Angst vor Mäusen nehmen. In Handels
blatt vom 14.08.2017, S. 22.
• O’Reilly, C. A. & Tushman, M.L. (2016). Lead and disrupt: How to solve
Ingo Susemihl the innovator’s dilemma. Stanford University Press.
Principal, next47 – A Siemens Company
• Schäfer, U. (2017). Dinosaurier trifft Maus — Wie Konzerne und Start-
Kontakt:
ingo.susemihl@next47.com ups voneinander profitieren können. Siehe: http://www.sueddeutsche.
de/wirtschaft/das-deutsche-valley-dinosaurier-trifft-maus-1.3336528
• Zillner, S. & Krusche, B. (2012). Systemisches Innovationsmanagement.
Schäffer-Poeschel.
• Zimmermann, A. (2011). Kooperationen erfolgreich gestalten. Schäffer-
Poeschel.
24 OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2018Sie können auch lesen
