Feminist Leaders for Feminist Goals - Ansätze für eine feministische Führungskultur - Fair Share of Women ...
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Feminist Leaders for Feminist Goals Ansätze für eine feministische Führungskultur
Danke! Inhalt
Die Entstehung dieses Papiers wäre ohne die unglaubliche Unterstützung, die wir während des gesamten Prozesses 06 Einleitung: Über uns und die Ziele dieses Papiers
erfahren haben, nicht möglich gewesen. Ein besonderer Dank gilt daher: der Heinrich-Böll-Stiftung, die die finan-
ziellen Mittel zur Verfügung stellte und an unserer Seite stand, als wir aufgrund der Covid-19-Pandemie unsere
Treffen und Veröffentlichungen in ein vollständig virtuelles Projekt überführen mussten; Srilatha Batliwala, die uns 07 Warum wir: Eine kollektive Lernreise
inspirierte und ermutigte, neue Wege zu finden, um eine feministische Führungskultur in die Tat umzusetzen; die
vielen Stimmen von The Feminist Leadership Project, die ihre Geschichten erzählt haben und uns anregten, daraus 10 Warum jetzt: Das nächste Jahrzehnt ist (wieder einmal) entscheidend für die
zu lernen; Hoda Baraka von WeAlign, die unsere Vision verstand und uns half, unsere Stimme und Ideen zu finden, Frauenrechte
um sie zu vermitteln; Paula Stuckatz, die kritisch unsere deutsche Version las und so für deutsche Leser*innen
erschloss. Und die vielen Menschen, die uns inspirieren, in Frage stellen und unterstützen. Wir freuen uns auf die
nächsten gemeinsamen Schritte! 12 Warum der zivilgesellschaftliche Sektor: Akteur*innen des Wandels müssen ihren
Worten Taten folgen lassen
AUTORINNEN:
Aissata Lam, Anusha Bharadwaj, Emily Bove, Helene Wolf,
15 Wozu eine feministische Führungskultur: Transformative Organisationen
Serap Altinisik, Zakiya Carr Johnson
brauchen eine transformative Führungskultur
ÜBERSETZUNG:
Julia Schell • www.kunstundkomma.de 20 Unsere Agenda für den Wandel: Mission, Menschen, Macht, Methoden
LAYOUT:
Hanna von Tenspolde • orangelemon.de
26 Lasst uns miteinander reden!
29 Wie geht es weiter? Anders, als Sie erwarten!
© FAIR SHARE OF WOMEN LEADERS e.V.
c/o Heartspace
Urbanstr. 71 30 Die Mitglieder des FAIR SHARE Action Circle
10967 Berlin
hello@fairsharewl.org
Amtsgericht Charlottenburg, Berlin: VR 37160 B
EIN PROJEKT IN KOOPERATION MIT:Wichtige Begriffe Zusammenfassung
Frauen: Wenn wir den Begriff Frau(en) außerhalb von Organisationsstrukturen ausgeübt Der zivilgesellschaftliche Sektor braucht der zivilgesellschaftliche Sektor verändern kann
verwenden, schließen wir alle, die sich als Frau werden kann. Wenn wir uns auf Personen mit Titeln ein neues Führungsparadigma – ein Verständnis und sollte, um seine Ziele zu Gleichberechtigung,
identifizieren, mit ein. und Positionen innerhalb von Organisationsstrukturen von Führung, das gelebte Gleichberechtigung Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit glaubwürdig und
beziehen, verwenden wir den Begriff formale und soziale Gerechtigkeit in den Mittelpunkt wirkungsvoll zu verfolgen. Wir wollen den Sektor
Intersektionalität: Der Begriff wurde Führungskraft. Auch hier haben wir auf das im stellt. Ein Verständnis, das gewährleistet, dass inspirieren, unsere Vorschläge als Ausgangspunkt
erstmals von Kimberlé Crenshaw eingeführt, um zu Englischen verwandte Wort „Leaders“ verzichtet. Organisationen frei von Ungleichheit, Rassismus, für Gespräche und Wandlungsprozesse zu nutzen
beschreiben, wie sich Systeme der Ungleichheit und Sexismus, Diskriminierung oder Machtmissbrauch und gemeinsam weiter zu entwickeln.
Diskriminierung „überschneiden“. Intersektionale Transformativer Wandel: Die meisten von arbeiten.
Ansätze und intersektionaler Feminismus erkennen uns haben an einer Reihe von Change-Management- Es gibt so gut wie keine deutschsprachigen
die Auswirkungen mehrdimensionaler Ungleichheiten Prozessen teilgenommen. Diese konzentrieren sich Der FAIR SHARE Action Circle ist eine Gruppe Publikationen zu Konzepten feministischer
aufgrund von Geschlecht, Race, Ethnizität, sexueller in der Regel auf Effektivität und Effizienz, den von sechs intersektionalen Feministinnen, Führungskultur. Auch dieser Text wurde auf
Orientierung, Gender, Behinderung, Klasse und Einsatz neuer Technologien oder die Einführung die ihre unterschiedlichen Perspektiven Englisch gemeinsam durch die Mitglieder des
anderer Eigenschaften an. Wenn wir den Begriff neuer Richtlinien und Workflows. Nach einer Reihe und Erfahrungen in die Debatte über eine Action Circles entwickelt und bezieht sich
Intersektionalität verwenden, wollen wir über von „Missbrauchsskandalen“ bei Hilfsorganisationen feministische Führungskultur in diesem Sektor an einigen Stellen daher insbesondere auf
Schlagworte wie Vielfalt und Inklusion hinausgehen, im Jahr 2018 reagierten viele Organisationen einbringen wollen. Wir wollen zeigen, wie internationale Diskurse. Durch die Übersetzung
die meist nicht die Komplexität der Herausforderungen mit Verhaltenskodizes und regelmäßigen feministische Führungsprinzipien zum Wandel ins Deutsche wollen wir die Diskussion auch hier
und Lösungen umfassen. Mitarbeiterschulungen, aber nur sehr wenige mit im Sektor beitragen können und wie Menschen anstoßen und anschließend mit Partner*innen
einer tiefgreifenden Reflexion über die Kultur, in der und Organisationen sie aufgreifen und für weiterentwickeln. Ziel ist, ein gemeinsam
Zivilgesellschaftlicher Sektor: In der sexueller und Machtmissbrauch überhaupt möglich ist, sich entdecken können. Auf der Grundlage wachsendes Verständnis für feministische
englischen Fassung verwenden wir den Begriff „Social und darüber, wie sich Denkweisen und Werte langfristig verschiedener Perspektiven und Ansätze, die Führungskultur im deutschsprachigen Raum
Impact Sector“, der das gesamte Spektrum an ändern lassen. Unsere Vision des Wandels ist daher sich bereits seit Langem mit feministischer entstehen zu lassen.
möglichen Institutionen und Organisationen umfasst, transformativ und strebt die Schaffung eines neuen Führungskultur beschäftigen, stellen wir unsere
die (meist nicht profitorientiert) auf eine Verbesserung Paradigmas von Führung an, das auf feministischen Ansätze für Veränderung vor: Anhand von
der Welt abzielen. Hier nutzen wir den Begriff Werten und Prinzipien basiert. Fragen wollen wir zum Nachdenken, Diskutieren
zivilgesellschaftlicher Sektor und schließen damit und (Neu-)gestalten inspirieren. Unsere
NGOs, Stiftungen, gemeinnützige Organisationen, BIPoC: Das Akronym steht für Black, Indigenous & Fragen drehen sich dabei um die Mission einer
Geldgeber*innen aber auch organisierte Bewegungen, People of Colour. Mit dem Begriff soll nicht behauptet Organisation; die Menschen, die in ihr und mit
Bündnisse und Sozialunternehmen mit ein. werden, dass diese Gruppen auf ähnlichen Ebenen ihr arbeiten; wie Macht verteilt wird und mit
oder ähnlichen Arten von Diskriminierung ausgesetzt welchen Methoden Prozesse gestaltet werden.
Führungskultur/Führungskräfte: Mit diesen sind, sondern dass alle Formen der Diskriminierung Mithilfe dieser Anregungen wollen wir eine
Begriffen beschreiben wir unser Verständnis, dass solidarisch anerkannt werden. notwendige Debatte in Gang bringen, wie sich
Führung auf allen Ebenen sowohl innerhalb als auch
4 5Einleitung: Über uns und die Ziele dieses Papiers
Der zivilgesellschaftliche Sektor wurde 2018 SHARE of Women Leaders misst die Repräsentation hat eine sektorspezifische Debatte über Rassismus, weisen herbeizuführen. Wir solidarisieren uns mit
von einer Reihe verstörender Meldungen über von Frauen in Führungspositionen im Sektor und ruft weiße Vorherrschaft und neokoloniale Wurzeln in- allen Menschen, die diese enorm wichtige Arbeit
sexuelle Gewalt und Missbrauch innerhalb des Organisationen dazu auf, sich zu einem fairen Anteil nerhalb von Organisationen ausgelöst. Diese rasan- auf persönlicher Ebene oder in ihren Organisatio-
Sektors erschüttert. Für viele im Sektor tätige von Frauen in Führung bis 2030 zu verpflichten. ten Entwicklungen im Laufe des Jahres 2020 haben nen leisten, und wollen mit und von ihnen lernen.
Menschen markierte dies einen einschneidenden unsere internen Diskussionen und den Austausch mit Unser Vorgehen wird von der Vielzahl der Stimmen
Wendepunkt. Mit einem Schlag traten die Mängel Seit Sommer 2019 arbeiten beide Projekte feministischen Führungspersönlichkeiten geprägt. angetrieben, die Ungerechtigkeiten anprangern und
und Unzulänglichkeiten einer Branche zu Tage, die gemeinsam daran, sich für eine feministische In diesem Kontext haben wir Vorschläge für den Verantwortung einfordern. Deshalb kann dies nur
Gutes tun und zu einer gerechteren Welt beitra- Führungskultur und mehr Transparenz stark zu Wandel rund um vier organisatorische Kernthe- der Anfang einer gemeinsamen Reise sein!
gen will. Die Diskrepanz zwischen den nach außen machen. Für die Begleitung und Umsetzung wurde men entwickelt: Mission, Menschen, Macht und Me-
getragenen Ansprüchen und Forderungen zu Gerech- der Action Circle als feministisches Führungsgre- thoden.
tigkeit und Gleichberechtigung in der Programm- mium gegründet, das mit einer gemeinsamen Visi- Warum wir: Eine kollektive
und Lobbyarbeit gegenüber internen Verfehlungen, on und einer gemeinsamen Stimme den Wandel im Unser Diskussionsbeitrag stützt sich auf unsere
diese Werte umzusetzen, stürzte den Sektor in eine Sektor aktiv mitgestalten will. Der Action Circle, der beruflichen und persönlichen Erfahrungen, den Er-
Lernreise
Glaubwürdigkeitskrise. Zwei Herausforderungen re- dieses Papier verfasst hat, vereint sechs diverse und kenntnissen aus dem Feminist Leadership Project
Wir, die Mitglieder des Action Circle, setzen
sultieren aus dieser Kluft: die Notwendigkeit eines intersektional feministische Führungspersönlichkei- und den Daten von FAIR SHARE of Women Leaders
uns für eine Beschleunigung des Wandels im
radikal anderen Führungsmodells, das eine Organisa- ten mit sehr unterschiedlichen Erfahrungen im zivil- sowie auf den kollektiven Lernprozess, den wir 2019
gesamten Sektor ein. Wir wollen alle, die Teil
tionskultur frei von Sexismus, Rassismus und Macht- gesellschaftlichen Sektor. Gemeinsam und individu- als Gruppe begonnen haben. In diesem gemeinsamen
dieses Wandels sein wollen, in einer starken und
missbrauch gewährleistet, und die Notwendigkeit ell wollen wir anders handeln. Papier stellen wir dar, warum wir jetzt ein tragfä-
wirkungsvollen Gemeinschaft zusammenbringen
einer größeren Transparenz in Bezug auf Repräsen- higes, feministisches Führungsparadigma brauchen,
und so eine intersektional feministische Führungs-
tation, Vielfalt, Integration und Gleichberechtigung Im Jahr 2020 stehen wir erneut an einem warum der zivilgesellschaftliche Sektor eine beson-
kultur zum Leitmotiv unseres Sektors machen.
innerhalb der Organisationen. Wendepunkt, an dem strukturelle Defizite, anhalten- dere Verantwortung für den erforderlichen Wandel
Wir verstehen eine feministische Führungskultur
de Ungleichheiten und ein wachsendes Bewusstsein trägt und wie wir diesen Prozess zusammen begin-
als wirksames, aber noch zu selten genutztes
Vor diesem Hintergrund wurden vor allem inter- für die Notwendigkeit eines tiefgreifenden transfor- nen können. Wir haben nicht auf alles eine Antwort
Instrumentarium, um den Sektor tiefgreifend und
national aber auch in Deutschland mehrere Initiati- mativen Wandels schmerzhaft zutage treten. und maßen uns nicht an, hier eine allgemeingültige
nachhaltig zu verändern. Mit unserem Ansatz bau-
ven zur Bekämpfung von Ungerechtigkeit, Diskrimi- Blaupause für eine feministische Führungskultur vor-
en wir auf den Ideen und der Vorarbeit zahlreicher
nierung und Ungleichbehandlung im Sektor ins Leben Dieser Text entstand durch eine Reihe inten- zustellen. Stattdessen beginnen wir damit, Fragen
anderer feministischer Führungspersönlichkeiten,
gerufen. Zwei davon bilden den Ausgangspunkt für siver Diskussionen und Arbeitstreffen des Action zu stellen.
Aktivist*innen und Praktiker*innen auf, die das
die in diesem Papier vorgestellte kollektive Vi- Circle, die angesichts der Covid-19-Pandemie nur
Konzept der feministischen Führungskultur ent-
sion: The Feminist Leadership Project1 will zeigen, virtuell stattfinden konnten. Die Auswirkungen des Wir wissen, dass viele Menschen sich bereits
wickelt und geprägt haben.
wie ein feministisches Führungsmodell aussehen Corona-Virus haben auf der ganzen Welt bestehen- engagieren und Teil eines solchen Wandels sein
könnte und wie Führungskräfte im Sektor es in ihrem de Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen wollen. Sie arbeiten unermüdlich daran, Antwor-
täglichen Berufsleben umzusetzen versuchen. FAIR weiter verschärft; die Black-Lives-Matter-Bewegung ten zu finden und konkrete Änderungen bei unzu- 1
The Feminist Leadership Project:
länglichen Modellen, Institutionen und Verhaltens- www.feministleadership.org
6 7“Von diesen Frauen umgeben zu sein, ist eine Inspiration, und die Arbeit mit ihnen “Als ich die Leitung von FAIR SHARE übernahm, war mir klar, dass ich dies nicht
erlaubt es mir, auf meiner persönlichen feministischen Führungsreise immer weiter alleine tun wollte und konnte. Nach vielen Jahren im zivilgesellschaftlichen Sektor
zu lernen und zu wachsen. Zugleich fühle ich mich aufgrund all der mir gebote- war ich auf der Suche nach einem anderen, kollektiveren Führungsmodell, in des-
nen Möglichkeiten verpflichtet, etwas zurückzugeben und die unterschiedlichen sen Mittelpunkt Unterstützung und kontinuierliches Lernen steht statt Kontrolle
Geschichten Schwarzer und muslimischer Frauen mit dieser Gruppe zu teilen, da- und Hierarchie. Die feministische Führungskultur gemeinsam mit dem Action Circle
mit sie gesehen, gehört und berücksichtigt werden.” zu erforschen, fordert mich heraus, meinen eigenen Führungsweg zu definieren und
die Modelle und Strukturen zu überdenken, die uns über Jahrzehnte antrainiert
- Aïssata Lam
wurden.”
- Helene Wolf
“Die #metoo-Bewegung hat ans Licht gebracht, dass auch der internationale “Dieses Projekt ist für mich etwas anderes. Es geht um sechs erfahrene feministi-
Entwicklungssektor von patriarchalischen Strukturen durchdrungen ist. Deshalb bin sche Frauen, die ihre Kräfte bündeln – ihre Ideen, ihre individuellen Geschichten
ich froh, Teil des Action Circle zu sein und meine Stimme einzubringen, statt nur und ihr Fachwissen – und einen Raum bieten, in dem mit einer ähnlichen Ener-
eine Quotenfrau oder ein Häkchen auf der Checkliste zu sein. Dieses Projekt bietet gie, demselben Verständnis und derselben Vision etwas auch für andere Nützliches
die Chance, aus dem internationalen Entwicklungssektor heraus etwas zu verän- geschaffen werden soll. Es geht darum zu wissen, dass wir nicht alle Antworten
dern und ich kann aus dieser bemerkenswerten Gruppe von Frauen die Kraft für kennen, aber gemeinsam stark genug sind, um mit den richtigen Fragen voranzuge-
diese Anstrengung schöpfen.“ hen und die traditionellen Antworten nicht mehr zu akzeptieren. So ebnen wir den
Weg zu einem neuen feministischen Werkzeugkasten in unserem Sektor.”
- Anusha Bharadwaj
- Emily Bove
“Alles ist miteinander verwoben, sei es der Kampf gegen Rassismus oder die “Als Kind wollte ich Bundeskanzlerin werden, weil ich früh erfahren musste,
Auseinandersetzung mit dem Patriarchat und der weißen Vorherrschaft. Daher will anders behandelt zu werden als die Jungen um mich herum. Auch heute, nach
ich mich mit Frauen auf der ganzen Welt austauschen, damit meine Arbeit über vielen Jahren im zivilgesellschaftlichen Sektor, wo ich mich für die Gleichstellung
mein aktuelles Bezugsystem hinaus wächst. Als Mitglied des Action Circle möchte der Geschlechter und eine intersektionale Perspektive eingesetzt habe, bleibt noch
ich die Führungsrolle Schwarzer Feministinnen fördern und gleichzeitig die Grup- viel zu tun. Aber wir können dieser Herausforderung nicht mit einer Universalme-
pe herausfordern, nicht einer eurozentrischen Denkweise zum Opfer zu fallen. thode begegnen. Für unser Anliegen ist es daher entscheidend, dass wir sechs aus
Die Art und Weise, wie Lösungen für die drängendsten Probleme der Welt entwi- verschiedenen geografischen Regionen kommen und eine intersektionale Gruppe
ckelt werden darf nicht die Landkarten der Kolonialherren zum Vorbild nehmen. bilden. Als Action Circle können wir die Zukunft neu gestalten und sowohl eine
Trotz des Schadens, der in den letzten 25 Jahren im internationalen Entwicklungs- Organisations- als auch eine Führungskultur pflegen, die Menschen und Gemein-
sektor, im Politikbereich und im Bereich der Menschenrechte angerichtet wurde, schaften in den Mittelpunkt stellt, statt sie zu zerstören, wie das Patriarchat und
bin ich überzeugt, dass wir Unrecht heilen können, welches Frauen und so vielen der Kolonialismus es tun.”
Gemeinschaften über Jahrhunderte hinweg angetan wurde, wenn wir die herr-
- Serap Altinisik
schenden Normen gemeinsam in Frage stellen.”
8 - Zakiya Carr Johnson Mehr zu den Profilen der Action Circle-Mitglieder ist auf Seite 30/31 zu finden. 9Warum jetzt: Das nächste Jahrzehnt ist (wieder einmal)
entscheidend für die Frauenrechte
Das Jahr 2020 sollte den Beginn eines • Women of Colour und BIPoC-Communities sind Aber es gibt auch Chancen und Anzeichen für tung, seinen Beitrag zu dieser dringend benötigten
wegweisenden Jahrzehnts für die Gleichstellung der darüber hinaus noch unverhältnismäßig stärker Veränderung: Vision zu leisten und aktiv an deren Umsetzung mit-
Geschlechter markieren: Die internationale Gemein- von den Auswirkungen von Covid-19 betroffen, zuwirken. Dies ist aber nur möglich, wenn der Sektor
• Internationale Führungspersönlichkeiten wie
schaft bereitete sich auf den 25. Jahrestag der Pe- wie Untersuchungen zu intersektionalen Un- bereit ist, seine eigenen Organisationsstrukturen
der UN-Generalsekretär António Guterres ge-
kinger Erklärung und Aktionsplattform vor – nach wie gleichheiten in den USA und Brasilien aufzei- und -kulturen kritisch zu hinterfragen und zu ver-
hen mit gutem Beispiel voran und setzen sich
vor die umfassendste Agenda für die Gleichstellung gen.4 ändern.
für Geschlechterparität in den obersten Ent-
der Geschlechter und die Förderung der Rechte von
• Zugleich sind Frauen in den Entscheidungspro- scheidungsgremien ein.
Frauen und Mädchen – und lancierte die Kampagne
zessen rund um die Reaktionen auf Covid-19
„Generation Equality“. Das nächste Jahrzehnt steht • 19 internationale Organisationen der Zivil- 2
Equal Measures Index (2019): Global Report 2019 – Harnessing the
weitreichend unterrepräsentiert, was das Risi- power of data for gender equality p.48f
auch im Zeichen des „Leave No One Behind“-Ver- gesellschaft haben sich im Rahmen der FAIR
ko erhöht, dass die Maßnahmen zur Bekämpfung
sprechens der Agenda 2030 für Nachhaltige Entwick- SHARE-Initiative verpflichtet, bis 2030 einen 3
UN Women Policy Brief (2020): The impact of Covod-19 on women
der Pandemie Schlüsselthemen wie sexuelle
lung der Vereinte Nationen (Sustainable Develop- gerechten Anteil von Frauen in Führungsposi- 4
J. Edward Moreno for the Hill (April 2020): Black, Latino commu-
und reproduktive Rechte, sexuelle und häusli- nities suffering disproportionately from coronavirus, statistics show
ment Goals/SDGs), die als eines der wichtigsten tionen zu gewährleisten.7
che Gewalt oder unbezahlte Pflegearbeit nicht
Ziele die Gleichstellung der Geschlechter nennt. 5
Care (2020): Where Are The Women?
(in ausreichendem Maße) berücksichtigen.5 • Von Frauen geführte Initiativen insbesondere in
6
UN Women (2020): Twenty-five years after Beijing Declaration, the
den USA haben begonnen, sich zu struktureller
Doch trotz grundlegender Fortschritte und des world “cannot afford” so few women in power
Die Unterrepräsentation von Frauen in Ungerechtigkeit und Ungleichheit in zivilge-
wachsenden Engagements für Geschlechterparität 7
Der FAIR SHARE Monitor ist zu finden unter www.fairsharewl.org
Entscheidungsprozessen und in formalen Führungs- sellschaftlichen Organisationen zu äußern und
und soziale Gerechtigkeit sind wir weit davon ent-
positionen in allen Sektoren wurde durch Covid-19 mit Forderung nach Veränderungen eine Reihe
fernt, die vor 25 Jahren beschlossenen Verpflichtun-
weithin sichtbar: Im Fernsehen, Radio oder Online von Untersuchungen und öffentlichen Debatten
gen zu verwirklichen: Kein einziges Land wird bis
gaben vor allem Männer ihre Expertise, Ratschläge angestoßen.
2030 die Gleichstellung der Geschlechter erreichen.2
und Analysen zum Besten. Die akademischen und
Und bisherige Fortschritte werden derzeit durch die
wissenschaftlichen Gremien, die Regierungen bera- Der disruptive Moment von Covid-19 sowie
Auswirkungen der Covid-19-Pandemie bedroht:
ten, werden von Männern dominiert. Die Mehrheit die mutigen und lauten Stimmen der Bewegung für
• Frauen und Mädchen sind von der Pandemie der Staats- und Regierungschef*innen und Minis- intersektionale Gerechtigkeit bieten die Möglich-
besonders stark und überproportional betrof- ter*innen, die Entscheidungen über die Maßnahmen keit, nach der Krise eine andere Welt zu schaffen,
fen, was das Risiko erhöht, dass die Errungen- und Prioritäten im Kampf gegen das Virus treffen, in deren Zentrum soziale Gerechtigkeit und Inter-
schaften der vergangenen Jahre untergraben sind Männer.6 sektionalität stehen. Im Zuge dessen hat der zivilge-
werden.3 sellschaftliche Sektor eine einzigartige Verantwor-
10 11Warum der zivilgesellschaftliche Sektor: Akteur*innen des
Wandels müssen ihren Worten Taten folgen lassen
NGOs und Stiftungen setzen sich seit Von 84 untersuchten NGOs und Stiftungen Die Beschränkungen und Herausforderungen die- • Oft erfüllen öffentlich bekundete feministische
Jahrzehnten unermüdlich für den Fortschritt von hatten nicht einmal 25% eine Frau als Geschäftsfüh- ses Status quo sind in den letzten Jahren immer deut- Strategien und Verpflichtungen zur Gleichstellung
Frauen- und Mädchenrechten, der Gleichstellung der rerin; gerade einmal rund 20% hatten zu diesem Zeit- licher zutage getreten: der Geschlechter scheinbar nur eine Alibifunk-
Geschlechter und der sozialen Gerechtigkeit ein. punkt eine Frau als Vorsitzende ihres Kontrollgremi- tion, ohne dass konkrete Schritte für die Umset-
• Verstörende Berichte über sexuelles Fehlverhal-
Doch wie wir vor allem in den letzten Jahren feststel- ums. Nach den Berechnungen von FAIR SHARE hat ein zung von Gleichberechtigung getan werden.
ten und andere Formen des Machtmissbrauchs
len mussten, richteten sie auch Schaden an und tru- Mann im deutschen zivilgesellschaftlichen Sektor fast
innerhalb mehrerer internationaler Organisatio-
gen teilweise zur Aufrechterhaltung ungleicher und sechsmal so hohe Aufstiegschancen wie eine Frau.
nen, einschließlich sich als feministisch präsen- 8
The FAIR SHARE Monitor can be accessed at
diskriminierender Strukturen bei. Einige der wichtigs-
tierende Organisationen, haben eine Kultur der www.fairsharewl.org/monitor
ten Verfechter*innen von Frauenrechten werden den Die Unterrepräsentation von BIPoC und ins-
männlichen und/oder weißen Dominanz und der 9
Race To Lead (2020): Race to Lead Revisited: Obstacles and Op-
Standards nicht gerecht, für die sie nach außen hin besondere Women of Color ist noch weitaus auf-
Missachtung der Rechte von Frauen und BIPoC of- portunities in Addressing the Nonprofit Racial Leadership Gap
kämpfen. fälliger: Von den 32 Organisationen, die der inter-
fengelegt. 10
World Economic Forum (2019): The business case for
nationale FAIR SHARE Monitor derzeit listet, werden diversity in the workplace is now overwhelming
Der Mangel an Frauen in den obersten Führungs- nur 4 Organisationen von einer Woman of Colour • Organisationen verkennen das Potenzial vielfäl-
positionen, den FAIR SHARE of Women Leaders regel- geführt. Eine vor Kurzem durchgeführte Umfrage unter tiger Stimmen von Entscheidungsträger*innen,
mäßig misst, ist nur ein Beispiel dafür, dass diese Or- US-amerikanischen Mitarbeiter*innen im gemeinnützi- wenn sie Frauen systematisch von Führungsposi-
ganisationen bei der Geschlechtergleichstellung nicht gen Sektor belegt den „weißen Vorteil“ (white privi- tionen ausschließen. Sie versäumen es, die Wir-
mit gutem Beispiel vorangehen: Derzeit haben nur 15 lege) und zeigt, dass die zunehmenden Bemühungen kungsmacht diverser Teams zu nutzen, die zu bes-
der 32 großen internationalen NGOs im internationalen um Vielfalt und Inklusion noch nicht zu wesentlichen seren Ergebnissen führen würde.10
FAIR SHARE Monitor einen fairen Anteil an weiblichen Veränderungen zugunsten fairer Repräsentation und
• Der langsame Fortschritt auf dem Weg zur welt-
Führungskräften. 15 von 32 Organisationen werden von Chancengleichheit geführt haben.9 In Deutschland gibt
weiten Gleichstellung der Geschlechter lässt
einer Frau geleitet. Wie der im März 2020 erstmals ver- es soweit wir wissen, zu diesem Thema noch nicht ein-
vermuten, dass die Organisationen so nicht die
öffentliche FAIR SHARE Monitor für Deutschland zeigt8, mal Erhebungen.
nötige Wirkung entfalten, um Ziel Nr. 5 der Agen-
sehen die Zahlen hier nicht besser aus: Während etwa
da 2030 der Vereinten Nationen zu erreichen. Da
70% der Belegschaften aus Frauen bestehen, sind Posi-
die Gleichstellung der Geschlechter ein Quer-
tionen in Geschäftsleitungen und Aufsichtsgremien nur
schnittsthema ist, das alle anderen SDGs betrifft,
zu 33% mit Frauen besetzt.
gefährdet diese Kluft den Erfolg der gesamten
SDG-Agenda.
12 13Wozu eine feministische Führungskultur: Transformative
Organisationen brauchen eine transformative Führungskultur
Dies wird durch zwei Krisen eindrucksvoll ver- Wir sind überzeugt von der Stärke und dem
Im Kern der Visionen der meisten zivilgesell- Es gibt keine abgeschlossene und vollständige De-
anschaulicht, die der Sektor dringend angehen muss: Potenzial eines Sektors, dem wir alle unser Berufsle-
schaftlichen Organisationen stehen Vorstellungen finition feministischer Führungskultur und wir wollen
eine Glaubwürdigkeitskrise angesichts der Diskrepanz ben gewidmet haben. Wir sind davon überzeugt, dass
von Gerechtigkeit, Gleichberechtigung, Inklusion und hier auch keine vorlegen. Eine der wichtigsten Vor-
zwischen der externen Programmarbeit für Gerech- wir gemeinsam den Sektor verändern können. Und wir
Repräsentation. All diese Visionen sind tief in femi- denkerinnen und Praktikerinnen feministischer Füh-
tigkeit und Gleichbehandlung einerseits und der an- sind davon überzeugt, dass eine feministische Füh-
nistischen Ideen und Denkweisen verwurzelt. Für Or- rungskultur ist Srilatha Batliwala, die ausführlich über
haltend patriarchalischen und postkolonialistischen rungskultur ein wirksamer Ansatz ist, um diesen Weg
ganisationen unseres Sektors ist eine Perspektive fe- das Konzept und seine Elemente geschrieben hat.13 In
internen Organisationskultur andererseits; und eine zu ebnen und die Vision eines vielfältigen, inklusiven
ministischer Führungskultur daher ein wirkungsvoller ihrem Beitrag zu The Feminist Leadership Project be-
Legitimationskrise angesichts der Diskrepanz zwi- und gerechten Sektors zu verwirklichen. Wir brauchen
Ansatz, um Bereiche, in denen eine Veränderung in schreibt sie feministische Führungskultur als „einen
schen dem Engagement für soziale Gerechtigkeit und feministisch denkende und handelnde Führungspersön-
diese Richtung notwendig ist, zu identifizieren und Prozess, in dem wir uns selbst, unsere Gemeinschaften
die Stärkung marginalisierter Gruppen nach außen hin lichkeiten, um feministische Ziele zu erreichen.
effektiv anzugehen. Feministische Führungskultur bie- und die Welt im weiteren Sinne verändern, um uns ein
und der intern fehlenden Repräsentation genau dieser
tet Möglichkeiten zur Analyse von Organisationsstruk- feministisches Verständnis von sozialer Gerechtigkeit
Gruppen, für die die Organisationen vorgeblich arbei-
turen, Machtdynamiken und von bisher unbewussten zu eigen zu machen. Es geht darum, die feministische
ten.
Ungerechtigkeiten. Sie ist aber auch ein Mittel, uns Vision einer gewaltfreien, nicht diskriminierenden
wieder stärker mit unseren Visionen und Missionen in Welt Wirklichkeit werden zu lassen. Es geht darum,
Wenn der zivilgesellschaftliche Sektor die führen-
Verbindung zu bringen und diese in die (Weiter-)ent- andere für diese Vision des Wandels zu mobilisieren.“
de Stimme in Bezug auf Geschlechterfragen und soziale
wicklung unserer Organisationstrukturen und –kulturen
Gerechtigkeit verkörpern will und wirklich solidarisch
bewusst mit einzubeziehen.
mit sozialen, antirassistischen und antipatriarchalen 11
Action Aid (2020): Ten Principles of Feminist Leadership
Bewegungen sein will, müssen die Organisationen mit
Feministische Führungskultur ist ein Konzept, das 12
Oxfam (2014): Transformative Leadership for Women’s Rights
gutem Beispiel vorangehen: Sie sollten gleiche Karrie-
unter dem englischen Begriff „Feminist Leadership“ 13
Srilatha Batliwala (2011): Feminist Leadership for Social Trans
rechancen sowie einen fairen Anteil diverser Frauen in
hauptsächlich von Frauen und Frauenbewegungen im formation: Clearing the Conceptual Cloud
Führungspositionen und Leitungsgremien sicherstellen
Globalen Süden entwickelt wurde und praktiziert wird.
und ein kollektives Bekenntnis zu einer feministischen
In den letzten Jahren fand das Konzept seinen Weg in
Führungskultur als gemeinsamen Standard tatsächlich
den internationalen zivilgesellschaftlichen Sektor, in-
organisatorisch leben.
dem Organisationen wie ActionAid11 und Oxfam12 femi-
nistische Führungskultur als Teil ihrer Organisations-
strategie aufnahmen und umsetzten.
14 15Feministische Führungskultur in ihrer Vielfalt Durch unsere Diskussionen und den Lernprozess im • Eine feministische Führungskultur muss inter-
aufzufächern und zu erschließen, wie sie praktiziert Action Circle und indem wir den Stimmen des Femi- sektional sein: Das Verständnis für und die Aus-
werden kann, ist Teil des Prozesses zur Verwirklichung nist Leadership Project zugehört haben, haben wir einandersetzung mit sich überschneidenden Iden-
einer feministischen Vision für den Sektor. Bevor wir uns folgende Schlüsselwerte, -prinzipien und –fragen titäten, Bedürfnissen, externen Zuschreibungen
darlegen, welche Kernelemente und Werte einer fe- erarbeitet: und daraus resultierenden Ungleichheiten sowohl
ministischen Führungskultur wir identifiziert haben, in uns als Personen als auch in unseren Strukturen
• Die Entwicklung einer feministische Führungs-
möchten wir aufzeigen, was feministische Führungs- und unserer Arbeitsweise ist die Ausgangsbasis
kultur ist eine Reise: Es gibt kein vorgefertigtes
kultur nicht ist: für die Gewährleistung von Repräsentation, In-
Programm und keine Checkliste „Wie werde ich in
klusion und Vielfalt. Wie können wir strukturelle
30 Tagen eine feministische Führungspersönlich-
Ungleichheiten persönlich und kollektiv identifi-
• Das Konzept adressiert nicht nur Frauen. Jede*r keit?“. Wie können wir der Komplexität und Lang-
zieren und abbauen?
kann und ist eingeladen, eine feministische Füh- fristigkeit dieses Prozesses gerecht werden und
rungspersönlichkeit zu werden – und nicht jede zugleich sofort damit beginnen, täglich anders zu • Eine feministische Führungskultur muss kollek-
weibliche Führungskraft ist automatisch eine fe- handeln? tiv sein: Sich auf eine feministische Führungs-
ministische Führungspersönlichkeit. rolle einzulassen, ist eine zutiefst persönliche
• Eine feministische Führungskultur muss transfor-
Entscheidung mit einem kollektiven Anspruch.
• Es handelt sich nicht um ein Konzept, das auf ste- mativ sein: Die strukturellen Veränderungen, die
Demnach müssen wir danach streben, zu lernen,
reotypisierten „weiblichen“ Führungsqualitäten innerhalb von Organisationen notwendig sind, er-
vielleicht auch zu scheitern, um gemeinsam in-
beruht, die meist Zuschreibungen wie teamfähig, fordern Mut und die Bereitschaft, tief verwurzel-
nerhalb unserer Organisationen voranzukommen.
kommunikativ, emotional intelligent, fürsorglich te Leitlinien und Praktiken zu hinterfragen und zu
Wir haben erlebt, welche Kraft kollektive Stim-
usw. umfassen. ändern. Wie können wir uns selbst dazu ermuti-
men haben, wenn sie gegen die Defizite von Orga-
gen, unsere zukünftige Arbeitsweise grundlegend
• Es handelt sich nicht um ein Konzept, das sich nur nisationen aufbegehren, zu gegenseitiger Unter-
anders zu denken und zu gestalten?
an Personen in formalen Führungspositionen rich- stützung aufrufen und Veränderungen fordern.
tet. Jede*r hat das Potenzial, feministische Füh- • Eine feministische Führungskultur muss Macht- Wie können wir unterrepräsentierte Stimmen ein-
rungskultur zu leben, unabhängig vom Titel inner- strukturen verändern: Um einen transformativen beziehen, Verbündete mitnehmen, Skeptiker*in-
halb der Organisationshierarchie oder -struktur. Wandel zu erreichen, müssen wir bestehende nen einladen und uns gemeinsam auf neue Wege
Machtstrukturen analysieren und hinterfragen, verständigen?
wie sie die Entscheidungsfindung konkret beein-
flussen. Wie können wir Macht neu definieren,
wertschätzen, nutzen, teilen und verteilen?
16 17Stimmen aus dem Feminist Leadership Project
„Eine feministische Führungskultur
ist aufregend, transformativ und im
Grunde ein Paradigmenwechsel für die
gesamte heutige Welt. Feministische
„Eine feministische Führungskul- Prinzipien, also soziale Gerechtigkeit „Die feministische Führungskultur
tur erfordert die Fähigkeit, die eigene und Inklusion liegen ihr zugrunde. ist im Grunde das, was Führung im
Rolle im größeren sozio-politischen Sie wurzelt in dem Willen zum Verste- ursprünglichen Sinne sein sollte, näm-
Ökosystem zu verstehen und mutig hen, in feministischen Geschichten aus lich egalitär, also unter Berücksichti-
genug zu sein, mit anderen zusammen- der ganzen Welt, sie ist intersektional, gung möglichst vieler verschiedener
zuarbeiten, um sie neu zu definieren. mutig und wird dringend gebraucht. Identitäten. Sie bietet die Chance,
Eine feministische Führungskultur ist Die Fähigkeit, Macht zu teilen, ist ihr alle unsere gegenwärtigen Systeme,
beim Abbau von Ungleichheit leiden- Wesenskern – und wenn dies gelingt, die für partikulare Identitätsgruppen
schaftlich, dabei in sinnstiftenden potenziert sich die Macht und schafft geschaffen wurden, zu erweitern, zu
Beziehungen und der Zusammenarbeit Platz, um den transformativen Wandel verändern, zu verkehren, umzulenken
verankert – darin liegt Wärme und voranzutreiben.“ und ihnen völlig neues Leben einzu-
Freude.” hauchen“.
Niyati Shah, Senior Gender-Based
Hilary Matthews, Senior Director Violence Specialist, The World Joy Donnell, Center for Intersec-
Gender Justice, CARE US Bank tional Media and Entertainment
18 19Unsere Agenda für den Wandel: Mission, Menschen, Macht,
Methoden
Eine feministische Führungskultur ist ein Wir wollen den Sektor inspirieren, diesen Pro- Macht: einen Bedarf an praktischen, greifbareren Instru-
ganzheitlicher und langfristiger Ansatz für soziale zess anzustoßen. Auf der Grundlage der erörterten Eine feministische Führungskultur definiert das hier- menten, die wir weiter unten im Kapitel „Wie geht
Gerechtigkeit und sozialen Wandel und bietet die Werte und Prinzipien haben wir vier Bereiche defi- archische Konzept von Führung und Macht neu, indem es weiter?“ aufzeigen wollen.
Möglichkeit, externe Ziele mit internen Organisati- niert, die auf dem Weg hin zu einer feministischen sie uns herausfordert, gegenwärtige (patriarchale)
onsstrukturen zu verbinden. Ein wesentlicher Unter- Führungskultur in den Blick genommen werden soll- Machtstrukturen zu analysieren und zu hinterfragen, Die Perspektive einer feministischen Führungs-
schied zu der Vielzahl an bestehenden Führungskon- ten: ob und wie diese z.B. Kolleg*innen oder Partner*in- kultur einzunehmen, ist nicht vergleichbar mit dem,
zepten, ob sie nun inklusiv, transformativ, adaptiv nen unausgewogen befördern oder behindern. Wo ist was typischerweise Change-Management-Prozess
oder agil genannt werden, ist die starke Verbin- Mission: die Macht in unseren Strukturen angesiedelt und wie genannt wird: Es gibt keine im Vorfeld klar definier-
dung der externen Vision einer gerechten Welt mit Eine feministische Führungskultur sollte ein Mittel können wir sie im Hinblick auf einen transformati- ten Meilensteine oder Ergebnisse, die man abhaken
den internen Werten und Praktiken. Führung wird zum Zweck sein und als Instrumentarium zur Wir- ven Wandel nutzen, aber auch neu definieren und kann, um ein Zertifikat als feministische Führungs-
hierbei breiter verstanden, als ein betriebswirt- kungsentfaltung erforscht werden. Warum begeben organisieren? kraft oder Organisation zu erhalten. Es ist vielmehr
schaftlich notwendiges Instrument, um eine Orga- wir uns auf eine Reise zur Veränderung und warum ein Bekenntnis zu kontinuierlichem Lernen, zu
nisation am Laufen zu halten oder ihre Effizienz zu orientieren wir uns am Konzept feministischer tiefgehender Reflexion und zu einem grundlegenden
Methoden:
steigern. Vielmehr geht es um eine Haltung, die fe- Führung? Was wollen wir damit für die Umsetzung und nachhaltigen Mentalitätswandel. Wir erreichen
Eine feministische Führungskultur erfordert kla-
ministische Prinzipien und Werte in den Mittelpunkt unserer Arbeit und für unsere Organisationskultur nicht irgendwann einen finalen Status von „Feminis-
re Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten sowie
stellt und das eigene Handeln daran ausrichtet: erreichen? mus“, wir können aber Stück für Stück entdecken
Transparenz. Wie messen wir Fortschritt und den
gegenüber Mitarbeiter*innen, Partnerorganisatio- und verstehen, wie wir feministisch denken und
Wandel hin zu feministischen Führungspraktiken
nen, Hilfsempfänger*innen oder Geldgeber*innen. Menschen: handeln können.
innerhalb unserer Strukturen?
Eine feministische Führungskultur beginnt mit
Wie könnte also eine Reise in Richtung einer einer Selbstreflektion und -verpflichtung, zielt aber
Unsere Agenda für den Wandel, die auf diesen
feministischen Führungskultur aussehen? auf ein neues kollektives Bewusstsein ab, damit Viele Menschen, mit denen wir über feministi-
vier Säulen beruht, besteht aus einer Reihe an Fra-
Partizipation, Repräsentation und Intersektionalität sche Führungskultur gesprochen haben, waren von
gen. Statt Handlungsempfehlungen zu geben, stellen
Der oben dargelegte Ansatz erfordert Reflexion, quer durch eine Organisation entwickelt und gelebt der Vision fasziniert, fragten aber – verständlicher-
wir Fragen, weil wir nicht alle Antworten darauf ha-
Lern- und Veränderungswillen und einiges an Aus- werden. Wen müssen wir einbeziehen, wie tragen weise – nach konkreten Handlungsempfehlungen
ben können, wie eine feministische Führungskultur
dauer auf individueller wie kollektiver Ebene. Letzt- unterschiedliche gelebte Erfahrungen zu unseren oder Richtlinien. The Feminist Leadership Project
für eine einzelne Person oder Organisation aussieht.
endlich wird jede Person und Organisation einen kollektiven Zielen bei und wie können wir möglichst war ein erster Schritt, um Antworten zu sammeln
Fragen – und die Bereitschaft zum Zuhören und
eigenen Prozess definieren und entwickeln müssen, viele Menschen auf dem Weg unterstützen und auf und zu zeigen, wie verschiedene Menschen sich auf
Einbeziehen von Antworten – sind eine gute Möglich-
der auf ihren Kontext, ihre Bedürfnisse und ihre Zie- eine gemeinsame Vision hinarbeiten? den Weg begeben, feministische Führungskultur zu
keit, einen Dialog zu beginnen, auch ein internes
le zugeschnitten ist. praktizieren.
Gespräch mit sich selbst. Es gibt aber darüber hinaus
20 21Mit unserer Agenda für den Wandel wollen wir ber nachzudenken, was vor sich geht, was in ihren Das ist die Arbeit, die global geleistet „Unser Action Circle ist ein außerge-
einen Schritt weiter gehen, indem wir einen konzep- Kontexten falsch läuft und wie sie zu einem Weg hin werden muss, manchmal mit Unbehagen, wöhnliches Experiment, in dem außerge-
tionellen Rahmen mit den Stimmen von Praktiker*in- zu sinnstiftender Veränderung beitragen könnten. aber immer in der Gemeinschaft. Es er- wöhnliche Menschen mit einer feministi-
nen zusammenbringen, um so eine wirkungsvolle Für sie, für uns und alle, die anfangen möchten, sich fordert unterschiedliche Perspektiven, die schen Haltung zusammenkommen. Durch
Debatte im Sektor anzustoßen. Unsere ehrgeizige mit feministischer Führungskultur auseinanderzu- Übernahme von Verantwortung und das En- unseren kollektiven Prozess haben wir ver-
Vision ist es, den Weg für eine feministische Füh- setzen, haben wir die folgenden Fragen entwickelt. gagement aller, um etwas zu erreichen, das standen, dass die Gründung unseres Action
rungskultur zu ebnen, vom individuellen Engagement Sie organisieren sich entlang der oben aufgeführten größer ist als die Bemühungen jeder Einzel- Circles nur der Beginn einer Reise ist. Wir ha-
über eine Organisationsstrategie bis hin zu einem Bereichen: Mission, Menschen, Macht, Methoden. nen von uns, und die Ziele zu verwirklichen, ben gemerkt, dass unsere Haltung zu konkre-
führenden Paradigma für den zivilgesellschaftlichen die wir uns gesetzt haben. Ich wurde durch ten Handlungsansätzen geführt hat, in denen
Sektor. diese Erfahrung sowohl demütig als auch en- Mission und Methoden zusammenfanden.
thusiastisch, da ich unsere kollektive Kraft Wir freuen uns darauf, diesen Prozess über
In den Diskussionsrunden unseres Action Circle anzapfen kann, um die Gesellschaft, in der Organisationsgrenzen hinweg weiter zu tra-
haben wir ausführlich erörtert, wie wir sicherstellen wir leben, zu verändern.“ — Zakiya gen und weiter zu entwickeln. Ich bin über-
können, dass unsere Agenda für den Wandel nicht zeugt, dass dies die dringend notwendigen
für PR-Zwecke oder (interne) Lippenbekenntnisse Diskussionen über feministische Führungs-
missbraucht wird. Dieses Risiko ist uns bewusst, „Die gemeinsame Lernreise mit diesen kultur in unserem Sektor anstoßen wird.“
wir sind aber davon überzeugt, dass das Risiko, es herausragenden Frauen war vor allem eine — Anusha
nicht zu versuchen, weitaus kostspieliger ist. Um die Entdeckungsreise…zu unseren gemeinsamen
Idee einer feministischen Führungskultur in einen Gestaltungsmöglichkeiten wenn wir unsere
umfassend anwendbaren Handlungsrahmen zu ver- verschiedenen Perspektiven in einem kreati-
wandeln, braucht es noch deutlich mehr Arbeit und ven Prozess zusammenbringen. Es ist absolut
weitere Perspektiven. transformativ und bringt uns jedes Mal ein
Stück weiter.“ — Emily
Als wir dies diskutierten und schrieben, dachten
wir nicht in erster Linie an die formalen Führungs-
kräfte in unserem Sektor, sondern an die vielen
Menschen, auf die wir eingangs Bezug nahmen und
die nach einem Ansatz suchen, um produktiv darü-
22 23Unsere Agenda für den Wandel: Mission, Menschen, Macht,
Methoden
Individuell Kollektiv
Mission Menschen Macht Methoden Mission Menschen Macht Methoden
Warum? Wer? Wo? Wie? Warum? Wer? Wo? Wie?
Warum möchte Wer möchte ich als Wo zählt meine Wie treiben meine Werte Warum halten wir Wer trifft die Wo ist der Wie definieren wir
ich über mein Führungskraft sein? Stimme? Wo wird sie die Prozesse an, die ich es für nötig, unsere strategischen Entscheidungsraum Fähigkeiten und
Verständnis Für welche Werte nicht oder zu wenig gestalte oder an denen ich Arbeitsweisen zu Entscheidungen? Wer und wer befindet Kompetenzen innerhalb
von Führung stehe ich? wahrgenommen? beteiligt bin? ändern? wird ausgeschlossen sich darin? unserer Teams?
nachdenken? und warum?
Wen akzeptiere, Wohin wende ich Wie inspiriere, unterstütze Warum stimmt Wo ist der Raum Wie definieren wir Erfolg in
Warum bin ich in schätze und erkenne mich mit Anliegen, und ermächtige ich unsere Arbeit Wer wird im für Debatten, unserer programmatischen
der Position, die ich als Führungskraft Fragen oder andere? (teilweise) nicht Entscheidungs- unterschiedliche Arbeit?
ich gegenwärtig an? Beratungsbedarf? mit unseren prozess konsultiert Ansichten oder
innehabe? Wie zeige ich mich Werten überein? und gehört? Meinungen? Wie rekrutieren, fördern
Was schränkt mein Wo fühle ich mich anderen gegenüber in und befördern wir
Warum wähle Verständnis davon sicher, anerkannt und institutionellen Prozessen Warum wählen wir Wer gilt in unseren Wo lassen wir Mitarbeiter*innen auf allen
ich feministische ein und/oder welche geschätzt? Wo nicht? als Verbündete*r? eine feministische Strukturen als Versagen und Ebenen?
Führungskultur als Erfahrungen haben Führungskultur als Führungskraft? Fehler zu?
Leitansatz? es bereichert? Wo habe ich Wie wähle ich Leitprinzip? Wie gestalten und bekennen
die Macht, Teammitglieder, Wer wird als Wo wird Missbrauch wir unsere offiziellen
Warum möchte Wer gehört zu Entscheidungen zu Partner*innen oder Warum habe Partner*in von Macht gemeinsamen Werte?
ich, dass sich meinem Team und beeinflussen? Wo Koalitionen? wir einige Ziele betrachtet? definiert und wie Inwieweit spiegeln sie die
meine Organisation wer fehlt? Wer sollte habe ich sie nicht? erreicht, sind aber an wird er in unserer Interessen und Perspektiven
verändert? dabei sein? Wie übernehme ich anderen gemeinsam Wessen Stimme zählt Organisation aller?
Wo habe ich Macht Verantwortung für meine gescheitert? nicht, und warum sanktioniert?
Warum fühle ich Wer zieht mich über andere und wie Handlungen? Wie werde nicht? Wie stellen wir unser
mich mit dem Status für meine Werte nutze ich sie? ich von anderen zur Wohlergehen sicher und das
quo unwohl? und Praxis zur Verantwortung gezogen? unserer Partner*innen?
Verantwortung? Wo profitiere ich von
meinen Privilegien? Wie bin ich mir selbst
Wo werde ich gegenüber achtsam?
diskriminiert?
24 25Lasst uns miteinander reden!
Wir sind uns bewusst, dass die oben dargelegte Vi- • Es ist wichtig, warum feministische Führungs- Aus unserem eigenen Prozess haben wir bisher • Methoden: Verbindlichkeit und Präsenz sind ent-
sion und Agenda in ihrer Forderung nach systemischen kultur als Leitprinzip gewählt wird. Die bewusste Folgendes mitgenommen: scheidend. Wir treffen uns etwa alle zwei Mona-
und langfristigen Veränderungen überwältigend ist. Entscheidung, sie als Leitprinzip zu verstehen, ist te virtuell, und bisher hat keine von uns ein Ge-
• Mission: Einfach Loslegen und Probieren. Als wir
Die aufgeworfenen Fragen verlangen nicht nach ein- der Ausgangspunkt für Veränderungen. (Mission) spräch verpasst, auch wenn einige von uns sehr
den FAIR SHARE Action Circle gründeten, wussten
fachen Antworten. In unseren Gesprächen für dieses früh aufstehen oder sehr lange aufbleiben müs-
• Es ist wichtig, wer an der Diskussion und dem wir nur, dass wir eine gemeinsame Vision für den
Papier waren wir persönlich und als Kollektiv immer sen. Normalerweise beginnen wir damit, persön-
Prozess teilnimmt. Ein sinnvoller und transfor- Sektor haben, die auf einer feministischen Füh-
wieder herausgefordert, den Umfang und die Komple- liche Erfahrungen oder Herausforderungen auszu-
mativer Prozess wird verschiedene Stimmen und rungskultur beruht, und dass wir gemeinsam ler-
xität des notwendigen Wandels zu akzeptieren und tauschen und gemeinsam darüber zu diskutieren.
Erfahrungen einbeziehen und aushalten müssen. nen wollen. Darauf aufbauend entwickelten wir
nicht vor ihm zurückzuschrecken. Daher zwei wichtige Eine von uns ist für die Koordination und Vorbe-
(Menschen) kontinuierlich einen kollektiven Prozess.
Erkenntnisse vorab: reitung der Treffen zuständig.
• Es ist wichtig, wo Gespräche stattfinden. Die • Menschen: Es beginnt mit wenigen engagierten
1. Es gibt keine schnelle Lösung. Gespräche müssen in einer zugänglichen, siche- Menschen – die aber unterschiedliche Perspek- Wir wissen, dass viele Menschen auf der ganzen
2. Keine Einzelperson oder Einzelorganisation kann ren und vertrauensvollen Umgebung stattfinden. tiven und Erfahrungen haben. Wir sechs können Welt bereits versuchen, Diskussionen anzustoßen, Ge-
diese Herausforderung allein bewältigen. (Macht) auf unterschiedliche persönliche Erfahrungen sprächsräume und -formate zu entwickeln und den
und berufliche Hintergründe im zivilgesellschaft- notwendigen Veränderungsprozess in Gang zu bringen.
• Es ist wichtig, wie das Gespräch organisiert wird.
Aus diesem Grund beginnen wir mit Fragen – Fra- lichen Sektor zurückgreifen. Viele von uns kann- Es gibt sehr viele verschiedene Möglichkeiten, diesen
Die grundlegende Struktur der Treffen und das
gen, von denen wir hoffen, dass sie einige der unbe- ten einander nicht, bevor wir unsere gemeinsame Weg zu beschreiten. Wir fordern weder einen strom-
verbindliche Engagement aller Beteiligten tragen
quemen Gespräche anstoßen, die notwendig sind, um Reise begannen, aber wir vertrauten den Empfeh- linienförmigen Ansatz noch eine formale Methode zur
zum Aufbau von Vertrauen und Kontinuität bei.
den in diesem Papier skizzierten Weg ernsthaft zu ge- lungen anderer. Einige von uns trafen sich persön- Bildung von Action Circles. Wir stellen uns vielmehr
(Methoden)
hen. Mit Fragen zu beginnen, unterstreicht auch die lich, aber unsere kollektive Gründungserklärung einen Prozess vor, in dem wir aus verschiedenen An-
Bedeutung von Gesprächen im kollektiven Prozess. So schrieben wir virtuell. sätzen lernen und so eine viel umfassendere Agenda
Wir als FAIR SHARE Action Circle haben die Vi-
beginnt Veränderung sowohl auf der persönlichen als für den Wandel gemeinsam gestalten können. Wo auch
sion eines wachsenden Netzwerks von Action Circles • Macht: Vertrauen schafft Wirkung. Neben unserer
auch auf der gemeinsamen Ebene. immer Sie sich also auf diesem Weg befinden, als Ein-
(oder welcher Name auch immer von den jeweiligen kollektiven Arbeit wenden wir uns auch bilateral
zelperson oder als Organisation, schließen Sie sich der
Akteur*innen gewählt wird) auf der ganzen Welt vor, aneinander – sei es für Ratschläge, zur Zusam-
Wir haben überlegt, wie Personen und Organi- Bewegung für eine feministische Führungskultur an!
in denen Einzelpersonen sich gemeinsam darauf ver- menarbeit oder für bestimmte Aufgaben. Unser
sationen dieses Sektors unsere Agenda für den Wan-
pflichten, feministische Führungsprinzipien als Kol- kollektiver Prozess ist transparent und ohne in-
del konkret nutzen könnten. Im Einklang mit unseren
lektiv in die Tat umzusetzen. Ausgehend von unseren terne Hierarchien, zum Beispiel beim Verfassen
vier Säulen erachten wir die folgenden Elemente als
eigenen Erfahrungen des letzten Jahres sind wir über- dieses Papiers. Deshalb können wir offene und
entscheidend für die Umsetzung – und stetige Weiter-
zeugt, dass ein kollektiver Prozess engagierter Einzel- vertrauensvolle, aber auch unbequeme Diskussio-
entwicklung - der Agenda für den Wandel. Der Prozess
personen den Raum schafft, feministische Führungs- nen führen.
sollte von Anfang an von feministischen Führungsprin-
prinzipien gemeinsam zu erforschen und in die Praxis
zipien geleitet werden, denn:
umzusetzen.
26 27Wie geht es weiter? Anders, als Sie erwarten!
Für alle, die einen Anfang finden möchten, sind Wenn Sie das Gespräch bereits begonnen haben, Die Herausforderung für uns alle wird darin be- feministische Führungskultur, unabhängig davon,
hier einige Vorschläge, wie Sie Ihren eigenen Action teilen Sie Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse, aber stehen, unsere Gespräche in konkrete Taten umzuset- ob sie innerhalb eines institutionalisierten Action
Circle ins Leben rufen können: auch Ihre Herausforderungen und Hindernisse mit zen und die Art und Weise zu ändern, wie wir die Dinge Circle stattfinden oder nicht.
anderen. Gemeinsam können wir ein kollektives Ver- innerhalb des Sektors angehen. Wie verändern wir
• einer Reihe konkreter Empfehlungen basierend
1. Warum: Fangen Sie damit an, sich die einzelnen ständnis dafür entwickeln, wie wir den Raum und den die formale Entscheidungsgewalt? Wie ermächtigen
auf wirkungsvollen Praxisbeispielen für Organi-
Fragen der Agenda für den Wandel ganz persön- Prozess für wirkungsvolle Gespräche schaffen können. wir feministische Führungspersönlichkeiten organi-
sationen, wie eine feministische Führungskultur
lich zu stellen. Damit klären Sie für sich selbst, sationsübergreifend? Wie beenden wir die Kultur des
umgesetzt werden könnte.
warum Ihnen diese Fragen wichtig sind und was Wenn Sie bereits Teil eines strategischen feminis- Schweigens und Verstummens im Sektor? Wie ändern
Sie mit anderen diskutieren und voranbringen tischen Führungsprozesses sind, teilen Sie Ihre Erfolge wir unsere Vorstellungen davon, wie eine Führungs- • einem Netzwerk von feministischen Führungs-
möchten. und Misserfolge mit anderen. Wir würden gerne erfah- persönlichkeit zu sein hat? kräften, um auf dem vor uns liegenden Weg ge-
ren, wie der feministische Führungsprozess in Ihrer or- meinsam zu lernen, zu teilen und zu gestalten.
2. Wer: Laden Sie Kolleg*innen, Freund*innen oder ganisatorischen Praxis aussieht und womit Sie andere Als wir unseren eigenen Prozess reflektierten,
Partner*innen ein, einen Action Circle zu bilden inspirieren können. brachte es eine von uns auf den Punkt: Wir hatten den Um diesen kollektiven Lernansatz zu unterstüt-
und gemeinsam die in der Agenda für den Wandel Action Circle gegründet mit der Erwartung aber auch zen, planen wir die Entwicklung eines virtuellen Fe-
vorgeschlagenen individuellen und kollektiven Wir ermutigen alle, unabhängig von ihrer for- inneren Verpflichtung, einen solchen Gesprächsraum minist Leadership Hub, einer Plattform für gemeinsa-
Fragen zu erforschen. Dies können Personen in- malen Position innerhalb oder außerhalb einer Orga- wirklich neu zu denken und bewusst anders als die uns mes Entdecken, Lernen und Austausch. Wir möchten
ner- oder außerhalb Ihrer Organisation sein. nisation, einen Action Circle für eine feministische wohlbekannten Arbeitsgruppen, Netzwerktreffen und feministische Führungskräfte aus dem gesamten Sek-
Führungskultur zu gründen, ihm beizutreten oder ihn dergleichen zu leben. Mit dieser Einstellung konnten tor präsentieren, inspirieren und mobilisieren, sich ge-
3. Wo: Gestalten Sie gemeinsam einen Raum, um fortzusetzen. Als formale Führungskraft können Sie wir eine Kultur des Vertrauens, der Zuversicht und der meinsam der Herausforderung des Wandels zu stellen.
in vertrauenswürdiger und sicherer Umgebung Teil eines Action Circle sein oder die Gründung eines Kreativität schaffen, um mutig, unbequem, kraftvoll Wir können und wollen dies nicht allein tun. Unser Vor-
zu diskutieren. Unabhängig davon, ob Sie sich Action Circle innerhalb Ihrer Organisation fördern. und verletzlich zu sein. Der kollektive Raum hat es uns schlag für feministische Führungskräfte auf der ganzen
persönlich oder virtuell treffen, sind gemeinsam als Individuen ermöglicht, an unseren Arbeitsplätzen Welt ist es, eine Plattform zur Inspiration, Anerken-
entwickelte Prinzipien (wie Vertraulichkeit) und anders zu handeln, Entscheidungen anders zu treffen, nung und zum kollektiven Fortschritt zu schaffen, um
Strukturen (wie die Häufigkeit der Treffen) nütz- Herausforderungen und Dilemmata anders anzugehen. feministische Führungskultur als neues Paradigma im
lich. zivilgesellschaftlichen Sektor zu etablieren und fest zu
Nachdem wir uns also viele große und schwierige verankern. Wir wollen erste Ansätze zum Teilen und
4. Wie: Reflektieren Sie regelmäßig Ihren individu- Fragen gestellt haben, möchten wir mit der Suche Austausch entwickeln und so hoffentlich den Grund-
ellen und kollektiven Prozess, Ihre Ziele und die nach Antworten beginnen. Gemeinsam mit den vielen stein legen für eine gemeinsame Agenda.
daraus gezogenen Erkenntnisse. engagierten feministischen Führungskräften in diesem
Sektor wollen wir uns auf eine kollektive Lernreise
begeben hin zu: Wir sind entschlossen, unsere Arbeit
fortzusetzen, und wollen dies gemein-
• einem kollektiven Verständnis der Bedingungen
sam tun!
und Erfolgsfaktoren für Gespräche über eine
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