FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015

 
FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
Mai 2015

FamKa 2020:
Entwicklungsprogramm der Familienkasse
der Bundesagentur für Arbeit
FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
Grußwort

Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Kolleginnen und Kollegen der Familienkasse,

die Bundesagentur für Arbeit (BA) hat mit ihrem Entwick­
lungs­programm „BA 2020“ die Heraus­forderungen der
nächsten Jahre beschrieben und ihre wichtigsten Vor­haben
auf dem Weg in das Jahr 2020 definiert. Doch was ist mit
der Familien­kasse der BA? Auch wir ­brauchen Orien­tierung,
auch wir b ­ rauchen eine mittelfristige Strategie für die Zu­
kunft. Und neben ­vielen gleichartigen Herausforderungen,
die die BA und die gesamte ­öffentliche Ver­waltung betreffen,
­richten sich an die Familienkasse zusätzlich noch ganz
 eigene ­Fragen, auf die wir Antworten finden müssen.

Für unsere 8,9 Millionen Kundinnen und Kunden wollen wir
die beste und modernste Dienstleisterin für Familienleis­
tungen werden. Gleichzeitig möchten wir die Arbeit in der
Familienkasse interessanter und attraktiver gestalten. Mit
dem Entwicklungsprogramm „FamKa 2020“ verlassen wir
alte Pfade, um für die zukünftigen Anforderungen an einen
modernen öffent­lichen Dienstleister gut gerüstet zu sein.

Im Rahmen von „FamKa 2020“ haben wir zehn ­umfassende
Handlungsfelder identifiziert, um den speziellen Anforderun­
gen der besonderen Dienststelle Familienkasse gerecht zu
werden. Aufbauend auf den Handlungsfeldern starten wir
27 Initiativen, mit deren Unterstützung wir die Familienkasse
zukunftssicher ausrichten.

Unser Entwicklungsprogramm ist in Teamarbeit entstanden.
Vor allem die Beschäftigten der Familienkasse sind herzlich
­ein­geladen, sich damit auseinanderzusetzen und daran zu
 beteiligen. Dabei verlieren wir nicht unseren besonderen
 ­Auftrag aus den Augen:

„Wir helfen Familien“.

Karsten Bunk
Leiter Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit

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FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
Einleitung
                     Warum wir uns verändern
                     ­müssen

      3.500
                     Das Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland stellt die
                     Familie unter besonderen Schutz. Für Kinder als wesent­
                     liche Garanten unserer Zukunft sieht der Staat vielfältige

      Mitarbeiter
                     Sicherheiten und Unterstützungen vor. Die Familienkasse
                     (FamKa) der BA spielt hier eine besonders wichtige Rolle:
                     Die rund 3.500 Mitarbeiter1 bearbeiten jährlich rund 2 Mio.

      2   Mio.
                     Anträge auf Kindergeld und Kinderzuschlag. Das Entwick­
                     lungsprogramm „FamKa 2020“ soll uns helfen, dieser Ver­
                     antwortung künftig noch besser gerecht zu werden.

     Anträge/Jahr          Wir helfen Familien!

    8,9 Mio.
        Kunden
                     Die FamKa versorgt derzeit mit ihren Dienstleistungen rund
                     8,9 Millionen Kunden in Deutschland: Mehr als jeder zehnte
                     Bürger hat mit uns Kontakt. Und das kon­ti­nuierlich über
                     viele Jahre – von der Geburt eines ­Kindes bis min­destens
                     zum Erreichen des 18. Lebens­jahres. Dabei verant­wortet

    +14 Mio.
                     die FamKa große Summen. Jährlich zahlen wir rund
                     33,8 Milliarden Euro an Kinder­geld und Kinder­zuschlag
                     aus. Das entspricht immerhin rund 12% des gesamten
                     Bundes­haushalts.

        Kinder       Gerade bei ein­kommensschwächeren und kinder­reichen
                     Familien sorgen wir für einen erheb­lichen Teil des Familien­

+33 Mrd.
                     einkommens. Mit ­unserer Arbeit prägen wir damit auch
                     das Bild der BA und ihrer Leistungs­fähigkeit.

      Euro
                     Unsere Aufgaben erfüllen wir rechtmäßig und ­zuver­lässig.
                     Das bestätigen uns auch unsere Auftraggeber, das Bundes­
                     finanzministerium mit seiner Fachaufsichtsbehörde, dem
                     Bundes­zentralamt für Steuern, und das Bundes­familien­

Auszahlung/Jahr      ministerium. Wir haben langjährige Erfahrungen und eine
                     anpassungsfähige Organisation. Unsere Steuerungs- und
                     IT-Systeme sind in einem ersten Schritt modernisiert. Die

         12%
                     effektive und effiziente Verwendung der uns aus Steuer­
                     mitteln zugewiesenen Ressourcen können wir regelmäßig
                     nachweisen.

      des Bundes­    1
                         	Im Sinne einer besseren Lesbarkeit beschränkt sich das Dokument bei der

        haus­halts         Nennung von Personen, Berufen, Positionen und Titeln auf die männliche
                           Form, ohne dabei die weibliche ausschließen zu wollen.

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FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
Dennoch besteht die Notwendigkeit, uns weiterzuent­             bruchfreies Antragsportal Kindergeld Online und Kunden­
wickeln – um wachsenden Ansprüchen zu genügen und               kanalsteuerung sowie 10A – Umsetzung des Ein-Säulen-­
Veränderungen in der Gesellschaft Rechnung zu tragen.           Modells. Diese Kern­initiativen werden die Arbeits­weise
                                                                und das Bild der FamKa in den kommenden Jahren
Unsere Kunden erwarten eine moderne, kompetente,                ent­scheidend prägen.
freund­liche und auch schnelle Dienst­leistung. Sie wollen
ver­ständ­lichere Informationen und legen mehr Wert auf         Das Entwicklungsprogramm ist in Teamarbeit entstanden:
Beratung.                                                       An seiner Erarbeitung haben nicht nur die Führungs­
                                                                kräfte der Direktion, sondern alle 14 Leiter der regionalen
●●   Gerade als Einrichtung für Familien und Kinder sollten     Familien­kassen mitgewirkt. Diesen gemein­schaftlichen
     wir alles daran setzen, Bürokratie zu vermeiden.           Ansatz werden wir auch bei der inhaltlichen Ausgestaltung
                                                                der Programm­inhalte in den kommenden Jahren weiter­­ver­
●●   Wie alle öffentlichen Einrichtungen muss auch die          folgen.
     FamKa eine Antwort auf die Digitalisierung der Gesell­
     schaft ­finden. Immer mehr Menschen wollen uns z.B.        Alle Initiativen des Programms laden die ­Beschäftigten zur
     auch online ­kontaktieren.                                 Mit­arbeit ein. Beteiligen Sie sich, helfen Sie mit! Jeder hat
                                                                die Gelegen­heit, sich über die tägliche Arbeit hinaus für die
●●   Zuwanderung und Arbeitsmigration aus anderen euro­         Zukunft unserer FamKa zu engagieren.
     päischen Staaten stellen neue Anforderungen. Dies gilt
     für die Abwicklung von Kindergeldansprüchen genauso        Selbstverständlich werden wir alle Mit­arbeiter regelmäßig
     wie für den direkten Kundenkontakt.                        über die Fortschritte bei der Umsetzung informieren. Trans­
                                                                parenz ist garantiert! Der Startschuss für eine breite Binnen­
●● Die öffentlichen Haushalte sind klamm. Ressourcen­           kommunikation fällt beim zentralen ­Führungskongress der
   schonende Prozesse, effiziente Steuerung und intelli­        FamKa am 30. April 2015. Dort ­stellen wir „FamKa 2020“
   gente Organisationslösungen bleiben damit auch für           vor. Danach werden in allen Teams und an allen Stand­orten
   die FamKa eine wichtige Vorgabe. Andere Aufgaben­            Folgeveranstaltungen zur Information der Beschäftigten
   bereiche der BA sind uns hier zum Teil schon einen           stattfinden. Auch im Intranet wird es jede Menge Informa­
   Schritt voraus.                                              tionen geben – und die Möglichkeit für alle, Vorschläge zu
                                                                machen, Kritik zu üben und Erfolge zu feiern.
Doch welche Themen gehen wir wie an? Welche kon­
kre­ten Vorhaben gibt es? Wie sieht der Fahrplan aus?           Selbstverständlich halten wir auch die uns beauf­sichti­gen­
Das neue Entwicklungsprogramm „FamKa 2020“ gibt                 den Bundesministerien und den Vorstand der BA auf dem
eine Antwort auf diese Fragen und zeigt, wie wir unseren        Laufenden. Der Fahrplan für die externe Kommuni­kation
Anspruch, Familien zu helfen, künftig noch besser erfüllen      bezieht unsere Kunden, unsere Partner, die Politik und die
können.                                                         Öffentlichkeit mit ein. Wir sind sicher, dass uns alle Beteilig­
                                                                ten mit Vertrauen und konstruktiver Kritik auf ­unserem Weg
Ausgangs­punkt des Programms ist eine anspruchsvolle            begleiten werden.
Vision, die beschreibt, wo wir im Jahr 2020 stehen wollen.
Darüber hinaus haben wir zehn Handlungsfelder mit
insgesamt 27 ­konkreten Initiativen formuliert. Diese Initia­
tiven werden wir in den kommenden Jahren gemeinsam
mit allen Mit­arbeitern sukzessive angehen. Dabei ­knüpfen
wir gleich­zeitig an das Programm „BA 2020“ und die
„IT-Strate­gie 2020“ an.

Fünf Initiativen sind aus ­heutiger Sicht besonders
wichtig: 1A – Einheitliche, verbindliche und optimierte
Geschäftsprozesse, 2A – Ziel­system, Controlling und
operative Führungsunterstützung, 5A – Umfassendes
­FamKa-spezifisches Personalkonzept, 8B – Medien­

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FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
Unsere Vision
       Wir sind die beste Dienstleisterin
    für Familien und ein Vorbild für eine
        moderne öffentliche Verwaltung!
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FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
Unsere Vision                                                     Der Begriff „moderne öffentliche Verwaltung“ fasst all das
                                                                  zusammen, was staatliche Institutionen heute auszeichnen
Wo wir 2020 stehen wollen                                         sollte. Dazu gehören eine effektive Leistungserbringung und
                                                                  effiziente Ressourcenverwendung genauso wie der Abbau
                                                                  von Bürokratie und Transparenz beim Handeln. Neben zeit­
                                                                  gemäßen IT- und Steuerungsinstrumenten kommen Multi­
 „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“, hat der frühere       kanal­angebote zum Einsatz. Die eigenen Beschäftigten
 Bundeskanzler Helmut Schmidt einmal provokant gesagt.            profitieren von modernen und flexiblen Arbeitsbedingungen
 Doch ganz ohne Utopie geht es nicht: Eine Organisation,          und einer motivierenden Führung – so kann sich die öffent­
 die sich weiterent­wickeln will, muss wissen, wo die Reise       liche Verwaltung im Wettbewerb um geeignetes Personal
 hingeht. Das gilt auch für die FamKa: Was wollen wir in den      als attraktive Arbeitgeberin profilieren.
 kommenden ­Jahren erreichen? Wie wollen wir uns künftig
 positionieren, wie ­sollen uns andere wahrnehmen? Die            Die FamKa will „Vorbild“ für eine solche moderne öffent­
 Vision, die wir formuliert ­haben, beschreibt das Zielbild der   liche Verwaltung sein. Das heißt, bei all diesen Aspekten
 FamKa für 2020: Wir sind die beste Dienstleisterin für           heraus­zuragen, im Vergleich etwa zu anderen Bereichen
 Familien und ein Vorbild für eine moderne öffentliche            der BA oder auch zu anderen Behörden in Deutschland
­Verwaltung!                                                      und Europa. Wir wollen die Adresse für Behörden sein,
                                                                  die wissen wollen, wie eine erfolgreiche Weiterentwicklung
Wir haben im Team sehr lange und sehr intensiv an diesem          gelingen kann.
durchaus ambitionierten Zielbild gearbeitet. Jedes Wort
ist bewusst gewählt, jeder Begriff steht für ganz konkrete        Für die FamKa gilt es jetzt, diese Vision Wirklichkeit ­werden
­Erwartungen.                                                     zu lassen. In einigen Punkten sind wir vom skizzierten Ziel­
                                                                  zu­stand sicherlich noch weit entfernt. Bei anderen Punkten
„Beste“ Dienstleisterin für Familien zu sein hat gleich           haben wir schon ein großes Stück der Wegstrecke hinter
­mehrere Facetten: Wir wollen stets zuverlässig sein –            uns; dies gilt beispielsweise für die Einführung der elektroni­
 sowohl im Kontakt mit unseren Kunden als auch mit unse­          schen Akte und der IT-Fachverfahren. Damit die Umsetzung
 ren Partnern. Berechtigte Ansprüche erfüllen wir schnell         der Vision gelingt, haben wir ein ambitioniertes Programm
 und Ent­schei­dungen treffen wir immer rechtmäßig und            auf­gestellt und dafür auch ein eigenes Icon entwickelt.
 trans­parent. Kurzum: Wir verkörpern ein hohes Maß an
 Kunden­orientierung.

Der Begriff „Dienstleisterin“ signalisiert: Die FamKa
wickelt nicht einfach passiv die immer selben administra­
tiven Vor­gänge ab. Ganz im Gegenteil: Wir wollen eine
Einrichtung sein, die ihre Services selbst aktiv anbietet.
Wir helfen ­weiter­hin denen, die mit Fragen und Leistungs­
ansprüchen zu uns kommen, sprechen zusätzlich aber
auch Menschen an, die sich an uns wenden könnten, es
aber nicht tun. Als echte Dienstleisterin setzen wir auf gute
Erreichbarkeit: Ob persönliches Gespräch vor Ort, Tele­
fonat oder Kontakt per Internet – die Kunden können den
Zugangs­weg wählen, der ihnen am besten passt.

„Für Familien“ macht deutlich: Wir können uns vorstellen,
mittelfristig noch mehr für unsere Kunden zu tun, als ihre
Anträge auf Kindergeld oder Kinderzuschlag zu bearbeiten.
Das fängt bei umfassenderen Informationen an und geht bis
hin zu weiterführenden Beratungsangeboten – unter Um­
ständen auch für andere staatliche Leistungen zur besonde­
ren Förderung von Familien. Hilfe aus einer Hand!

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FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
Unser Entwicklungsprogramm                                       1.   Wir wollen unsere Geschäftsprozesse vereinheitlichen
                                                                      und laufend optimieren.
Wie wir die Ziele e
                  ­ rreichen
können                                                           2.   Wir brauchen Verbesserungen bei unserer ­operativen
                                                                      Führung, den Steuerungsinstrumenten und der
                                                                      ­Binnenkommunikation.

Das Entwicklungsprogramm „FamKa 2020” umfasst zehn               3.   Wir benötigen eine moderne IT-Unterstützung – von
verschiedene Handlungsfelder. Sie leiten sich zum einen               den IT-Basisdiensten (z.B. elektronische Akte) über die
aus Elementen der Gesamtstrategie der BA ab, zum                      IT-Fachverfahren bis hin zur IT-Ausstattung.
anderen aus von uns als notwendig erkannten zusätzlichen
Ansatz­punkten. „FamKa 2020“ gibt einen schlüssigen              4.   In Zeiten knapper Kassen müssen wir eine auskömm­
Gesamt­rahmen vor.                                                    liche Finanzierung unserer Aufgaben bei notwendiger
                                                                      ­Flexibilität sicherstellen. Gleichzeitig erwarten unsere
Wir wissen: Das Programm ist sehr breit gefächert und                  Auftraggeber mehr Kostentransparenz.
­komplex. Häufig heißt es bei solchen Vorhaben ja eher
 „weniger ist mehr“ oder „das Ganze muss leicht verdaulich       Die FamKa zu einem attraktiven Arbeitsbereich ent-
 bleiben“. Doch wir gehen bewusst einen anderen Weg.             wickeln. Die Mitarbeiter der FamKa sind hochmotiviert.
 Denn gerade jetzt bietet sich für die FamKa die einmalige       Dennoch haben wir Nachholbedarf und müssen die FamKa
 Chance, alles grundsätzlich zu durchdenken und                  als Arbeitsbereich noch sehr viel ­attraktiver machen. Drei
                                                                 Handlungsfelder sind abgesteckt:
●●   nachzuholen, was bislang vernachlässigt wurde,
●●   zu erneuern, was nötig ist,                                 5.    Wir brauchen ein umfassendes Personalkonzept,
●●   vorzudenken, um sich auf neue Trends und Heraus­                 das den Bedürfnissen unserer Aufgabenstellung, der
     forderungen vorzubereiten, und                                   ­Organisation und der Beschäftigten entspricht.
●●   kreativ zu arbeiten, um der anspruchsvollen Vision
     gerecht zu werden.                                          6.   Wir müssen unsere Aufbauorganisation laufend
                                                                      weiter­entwickeln und flexibel an externe und interne
Für uns in der FamKa gilt daher: Wir wollen nach Mög­                 Ver­änderungen anpassen.
lichkeit alles berücksichtigen, was wichtig ist, und unser
Vorgehen gesamthaft planen. Trotzdem muss die Umset­             7.   Das Image der FamKa muss besser werden – inner­
zung natürlich handhabbar bleiben. Die vielen einzelnen               halb der BA, aber auch in der Außenwahrnehmung.
Verbesserungs­schritte werden wir sorgfältig und strukturiert
aufeinander abstimmen.                                           Familien effektiv und proaktiv unterstützen. Unsere Vision
                                                                 sagt es bereits: Wir wollen die beste Dienstleisterin für Fami­
Zehn Handlungsfelder mit drei thematischen Schwer-               lien sein. Drei Handlungsfelder sind für dieses Ziel bestimmt:
punkten
                                                                 8.   Mit Hilfe neuer Onlineangebote und einer ziel­gerich­te­
Die zehn Handlungsfelder von „FamKa 2020“ lassen sich                 ten Kundenkanalsteuerung wollen wir unsere ­Kunden
drei Schwerpunkten zuordnen: Effizienz, Attraktivität und             dort abholen, wo sie sind.
Effektivität. Unterteilt sind die Handlungsfelder in insgesamt
27 Initiativen (Einzelheiten siehe folgende Kapitel).            9.   Wir wollen Rechts- und Verfahrensvereinfachungen auf
                                                                      den Weg bringen und damit vor allem Bürokratie abbauen.
Effiziente Leistungsstrukturen ausbauen. Egal, ob Unter­
nehmen oder öffentliche Einrichtung: Jede Organisation           10. Als künftig vorbildliche Dienstleisterin werden wir uns
muss sich weiterentwickeln. Potenzial für Verbesserungen             darum bemühen, dass unser Aufgabenportfolio erwei­
gibt es immer und überall. Auch wir wollen noch leistungs­           tert wird: Den Gesetzgeber wollen wir überzeugen, gleich­
fähiger und in unseren Ergebnissen noch besser werden.               artige (z.B. Familienkassen des öffentlichen Dienstes)
Auf mehr Effizienz zielen die ersten vier Handlungsfelder            oder ähnliche (z.B. andere familienpolitische ­Leistungen)
unseres Programms:                                                   Angebote des Staates bei uns zusammenzufassen.

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FamKa 2020: Entwicklungsprogramm der Familienkasse der Bundesagentur für Arbeit - Mai 2015
Kern­
                                                                                 1A   Einheitliche, verbindliche und optimierte Geschäftsprozesse                   initiative
                                                                                                                                                                     Seite 12

                                                                   Initiativen
                                                                                 1B   Geschäftsprozessumfeld nach Mitarbeiterbedarf
                                                  eschäfts­
                                                 G
                                                                                 1C   Aufgabenteilung mit den ServiceCentern
                                                 prozesse

                                                                                                                                                                      Kern­
                                                                                 2A   Zielsystem, Controlling und operative Führungsunterstützung                   initiative
                                                 Führung,                                                                                                            Seite 13

                                                                   Initiativen
                                                                                 2B   Professionalisierung der Führungsinteraktion
                                                 Steuerung
                               Handlungsfelder

                                                                                 2C   Fokus der Fachaufsicht auf Prozesstreue
                                                 und Binnen­
                                                                                 2D   Spielregeln für Lastausgleiche
                                                 kommuni­kation
                                                                                 2E   Binnenkommunikation
               Effizienz
                                                                                 3A   Funktionalitäten in der elektronischen Akte und in den IT-Fachverfahren
                                                                   Initiativen

                                                                                 3B   Voraussetzungen für ROBASO und opDA
                                                 IT-Unter­
                                                                                 3C   FamKa-spezifische funktionale IT-Ausstattung
                                                 stützung

                                                                                 4A   Flexibilisierung der Finanzausstattung und Steigerung der Kostentransparenz
                                                                   Initiativen

                                                 Finanzierung
                                                  unserer
                                                  ­Auf­gaben
                                                                                                                                                                      Kern­
                                                                                 5A   Umfassendes FamKa-spezifisches Personalkonzept                                initiative
                                                                                                                                                                     Seite 15
                                                                   Initiativen

                                                 Personal
Schwerpunkte

                               Handlungsfelder

                                                                                 6A   Flächenaufstellung und Aufgabengliederung
                                                                   Initiativen

                                                 Aufbau­                         6B   Qualitative Schichtung der Personalstrukturen
               Attraktivität                     organisation                    6C   Rolle der Leiter der Familienkassen in den Stützpunkt-Arbeitsagenturen

                                                                                 7A   Internes Ansehen der FamKa in der BA
                                                                   Initiativen

                                                                                 7B   Externe Wahrnehmung in Deutschland und Beziehungen in Europa
                                                 I mage der
                                                                                 7C   Wertekanon für die Mitarbeiter der FamKa
                                                  Familienkasse

                                                                                 8A   Digitale Information und Beratung                                               Kern­
                                                 Onlineange­
                                                                   Initiativen

                                                                                 8B   Medienbruchfreies Antragsportal Kindergeld Online und Kundenkanalsteuerung    initiative
                                                  bote und                                                                                                           Seite 18
                                                  Kunden­­kanal­
                                                  steuerung
                               Handlungsfelder

                                                                                 9A   Qualitätssicherung eigener Weisungen
                                                 Rechts- und
                                                                   Initiativen

                                                                                 9B   Einheitliche Maßstäbe für Qualitätsprüfungen
               Effektivität                      Ver­fahrens­­                   9C   Proaktive Beratung zu Rechts- und Verfahrensvereinfachungen
                                                 vereinfachung
                                                                                                                                                                      Kern­
                                                                                 10A Umsetzung des Ein-Säulen-Modells                                               initiative
                                                                                                                                                                     Seite 19
                                                 Aufgaben­
                                                                   Initiativen

                                                                                 10B Kundenorientierte Informations- und Beratungsangebote
                                                 portfolio der                   10C Verzahnung mit anderen familienpolitischen Leistungen in Deutschland und Europa
                                                 Familienkasse

                                                                                                                                                                                 9
Orientierung an „BA 2020“ und „IT-Strategie 2020“                   Gleichzeitig knüpfen wir an die „IT-Strategie 2020“ des
                                                                    Geschäftsbereichs Informationstechnologie und Pro­
Das Entwicklungsprogramm „FamKa 2020“ ist nicht ein­                zesse an. Ihm sind wir organisatorisch auf der zentralen
fach auf der grünen Wiese entstanden. Wir haben uns bei             Ebene der BA zugeordnet. Insbesondere vier der in der
der Ausarbeitung u.a. an der Strategie- und Organisations­          ­„IT-Strategie 2020“ formulierten Schwerpunkte sind für uns
entwicklung der BA orientiert. Aus dem bereits laufenden             von Bedeutung:
Programm „BA 2020“ konnten wir etliche Lösungskonzepte
übernehmen. Vieles von dem, was dort angedacht und zum              ●● Entwicklung und Nutzung von BA-Standardsoftware für
Teil erarbeitet wurde, passt auch für unsere FamKa. Rele­              eine optimale Prozessunterstützung
vant sind insbesondere fünf der acht in „BA 2020“ veranker­         ●● Konsequente Anwenderorientierung bei der Bereit­
ten Handlungsfelder:                                                   stellung neuer Arbeitsmittel
                                                                    ●● IT als Mitgestalter bei der Weiterentwicklung der
●●   Wir begegnen unseren Kunden dort, wo sie sind.                    BA-2020-­Onlineangebote und Digitalisierung der
●●   Wir entwickeln neue Fähigkeiten.                                  Geschäfts­prozesse
●●   Wir nutzen unsere finanziellen Ressourcen und                  ●● Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit.
     ­reduzieren Bürokratie.
●●    Wir setzen auf neuartige und effiziente IT-Lösungen.          Schließlich gehen wir mit unserem Programm eigene
●●    Wir gestalten unser Personalmanagement voraus­                Heraus­forderungen an. Ein wichtiges Anliegen ist z.B.,
      schauend.                                                     unser Ansehen innerhalb der BA zu verbessern und mehr
                                                                    Wert­schätzung für unsere Arbeit zu bekommen. Auch gilt es,
                                                                    unsere Dienst­leistungen stärker mit denen anderer Arbeits­
                                                                    bereiche der BA zu vernetzen.

BA 2020                                        FamKa 2020                                       IT-Strategie 2020

Wir begegnen unseren Kunden dort, wo sie sind                     Entwicklung und Nutzung von BA-Standardsoftware für eine
                                                                                            optimale Prozessunterstützung

                                                                    Konsequente Anwenderorientierung bei der Bereitstellung
                                                                                                       neuer Arbeitsmittel
Wir entwickeln neue Fähigkeiten

Wir nutzen unsere finanziellen Ressourcen und
reduzieren Bürokratie                                        IT als Mitgestalter bei der Weiterentwicklung der BA-2020-Online-
                                                                   angebote und bei der Digitalisierung der Geschäftsprozesse
Wir setzen auf neuartige und effiziente IT-Lösungen

Wir gestalten unser Personalmanagement
vorausschauend                                                                Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit

10
Umsetzung in drei Phasen                                       ●●   Phase III (2019 bis 2020) schließt unser Entwicklungs­
                                                                    programm ab. Im Mittelpunkt steht der „Ausbau“ des
Nicht alle 27 Initiativen lassen sich gleichzeitig angehen.         Hauses „FamKa 2020“ und damit die Sicherung unserer
Das würde uns überfordern. Zudem kommen bis 2020                    Zukunftsfähigkeit. Wir gehen weitere Handlungsfelder
möglicherweise noch ganz neue Herausforderungen auf                 und Initiativen an, um uns bestmöglich auf die Aufgaben
uns zu, da wir natürlich fortlaufend gesellschaftlichen wie         der Folgejahre vorzubereiten.
geschäftspolitischen Interessen Rechnung tragen müssen.
Wir haben unser Programm daher in drei Phasen unterteilt.      Für die Steuerung des gesamten Vorhabens setzen wir ein
Sie ­erlauben uns den sicheren Bau und Ausbau unseres          professionelles Programmmanagement ein. Es sorgt dafür,
Hauses „FamKa 2020“:                                           dass wir wirklich Schritt für Schritt vorgehen und jederzeit
                                                               transparent bleibt, welche Aufgaben bereits erledigt und
●●   Phase I läuft von 2015 bis 2016. In diesen beiden Jah­    welche noch abzuarbeiten sind. Wir werden hierbei nicht
     ren kommt es darauf an, besonders dringende Initiativen   im „Hinterzimmer“ agieren, sondern die Beteiligten der
     um­zu­setzen – vor allem da, wo notwendige An­passun­     je­wei­ligen Initiativen proaktiv mit Rat und Tat unter­stützen.
     gen in der Vergangenheit nicht erkannt und angegangen     Da viele Initiativen parallel laufen, dürfte die größte Heraus­
     oder zurückgestellt wurden. Damit legt Phase I quasi      forderung darin bestehen, die einzelnen Aufgaben zu
     das Fundament für unser neues Haus „FamKa 2020“.          synchro­nisieren und den jeweiligen Ressourcenbedarf aus­
     Wir schaffen grundlegende Erfolgsvoraussetzungen –        gewogen zu erfüllen. Dabei behalten wir auch das operative
     unab­hängig davon, welche Anforderungen sich später       Tages­geschäft im Blick.
     mög­licherweise verändern oder zusätzlich ergeben.
                                                               Indem wir die Fortschritte im Programm genau nachhalten,
●●   Phase II (2017 bis 2018) beschreibt dann den Weg zur      schaffen wir Transparenz auch für alle Mitarbeiter. Jeder
     „Schlüsselfertigkeit“. Auf Basis der Grundlagen von       soll wissen, wo wir im Ablauf gerade stehen, welches Vor­
     Phase I bauen wir die Bereiche aus, die unser Haus        gehen im Einzelnen gewählt wurde und welche Entschei­
     nach innen und außen attraktiver machen.                  dungen gefallen sind.

Das „FamKa 2020“-Haus

       Phase III
       Initiativen zum „weiteren Ausbau“

       Phase II
       Initiativen zur
       „Schlüsselfertigkeit“

       Phase I
       2015 bis 2016: Das „Fundament“
       wird mit vordringlichen Initiativen gelegt

                                                                                                                            11
Handlungsfeld 1                                                  Ein solcher ­Katalog ist Basis für die
                                                                 ●● genaue Beschreibung von Änderungsanforderungen
Geschäftsprozesse                                                     an die eingesetzten IT-Systeme und Basisdienste (zum
                                                                     ­Beispiel elektronische Akte),
                                                                 ●● Entwicklung von Onlineangeboten,
                                                                 ●● Einführung passender Controllingkennziffern für unsere
     „Einheitliche und verbindliche Geschäftsprozesse                 operative Steuerung,
     sind die Basis für alles!“                                  ●● Angleichung unserer Aufbauorganisation,
                                                                 ●● Bestimmung des tatsächlichen quantitativen und
                                                                      ­quali­tativen Personalbedarfs in entsprechenden Fach­
Einheitliche Geschäftsprozesse haben einen großen                      konzepten sowie die
Vorteil: Die Arbeit wird unabhängig von Personen und             ●● Vorbereitung anderer Institutionen, deren Aufgaben wir
Zeit stets in der gleichen Weise und Qualität durch­                   eventuell übernehmen werden (z.B. Ein-Säulen-Modell).
geführt. Gerade wenn es – wie bei uns – viele gleich­artige
Sachbearbeitungs­vorgänge und erhebliche ­saisonale               Insgesamt wollen wir in Handlungsfeld 1 drei Initiativen
Belastungs­schwankungen gibt, ist eine ausgeprägte               ­starten:
Standar­disierung sinnvoll.
                                                                 Die Initiative 1A – Einheit-
Die FamKa hat in diesem Punkt Nachholbedarf: Bei den             liche, verbindliche und
Arbeitsabläufen gibt es heute noch zu große regionale bzw.       optimierte Geschäfts­
lokale Unterschiede. Auch werden die Möglichkeiten, die          prozesse läuft bereits
uns unsere IT-Verfahren oder auch die elektronische Akte         im April 2015 an. Wir
­bieten, zu wenig genutzt. Das hat spürbare Folgen: So ist es    beginnen, sämt­liche
 ­schwierig, Arbeit zwischen den Familienkassen neu zu ver­      Geschäfts­pro­zesse
  teilen oder temporär besonders belastete Familien­kassen zu    der FamKa nach dem
  unterstützen, wenn die Beschäftigten vieles unter­schiedlich   einheit­lichen Standard
  machen – zum Beispiel laufende Vorgänge anders vor­be­         der BA (GPM-­Standard)
  arbeiten, Akten und Dokumente anders beschriften, Wieder­      zu ­beschreiben. Dabei
  vorlagen anders takten oder auch die Post anders sichten       ­werden alle organisato­
  und verteilen.                                                  rischen, ver­fahrens­technischen
                                                                  und rechtlichen Ver­änderungen der letzten Jahre berück­
Ein weiteres Argument für einheitliche und transparent            sichtigt. Zudem fließen Verein­fachungsvorschläge von
­beschriebene Geschäftsprozesse: Sie geben neuen Mit­             ­Beschäftigten und externen ­Beratern ein. An dieser Initiative
 arbeitern jederzeit Orientierung: Was muss ich in dieser          werden Praktiker aus allen 14 regionalen Familien­kassen
 Situation, bei diesem Vorgang, in ­diesem speziellen Arbeits­     mit­arbeiten. Wir ­wollen die neuen Geschäftsprozesse im
 schritt tun? Welcher Vordruck, welche Bild­schirmmaske            Jahr 2016 flächenweit ein­führen und für verbindlich ­erklären.
 gilt? Welche Durchführungsanweisung ist zu beachten?              Fach­aufsicht und ­operative Steuerung achten dann auf die
 ­Definierte Geschäftsprozesse helfen in jeder denk­baren          durchgängige Einhaltung. Im Intranet werden alle Beschäf­
  Arbeits­situation und unterstützen den Aufbau ­individueller     tigten zudem die Möglichkeit haben, einzelne Prozess­
  Routine.                                                         schritte und Zusammenhänge ­einzusehen und weitere
                                                                   Verbesserungs­vorschläge zu platzieren.
Dabei kommt es darauf an, die Abläufe so festzulegen, dass
sie den Erfordernissen der Praxis entsprechen. Unsere            Mit der Initiative 1B – Geschäftsprozessumfeld nach
­künftigen Geschäftsprozesse spiegeln den Arbeitsalltag          Mit­arbeiterbedarf wollen wir die Unterstützung bei Nutzung
 wider, nutzen jede mögliche Vereinfachung und erlauben          unserer IT-Fachverfahren (KIWI und FALKE) und IT-Basis­
 kontinuierlich gemeinsame Verbesserungen.                       dienste (u.a. elektronische Akte) weiter ausbauen. Grund­
                                                                 lage bilden u.a. breite Anwenderbefragungen. Außerdem gilt
Mit einem aktuellen und gesamthaften Geschäftsprozess­           es, ein Konzept für eine geschäftsprozessorientierte Arbeits­
katalog legen wir nicht zuletzt die Grundlagen für Ver­          platzausstattung zu erarbeiten und die Realisierung in der
besserungen in anderen Handlungsfeldern.                         BA (Bereich Infrastruktur) auf den Weg zu bringen.

12
Bei ­vielen privaten, zum Teil aber auch öffentlichen Dienst­   In Handlungsfeld 2 starten wir fünf Initiativen:
leistern mit Massenadministrationsverfahren ist eine solche
an ­standardisierten Geschäftsprozessen orientierte Büro­       Mit der Initiative 2A – Ziel-
landschaft schon heute gang und gäbe.                           system, Con­trolling und
                                                                operative Führungs­
Zu gegebener Zeit werden wir in der Initiative 1C – Auf­        unterstützung werden
gabenteilung mit den ServiceCentern die Frage beant­            wir unser Ziel- und
worten, welche weiteren administrativ einfachen Auf­gaben       Kenn­ziffernsystem
die ServiceCenter der FamKa zusätzlich übernehmen kön­          kon­zep­tionell
nen, um die qualifizierte Sachbearbeitung zu entlasten.         erneu­ern. Unter
Ziel ist eine möglichst rückruffreie und mit deutlich weniger   Berück­sich­tigung
„Tickets“ belastete FamKa. Zu klären ist auch, welche Unter­    der Ergeb­nisse von
stützungs­leistungen unsere ServiceCenter speziell unseren      Initiative 1A (Einheitliche,
Onlinekunden bieten können.                                     ver­bindliche und optimierte
                                                                Geschäfts­prozesse) werden die
                                                                Daten­systeme ent­sprechend angepasst. Auch wollen wir
                                                                schnell einen ­Katalog bewährter und erfolgreicher opera­

Handlungsfeld 2                                                 tiver Führungsansätze zusammen­stellen und gemeinsam
                                                                mit den Führungs­kräften aus den Familien­kassen laufend
Führung, Steuerung und                                          fort­schreiben. Anfang 2015 haben wir uns personell ver­

­Binnenkommunikation                                            stärkt und zusätzlich eine ­regionale Controlling­unterstützung
                                                                einge­richtet. Diese w­ ollen wir im besten Sinne des Wortes
                                                                ­professionalisieren, um die Führungs­kräfte bei ihrer opera­
                                                                 tiven Arbeit stets optimal ­beraten zu können.

  „Professionelles Controlling und operative Füh­­              In der Initiative 2B – Professionalisierung der Führungs­
  rungs­u nterstützung verzahnen und Binnen­                    interaktion geht es um die Weiterentwicklung der Ziel­
  kommunikation ausbauen!“                                      verein­barungsprozesse und Führungsdialoge zu den
                                                                Arbeits­ergebnissen auf den einzelnen Ebenen. Wir ­wollen
                                                                auch prüfen, ob und in welcher Form ein strukturiertes
Eine Aufgabe ergebnisorientierter Führung ist es, Ziele zu      De­eskalations­konzept bei der Bewältigung von Belastungs­
ent­wickeln und die Zielerreichung zu verfolgen. Die FamKa      schwankungen helfen kann. Die BA hat ein solches Konzept
braucht ein Zielsystem mit Steuerungskennziffern, die           bereits für die Steuerung der operativen Services in der
unsere Auf­gaben richtig abbilden und den Erfolg bei der        Arbeits­losen­versicherung eingeführt.
Aufgaben­erledigung messen. Dazu müssen wir zum einen
unser ­Controlling weiterentwickeln. Zum anderen muss           Die Initiative 2C – Fokus der Fachaufsicht auf Prozess­
die Führungs­interaktion intensiviert werden: Die Art und       treue hängt eng mit unserem Vorgehen in der Initiative 1A
Weise, wie sich Führungskräfte über die verschiedenen           (Ein­heit­liche, verbindliche und optimierte Geschäftsprozesse)
Ebenen hin­weg über Ziele und Ergebnisse informieren, lässt     zusammen. Gelten verbindliche Geschäftsprozesse, muss
sich bei uns – wie auch in anderen Arbeitsbereichen der         sich die Fach­aufsicht der Teamleiter stärker auf die Prozess­
BA – noch verbessern.                                           treue der Beschäftigten ausrichten. Ein entsprechendes
                                                                Kon­zept wollen wir erarbeiten und umsetzen.
Ein weiteres wichtiges Anliegen ist der Ausbau unse­
rer B­ innenkommunikation. Wir müssen alle rund                 Die Initiative 2D – Spielregeln für Lastausgleiche erar­
3.500 ­Beschäftigten an den 102 Standorten künftig häufiger     beitet verbindliche Vorgaben, wie wir Familien­kassen mit
und verständlicher über alle Entwicklungen informieren          hohen Bearbeitungsrückständen künftig ggf. auch über­
und den Austausch untereinander fördern. Eine verläss­          regional unterstützen werden: Ab welchem Bearbeitungs­
liche ­Binnenkommunikation stärkt Identität und Zusammen­       rück­stand kommt eine Entlastung in Frage? Wie lässt sich
halt. Sie ist ein wesentlicher Schritt auf dem Weg zu einem     das Arbeits­aufkommen fair verteilen? Welche Anreize für
­attraktiveren Arbeitsbereich.                                  Hilfsangebote soll es geben? Was bedeutet das für Zielver­

                                                                                                                            13
einbarung bzw. Ergebnismessung? Noch mehr als bisher          Anforderungen an korrespondierende IT-Verfahren der BA
muss klar sein: Das Gesamtergebnis der Organisation ist für   (z.B. ERP, ALLEGRO) definieren und auf den Weg bringen.
alle wichtig und wird von allen mit erreicht.
                                                              Die Beschäftigten der BA sollen bei ihren operativen Auf­
Die Initiative 2E – Binnenkommunikation entwickelt neue,      gaben durch eine individuell vorstrukturierte IT-Anwender­
moderne Kommunikationsformate mit dem Ziel: gleicher          umgebung (Projekt rollenbasierte Oberfläche, ROBASO)
Informationsstand für alle. Wir wollen nicht nur Zusammen­    besser als bisher unterstützt werden. Die konzeptionellen
halt und Motivation der Beschäftigten stärken, sondern auch   Entwick­lungen hierzu schreiten voran. Das gleiche gilt für
ein gemeinsames Verständnis für die Ziele und die Weiter­     die Idee, die operative Führung insbesondere der Team­leiter
entwicklung der FamKa schaffen.                               durch bessere und schneller verfügbare Steuerungsdaten
                                                              auch aus den IT-Fachverfahren (Projekt operative Daten­
                                                              auswertungen, opDA) zu erleichtern. Mit unserer Initiative
                                                              3B – Voraussetzungen für ROBASO und opDA springen

Handlungsfeld 3                                               wir auf diesen Zug auf und treffen die notwendigen familien­
                                                              kassenspezifischen Vorbereitungen.
IT-Unterstützung
                                                              Als FamKa haben wir besondere Anforderungen an die
                                                              Hard­ware­ausstattung. Dies liegt in unserer Aufbau- und
                                                              Ablauf­organisation, aber auch der Art unserer Führungs­inter­
     „Modernisierung unserer IT-Lösungen als Schlüs-          aktion begründet. Außerdem müssen wir in der Lage sein,
     sel zu effizienter Arbeit!“                              unsere geplanten Vorhaben für die Binnen­kommuni­kation
                                                              um­zu­setzen. Spezifische Ausstattungs­anforderungen sind
                                                              bei­spiels­weise Lync-Komponenten (audio­visuelle Kommuni­
Kein Zweifel: Schon heute können wir auf eine sehr            kation), MAP (mobile Arbeitsplätze) oder Blackberry-­Geräte.
moderne IT-Unterstützung bauen. Dies gilt gerade im Ver­      In der schon 2015 startenden Initiative 3C – FamKa-­
gleich mit anderen Familienkassen des öffentlichen Diens­     spezifische funktionale IT-Ausstattung wer­den wir noch
tes oder v­ ielen anderen Behörden. Dennoch haben wir         einmal im Detail erfassen, was genau wir an Hard­ware
Ver­besserungs­bedarf, insbesondere bei der elektronischen    ­benötigen – auch im Abgleich mit den drei Initiativen des
Akte. Und wir müssen uns natürlich stets weiterentwickeln.     Handlungs­felds 6 (Aufbauorganisation). Diesen konkreten
Außerdem ­wollen wir die konzeptionellen Vorhaben der          Bedarf wollen wir dann zur Realisierung vormerken.
BA insbe­sondere bei den sachbearbeitenden Aufgaben­
bereichen für uns nutzen.

Wir haben in diesem Handlungsfeld daher drei Initiativen
definiert:
                                                              Handlungsfeld 4
                                                              Finanzierung unserer
In der Initiative 3A – Funktionalitäten in der elektro­
nischen Akte und in den IT-Fachverfahren werden wir
                                                              ­Aufgaben
bereits identi­fizierte und weitere ­Änderungsanforderungen
erfassen, die sich zum Beispiel durch die Initiativen 1A
­(Ein­heitliche, verbindliche und optimierte Geschäfts­
 prozesse) und 2A (Zielsystem, Controlling und operative        „Finanzielle Flexibilität gewinnen und Kostentrans-
 Führungs­unter­stützung) ergeben. Die Auf­gabe drängt –        parenz garantieren!“
 gerade im Hin­blick auf die voll­ständige ­Migration aller
 unserer noch vorhan­denen Papier­vorgänge und -akten in
 die elektro­nische Akte im Verlauf des Jahres 2015.          Die Aufgaben der FamKa werden auf Basis einer Ver­wal­
                                                              tungskostenvereinbarung mit den Bundesministerien
Die Fachverfahren KIWI und FALKE wollen wir unseren           finanziert. Die Vereinbarung sieht Fallpauschalen für die
Rechtsvorschriften und Geschäftsprozessen entsprechend        einzelnen Aufgabengebiete vor. Damit kann erst am Ende
laufend optimieren. Außerdem müssen wir unsere ­speziellen    eines Jahres, wenn die tatsächliche Zahl der Fälle statis­

14
tisch gesichert feststeht, das Finanzvolumen bestimmt               Auf­gabenbereichen der BA. Die FamKa braucht daher ein
werden, das alle Kosten der FamKa, insbesondere die Per­            ­eigenes Personalkonzept.
sonal­kosten, abdeckt. Der laufende Haushaltsvollzug eines
Geschäfts­jahres muss diese nachträgliche „Abrechnung“              In der Initiative 5A – Um­fas-
berücksichtigen bzw. antizipieren. Dies ist ausge­sprochen          sendes FamKa­-spezi­fi­
schwierig. So kam es zuletzt immer wieder vor, dass nicht           sches Personalkon­
alle im Personalhaushalt ausgewiesenen Stellen für Plan­            zept ­werden wir
kräfte kontinuierlich besetzt waren.                                unse­re Bedürfnisse
                                                                    in den rele­vanten
Die Fallpauschalen müssen laufend überprüft werden:                 Ge­stal­tungs­be­rei­
­Spiegeln sie noch den tatsächlichen Aufwand wider                  chen des Per­so­
 (z.B. Rechts­entwicklung, Geschäftsprozessoptimierung)?            nal­manage­ments
 Decken sie noch alle Umfeldkosten ab (z.B. Tarif­steige­run­       zu­sam­men­fassen.
 gen im öffent­lichen Dienst)? Auch die Planungssicher­             Fun­dierte Analy­sen bzw.
 heit und die Finan­zier­barkeit von ggf. nur temporären            Situations­be­schrei­bungen
 Sonder­belas­tungen sind wichtige Themen. Schließlich stellt       werden uns helfen, unsere Posi­
 sich – wie generell im öffentlichen Dienst – die Frage nach        tion zu formulieren und zu begründen.
 haus­halts­rechtlicher und tatsächlicher Flexibilität: Inwieweit
 lassen sich z.B. Aus­gabereste in das Folgejahr übertragen?        Wir müssen beim Rekrutieren von Personal unsere Erfolgs­
                                                                    chancen verbessern. Die FamKa benötigt verbindlicher als
In diesem Handlungsfeld gehen wir eine Initiative an:               bisher den Anteil aus dem Nachwuchskräftekontingent der BA
                                                                    (Auszubildende, Studierende und Trainees), der unserem Per­
4A – Flexibilisierung der Finanzausstattung und Stei-               sonalumfang entspricht. Ggf. müssen wir Wege finden, geeig­
gerung der Kostentransparenz. Wir wollen ­konkrete                  nete Nachwuchskräfte aus anderen Behörden wie der Steuer­
Vor­schläge für mehr Flexibilität erarbeiten und in die             verwaltung zu gewinnen. Insbesondere in Zeiten ­saisonaler
Ab­stimmungs­gespräche mit den uns beaufsichtigenden                Spitzenbelastung der regionalen Familienkassen wollen wir
Bun­des­ministerien einbringen. Unsere „Gegen­leistung“ wird        kreative Lösungen flexibler als bisher nutzen (z.B. Einsatz von
die Ent­wicklung und Umsetzung eines Konzepts für mehr              Studenten, Praktikanten, Minijobbern oder auch Überstunden).
Kosten­transparenz sein: Wir beabsichtigen die Einführung
einer Voll­kosten­rechnung mit Transparenz über die gesamte         Die Tarifierung unserer Tätigkeitsprofile bzw. die Dienst­posten­
FamKa und Ergeb­nis­rechnungen für jede der 14 regionalen           bewertung müssen wir überprüfen: Entsprechen sie noch den
Familienkassen.                                                     Anforderungen und der Organisation unserer Auf­gaben? Sind
                                                                    sie im Vergleich zu anderen Tätigkeiten in der BA gerecht?

                                                                    Wir brauchen eine Qualifizierungsoffensive. Wir werden

Handlungsfeld 5                                                     die Nutzung der vom Bundeszentralamt für Steuern bereit­
                                                                    gestellten Plattform LernCULtur stärker forcieren, aber auch
Personal                                                            eigene moderne E-Learning-Angebote entwickeln. Ansätze
                                                                    der BA zur Einrichtung von Lernpartnerschaften werden wir
                                                                    übernehmen. Zugleich müssen wir (Aus-)Bildungsmodule
                                                                    und Praktika, die unserem Aufgabenbereich entsprechen,
   „Unser Programm für ein zukunftsorientiertes Per­                stärker in den Ausbildungsordnungen der BA verankern.
   sonalmanagement!“                                                Nachwuchskräfte können dann leichter bei uns einsteigen.

                                                                    Mit Blick auf die vergleichsweise ungünstige Altersstruktur
Auch in puncto Personal weist die FamKa viele Beson­der­            unse­res Personalkörpers werden wir ein Wissensmanage­ment
heiten auf. Das liegt u.a. an ihren Aufgaben, an der Aufbau-        ein­führen. Ziel ist es, Fach- und Erfahrungswissen, das durch
und Ablauforganisation sowie an den Dienstpostenstruktu­            Alters­fluk­tuation verloren zu gehen droht, für unsere Organi­
ren. Aber auch bei Personalentwicklung und Altersstruktur           sa­tion zu erhalten. Auch müssen wir über zeitgemäße Formen
der Beschäftigten zeigen sich Unterschiede zu anderen               einer inter­generativen Zusammenarbeit nach­denken.

                                                                                                                                  15
Die Personalentwicklung in unserer FamKa muss weiter
verbessert werden. Wir brauchen FamKa-typische Entwick­
                                                               Handlungsfeld 6
lungspfade für Führungskräfte, aber auch für Fachkräfte,       Aufbauorganisation
die Fachkräfte bleiben wollen. Speziell für das noch vor­
handene Personal in der Tätigkeitsebene VII benötigen
wir neue Lösungen. Der Personalaustausch zwischen der
Flächen­organisation und der Direktion der FamKa soll            „Aufgaben und Aufbauorganisation laufend an­pas-
ebenfalls systematisiert werden. Denkbar wäre auch ein           sen und Synergien erschließen!“
Personal­austausch mit dem Bundeszentralamt für Steuern.

Bei der Arbeitszeitgestaltung können wir noch flexibler        „Zelte statt Burgen“ lautet das Motto für die Organisations­
und damit moderner werden. Das gilt sowohl für die Jahres­     entwicklung in der BA. Auch für die FamKa werden Flexibi­
urlaubsplanung als auch für individuelle Arbeitszeit­modelle   lität und Beweglichkeit bestimmende Themen bleiben. Die
(z.B. Teilzeit, Telearbeit). Insgesamt heißt das auch, mehr    noch offenen Verbesserungen unseres Fachkonzepts
Möglichkeiten für Beschäftigte zu schaffen, die aus familiä­   und die nötigen Weiterentwicklungen, die sich aus den
ren Gründen ihre Stelle aufgeben müssten. Auch die             anderen Hand­lungsfeldern von „FamKa 2020“ ergeben
Regeln zur Lebensarbeitszeit lassen sich flexibilisieren.      (z.B. ­Initiativen 1A, 5A, 10A), deuten das bereits an.

Schließlich gilt es, verstärkt das Thema Gesundheits­           In diesem Handlungsfeld haben wir zunächst drei
management anzugehen. Mit der flächenweiten ­Einführung        ­Initiativen formuliert:
der elektronischen Akte und der Bündelung der ­Aufgaben
in 14 regionalen Familienkassen haben sich ganz andere         Mit der Initiative 6A – Flächenaufstellung und Auf­gaben­
Belastungen für Beschäftigte und Führungskräfte (z.B. „Füh­    gliederung gehen wir die Anpassung des Fach­konzepts
rung auf Distanz“) ergeben. Auch künftig werden sich die       der FamKa an. Kurzfristig haben wir für das Aufgabengebiet
Arbeitsbedingungen weiter verändern, etwa durch ­eine Opti­    „Kindergeld mit Bezug zum zwischen- und überstaatlichen
mierung der Geschäftsprozesse oder neue Online­angebote.       Recht“ eine nochmalige Überprüfung der Länderzuständig­
Daher ist klar: Wir brauchen FamKa-spezifische Maßnah­         keiten unserer fünf spezialisierten regio­nalen Familien­
men für mehr Gesundheit am Arbeitsplatz.                       kassen vorgemerkt. Die sich verändernden Berechtigten­
                                                               zahlen im Aufgabengebiet „Kinderzuschlag“ zusammen mit
                                                               angekündigten Gesetzesanpassungen lassen uns schon

Anzahl der Kinderzuschlagsfälle insgesamt

      96.071              94.274
                                               86.607
                                                                                                              ?
                                                                 78.133               73.984

       2010                  11                   12                13                   14                2015 ff.

16
länger über die Flächenaufstellung dieses Auf­gabengebiets       der Berufsberatung oder ergänzende Informationen für die
nachdenken: Inwieweit können wir die Aufgaben bei den            Dienstleistung bei bestimmten Arbeitgeberkunden der BA.
„Rechtsbehelfsverfahren“ noch ­stärker bündeln oder wirkungs­
voller spezialisieren? Auch das „Ein-Säulen-Modell“ wird         Die Initiative 7B – Externe Wahrnehmung in Deutsch­
permanente Anpassungen unserer Aufbauorganisation                land und Beziehungen in Europa ergibt sich direkt aus
erfordern.                                                       unserer Vision für 2020: Wir wollen die beste Dienstleis­
                                                                 terin für familien­politische Angebote in Deutschland und
Eng verknüpft mit unserer Initiative 5A (umfassendes FamKa-­     ein Benchmark für moderne Verwaltung werden. Dazu
spezifisches Personalkonzept) ist die Initiative 6B – Quali-     brauchen wir ein professionelles Erscheinungsbild in
tative ­Schichtung der Personalstrukturen. Wir brauchen          den Medien, tragfähige politische Beziehungsgeflechte
ausge­wogenere Leitungsspannen für unsere Teamleiter,            und überzeugende Strategien zur Verbesserung ­unseres
auch im Vergleich zu anderen Aufgabenbereichen der BA.           Images. In einigen Bereichen arbeiten wir bereits mit
Wir gehen von einem grundsätzlich höheren Bedarf an              ­anderen europäischen Institutionen zusammen; vor allem
Sach­bearbeiterkapazität aus und müssen die Aufteilung            im Aufgabengebiet „Kindergeld mit Bezug zum ­zwischen-
zwischen Fach­assistent und Assistent neu beleuchten.             und überstaatlichen Recht“ wenden wir mit eigenem
                                                                  Spezial­wissen die Rechtsvorschriften der anderen Staaten
Die Rolle der Familienkassenleiter muss gestärkt ­werden –        an. Hieran lässt sich anknüpfen.
in ihren Stützpunkt-Arbeitsagenturen, aber auch im
Zusam­menspiel mit den operativen Services und den               Wir haben lange überlegt, ob wir nicht zunächst ein neues
­ServiceCentern sowie den Regionaldirektionen. Diesem Ziel       Leitbild für die FamKa erarbeiten und erst danach ein mittel­
 wird sich die ­Initiative 6C – Rolle der Leiter der Familien­   fristiges Entwicklungsprogramm formulieren ­sollten. Doch
 kassen in den Stützpunkt-Arbeitsagenturen widmen.               haben wir uns dagegen entschieden. Denn das ­geltende
                                                                 Leitbild der BA sowie die Leitlinien für Führung und Zusam­
                                                                 menarbeit sind nachhaltig etabliert und nach wie vor aktuell.
                                                                 In der Initiative 7C – Wertekanon für die Mitarbeiter der

Handlungsfeld 7                                                  FamKa wollen wir zu einem späteren Zeitpunkt aber den­
                                                                 noch prüfen, welche ggf. auch neuen Werte unsere tägliche
Image der Familienkasse                                          Arbeit künftig prägen sollen. Dabei werden gesellschaftliche
                                                                 (z.B. Digitalisierung) und organisatorische (z.B. Ein-­Säulen-
                                                                 Modell) Entwicklungen aufzugreifen sein.

  „Positive Wahrnehmung intern und extern!“

Das Image der FamKa soll besser werden. Für dieses sehr
                                                                 Handlungsfeld 8
­wichtige Handlungsfeld haben wir gleich drei Initiativen        Onlineangebote und Kunden-
 vor­gesehen:
                                                                 kanalsteuerung
Die Initiative 7A – Internes Ansehen der FamKa in der BA
sucht nach Möglichkeiten, die FamKa attraktiver zu machen.
Vielen Beschäftigten der BA scheint ein Wechsel zu uns wenig
erstrebenswert. Auch bei einigen oberen Führungs­kräften der       „Herausforderungen der digitalen Gesellschaft
BA fehlt es zum Teil an Wertschätzung für unsere Aufgaben;         annehmen und attraktive Onlineangebote schaffen!“
Arbeitslosenversicherung oder Grundsicherung gelten oft als
wichtiger. Ein Grund für diese Einstellung ist das mangelnde
Wissen um die Qualität und die Anforderungen unserer Auf­        Die Digitalisierung unserer Gesellschaft schreitet rasant
gaben. Auch fehlt es an Vorstellungsvermögen, wie sich die       voran. Immer mehr Menschen gehen online und wollen auch
Aufgaben der FamKa mit anderen Aufgaben der BA zum Nut­          mit Ämtern und Behörden über das Internet kommunizieren.
zen der Kunden sinnvoll verbinden lassen. Beispiele sind die     Schon lange gehören zu den internetaffinen Kunden nicht
systematische Erschließung von Berufsorientierungs­kunden        nur junge, gebildete und medienkompetente Menschen.

                                                                                                                            17
Für ­dieses zunehmend wichtiger werdende Handlungsfeld                  Steinzeit“ hinter uns lassen und durchgängige digitale Pro­
haben wir zwei Initiativen formuliert:                                  zesse aufbauen. Mit leistungs­fähigen IT-Fachanwendungen
                                                                        und der e­ lektronischen Akte sind dafür die besten Vorausset­
In der Initiative 8A – Digitale Information und B      ­ eratung        zungen gegeben. ­Kunden, die sich online an uns wenden,
überprüfen wir zunächst unsere Informationsangebote in                  sollen zudem jederzeit elektro­nisch den Status ihres Vor­
­Internet und Intranet. Inhalte und Aufmachung sind nicht mehr          gangs einsehen können.
 zeit­gemäß: Wir brauchen einen umfassenden Relaunch. Für
 die verschiedenen Kundengruppen werden wir spezielle,                  Ein solches Angebot zu entwickeln ist aufwändig: Wir müssen
 pass­genaue Angebote machen. Moderne Informationsange­                 Rechtsvorschriften und Geschäftsprozesse anpassen sowie
 bote erschöpfen sich nicht in der Wieder­gabe rechts­orien­            in IT und Beschäftigte investieren. Deshalb werden wir die
 tierter Merkblätter, sondern überzeugen durch Verständlichkeit         Kunden auch aktiv dazu bewegen, die neuen Ange­bote
 (z.B. Mehrsprachigkeit) sowie ­mediale Vielfalt und Attraktivität      in großem Stil zu nutzen, und eine Strategie zur Kunden­
 (z.B. animierte Erklär­videos). In ­dieser Initiative wollen wir       kanalsteuerung erarbeiten.
 zudem die Richtungs­entscheidung vorbereiten, weitergehende
 Beratungsdienst­leistungen für Familien zu übernehmen.

                           Wer heute Kindergeld online
                                beantragen will, findet dafür
                                                                        Handlungsfeld 9
                                   im Internet zwar einen               Rechts- und Verfahrens­ver­
                                      Vordruck zum Ausfüllen.
                                        Er muss ihn jedoch auf
                                                                        einfachung
                                        Papier ausdrucken,
                                        unter­schreiben und
                                        per Post an die FamKa
                                       schicken oder persön­               „Rechtsvereinfachungen auf den Weg bringen und
                                     lich dort abgeben. Das                Qualität der eigenen Weisungen sicherstellen!“
                                  wirkt vorsintflutlich! In der
                              ­Initiative 8B – Medienbruch­
                         freies Antragsportal Kindergeld                Unnötige Bürokratie zu vermeiden und komplexe Rechts-
Online und Kunden­kanal­steuerung wollen wir die „digitale              und Verfahrensvorschriften stetig zu vereinfachen sind

Bürger nutzen das Internet
immer häufiger …                                                     … und gleichsam intensiver
Anteil der Internetnutzer in Deutschland,                            Verschickte Mails in Deutschland, ohne Spam,
in Prozent                                                           Anzahl in Mrd.
                                                   Schätzwert

                                     76,5       78,5     +9%                                                       506     +59%
     72,0       74,7        75,6                                                                        472
                                                                                             432
                                                                                      370
                                                                        318

  2010           11           12      13       2014                    2010           11      12         13       2014
Quelle: Statistisches Bundesamt                                      Quelle: 1&1 AG

18
­ erausforderungen für jede öffentliche Verwaltung. Wir
H
­wollen in der FamKa im Interesse unserer Kunden ­einiges
                                                                Handlungsfeld 10
 einfacher machen und zugleich eine hohe Qualität bei           Aufgabenportfolio der
 ­unseren Entscheidungen gewährleisten.
                                                                ­Familienkasse
Mit insgesamt drei Initiativen gehen wir an dieses Hand­
lungsfeld heran:
                                                                  „Benchmark für Familienleistungen werden und
Mit der Initiative 9A – Qualitätssicherung eigener                Leistungspalette ausbauen!“
Wei­sungen machen wir unsere „Hausaufgaben“. In enger
Zusammenarbeit mit Praktikern aus der operativen Arbeit
und Experten aus der Direktion werden wir einen Qualitäts­      Schon jetzt lässt sich absehen: Das vom Gesetzgeber
check für Weisungen der Direktion der FamKa entwickeln:         vor­gegebene Aufgabenspektrum der FamKa der BA wird
Kriterien sind insbesondere Notwendigkeit, Verständlichkeit,    ­größer. Ausgehend von unserer Vision, die beste Dienst­
Einfachheit und Praxisgerechtigkeit. Auch wollen wir die         leisterin für Familien sein zu wollen, stellt sich die Frage,
fachbereichsübergreifenden Abstimmungsprozesse inner­            ob unsere der­zeitigen Leistungen mit gleichartigen anderen
halb der Direktion verbessern.                                   Angeboten für Familien in Deutschland und Europa verzahnt
                                                                 werden ­können.
In der Initiative 9B – Einheitliche Maßstäbe für Qualitäts­
prüfungen geht es darum, verlässliche und trans­parente         Dieses stark zukunftsorientierte Handlungsfeld prägen drei
Parameter für regelmäßige Qualitätsprüfungen in den einzel­     Initiativen:
nen Aufgabengebieten der FamKa fest­zulegen. In Rück­
kopplung mit der Initiative 2A (Zielsystem, C
                                            ­ ontrolling und    Voraussichtlich noch in
operative Führungsunterstützung) werden wir ­prüfen, wie        diesem Jahr wird uns
das Thema Qualität im geschäftspolitischen Ziel­system der      das Bundes­finanz­
FamKa besser abgebildet werden kann. Dies ist auch eine         ministerium den Auf­
Forderung der uns beaufsichtigenden Bundes­ministerien.         trag für die Initia­tive
                                                                10A – ­Umsetzung
Die FamKa will eine gute Dienstleisterin für ihre Kunden        des Ein-Säulen-­
sein. Daraus leitet sich für uns der Anspruch ab, mit unseren   Modells erteilen.
verwaltungspraktischen Erfahrungen auf eine zeitgemäße          Der Koalitions­vertrag
Gestaltung des materiellen Rechts ein­zuwirken. Wir wollen      der Bundes­regierung
noch aktiver als bisher die Bundes­ministerien, aber auch       sieht vor, die Aufgaben der
die Politik, Gesetzgebung und Medien mit ­Expertise und         rund 8.400 Familien­k assen
Vorschlägen versorgen. In diese Richtung wirkt die Initia-      des öffent­lichen Dienstes in Bund,
tive 9C – Proaktive Beratung zu Rechts- und Verfahrens­         Ländern und Kommunen mit insgesamt ca. 2,2 Mio. Kinder­
vereinfachungen. Gerade unsere Erkenntnisse aus der             geld­fällen ­sukzessive in die FamKa der BA zu über­nehmen.
Initiative 1A (Einheitliche, verbindliche und optimierte        Dieses Projekt stellt sehr große Herausforderungen an die
Geschäftsprozesse) werden uns eine fundierte Basis für          Leistungs- und Gestaltungsfähigkeit der FamKa und wird uns
Rechtsfolgenabschätzungen liefern.                              sicherlich ­mehrere Jahre lang in Anspruch nehmen. Es wird
                                                                auch dazu führen, dass die Zahl der Beschäftigten bei uns
In der Fachaufsichtsbeziehung zum Bundeszentralamt für          deutlich ­steigen wird.
Steuern werden wir die Strukturen für die Abstimmung von
Durchführungsanweisungen, Verfahrensvorschriften, Vor­          In der Initiative 10B – Kundenorientierte Informations-
drucken und Merkblättern weiterentwickeln.                      und Beratungsangebote wollen wir in engem Austausch mit
                                                                den Initiativen des Handlungsfelds 8 (Onlineangebote und
Schließlich gilt es, Verfahrensvereinfachungen in der           Kundenkanalsteuerung) unsere Informationsdienst­leistungen
Zu­sam­menarbeit mit Dritten (z.B. Rentenversicherungs­         ausbauen bzw. verbessern. Auch ist zu klären, wie wir dem
träger, Jobcenter, Inkassobereich der BA) zu erarbeiten und     sehr differenzierten Beratungsbedarf unserer Kunden in den
abzustimmen.                                                    einzelnen Aufgabengebieten entsprechen können.

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