FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
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Mai 2015 FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit
Grußwort
Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Kolleginnen und Kollegen der Familienkasse,
die Bundesagentur für Arbeit (BA) hat mit ihrem Entwick
lungsprogramm „BA 2020“ die Herausforderungen der
nächsten Jahre beschrieben und ihre wichtigsten Vorhaben
auf dem Weg in das Jahr 2020 definiert. Doch was ist mit
der Familienkasse der BA? Auch wir brauchen Orientierung,
auch wir b rauchen eine mittelfristige Strategie für die Zu
kunft. Und neben vielen gleichartigen Herausforderungen,
die die BA und die gesamte öffentliche Verwaltung betreffen,
richten sich an die Familienkasse zusätzlich noch ganz
eigene Fragen, auf die wir Antworten finden müssen.
Für unsere 8,9 Millionen Kundinnen und Kunden wollen wir
die beste und modernste Dienstleisterin für Familienleis
tungen werden. Gleichzeitig möchten wir die Arbeit in der
Familienkasse interessanter und attraktiver gestalten. Mit
dem Entwicklungsprogramm „FamKa 2020“ verlassen wir
alte Pfade, um für die zukünftigen Anforderungen an einen
modernen öffentlichen Dienstleister gut gerüstet zu sein.
Im Rahmen von „FamKa 2020“ haben wir zehn umfassende
Handlungsfelder identifiziert, um den speziellen Anforderun
gen der besonderen Dienststelle Familienkasse gerecht zu
werden. Aufbauend auf den Handlungsfeldern starten wir
27 Initiativen, mit deren Unterstützung wir die Familienkasse
zukunftssicher ausrichten.
Unser Entwicklungsprogramm ist in Teamarbeit entstanden.
Vor allem die Beschäftigten der Familienkasse sind herzlich
eingeladen, sich damit auseinanderzusetzen und daran zu
beteiligen. Dabei verlieren wir nicht unseren besonderen
Auftrag aus den Augen:
„Wir helfen Familien“.
Karsten Bunk
Leiter Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit
3
Einleitung
Warum wir uns verändern
müssen
3.500
Das Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland stellt die
Familie unter besonderen Schutz. Für Kinder als wesent
liche Garanten unserer Zukunft sieht der Staat vielfältige
Mitarbeiter
Sicherheiten und Unterstützungen vor. Die Familienkasse
(FamKa) der BA spielt hier eine besonders wichtige Rolle:
Die rund 3.500 Mitarbeiter1 bearbeiten jährlich rund 2 Mio.
2 Mio.
Anträge auf Kindergeld und Kinderzuschlag. Das Entwick
lungsprogramm „FamKa 2020“ soll uns helfen, dieser Ver
antwortung künftig noch besser gerecht zu werden.
Anträge/Jahr Wir helfen Familien!
8,9 Mio.
Kunden
Die FamKa versorgt derzeit mit ihren Dienstleistungen rund
8,9 Millionen Kunden in Deutschland: Mehr als jeder zehnte
Bürger hat mit uns Kontakt. Und das kontinuierlich über
viele Jahre – von der Geburt eines Kindes bis mindestens
zum Erreichen des 18. Lebensjahres. Dabei verantwortet
+14 Mio.
die FamKa große Summen. Jährlich zahlen wir rund
33,8 Milliarden Euro an Kindergeld und Kinderzuschlag
aus. Das entspricht immerhin rund 12% des gesamten
Bundeshaushalts.
Kinder Gerade bei einkommensschwächeren und kinderreichen
Familien sorgen wir für einen erheblichen Teil des Familien
+33 Mrd.
einkommens. Mit unserer Arbeit prägen wir damit auch
das Bild der BA und ihrer Leistungsfähigkeit.
Euro
Unsere Aufgaben erfüllen wir rechtmäßig und zuverlässig.
Das bestätigen uns auch unsere Auftraggeber, das Bundes
finanzministerium mit seiner Fachaufsichtsbehörde, dem
Bundeszentralamt für Steuern, und das Bundesfamilien
Auszahlung/Jahr ministerium. Wir haben langjährige Erfahrungen und eine
anpassungsfähige Organisation. Unsere Steuerungs- und
IT-Systeme sind in einem ersten Schritt modernisiert. Die
12%
effektive und effiziente Verwendung der uns aus Steuer
mitteln zugewiesenen Ressourcen können wir regelmäßig
nachweisen.
des Bundes 1
Im Sinne einer besseren Lesbarkeit beschränkt sich das Dokument bei der
haushalts Nennung von Personen, Berufen, Positionen und Titeln auf die männliche
Form, ohne dabei die weibliche ausschließen zu wollen.
4
Dennoch besteht die Notwendigkeit, uns weiterzuent bruchfreies Antragsportal Kindergeld Online und Kunden
wickeln – um wachsenden Ansprüchen zu genügen und kanalsteuerung sowie 10A – Umsetzung des Ein-Säulen-
Veränderungen in der Gesellschaft Rechnung zu tragen. Modells. Diese Kerninitiativen werden die Arbeitsweise
und das Bild der FamKa in den kommenden Jahren
Unsere Kunden erwarten eine moderne, kompetente, entscheidend prägen.
freundliche und auch schnelle Dienstleistung. Sie wollen
verständlichere Informationen und legen mehr Wert auf Das Entwicklungsprogramm ist in Teamarbeit entstanden:
Beratung. An seiner Erarbeitung haben nicht nur die Führungs
kräfte der Direktion, sondern alle 14 Leiter der regionalen
●● Gerade als Einrichtung für Familien und Kinder sollten Familienkassen mitgewirkt. Diesen gemeinschaftlichen
wir alles daran setzen, Bürokratie zu vermeiden. Ansatz werden wir auch bei der inhaltlichen Ausgestaltung
der Programminhalte in den kommenden Jahren weiterver
●● Wie alle öffentlichen Einrichtungen muss auch die folgen.
FamKa eine Antwort auf die Digitalisierung der Gesell
schaft finden. Immer mehr Menschen wollen uns z.B. Alle Initiativen des Programms laden die Beschäftigten zur
auch online kontaktieren. Mitarbeit ein. Beteiligen Sie sich, helfen Sie mit! Jeder hat
die Gelegenheit, sich über die tägliche Arbeit hinaus für die
●● Zuwanderung und Arbeitsmigration aus anderen euro Zukunft unserer FamKa zu engagieren.
päischen Staaten stellen neue Anforderungen. Dies gilt
für die Abwicklung von Kindergeldansprüchen genauso Selbstverständlich werden wir alle Mitarbeiter regelmäßig
wie für den direkten Kundenkontakt. über die Fortschritte bei der Umsetzung informieren. Trans
parenz ist garantiert! Der Startschuss für eine breite Binnen
●● Die öffentlichen Haushalte sind klamm. Ressourcen kommunikation fällt beim zentralen Führungskongress der
schonende Prozesse, effiziente Steuerung und intelli FamKa am 30. April 2015. Dort stellen wir „FamKa 2020“
gente Organisationslösungen bleiben damit auch für vor. Danach werden in allen Teams und an allen Standorten
die FamKa eine wichtige Vorgabe. Andere Aufgaben Folgeveranstaltungen zur Information der Beschäftigten
bereiche der BA sind uns hier zum Teil schon einen stattfinden. Auch im Intranet wird es jede Menge Informa
Schritt voraus. tionen geben – und die Möglichkeit für alle, Vorschläge zu
machen, Kritik zu üben und Erfolge zu feiern.
Doch welche Themen gehen wir wie an? Welche kon
kreten Vorhaben gibt es? Wie sieht der Fahrplan aus? Selbstverständlich halten wir auch die uns beaufsichtigen
Das neue Entwicklungsprogramm „FamKa 2020“ gibt den Bundesministerien und den Vorstand der BA auf dem
eine Antwort auf diese Fragen und zeigt, wie wir unseren Laufenden. Der Fahrplan für die externe Kommunikation
Anspruch, Familien zu helfen, künftig noch besser erfüllen bezieht unsere Kunden, unsere Partner, die Politik und die
können. Öffentlichkeit mit ein. Wir sind sicher, dass uns alle Beteilig
ten mit Vertrauen und konstruktiver Kritik auf unserem Weg
Ausgangspunkt des Programms ist eine anspruchsvolle begleiten werden.
Vision, die beschreibt, wo wir im Jahr 2020 stehen wollen.
Darüber hinaus haben wir zehn Handlungsfelder mit
insgesamt 27 konkreten Initiativen formuliert. Diese Initia
tiven werden wir in den kommenden Jahren gemeinsam
mit allen Mitarbeitern sukzessive angehen. Dabei knüpfen
wir gleichzeitig an das Programm „BA 2020“ und die
„IT-Strategie 2020“ an.
Fünf Initiativen sind aus heutiger Sicht besonders
wichtig: 1A – Einheitliche, verbindliche und optimierte
Geschäftsprozesse, 2A – Zielsystem, Controlling und
operative Führungsunterstützung, 5A – Umfassendes
FamKa-spezifisches Personalkonzept, 8B – Medien
5
Unsere Vision
Wir sind die beste Dienstleisterin
für Familien und ein Vorbild für eine
moderne öffentliche Verwaltung!
6
Unsere Vision Der Begriff „moderne öffentliche Verwaltung“ fasst all das
zusammen, was staatliche Institutionen heute auszeichnen
Wo wir 2020 stehen wollen sollte. Dazu gehören eine effektive Leistungserbringung und
effiziente Ressourcenverwendung genauso wie der Abbau
von Bürokratie und Transparenz beim Handeln. Neben zeit
gemäßen IT- und Steuerungsinstrumenten kommen Multi
„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“, hat der frühere kanalangebote zum Einsatz. Die eigenen Beschäftigten
Bundeskanzler Helmut Schmidt einmal provokant gesagt. profitieren von modernen und flexiblen Arbeitsbedingungen
Doch ganz ohne Utopie geht es nicht: Eine Organisation, und einer motivierenden Führung – so kann sich die öffent
die sich weiterentwickeln will, muss wissen, wo die Reise liche Verwaltung im Wettbewerb um geeignetes Personal
hingeht. Das gilt auch für die FamKa: Was wollen wir in den als attraktive Arbeitgeberin profilieren.
kommenden Jahren erreichen? Wie wollen wir uns künftig
positionieren, wie sollen uns andere wahrnehmen? Die Die FamKa will „Vorbild“ für eine solche moderne öffent
Vision, die wir formuliert haben, beschreibt das Zielbild der liche Verwaltung sein. Das heißt, bei all diesen Aspekten
FamKa für 2020: Wir sind die beste Dienstleisterin für herauszuragen, im Vergleich etwa zu anderen Bereichen
Familien und ein Vorbild für eine moderne öffentliche der BA oder auch zu anderen Behörden in Deutschland
Verwaltung! und Europa. Wir wollen die Adresse für Behörden sein,
die wissen wollen, wie eine erfolgreiche Weiterentwicklung
Wir haben im Team sehr lange und sehr intensiv an diesem gelingen kann.
durchaus ambitionierten Zielbild gearbeitet. Jedes Wort
ist bewusst gewählt, jeder Begriff steht für ganz konkrete Für die FamKa gilt es jetzt, diese Vision Wirklichkeit werden
Erwartungen. zu lassen. In einigen Punkten sind wir vom skizzierten Ziel
zustand sicherlich noch weit entfernt. Bei anderen Punkten
„Beste“ Dienstleisterin für Familien zu sein hat gleich haben wir schon ein großes Stück der Wegstrecke hinter
mehrere Facetten: Wir wollen stets zuverlässig sein – uns; dies gilt beispielsweise für die Einführung der elektroni
sowohl im Kontakt mit unseren Kunden als auch mit unse schen Akte und der IT-Fachverfahren. Damit die Umsetzung
ren Partnern. Berechtigte Ansprüche erfüllen wir schnell der Vision gelingt, haben wir ein ambitioniertes Programm
und Entscheidungen treffen wir immer rechtmäßig und aufgestellt und dafür auch ein eigenes Icon entwickelt.
transparent. Kurzum: Wir verkörpern ein hohes Maß an
Kundenorientierung.
Der Begriff „Dienstleisterin“ signalisiert: Die FamKa
wickelt nicht einfach passiv die immer selben administra
tiven Vorgänge ab. Ganz im Gegenteil: Wir wollen eine
Einrichtung sein, die ihre Services selbst aktiv anbietet.
Wir helfen weiterhin denen, die mit Fragen und Leistungs
ansprüchen zu uns kommen, sprechen zusätzlich aber
auch Menschen an, die sich an uns wenden könnten, es
aber nicht tun. Als echte Dienstleisterin setzen wir auf gute
Erreichbarkeit: Ob persönliches Gespräch vor Ort, Tele
fonat oder Kontakt per Internet – die Kunden können den
Zugangsweg wählen, der ihnen am besten passt.
„Für Familien“ macht deutlich: Wir können uns vorstellen,
mittelfristig noch mehr für unsere Kunden zu tun, als ihre
Anträge auf Kindergeld oder Kinderzuschlag zu bearbeiten.
Das fängt bei umfassenderen Informationen an und geht bis
hin zu weiterführenden Beratungsangeboten – unter Um
ständen auch für andere staatliche Leistungen zur besonde
ren Förderung von Familien. Hilfe aus einer Hand!
7
Unser Entwicklungsprogramm 1. Wir wollen unsere Geschäftsprozesse vereinheitlichen
und laufend optimieren.
Wie wir die Ziele e
rreichen
können 2. Wir brauchen Verbesserungen bei unserer operativen
Führung, den Steuerungsinstrumenten und der
Binnenkommunikation.
Das Entwicklungsprogramm „FamKa 2020” umfasst zehn 3. Wir benötigen eine moderne IT-Unterstützung – von
verschiedene Handlungsfelder. Sie leiten sich zum einen den IT-Basisdiensten (z.B. elektronische Akte) über die
aus Elementen der Gesamtstrategie der BA ab, zum IT-Fachverfahren bis hin zur IT-Ausstattung.
anderen aus von uns als notwendig erkannten zusätzlichen
Ansatzpunkten. „FamKa 2020“ gibt einen schlüssigen 4. In Zeiten knapper Kassen müssen wir eine auskömm
Gesamtrahmen vor. liche Finanzierung unserer Aufgaben bei notwendiger
Flexibilität sicherstellen. Gleichzeitig erwarten unsere
Wir wissen: Das Programm ist sehr breit gefächert und Auftraggeber mehr Kostentransparenz.
komplex. Häufig heißt es bei solchen Vorhaben ja eher
„weniger ist mehr“ oder „das Ganze muss leicht verdaulich Die FamKa zu einem attraktiven Arbeitsbereich ent-
bleiben“. Doch wir gehen bewusst einen anderen Weg. wickeln. Die Mitarbeiter der FamKa sind hochmotiviert.
Denn gerade jetzt bietet sich für die FamKa die einmalige Dennoch haben wir Nachholbedarf und müssen die FamKa
Chance, alles grundsätzlich zu durchdenken und als Arbeitsbereich noch sehr viel attraktiver machen. Drei
Handlungsfelder sind abgesteckt:
●● nachzuholen, was bislang vernachlässigt wurde,
●● zu erneuern, was nötig ist, 5. Wir brauchen ein umfassendes Personalkonzept,
●● vorzudenken, um sich auf neue Trends und Heraus das den Bedürfnissen unserer Aufgabenstellung, der
forderungen vorzubereiten, und Organisation und der Beschäftigten entspricht.
●● kreativ zu arbeiten, um der anspruchsvollen Vision
gerecht zu werden. 6. Wir müssen unsere Aufbauorganisation laufend
weiterentwickeln und flexibel an externe und interne
Für uns in der FamKa gilt daher: Wir wollen nach Mög Veränderungen anpassen.
lichkeit alles berücksichtigen, was wichtig ist, und unser
Vorgehen gesamthaft planen. Trotzdem muss die Umset 7. Das Image der FamKa muss besser werden – inner
zung natürlich handhabbar bleiben. Die vielen einzelnen halb der BA, aber auch in der Außenwahrnehmung.
Verbesserungsschritte werden wir sorgfältig und strukturiert
aufeinander abstimmen. Familien effektiv und proaktiv unterstützen. Unsere Vision
sagt es bereits: Wir wollen die beste Dienstleisterin für Fami
Zehn Handlungsfelder mit drei thematischen Schwer- lien sein. Drei Handlungsfelder sind für dieses Ziel bestimmt:
punkten
8. Mit Hilfe neuer Onlineangebote und einer zielgerichte
Die zehn Handlungsfelder von „FamKa 2020“ lassen sich ten Kundenkanalsteuerung wollen wir unsere Kunden
drei Schwerpunkten zuordnen: Effizienz, Attraktivität und dort abholen, wo sie sind.
Effektivität. Unterteilt sind die Handlungsfelder in insgesamt
27 Initiativen (Einzelheiten siehe folgende Kapitel). 9. Wir wollen Rechts- und Verfahrensvereinfachungen auf
den Weg bringen und damit vor allem Bürokratie abbauen.
Effiziente Leistungsstrukturen ausbauen. Egal, ob Unter
nehmen oder öffentliche Einrichtung: Jede Organisation 10. Als künftig vorbildliche Dienstleisterin werden wir uns
muss sich weiterentwickeln. Potenzial für Verbesserungen darum bemühen, dass unser Aufgabenportfolio erwei
gibt es immer und überall. Auch wir wollen noch leistungs tert wird: Den Gesetzgeber wollen wir überzeugen, gleich
fähiger und in unseren Ergebnissen noch besser werden. artige (z.B. Familienkassen des öffentlichen Dienstes)
Auf mehr Effizienz zielen die ersten vier Handlungsfelder oder ähnliche (z.B. andere familienpolitische Leistungen)
unseres Programms: Angebote des Staates bei uns zusammenzufassen.
8
Kern
1A Einheitliche, verbindliche und optimierte Geschäftsprozesse initiative
Seite 12
Initiativen
1B Geschäftsprozessumfeld nach Mitarbeiterbedarf
eschäfts
G
1C Aufgabenteilung mit den ServiceCentern
prozesse
Kern
2A Zielsystem, Controlling und operative Führungsunterstützung initiative
Führung, Seite 13
Initiativen
2B Professionalisierung der Führungsinteraktion
Steuerung
Handlungsfelder
2C Fokus der Fachaufsicht auf Prozesstreue
und Binnen
2D Spielregeln für Lastausgleiche
kommunikation
2E Binnenkommunikation
Effizienz
3A Funktionalitäten in der elektronischen Akte und in den IT-Fachverfahren
Initiativen
3B Voraussetzungen für ROBASO und opDA
IT-Unter
3C FamKa-spezifische funktionale IT-Ausstattung
stützung
4A Flexibilisierung der Finanzausstattung und Steigerung der Kostentransparenz
Initiativen
Finanzierung
unserer
Aufgaben
Kern
5A Umfassendes FamKa-spezifisches Personalkonzept initiative
Seite 15
Initiativen
Personal
Schwerpunkte
Handlungsfelder
6A Flächenaufstellung und Aufgabengliederung
Initiativen
Aufbau 6B Qualitative Schichtung der Personalstrukturen
Attraktivität organisation 6C Rolle der Leiter der Familienkassen in den Stützpunkt-Arbeitsagenturen
7A Internes Ansehen der FamKa in der BA
Initiativen
7B Externe Wahrnehmung in Deutschland und Beziehungen in Europa
I mage der
7C Wertekanon für die Mitarbeiter der FamKa
Familienkasse
8A Digitale Information und Beratung Kern
Onlineange
Initiativen
8B Medienbruchfreies Antragsportal Kindergeld Online und Kundenkanalsteuerung initiative
bote und Seite 18
Kundenkanal
steuerung
Handlungsfelder
9A Qualitätssicherung eigener Weisungen
Rechts- und
Initiativen
9B Einheitliche Maßstäbe für Qualitätsprüfungen
Effektivität Verfahrens 9C Proaktive Beratung zu Rechts- und Verfahrensvereinfachungen
vereinfachung
Kern
10A Umsetzung des Ein-Säulen-Modells initiative
Seite 19
Aufgaben
Initiativen
10B Kundenorientierte Informations- und Beratungsangebote
portfolio der 10C Verzahnung mit anderen familienpolitischen Leistungen in Deutschland und Europa
Familienkasse
9Orientierung an „BA 2020“ und „IT-Strategie 2020“ Gleichzeitig knüpfen wir an die „IT-Strategie 2020“ des
Geschäftsbereichs Informationstechnologie und Pro
Das Entwicklungsprogramm „FamKa 2020“ ist nicht ein zesse an. Ihm sind wir organisatorisch auf der zentralen
fach auf der grünen Wiese entstanden. Wir haben uns bei Ebene der BA zugeordnet. Insbesondere vier der in der
der Ausarbeitung u.a. an der Strategie- und Organisations „IT-Strategie 2020“ formulierten Schwerpunkte sind für uns
entwicklung der BA orientiert. Aus dem bereits laufenden von Bedeutung:
Programm „BA 2020“ konnten wir etliche Lösungskonzepte
übernehmen. Vieles von dem, was dort angedacht und zum ●● Entwicklung und Nutzung von BA-Standardsoftware für
Teil erarbeitet wurde, passt auch für unsere FamKa. Rele eine optimale Prozessunterstützung
vant sind insbesondere fünf der acht in „BA 2020“ veranker ●● Konsequente Anwenderorientierung bei der Bereit
ten Handlungsfelder: stellung neuer Arbeitsmittel
●● IT als Mitgestalter bei der Weiterentwicklung der
●● Wir begegnen unseren Kunden dort, wo sie sind. BA-2020-Onlineangebote und Digitalisierung der
●● Wir entwickeln neue Fähigkeiten. Geschäftsprozesse
●● Wir nutzen unsere finanziellen Ressourcen und ●● Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit.
reduzieren Bürokratie.
●● Wir setzen auf neuartige und effiziente IT-Lösungen. Schließlich gehen wir mit unserem Programm eigene
●● Wir gestalten unser Personalmanagement voraus Herausforderungen an. Ein wichtiges Anliegen ist z.B.,
schauend. unser Ansehen innerhalb der BA zu verbessern und mehr
Wertschätzung für unsere Arbeit zu bekommen. Auch gilt es,
unsere Dienstleistungen stärker mit denen anderer Arbeits
bereiche der BA zu vernetzen.
BA 2020 FamKa 2020 IT-Strategie 2020
Wir begegnen unseren Kunden dort, wo sie sind Entwicklung und Nutzung von BA-Standardsoftware für eine
optimale Prozessunterstützung
Konsequente Anwenderorientierung bei der Bereitstellung
neuer Arbeitsmittel
Wir entwickeln neue Fähigkeiten
Wir nutzen unsere finanziellen Ressourcen und
reduzieren Bürokratie IT als Mitgestalter bei der Weiterentwicklung der BA-2020-Online-
angebote und bei der Digitalisierung der Geschäftsprozesse
Wir setzen auf neuartige und effiziente IT-Lösungen
Wir gestalten unser Personalmanagement
vorausschauend Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit
10Umsetzung in drei Phasen ●● Phase III (2019 bis 2020) schließt unser Entwicklungs
programm ab. Im Mittelpunkt steht der „Ausbau“ des
Nicht alle 27 Initiativen lassen sich gleichzeitig angehen. Hauses „FamKa 2020“ und damit die Sicherung unserer
Das würde uns überfordern. Zudem kommen bis 2020 Zukunftsfähigkeit. Wir gehen weitere Handlungsfelder
möglicherweise noch ganz neue Herausforderungen auf und Initiativen an, um uns bestmöglich auf die Aufgaben
uns zu, da wir natürlich fortlaufend gesellschaftlichen wie der Folgejahre vorzubereiten.
geschäftspolitischen Interessen Rechnung tragen müssen.
Wir haben unser Programm daher in drei Phasen unterteilt. Für die Steuerung des gesamten Vorhabens setzen wir ein
Sie erlauben uns den sicheren Bau und Ausbau unseres professionelles Programmmanagement ein. Es sorgt dafür,
Hauses „FamKa 2020“: dass wir wirklich Schritt für Schritt vorgehen und jederzeit
transparent bleibt, welche Aufgaben bereits erledigt und
●● Phase I läuft von 2015 bis 2016. In diesen beiden Jah welche noch abzuarbeiten sind. Wir werden hierbei nicht
ren kommt es darauf an, besonders dringende Initiativen im „Hinterzimmer“ agieren, sondern die Beteiligten der
umzusetzen – vor allem da, wo notwendige Anpassun jeweiligen Initiativen proaktiv mit Rat und Tat unterstützen.
gen in der Vergangenheit nicht erkannt und angegangen Da viele Initiativen parallel laufen, dürfte die größte Heraus
oder zurückgestellt wurden. Damit legt Phase I quasi forderung darin bestehen, die einzelnen Aufgaben zu
das Fundament für unser neues Haus „FamKa 2020“. synchronisieren und den jeweiligen Ressourcenbedarf aus
Wir schaffen grundlegende Erfolgsvoraussetzungen – gewogen zu erfüllen. Dabei behalten wir auch das operative
unabhängig davon, welche Anforderungen sich später Tagesgeschäft im Blick.
möglicherweise verändern oder zusätzlich ergeben.
Indem wir die Fortschritte im Programm genau nachhalten,
●● Phase II (2017 bis 2018) beschreibt dann den Weg zur schaffen wir Transparenz auch für alle Mitarbeiter. Jeder
„Schlüsselfertigkeit“. Auf Basis der Grundlagen von soll wissen, wo wir im Ablauf gerade stehen, welches Vor
Phase I bauen wir die Bereiche aus, die unser Haus gehen im Einzelnen gewählt wurde und welche Entschei
nach innen und außen attraktiver machen. dungen gefallen sind.
Das „FamKa 2020“-Haus
Phase III
Initiativen zum „weiteren Ausbau“
Phase II
Initiativen zur
„Schlüsselfertigkeit“
Phase I
2015 bis 2016: Das „Fundament“
wird mit vordringlichen Initiativen gelegt
11Handlungsfeld 1 Ein solcher Katalog ist Basis für die
●● genaue Beschreibung von Änderungsanforderungen
Geschäftsprozesse an die eingesetzten IT-Systeme und Basisdienste (zum
Beispiel elektronische Akte),
●● Entwicklung von Onlineangeboten,
●● Einführung passender Controllingkennziffern für unsere
„Einheitliche und verbindliche Geschäftsprozesse operative Steuerung,
sind die Basis für alles!“ ●● Angleichung unserer Aufbauorganisation,
●● Bestimmung des tatsächlichen quantitativen und
qualitativen Personalbedarfs in entsprechenden Fach
Einheitliche Geschäftsprozesse haben einen großen konzepten sowie die
Vorteil: Die Arbeit wird unabhängig von Personen und ●● Vorbereitung anderer Institutionen, deren Aufgaben wir
Zeit stets in der gleichen Weise und Qualität durch eventuell übernehmen werden (z.B. Ein-Säulen-Modell).
geführt. Gerade wenn es – wie bei uns – viele gleichartige
Sachbearbeitungsvorgänge und erhebliche saisonale Insgesamt wollen wir in Handlungsfeld 1 drei Initiativen
Belastungsschwankungen gibt, ist eine ausgeprägte starten:
Standardisierung sinnvoll.
Die Initiative 1A – Einheit-
Die FamKa hat in diesem Punkt Nachholbedarf: Bei den liche, verbindliche und
Arbeitsabläufen gibt es heute noch zu große regionale bzw. optimierte Geschäfts
lokale Unterschiede. Auch werden die Möglichkeiten, die prozesse läuft bereits
uns unsere IT-Verfahren oder auch die elektronische Akte im April 2015 an. Wir
bieten, zu wenig genutzt. Das hat spürbare Folgen: So ist es beginnen, sämtliche
schwierig, Arbeit zwischen den Familienkassen neu zu ver Geschäftsprozesse
teilen oder temporär besonders belastete Familienkassen zu der FamKa nach dem
unterstützen, wenn die Beschäftigten vieles unterschiedlich einheitlichen Standard
machen – zum Beispiel laufende Vorgänge anders vorbe der BA (GPM-Standard)
arbeiten, Akten und Dokumente anders beschriften, Wieder zu beschreiben. Dabei
vorlagen anders takten oder auch die Post anders sichten werden alle organisato
und verteilen. rischen, verfahrenstechnischen
und rechtlichen Veränderungen der letzten Jahre berück
Ein weiteres Argument für einheitliche und transparent sichtigt. Zudem fließen Vereinfachungsvorschläge von
beschriebene Geschäftsprozesse: Sie geben neuen Mit Beschäftigten und externen Beratern ein. An dieser Initiative
arbeitern jederzeit Orientierung: Was muss ich in dieser werden Praktiker aus allen 14 regionalen Familienkassen
Situation, bei diesem Vorgang, in diesem speziellen Arbeits mitarbeiten. Wir wollen die neuen Geschäftsprozesse im
schritt tun? Welcher Vordruck, welche Bildschirmmaske Jahr 2016 flächenweit einführen und für verbindlich erklären.
gilt? Welche Durchführungsanweisung ist zu beachten? Fachaufsicht und operative Steuerung achten dann auf die
Definierte Geschäftsprozesse helfen in jeder denkbaren durchgängige Einhaltung. Im Intranet werden alle Beschäf
Arbeitssituation und unterstützen den Aufbau individueller tigten zudem die Möglichkeit haben, einzelne Prozess
Routine. schritte und Zusammenhänge einzusehen und weitere
Verbesserungsvorschläge zu platzieren.
Dabei kommt es darauf an, die Abläufe so festzulegen, dass
sie den Erfordernissen der Praxis entsprechen. Unsere Mit der Initiative 1B – Geschäftsprozessumfeld nach
künftigen Geschäftsprozesse spiegeln den Arbeitsalltag Mitarbeiterbedarf wollen wir die Unterstützung bei Nutzung
wider, nutzen jede mögliche Vereinfachung und erlauben unserer IT-Fachverfahren (KIWI und FALKE) und IT-Basis
kontinuierlich gemeinsame Verbesserungen. dienste (u.a. elektronische Akte) weiter ausbauen. Grund
lage bilden u.a. breite Anwenderbefragungen. Außerdem gilt
Mit einem aktuellen und gesamthaften Geschäftsprozess es, ein Konzept für eine geschäftsprozessorientierte Arbeits
katalog legen wir nicht zuletzt die Grundlagen für Ver platzausstattung zu erarbeiten und die Realisierung in der
besserungen in anderen Handlungsfeldern. BA (Bereich Infrastruktur) auf den Weg zu bringen.
12Bei vielen privaten, zum Teil aber auch öffentlichen Dienst In Handlungsfeld 2 starten wir fünf Initiativen:
leistern mit Massenadministrationsverfahren ist eine solche
an standardisierten Geschäftsprozessen orientierte Büro Mit der Initiative 2A – Ziel-
landschaft schon heute gang und gäbe. system, Controlling und
operative Führungs
Zu gegebener Zeit werden wir in der Initiative 1C – Auf unterstützung werden
gabenteilung mit den ServiceCentern die Frage beant wir unser Ziel- und
worten, welche weiteren administrativ einfachen Aufgaben Kennziffernsystem
die ServiceCenter der FamKa zusätzlich übernehmen kön konzeptionell
nen, um die qualifizierte Sachbearbeitung zu entlasten. erneuern. Unter
Ziel ist eine möglichst rückruffreie und mit deutlich weniger Berücksichtigung
„Tickets“ belastete FamKa. Zu klären ist auch, welche Unter der Ergebnisse von
stützungsleistungen unsere ServiceCenter speziell unseren Initiative 1A (Einheitliche,
Onlinekunden bieten können. verbindliche und optimierte
Geschäftsprozesse) werden die
Datensysteme entsprechend angepasst. Auch wollen wir
schnell einen Katalog bewährter und erfolgreicher opera
Handlungsfeld 2 tiver Führungsansätze zusammenstellen und gemeinsam
mit den Führungskräften aus den Familienkassen laufend
Führung, Steuerung und fortschreiben. Anfang 2015 haben wir uns personell ver
Binnenkommunikation stärkt und zusätzlich eine regionale Controllingunterstützung
eingerichtet. Diese w ollen wir im besten Sinne des Wortes
professionalisieren, um die Führungskräfte bei ihrer opera
tiven Arbeit stets optimal beraten zu können.
„Professionelles Controlling und operative Füh In der Initiative 2B – Professionalisierung der Führungs
rungsu nterstützung verzahnen und Binnen interaktion geht es um die Weiterentwicklung der Ziel
kommunikation ausbauen!“ vereinbarungsprozesse und Führungsdialoge zu den
Arbeitsergebnissen auf den einzelnen Ebenen. Wir wollen
auch prüfen, ob und in welcher Form ein strukturiertes
Eine Aufgabe ergebnisorientierter Führung ist es, Ziele zu Deeskalationskonzept bei der Bewältigung von Belastungs
entwickeln und die Zielerreichung zu verfolgen. Die FamKa schwankungen helfen kann. Die BA hat ein solches Konzept
braucht ein Zielsystem mit Steuerungskennziffern, die bereits für die Steuerung der operativen Services in der
unsere Aufgaben richtig abbilden und den Erfolg bei der Arbeitslosenversicherung eingeführt.
Aufgabenerledigung messen. Dazu müssen wir zum einen
unser Controlling weiterentwickeln. Zum anderen muss Die Initiative 2C – Fokus der Fachaufsicht auf Prozess
die Führungsinteraktion intensiviert werden: Die Art und treue hängt eng mit unserem Vorgehen in der Initiative 1A
Weise, wie sich Führungskräfte über die verschiedenen (Einheitliche, verbindliche und optimierte Geschäftsprozesse)
Ebenen hinweg über Ziele und Ergebnisse informieren, lässt zusammen. Gelten verbindliche Geschäftsprozesse, muss
sich bei uns – wie auch in anderen Arbeitsbereichen der sich die Fachaufsicht der Teamleiter stärker auf die Prozess
BA – noch verbessern. treue der Beschäftigten ausrichten. Ein entsprechendes
Konzept wollen wir erarbeiten und umsetzen.
Ein weiteres wichtiges Anliegen ist der Ausbau unse
rer B innenkommunikation. Wir müssen alle rund Die Initiative 2D – Spielregeln für Lastausgleiche erar
3.500 Beschäftigten an den 102 Standorten künftig häufiger beitet verbindliche Vorgaben, wie wir Familienkassen mit
und verständlicher über alle Entwicklungen informieren hohen Bearbeitungsrückständen künftig ggf. auch über
und den Austausch untereinander fördern. Eine verläss regional unterstützen werden: Ab welchem Bearbeitungs
liche Binnenkommunikation stärkt Identität und Zusammen rückstand kommt eine Entlastung in Frage? Wie lässt sich
halt. Sie ist ein wesentlicher Schritt auf dem Weg zu einem das Arbeitsaufkommen fair verteilen? Welche Anreize für
attraktiveren Arbeitsbereich. Hilfsangebote soll es geben? Was bedeutet das für Zielver
13einbarung bzw. Ergebnismessung? Noch mehr als bisher Anforderungen an korrespondierende IT-Verfahren der BA
muss klar sein: Das Gesamtergebnis der Organisation ist für (z.B. ERP, ALLEGRO) definieren und auf den Weg bringen.
alle wichtig und wird von allen mit erreicht.
Die Beschäftigten der BA sollen bei ihren operativen Auf
Die Initiative 2E – Binnenkommunikation entwickelt neue, gaben durch eine individuell vorstrukturierte IT-Anwender
moderne Kommunikationsformate mit dem Ziel: gleicher umgebung (Projekt rollenbasierte Oberfläche, ROBASO)
Informationsstand für alle. Wir wollen nicht nur Zusammen besser als bisher unterstützt werden. Die konzeptionellen
halt und Motivation der Beschäftigten stärken, sondern auch Entwicklungen hierzu schreiten voran. Das gleiche gilt für
ein gemeinsames Verständnis für die Ziele und die Weiter die Idee, die operative Führung insbesondere der Teamleiter
entwicklung der FamKa schaffen. durch bessere und schneller verfügbare Steuerungsdaten
auch aus den IT-Fachverfahren (Projekt operative Daten
auswertungen, opDA) zu erleichtern. Mit unserer Initiative
3B – Voraussetzungen für ROBASO und opDA springen
Handlungsfeld 3 wir auf diesen Zug auf und treffen die notwendigen familien
kassenspezifischen Vorbereitungen.
IT-Unterstützung
Als FamKa haben wir besondere Anforderungen an die
Hardwareausstattung. Dies liegt in unserer Aufbau- und
Ablauforganisation, aber auch der Art unserer Führungsinter
„Modernisierung unserer IT-Lösungen als Schlüs- aktion begründet. Außerdem müssen wir in der Lage sein,
sel zu effizienter Arbeit!“ unsere geplanten Vorhaben für die Binnenkommunikation
umzusetzen. Spezifische Ausstattungsanforderungen sind
beispielsweise Lync-Komponenten (audiovisuelle Kommuni
Kein Zweifel: Schon heute können wir auf eine sehr kation), MAP (mobile Arbeitsplätze) oder Blackberry-Geräte.
moderne IT-Unterstützung bauen. Dies gilt gerade im Ver In der schon 2015 startenden Initiative 3C – FamKa-
gleich mit anderen Familienkassen des öffentlichen Diens spezifische funktionale IT-Ausstattung werden wir noch
tes oder v ielen anderen Behörden. Dennoch haben wir einmal im Detail erfassen, was genau wir an Hardware
Verbesserungsbedarf, insbesondere bei der elektronischen benötigen – auch im Abgleich mit den drei Initiativen des
Akte. Und wir müssen uns natürlich stets weiterentwickeln. Handlungsfelds 6 (Aufbauorganisation). Diesen konkreten
Außerdem wollen wir die konzeptionellen Vorhaben der Bedarf wollen wir dann zur Realisierung vormerken.
BA insbesondere bei den sachbearbeitenden Aufgaben
bereichen für uns nutzen.
Wir haben in diesem Handlungsfeld daher drei Initiativen
definiert:
Handlungsfeld 4
Finanzierung unserer
In der Initiative 3A – Funktionalitäten in der elektro
nischen Akte und in den IT-Fachverfahren werden wir
Aufgaben
bereits identifizierte und weitere Änderungsanforderungen
erfassen, die sich zum Beispiel durch die Initiativen 1A
(Einheitliche, verbindliche und optimierte Geschäfts
prozesse) und 2A (Zielsystem, Controlling und operative „Finanzielle Flexibilität gewinnen und Kostentrans-
Führungsunterstützung) ergeben. Die Aufgabe drängt – parenz garantieren!“
gerade im Hinblick auf die vollständige Migration aller
unserer noch vorhandenen Papiervorgänge und -akten in
die elektronische Akte im Verlauf des Jahres 2015. Die Aufgaben der FamKa werden auf Basis einer Verwal
tungskostenvereinbarung mit den Bundesministerien
Die Fachverfahren KIWI und FALKE wollen wir unseren finanziert. Die Vereinbarung sieht Fallpauschalen für die
Rechtsvorschriften und Geschäftsprozessen entsprechend einzelnen Aufgabengebiete vor. Damit kann erst am Ende
laufend optimieren. Außerdem müssen wir unsere speziellen eines Jahres, wenn die tatsächliche Zahl der Fälle statis
14tisch gesichert feststeht, das Finanzvolumen bestimmt Aufgabenbereichen der BA. Die FamKa braucht daher ein
werden, das alle Kosten der FamKa, insbesondere die Per eigenes Personalkonzept.
sonalkosten, abdeckt. Der laufende Haushaltsvollzug eines
Geschäftsjahres muss diese nachträgliche „Abrechnung“ In der Initiative 5A – Umfas-
berücksichtigen bzw. antizipieren. Dies ist ausgesprochen sendes FamKa-spezifi
schwierig. So kam es zuletzt immer wieder vor, dass nicht sches Personalkon
alle im Personalhaushalt ausgewiesenen Stellen für Plan zept werden wir
kräfte kontinuierlich besetzt waren. unsere Bedürfnisse
in den relevanten
Die Fallpauschalen müssen laufend überprüft werden: Gestaltungsberei
Spiegeln sie noch den tatsächlichen Aufwand wider chen des Perso
(z.B. Rechtsentwicklung, Geschäftsprozessoptimierung)? nalmanagements
Decken sie noch alle Umfeldkosten ab (z.B. Tarifsteigerun zusammenfassen.
gen im öffentlichen Dienst)? Auch die Planungssicher Fundierte Analysen bzw.
heit und die Finanzierbarkeit von ggf. nur temporären Situationsbeschreibungen
Sonderbelastungen sind wichtige Themen. Schließlich stellt werden uns helfen, unsere Posi
sich – wie generell im öffentlichen Dienst – die Frage nach tion zu formulieren und zu begründen.
haushaltsrechtlicher und tatsächlicher Flexibilität: Inwieweit
lassen sich z.B. Ausgabereste in das Folgejahr übertragen? Wir müssen beim Rekrutieren von Personal unsere Erfolgs
chancen verbessern. Die FamKa benötigt verbindlicher als
In diesem Handlungsfeld gehen wir eine Initiative an: bisher den Anteil aus dem Nachwuchskräftekontingent der BA
(Auszubildende, Studierende und Trainees), der unserem Per
4A – Flexibilisierung der Finanzausstattung und Stei- sonalumfang entspricht. Ggf. müssen wir Wege finden, geeig
gerung der Kostentransparenz. Wir wollen konkrete nete Nachwuchskräfte aus anderen Behörden wie der Steuer
Vorschläge für mehr Flexibilität erarbeiten und in die verwaltung zu gewinnen. Insbesondere in Zeiten saisonaler
Abstimmungsgespräche mit den uns beaufsichtigenden Spitzenbelastung der regionalen Familienkassen wollen wir
Bundesministerien einbringen. Unsere „Gegenleistung“ wird kreative Lösungen flexibler als bisher nutzen (z.B. Einsatz von
die Entwicklung und Umsetzung eines Konzepts für mehr Studenten, Praktikanten, Minijobbern oder auch Überstunden).
Kostentransparenz sein: Wir beabsichtigen die Einführung
einer Vollkostenrechnung mit Transparenz über die gesamte Die Tarifierung unserer Tätigkeitsprofile bzw. die Dienstposten
FamKa und Ergebnisrechnungen für jede der 14 regionalen bewertung müssen wir überprüfen: Entsprechen sie noch den
Familienkassen. Anforderungen und der Organisation unserer Aufgaben? Sind
sie im Vergleich zu anderen Tätigkeiten in der BA gerecht?
Wir brauchen eine Qualifizierungsoffensive. Wir werden
Handlungsfeld 5 die Nutzung der vom Bundeszentralamt für Steuern bereit
gestellten Plattform LernCULtur stärker forcieren, aber auch
Personal eigene moderne E-Learning-Angebote entwickeln. Ansätze
der BA zur Einrichtung von Lernpartnerschaften werden wir
übernehmen. Zugleich müssen wir (Aus-)Bildungsmodule
und Praktika, die unserem Aufgabenbereich entsprechen,
„Unser Programm für ein zukunftsorientiertes Per stärker in den Ausbildungsordnungen der BA verankern.
sonalmanagement!“ Nachwuchskräfte können dann leichter bei uns einsteigen.
Mit Blick auf die vergleichsweise ungünstige Altersstruktur
Auch in puncto Personal weist die FamKa viele Besonder unseres Personalkörpers werden wir ein Wissensmanagement
heiten auf. Das liegt u.a. an ihren Aufgaben, an der Aufbau- einführen. Ziel ist es, Fach- und Erfahrungswissen, das durch
und Ablauforganisation sowie an den Dienstpostenstruktu Altersfluktuation verloren zu gehen droht, für unsere Organi
ren. Aber auch bei Personalentwicklung und Altersstruktur sation zu erhalten. Auch müssen wir über zeitgemäße Formen
der Beschäftigten zeigen sich Unterschiede zu anderen einer intergenerativen Zusammenarbeit nachdenken.
15Die Personalentwicklung in unserer FamKa muss weiter
verbessert werden. Wir brauchen FamKa-typische Entwick
Handlungsfeld 6
lungspfade für Führungskräfte, aber auch für Fachkräfte, Aufbauorganisation
die Fachkräfte bleiben wollen. Speziell für das noch vor
handene Personal in der Tätigkeitsebene VII benötigen
wir neue Lösungen. Der Personalaustausch zwischen der
Flächenorganisation und der Direktion der FamKa soll „Aufgaben und Aufbauorganisation laufend anpas-
ebenfalls systematisiert werden. Denkbar wäre auch ein sen und Synergien erschließen!“
Personalaustausch mit dem Bundeszentralamt für Steuern.
Bei der Arbeitszeitgestaltung können wir noch flexibler „Zelte statt Burgen“ lautet das Motto für die Organisations
und damit moderner werden. Das gilt sowohl für die Jahres entwicklung in der BA. Auch für die FamKa werden Flexibi
urlaubsplanung als auch für individuelle Arbeitszeitmodelle lität und Beweglichkeit bestimmende Themen bleiben. Die
(z.B. Teilzeit, Telearbeit). Insgesamt heißt das auch, mehr noch offenen Verbesserungen unseres Fachkonzepts
Möglichkeiten für Beschäftigte zu schaffen, die aus familiä und die nötigen Weiterentwicklungen, die sich aus den
ren Gründen ihre Stelle aufgeben müssten. Auch die anderen Handlungsfeldern von „FamKa 2020“ ergeben
Regeln zur Lebensarbeitszeit lassen sich flexibilisieren. (z.B. Initiativen 1A, 5A, 10A), deuten das bereits an.
Schließlich gilt es, verstärkt das Thema Gesundheits In diesem Handlungsfeld haben wir zunächst drei
management anzugehen. Mit der flächenweiten Einführung Initiativen formuliert:
der elektronischen Akte und der Bündelung der Aufgaben
in 14 regionalen Familienkassen haben sich ganz andere Mit der Initiative 6A – Flächenaufstellung und Aufgaben
Belastungen für Beschäftigte und Führungskräfte (z.B. „Füh gliederung gehen wir die Anpassung des Fachkonzepts
rung auf Distanz“) ergeben. Auch künftig werden sich die der FamKa an. Kurzfristig haben wir für das Aufgabengebiet
Arbeitsbedingungen weiter verändern, etwa durch eine Opti „Kindergeld mit Bezug zum zwischen- und überstaatlichen
mierung der Geschäftsprozesse oder neue Onlineangebote. Recht“ eine nochmalige Überprüfung der Länderzuständig
Daher ist klar: Wir brauchen FamKa-spezifische Maßnah keiten unserer fünf spezialisierten regionalen Familien
men für mehr Gesundheit am Arbeitsplatz. kassen vorgemerkt. Die sich verändernden Berechtigten
zahlen im Aufgabengebiet „Kinderzuschlag“ zusammen mit
angekündigten Gesetzesanpassungen lassen uns schon
Anzahl der Kinderzuschlagsfälle insgesamt
96.071 94.274
86.607
?
78.133 73.984
2010 11 12 13 14 2015 ff.
16länger über die Flächenaufstellung dieses Aufgabengebiets der Berufsberatung oder ergänzende Informationen für die
nachdenken: Inwieweit können wir die Aufgaben bei den Dienstleistung bei bestimmten Arbeitgeberkunden der BA.
„Rechtsbehelfsverfahren“ noch stärker bündeln oder wirkungs
voller spezialisieren? Auch das „Ein-Säulen-Modell“ wird Die Initiative 7B – Externe Wahrnehmung in Deutsch
permanente Anpassungen unserer Aufbauorganisation land und Beziehungen in Europa ergibt sich direkt aus
erfordern. unserer Vision für 2020: Wir wollen die beste Dienstleis
terin für familienpolitische Angebote in Deutschland und
Eng verknüpft mit unserer Initiative 5A (umfassendes FamKa- ein Benchmark für moderne Verwaltung werden. Dazu
spezifisches Personalkonzept) ist die Initiative 6B – Quali- brauchen wir ein professionelles Erscheinungsbild in
tative Schichtung der Personalstrukturen. Wir brauchen den Medien, tragfähige politische Beziehungsgeflechte
ausgewogenere Leitungsspannen für unsere Teamleiter, und überzeugende Strategien zur Verbesserung unseres
auch im Vergleich zu anderen Aufgabenbereichen der BA. Images. In einigen Bereichen arbeiten wir bereits mit
Wir gehen von einem grundsätzlich höheren Bedarf an anderen europäischen Institutionen zusammen; vor allem
Sachbearbeiterkapazität aus und müssen die Aufteilung im Aufgabengebiet „Kindergeld mit Bezug zum zwischen-
zwischen Fachassistent und Assistent neu beleuchten. und überstaatlichen Recht“ wenden wir mit eigenem
Spezialwissen die Rechtsvorschriften der anderen Staaten
Die Rolle der Familienkassenleiter muss gestärkt werden – an. Hieran lässt sich anknüpfen.
in ihren Stützpunkt-Arbeitsagenturen, aber auch im
Zusammenspiel mit den operativen Services und den Wir haben lange überlegt, ob wir nicht zunächst ein neues
ServiceCentern sowie den Regionaldirektionen. Diesem Ziel Leitbild für die FamKa erarbeiten und erst danach ein mittel
wird sich die Initiative 6C – Rolle der Leiter der Familien fristiges Entwicklungsprogramm formulieren sollten. Doch
kassen in den Stützpunkt-Arbeitsagenturen widmen. haben wir uns dagegen entschieden. Denn das geltende
Leitbild der BA sowie die Leitlinien für Führung und Zusam
menarbeit sind nachhaltig etabliert und nach wie vor aktuell.
In der Initiative 7C – Wertekanon für die Mitarbeiter der
Handlungsfeld 7 FamKa wollen wir zu einem späteren Zeitpunkt aber den
noch prüfen, welche ggf. auch neuen Werte unsere tägliche
Image der Familienkasse Arbeit künftig prägen sollen. Dabei werden gesellschaftliche
(z.B. Digitalisierung) und organisatorische (z.B. Ein-Säulen-
Modell) Entwicklungen aufzugreifen sein.
„Positive Wahrnehmung intern und extern!“
Das Image der FamKa soll besser werden. Für dieses sehr
Handlungsfeld 8
wichtige Handlungsfeld haben wir gleich drei Initiativen Onlineangebote und Kunden-
vorgesehen:
kanalsteuerung
Die Initiative 7A – Internes Ansehen der FamKa in der BA
sucht nach Möglichkeiten, die FamKa attraktiver zu machen.
Vielen Beschäftigten der BA scheint ein Wechsel zu uns wenig
erstrebenswert. Auch bei einigen oberen Führungskräften der „Herausforderungen der digitalen Gesellschaft
BA fehlt es zum Teil an Wertschätzung für unsere Aufgaben; annehmen und attraktive Onlineangebote schaffen!“
Arbeitslosenversicherung oder Grundsicherung gelten oft als
wichtiger. Ein Grund für diese Einstellung ist das mangelnde
Wissen um die Qualität und die Anforderungen unserer Auf Die Digitalisierung unserer Gesellschaft schreitet rasant
gaben. Auch fehlt es an Vorstellungsvermögen, wie sich die voran. Immer mehr Menschen gehen online und wollen auch
Aufgaben der FamKa mit anderen Aufgaben der BA zum Nut mit Ämtern und Behörden über das Internet kommunizieren.
zen der Kunden sinnvoll verbinden lassen. Beispiele sind die Schon lange gehören zu den internetaffinen Kunden nicht
systematische Erschließung von Berufsorientierungskunden nur junge, gebildete und medienkompetente Menschen.
17Für dieses zunehmend wichtiger werdende Handlungsfeld Steinzeit“ hinter uns lassen und durchgängige digitale Pro
haben wir zwei Initiativen formuliert: zesse aufbauen. Mit leistungsfähigen IT-Fachanwendungen
und der e lektronischen Akte sind dafür die besten Vorausset
In der Initiative 8A – Digitale Information und B eratung zungen gegeben. Kunden, die sich online an uns wenden,
überprüfen wir zunächst unsere Informationsangebote in sollen zudem jederzeit elektronisch den Status ihres Vor
Internet und Intranet. Inhalte und Aufmachung sind nicht mehr gangs einsehen können.
zeitgemäß: Wir brauchen einen umfassenden Relaunch. Für
die verschiedenen Kundengruppen werden wir spezielle, Ein solches Angebot zu entwickeln ist aufwändig: Wir müssen
passgenaue Angebote machen. Moderne Informationsange Rechtsvorschriften und Geschäftsprozesse anpassen sowie
bote erschöpfen sich nicht in der Wiedergabe rechtsorien in IT und Beschäftigte investieren. Deshalb werden wir die
tierter Merkblätter, sondern überzeugen durch Verständlichkeit Kunden auch aktiv dazu bewegen, die neuen Angebote
(z.B. Mehrsprachigkeit) sowie mediale Vielfalt und Attraktivität in großem Stil zu nutzen, und eine Strategie zur Kunden
(z.B. animierte Erklärvideos). In dieser Initiative wollen wir kanalsteuerung erarbeiten.
zudem die Richtungsentscheidung vorbereiten, weitergehende
Beratungsdienstleistungen für Familien zu übernehmen.
Wer heute Kindergeld online
beantragen will, findet dafür
Handlungsfeld 9
im Internet zwar einen Rechts- und Verfahrensver
Vordruck zum Ausfüllen.
Er muss ihn jedoch auf
einfachung
Papier ausdrucken,
unterschreiben und
per Post an die FamKa
schicken oder persön „Rechtsvereinfachungen auf den Weg bringen und
lich dort abgeben. Das Qualität der eigenen Weisungen sicherstellen!“
wirkt vorsintflutlich! In der
Initiative 8B – Medienbruch
freies Antragsportal Kindergeld Unnötige Bürokratie zu vermeiden und komplexe Rechts-
Online und Kundenkanalsteuerung wollen wir die „digitale und Verfahrensvorschriften stetig zu vereinfachen sind
Bürger nutzen das Internet
immer häufiger … … und gleichsam intensiver
Anteil der Internetnutzer in Deutschland, Verschickte Mails in Deutschland, ohne Spam,
in Prozent Anzahl in Mrd.
Schätzwert
76,5 78,5 +9% 506 +59%
72,0 74,7 75,6 472
432
370
318
2010 11 12 13 2014 2010 11 12 13 2014
Quelle: Statistisches Bundesamt Quelle: 1&1 AG
18 erausforderungen für jede öffentliche Verwaltung. Wir
H
wollen in der FamKa im Interesse unserer Kunden einiges
Handlungsfeld 10
einfacher machen und zugleich eine hohe Qualität bei Aufgabenportfolio der
unseren Entscheidungen gewährleisten.
Familienkasse
Mit insgesamt drei Initiativen gehen wir an dieses Hand
lungsfeld heran:
„Benchmark für Familienleistungen werden und
Mit der Initiative 9A – Qualitätssicherung eigener Leistungspalette ausbauen!“
Weisungen machen wir unsere „Hausaufgaben“. In enger
Zusammenarbeit mit Praktikern aus der operativen Arbeit
und Experten aus der Direktion werden wir einen Qualitäts Schon jetzt lässt sich absehen: Das vom Gesetzgeber
check für Weisungen der Direktion der FamKa entwickeln: vorgegebene Aufgabenspektrum der FamKa der BA wird
Kriterien sind insbesondere Notwendigkeit, Verständlichkeit, größer. Ausgehend von unserer Vision, die beste Dienst
Einfachheit und Praxisgerechtigkeit. Auch wollen wir die leisterin für Familien sein zu wollen, stellt sich die Frage,
fachbereichsübergreifenden Abstimmungsprozesse inner ob unsere derzeitigen Leistungen mit gleichartigen anderen
halb der Direktion verbessern. Angeboten für Familien in Deutschland und Europa verzahnt
werden können.
In der Initiative 9B – Einheitliche Maßstäbe für Qualitäts
prüfungen geht es darum, verlässliche und transparente Dieses stark zukunftsorientierte Handlungsfeld prägen drei
Parameter für regelmäßige Qualitätsprüfungen in den einzel Initiativen:
nen Aufgabengebieten der FamKa festzulegen. In Rück
kopplung mit der Initiative 2A (Zielsystem, C
ontrolling und Voraussichtlich noch in
operative Führungsunterstützung) werden wir prüfen, wie diesem Jahr wird uns
das Thema Qualität im geschäftspolitischen Zielsystem der das Bundesfinanz
FamKa besser abgebildet werden kann. Dies ist auch eine ministerium den Auf
Forderung der uns beaufsichtigenden Bundesministerien. trag für die Initiative
10A – Umsetzung
Die FamKa will eine gute Dienstleisterin für ihre Kunden des Ein-Säulen-
sein. Daraus leitet sich für uns der Anspruch ab, mit unseren Modells erteilen.
verwaltungspraktischen Erfahrungen auf eine zeitgemäße Der Koalitionsvertrag
Gestaltung des materiellen Rechts einzuwirken. Wir wollen der Bundesregierung
noch aktiver als bisher die Bundesministerien, aber auch sieht vor, die Aufgaben der
die Politik, Gesetzgebung und Medien mit Expertise und rund 8.400 Familienk assen
Vorschlägen versorgen. In diese Richtung wirkt die Initia- des öffentlichen Dienstes in Bund,
tive 9C – Proaktive Beratung zu Rechts- und Verfahrens Ländern und Kommunen mit insgesamt ca. 2,2 Mio. Kinder
vereinfachungen. Gerade unsere Erkenntnisse aus der geldfällen sukzessive in die FamKa der BA zu übernehmen.
Initiative 1A (Einheitliche, verbindliche und optimierte Dieses Projekt stellt sehr große Herausforderungen an die
Geschäftsprozesse) werden uns eine fundierte Basis für Leistungs- und Gestaltungsfähigkeit der FamKa und wird uns
Rechtsfolgenabschätzungen liefern. sicherlich mehrere Jahre lang in Anspruch nehmen. Es wird
auch dazu führen, dass die Zahl der Beschäftigten bei uns
In der Fachaufsichtsbeziehung zum Bundeszentralamt für deutlich steigen wird.
Steuern werden wir die Strukturen für die Abstimmung von
Durchführungsanweisungen, Verfahrensvorschriften, Vor In der Initiative 10B – Kundenorientierte Informations-
drucken und Merkblättern weiterentwickeln. und Beratungsangebote wollen wir in engem Austausch mit
den Initiativen des Handlungsfelds 8 (Onlineangebote und
Schließlich gilt es, Verfahrensvereinfachungen in der Kundenkanalsteuerung) unsere Informationsdienstleistungen
Zusammenarbeit mit Dritten (z.B. Rentenversicherungs ausbauen bzw. verbessern. Auch ist zu klären, wie wir dem
träger, Jobcenter, Inkassobereich der BA) zu erarbeiten und sehr differenzierten Beratungsbedarf unserer Kunden in den
abzustimmen. einzelnen Aufgabengebieten entsprechen können.
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