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hernsteiner
2/2021 Schwerpunkt: Unternehmenskultur
{ REDEN WIR
DARÜBER
DIE GENERATION Z
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UND DIE MAMMUT-
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AUTORITÄT
AU TO R
„G
Welche
Assoziationen
haben Sie zu Haben Sie Autorität oder sind Sie eine Autorität? Bei den
Jägern und Sammlern lag die Macht – so Erich Fromm
Autorität? in „Haben oder Sein“ – bei derjenigen Person, deren
Kompetenz für die jeweilige Aufgabe allgemein anerkannt
wurde. Wer gut im Mammut-Erlegen war, hatte die
9%
Mammut-Autorität. Dann wurden die Dinge kompliziert.
In späteren Gesellschaften ging die Autorität nämlich auf
84 %
äußere Zeichen über, auf Uniformen und Titel. Bist du
neutrale König, hast du recht – und auch die schönsten Kleider,
7%
sogar wenn du nackt bist.
positive
Damit sind wir auch schon bei der Generation Z. Die geht
negative quasi retour zu den Jägern und Sammlern. Diese jungen
Menschen – Prototyp ist Greta Thunberg – hinterfragen so
Welche ziemlich alles und daher auch Hierarchie, Macht und Autori-
tät. Doch Hinterfragen bedeutet nicht unbedingt Ablehnen.
Assoziationen Inkompetentes Pseudo-Führen wird die Kündigungsrate
haben Sie zu steigen lassen. Doch wer sinnvolle Vorgaben macht und sei-
nen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dadurch hilft, ihren
Macht? Job gut zu erledigen, erntet sogar Dankbarkeit. Wer gut im
Mammut-Erlegen ist, hat die Mammut-Autorität.
50 %
Sind die heutigen Führungskräfte bereit für diese Challenge?
Die Umfrage des Hernstein Management Reports bietet
20 %
Grund für Optimismus. Das Bewusstsein für die neuen
neutrale Anforderungen scheint vorhanden zu sein, eine konstruktive
Fehlerkultur ist weit verbreitet. Es gilt wieder: Wer Autorität
positive hat, muss auch eine Autorität sein.
30 %
33 %
negative
der weiblichen Führungskräfte assoziieren
Quelle: Hernstein Management Report
Seit 23 Jahren erhebt der Hernstein Management Report jährlich
ein Stimmungs- und Meinungsbild unter Führungskräften im
negative Eigenschaften (zum Beispiel
deutschsprachigen Raum. Online-Befragung durch Triple M Matzka
Markt- und Meinungsforschung. Befragungszeitraum: Mai 2020, „Ungerechtigkeit“, „Arroganz“ usw.) mit
Sample: 1.548 Personen. Aufgrund kaufmännischer Rundungen können
Prozentwerte zwischen 99 % und 101 % auftreten. Bitte beachten
Sie, dass die Befragung in der ersten Mai-Hälfte 2020 stattfand, also
dem Begriff Macht. Bei Männern sind es
während des Covid-19-Shutdowns.
Mehr Infos unter: www.hernstein.at/hmr mit 27 % deutlich weniger.
2 hernsteiner 2/2021
Wenn jemand einen
Fehler macht, sollte er/sie
die Chance bekommen,
56 % den Fehler wiedergut
E
R F E H L E RN
Stimme voll und
ganz zu
zumachen und nicht
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sanktioniert zu werden.
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Ich fördere Dieser Aussage stimmen
38 %
59 %
bei meinen
6%
Stimme
eher zu
Mitarbeitenden
den offenen voll und ganz zu
Stimme
35 %
weniger zu
Umgang mit
Fehlern, denn
nur aus Fehlern
eher zu 16 % Fehlleistungen
6%
kann man Stimme überhaupt
erfordern rasche
nicht zu
lernen. Sanktionen.
46 %
weniger zu
1%
überhaupt nicht zu
10 %
Stimme voll und
ganz zu
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weniger zu
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28 %
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eher zu
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G E H Ö R
Ohne regelmäßige Kontrolle der Mitarbeitenden kann Führung nicht funktionieren.
24 % 53 % 20 % 3%
Eine Führungskraft sollte eine gewisse Distanz zu den Mitarbeitenden haben.
MA
16 % 48 % 31 % 6%
Ich bin der Ansicht, dass Macht zu Führung einfach dazugehört.
15 % 44 % 33 % 9%
Stimme voll Stimme Stimme Stimme überhaupt
und ganz zu eher zu weniger zu nicht zu
3
Inhalt
{
6 KU R Z M E L D U N G E N
Gold für Hernsteiner / 1,5 Tage Humor /
„Cringe“ – das Jugendwort 2021 / Podcast:
Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? /
Innovationspreis für smartes Recycling
7 L E A D E R S H I P - H AC K S
Wer sind Sie?
2 2 WA S C E O s VO N K A P I TÄ N E N
L E R N E N KÖ N N E N 8 S C H W E R P U N K T :
Kreative Spitzenleistungen trotz hoher Fluktuation U N T E R N E H M E N S KU LT U R
Was ist der Sinn des Sinns?
Und warum steht er bei
24 E I N E W E LT O H N E H I E R A RC H I E
Inspiration in der Kalahari manchen Pyramiden ganz
oben? Was lässt Hochzeiten
im Himmel scheitern?
2 6 „ M A N L ÄU F T , KOM M T A B E R Und wie geht Unkultur?
N I C H T VO N D E R S T E L L E “
Christian Jarnig von Fercam Austria
Überraschende Antworten
und frische Impulse.
2 8 W E R P U T Z T D E N KÜ H L S C H R A N K ?
Selbsterfahrung: Marina Barz über den Weg
in die Selbstverantwortung
2 9 I H R E N ÄC H S T E N T R A I N I N G S
Virtuell führen und humorvoll zusammenarbeiten
3 0 D I E R E A L I TÄT I S T D E N
M E N S C H E N Z U M U T BA R
Das Training „Living Leadership“ hilft,
mit Führungsangst umzugehen
4 hernsteiner 2/2021
E D I TO R I A L
DIE GUTE GIER
Als Kind haben Sie diesen Spruch vielleicht auch gehört: „Neu
gierige Leute sterben bald.“ Auf Englisch heißt es: „Curiosity killed
the cat.“ Neugier ist der Katze Tod und jener guten Benehmens
ebenfalls. Zumindest galt das früher. Denn das Image dieses
kleinen Wörtchens hat sich dramatisch gewandelt. Neugier gilt
heute als Treibstoff für positive Veränderung. Natürlich geht es
nicht um das Herumschnüffeln in Privatsphären. Sondern um das
intensive Interesse an Neuem. Für Pulitzer-Preisträger Thomas
L. Friedman ist dies sogar die wichtigste Überlebensfähigkeit
überhaupt, leidenschaftliche Neugier sei heute wichtiger als ein
hoher Intelligenzquotient. Das gilt nicht nur für die individuelle
Karriere: „Über die Neugier der Mitarbeiter wird letztlich die
Innovationsfähigkeit eines Unternehmens definiert“, urteilt das
Zukunftsinstitut.
Die gute Nachricht: Neugier kann man lernen. Das Onlineportal
karrierebibel.de gibt dafür einige ganz konkrete Tipps: Probieren
Die Redaktion des Hernsteiners:
Michaela Kreitmayer, Leiterin Sie zum Beispiel jeden Tag etwas Neues aus – essen Sie mittags
Hernstein Institut (oben), in einem neuen Lokal, gehen Sie einen neuen Weg als Alternative
und Sibylle Wachter-Benedikt,
zu Ihren bekannten Pfaden. Lesen Sie mehr – viele erfolgreiche
Gesamtredaktion
Menschen lesen jede Woche ein neues Buch. Hinterfragen Sie
Bekanntes: Das haben wir schon immer so gemacht? Ein Grund
mehr, es mal anders zu versuchen!
Die Unternehmenskultur kann Innovation fördern, indem sie
Neugier ermöglicht und sogar belohnt. Dabei ist aber darauf zu
achten, dass bei all den Experimenten und neuen Wegen das
I M P R E S S U M
Hernsteiner – Fachzeitschrift für Management- und Leadership-
Gemeinsame nicht verloren geht. Daher betont der Autor unserer
Entwicklung Herausgeber, Medieninhaber und Redaktion: Hernstein Coverstory, dass eine neue Qualität des Dialogs notwendig ist.
Institut für Management und Leadership der Wirtschaftskammer
Wien, Währinger Gürtel 97, 1180 Wien, T: +43/1/514 50-5600, Gehen wir neue Wege – und erzählen wir einander, was wir dabei
hernstein@hernstein.at, www.hernstein.at Copyright: alle Rechte bei entdecken!
Hernstein Institut für Management und Leadership der Wirtschafts
kammer Wien. Redaktion: Mag. (FH) Michaela Kreitmayer (Leitung
Hernstein Institut), Sibylle Wachter-Benedikt, BSc (Gesamtredaktion),
Mag. Gerhard Mészáros, MA. Corporate Publishing: Egger & Lerch,
Quellen
1030 Wien (Artdirektion und Layout: Anika Reissner, Sabine Peter).
Fotos/Illustrationen: Philipp Tomsich (S. 5, 9), Peter Bauer (S. 7), A. Steinle und C. Naughton: Neugier-Management. Zukunftsinstitut, 2014
Daniel Waschnig (S. 12), Isabella Kubitza Fotografie (S. 15), Reinhard John Hagel III (31. 7. 2017): “Radically open: Tom Friedman on jobs, learning, and the future
Lang (S. 16, 21), Val Sedounik (S. 19), AIDA Cruises (S. 22), Fotostudio of work”. Deloitte Review
Wilke (S. 23), Digitalwerk (S. 25), Fercam Austria (S. 27), Inga Haar
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-21/tom-friedman-
(S. 28), Kirstin Tödtling (S. 30); stock.adobe.com: FotoRequest (S. 1, 8),
interview-jobs-learning-future-of-work.html
Alex (S. 1, 12, 18, 19), Tatiana Atamaniuk (S. 1, 8, 16), ryanking999 (S. 10),
onkachura (S. 10, 12, 13), Mircea Costina (S. 14), emuck (S. 16), oldesign Jochen Mai (19. 11. 2020): „Neugier: Die unterschätzte Erfolgseigenschaft“
(S. 17), De_silVA (S. 20), gqxue (S. 21). Hersteller: Druckerei Berger, https://karrierebibel.de/neugier/
3580 Horn. Offenlegung der Eigentumsverhältnisse nach dem
Mediengesetz: Hernstein Institut für Management und Leadership
der Wirtschaftskammer Wien, Währinger Gürtel 97, 1180 Wien. Der
Hernsteiner erscheint 2-mal pro Jahr. Der Inhalt der Beiträge spiegelt
die Meinung der Autorinnen und Autoren wider, deckt sich aber
nicht unbedingt mit der Meinung des Herausgebers.
5
Kurzmeldungen
GOLD FÜR HERNSTEINER
ELDUNGE
Der Hernsteiner wurde 2021 das dritte Mal
in Folge bei den Fox Awards des renommier-
ten Branchenmagazins „Lout.plus“ in der
Kategorie Weiterbildung mit Gold prämiert.
Eine Auszeichnung, die mittlerweile seit
11 Jahren an die wirksamsten und effizientes-
ten Kunden- und Mitarbeitermagazine des PODCAST: WAS ZEICHNET
D-A-CH-Raums vergeben wird. Die Fachjury EINE GUTE FÜHRUNGS-
beurteilte den Hernsteiner als „didaktisch KRAFT AUS?
vorbildlich“, inhaltlich „inspirierend“ und
„konstruktiv-provokant“. Wir freuen uns sehr! Sie möchten wissen, was eine gute
https://lout.plus/news/FOX-AWARDS-2021- Führungskraft ausmacht, welche Fehler
Die-Jury-hat-entschieden.html Sie in dieser Rolle unbedingt vermeiden
sollten und wie Sie am besten mit K
ritik um-
KURZ
gehen? Dann lassen Sie sich das Interview
mit Michaela Kreitmayer nicht entgehen,
1,5 TAGE HUMOR das Johannes Pracher im Rahmen der
#glaubandich-Podcasts mit der Leiterin
Der Humor und seine Bedeutung für das des Hernstein Instituts geführt hat. Pracher
Wirtschaften stehen im Zentrum der leitet die Startrampe, den großen Working-
HumorEXPO. 1,5 Tage lang bieten Keynote- & Creative-Space der Sparkasse OÖ in
Vorträge, Diskussionen und Workshops der Linzer Tabakfabrik. Dort können sich
Inspiration und Unterhaltung. Denn Humor Gründerinnen und Gründer sowie Start-
macht nicht nur Spaß, sondern auch leis ups unternehmerisch und organisatorisch
tungsfähiger. Am 20. und 21. April in Wien. weiterentwickeln und langfristige Geschäfts
www.lsz-consulting.at/events/humorexpo-2021 verbindungen aufbauen.
www.hernstein.at/newsroom/blog/
was-zeichnet-eine-gute-fuehrungskraft-aus
„CRINGE“ –
DAS JUGENDWORT 2021
INNOVATIONSPREIS FÜR
Vielleicht haben Sie es schon gehört: „cringe“. SMARTES RECYCLING
Das ist das österreichische und deutsche
Jugendwort des Jahres 2021, das ein Gefühl Dieses Jahr hat das Projekt „Hawkeye“ von
des Fremdschämens ausdrückt. Achtung: Brantner Green Solutions den ersten Platz
Teenager bezeichnen mit diesem Wort beim Iceberg Innovation Leadership Award
auch gern Erwachsene, die Jugendsprache erreicht. Das Unternehmen nutzt künstliche
verwenden, weil sie cool wirken wollen. Aber Intelligenz unter anderem, um Abfallströme
hey – wir finden, es ist wichtig, die nächste optimal zu trennen und somit nachhaltig
Generation, die den Arbeitsmarkt stürmen wiederzuverwerten. Hawkeye wird bei-
wird, zu verstehen! spielsweise eingesetzt, um bei der Produk-
www.langenscheidt.com/jugendwort-des-jahres tion von Bio-Kompost keine schädlichen
Störstoffe in den Kreislauf der Nahrungskette
zurückzuführen. Wir gratulieren!
www.austrian-innovation-forum.at/
iceberg-award
6 hernsteiner 2/2021
Leadership-Hacks
WER SIND SIE?
Eine gute Basis für den Aufbruch nach der
Krise: Unterziehen Sie Ihre Ich-Marke einem
gründlichen Check!
MO N I K A H E R B S T R I T H - L A P P E Botschaften ein stimmiges Ganzes ergeben. In
Anbetracht der Reichweite und des Gedächtnisses
des Internets und der sozialen Medien ist dies
wichtiger denn je.
Gegen eine Pandemie kann ein Einzelner nur wenig
ausrichten. Das macht Angst – und viele verharren Seien Sie merk-würdig
weiter in einer Art Schockstarre. Doch es gibt viel, Früher bevorzugte man im Theater Heldinnen und
das wir selbst in der Hand haben, und genau darauf Helden. Jetzt stehen Protagonistinnen und Prota
sollten wir uns nun besinnen. Dazu zählen vor gonisten im Mittelpunkt. Ambivalenzen machen sie
allem: wir selbst und unser Selbstverständnis. Daher für uns so faszinierend. Erlauben Sie sich, in einer
ist jetzt die richtige Zeit, sich um ein paar Basics zu für Sie passenden Dosis merk-würdig zu sein. Die
kümmern. Und unsere Personal-Branding-Strategie deutsche Sprache bringt es auf den Punkt: Wenn Sie
einem gründlichen Check zu unterziehen. Oder sie sich mit Ecken und Kanten zeigen, können Menschen
gleich ganz neu aufzusetzen. So gelingt der Auf- Vertrauen fassen. Bei aalglatten Menschen oder
M AG . MO N I K A
H E R B S T R I T H - bruch nach der Krise! formlosen Wesen können wir das nicht.
L A P P E
Stellen Sie sich die richtigen Fragen Zeigen Sie, wer Sie sind
ist seit 1984 selbst
Wer unverwechselbar ist und aus der Masse heraus- Worte zeigen, wie jemand sein möchte. Taten
ständige Trainerin,
Autorin mehrerer sticht, hat größere Chancen auf Erfolg. Die Grund- zeigen, wie jemand tatsächlich ist. Wenn wir zum
Bücher und ehemalige idee von Personal Branding ist, dass die Persönlich- Beispiel in sozialen Medien etwas über das Handeln
Lektorin an mehreren keit zu einer attraktiven Marke wird. Die Basis dafür von Persönlichkeiten miterleben, so erfüllt dies
Fachhochschulen. Sie
sind einige grundlegende Fragen: einen Namen mit Leben. Reden Sie nicht nur über
hat Mathematik und
Physik studiert sowie Welcher Mensch möchte ich sein? Ihre guten Eigenschaften, sondern machen Sie diese
zahlreiche Aus- und Was charakterisiert mich? sichtbar.
Weiterbildungen in den Wofür engagiere ich mich?
Bereichen Management,
Was ist mein Beitrag für die Gemeinschaft? Achten Sie auf die Spannung
Psychologie und
Neurowissenschaft Wie möchte ich gesehen werden? Spannende Geschichten leben von der Balance
absolviert. zwischen Erfüllung von Erwartungen und überra-
Je besser es Ihnen gelingt, diese Fragen individuell schenden Wendungen. Wenn Sie in unterschiedli-
zu beantworten, desto unverwechselbarer werden chen Ausprägungen Einblicke in Ihre Persönlichkeit
Sie. Besonders wichtig ist, dabei stets die überge gewähren, wird Ihre Ich-Marke facettenreich und
ordnete Frage mitzudenken: mit positiven Emotionen aufgeladen.
Was kann ich über mich sagen, was andere
nicht so über sich sagen können?
Bleiben Sie konsistent
Marken wecken Erwartungen. Vertrauensbruch
und Enttäuschungen sind nur schwer wieder auszu
bügeln. Für unsere Vorfahren war es lebenswichtig
zu erkennen, wem sie trauen können. Daher ist
unser Hirn hochsensibel dafür, ob unterschiedliche
7
10 D E R W E G E N T S T E H T B E I M R E D E N
Leadership mit Sinn und eine neue Kultur des Dialogs
14 WA S R E MOT E L E A D E R VO N S C R U M
L E R N E N KÖ N N E N
Experten-Interview mit Max Winkler: Welche Teams
im Homeoffice gut funktionieren
{
16 D E R W E G Z U M A N D E R E N B E G I N N T
B E I E I N E M S E L B S T
Über den Tellerrand: Wie man das Unsichtbare respektiert
17 S O G E H T U N KU LT U R
Erfahrungsschatz: Wie Führungskräfte garantiert
schlechte Stimmung schaffen
Was dieser
Blauhäher da
macht? Das
erklären wir auf
der letzten Seite.
18 D I E G R E N Z E N D E R F L E X I B I L I TÄT
Im Brennpunkt: Wenn Selbstverantwortung
zur Überforderung wird
20 Z I TAT E R ÄT S E L
21 D I AG N O S E : Z E I C H E N Z Ä H L E R
Florian Streb über Unternehmenskultur und -medien
8 hernsteiner 2/2021
Unternehmenskultur
L E I TA R T I K E L
77 % ENGAGEMENT LÄSST
SICH NICHT KAUFEN
der Führungskräfte fühlen
sich dem Unternehmenszweck Sie wollen, dass sich etwas im Unternehmen ändert? Dann leben
verbunden, aber nur 54 % der Sie die Veränderung. Denn Engagement lässt sich nicht kaufen,
restlichen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter.*
nur vorleben. Egal ob in Ihrem Unternehmen das Unternehmens-
kulturmodell von Hofstede eine Rolle spielt, wo es um einen
gemeinschaftlichen Prozess aus Werten, Ritualen, Helden und
67 %
Symbolen geht, oder das Modell nach Schein, wo mit selbstver-
ständlichen Annahmen gearbeitet wird, die nicht hinterfragt
werden, oder das Eisbergmodell oder, oder, oder – seien Sie sich
in jedem Fall bewusst, dass Ihr Verhalten als Führungskraft der
springende Punkt ist.
Mag. (FH) Michaela
von über 3.200 Befragten Denn Ihre Mitarbeitenden ziehen tagtäglich ihre Schlüsse aus
Kreitmayer
aus 42 Ländern glauben, Ihrem Tun und hinterfragen dann ihr eigenes Verhalten. Soll im ist Leiterin des
dass die Unternehmenskultur Klartext heißen: Wer Wein trinkt und Wasser predigt, wird nicht Hernstein Instituts.
ein wichtiges Thema auf der
das gewünschte Ergebnis erzielen. Sie bestimmen durch Ihr Auf-
Agenda des Topmanagements
ist. 2018 stimmten nur 61 % der treten und Ihr Verhalten maßgeblich mit, wie die Unternehmens-
Aussage zu, 2013 53 %.** kultur in der Praxis aussieht.
72 %
Nur engagierte Mitarbeitende liefern überdurchschnittliche
Leistungen und tragen damit entscheidend zum Unternehmens-
erfolg bei. Wenn Führungskräfte vorleben, was sie sich vom Team
wünschen, ist das bereits die halbe Miete. Engagement entsteht
nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch eine insgesamt
positive Unternehmenskultur, mit einer Führungskraft an der
Spitze, die mehr fragt als antwortet und die mehr zuhört als redet.
der Topmanager berichten, dass Und die vor allem ihre Mitarbeitenden sieht und anerkennt sowie
die Kultur in ihrem Unternehmen
deren Leistung nicht als selbstverständlich abtut, sondern wirklich
dabei hilft, Change-Projekte
erfolgreich umzusetzen.* wertschätzt.
Ohne Mitarbeitende wäre kein Unternehmen erfolgreich, daher
sollte die Wertschätzung des wichtigsten Schatzes im Unternehmen
unser Handeln als Führungskräfte leiten. Wenn Führungskräfte
Quelle: den wertschätzenden Aspekt verinnerlicht haben und dann noch
*„PwC Global Culture Survey 2021“. authentisch führen, kann fast nichts mehr schiefgehen.
Befragt wurden 3.243 Personen aus
Unternehmen in 42 Ländern im März 2021.
www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/
global-culture-survey-2021.html
** „PwC Global Culture Survey 2021“,
„PwC Global Culture Survey 2018” mit
1.204 Befragten, „PwC Global Culture
Survey 2013” mit 2.219 Befragten.
9
& 10 hernsteiner 2/2021
Unternehmenskultur
Sind wir auf dem
richtigen Weg? Um das
herauszufinden, braucht
es eine engmaschige
Abstimmung. Wir
müssen miteinander
reden – mehr denn je,
intensiver denn je.
&
DER WEG ENTSTEHT
BEIM REDEN
Unternehmen müssen neue Wege gehen, dabei aber die Menschen
mitnehmen. Daher braucht es eine neue Kultur des Dialogs – und ein
Leadership, das den Sinn des Ganzen verständlich macht.
RO B E R T U KOW I T Z
Wer in feuchten Herbstwäldern gemeinsam mit treffen – hinein in einen Hoffnungsraum, ohne
einigen Freundinnen und Freunden Pilze sammelt, zu wissen, was richtig ist. Die gute Nachricht: Der
braucht mehr als Fachwissen. Hilfreich ist auch Mensch ist gut darin, intuitive Entscheidungen zu
gutes Teamwork: Alle kennen den Sinn des Unter treffen. Dafür braucht er aber Futter, im Sinne von
fangens, verständigen sich auf ein grobes Ziel, zum laufenden Informationen darüber, welche Erfahrun-
Beispiel bestimmte Pilzarten zu finden, und auf einen gen im Unternehmen auf welchen Ebenen gerade
möglichen Weg dorthin. Die Person mit den meisten gemacht werden. Und dafür braucht es wiederum
Informationen geht voran. Die anderen schwärmen Dialog – mehr denn je, intensiver denn je, das
links und rechts von ihr aus. Dann stimmt man sich gesamte Unternehmen umfassend. Die Kommuni-
idealerweise laufend durch Zurufe im Wald über kation darf nicht nur bei den offiziellen Terminen
die aktuellen Erfolge und Misserfolge beim Suchen stattfinden, sondern auch spielerisch während des
ab. Die Summe dieser einzelnen Erzählungen ergibt Tuns. Es ist wie beim Pilzesammeln: Man ruft sich
ein Gesamtbild der Gruppe, das beim laufenden ständig zu, was man gerade sieht und welcher Weg
Anpassen der Suchstrategie hilft. Und am Ende steht Erfolg versprechend aussieht. Dabei geht es nicht
hoffentlich ein Korb voller frischer Waldpilze. um Selbstdarstellung, sondern um eine möglichst
engmaschige Abstimmung, um den Wunsch, das
Tut Gutes und redet möglichst viel darüber große Ganze zu verstehen – zu verstehen, ob die ge-
Der Wald, in dem sich Unternehmen bewegen, samte Gruppe auf dem richtigen Weg ist. Beginnen
wurde seit der Coronapandemie immer dichter und Sie bewusst damit, sich häufiger auszutauschen. Tut
unwegsamer. Es wird immer schwieriger, Aussagen Gutes und redet möglichst viel darüber! Und zwar in
über die Zukunft zu machen. Warten ist aber die unterschiedlichsten Konstellationen. Der Zufall im
falsche Strategie. Wir müssen Entscheidungen Austausch sollte bewusst genährt werden.
11RO B E R T U KOW I T Z
ist selbstständiger Unternehmensberater. Der studierte
Jurist und ausgebildete Rechtsanwalt hat ein Masterstudium
in Mediation sowie Ausbildungen in systemischer Arbeit,
Gruppendynamik und NLP absolviert.
Narrativ + Strategie = Kultur Diese Transmissionsfunktion des mittleren Mana
Dieses mannigfaltige Stimmengewirr ist die eine gements ist essenziell, um den großen aktuellen
Hälfte der Unternehmenskultur – das tatsächliche Widerspruch aufzulösen: Die Unternehmen müssen
Narrativ des Unternehmens, die vielen Menschen, neue Wege gehen, aber zugleich wird es immer
die ihrer Arbeit nachgehen und darüber reden, sei es schwieriger, die Menschen auf diese Reise mitzu-
am Schreibtisch, in der Teeküche oder daheim. Der nehmen. Menschen fühlen sich in Unsicherheits-
andere Teil der Unternehmenskultur ist die Strate- welten nicht wohl. Sie empfinden Angst, fürchten
gie von oben, die offizielle Mission und der Sinn, die um ihren Job, ziehen sich daher zurück und gehen
vom Topmanagement vorgegeben werden. Diese auf Nummer sicher. Sie verrichten lieber Dienst
beiden Ebenen sollten sich in einem p ermanenten nach Vorschrift und vermeiden mögliche Fehler, als
Dialog miteinander befinden. Eine besondere Experimente zu wagen – dabei wäre gerade das jetzt
Verantwortung kommt dabei den Führungskräften notwendig. Gleichzeitig verfällt das Topmanage-
auf den mittleren Hierarchieebenen zu. Sie müssen ment oft in einen Panikmodus und Kontrollwahn,
das „Big Picture“, das sie von oben bekommen, in versucht, noch mehr und noch genauer zu steuern,
die unterschiedlichen Sprachen übersetzen, die im anstatt zuzuhören – dabei wäre genau das jetzt
Unternehmen gesprochen werden, und auf diese Art notwendig. Ein intensiver Dialog neuer Qualität
weitergeben. Umgekehrt müssen sie das tatsächlich kann 2 Funktionen erfüllen: Informationen und
erzählte, vielstimmige Narrativ aus Erfahrungen nach oben weiterleiten und ein Ver-
dem Unternehmen auf- ständnis für den Sinn des Ganzen im Unternehmen
greifen und nach oben verankern. Auf Basis dieses Dialogs kann sich Kultur
transportieren. entwickeln. Und dieser Dialog braucht völlig neue
Informations- und Kommunikationswege in alle
Richtungen.
Aber bitte mit Sinn
Wenn alle Menschen wissen und spüren, was
genau ihr Beitrag zu Sinn und Zweck des Gesamt-
unternehmens ist („Common Purpose“), stellen sich
kaum mehr Verantwortungs- oder Zuständigkeits-
fragen, sie sind motivierter und verhalten sich von
selbst richtig. Dazu muss dieser Sinn transparent
und einfach dargestellt werden. Neue Strategien
brauchen zur Umsetzung sinnvolles Leadership, das
den Sinn spürbar macht und zu geeigneter Ver-
änderung einlädt. Darauf hat bereits Robert Dilts
mit seinem „Modell der logischen Ebenen“ (siehe
Abbildung) hingewiesen. Führen ist ein wenig
12 hernsteiner 2/2021Unternehmenskultur
„WENN ALLE WISSEN, WAS IHR
BEITRAG ZU SINN UND ZWECK
DES GESAMTUNTERNEHMENS
IST, STELLEN SICH KAUM MEHR
VERANTWORTUNGS- ODER
ZUSTÄNDIGKEITSFRAGEN.“
D I E D I LT S - PY R A M I D E
Wie funktionieren Veränderungen in
Organisationen? Der amerikanische Trainer
und Berater Robert Dilts hat ein Modell dafür
entwickelt. Dieses „Modell der logischen
Ebenen“ sagt zunächst aus, dass es bei
Veränderungen nicht nur um das Verhalten von
Menschen geht. Die unterschiedlichen Bereiche,
die es zu berücksichtigen gilt, kann man in Form
einer Pyramide darstellen (siehe Abbildung).
Die Ebenen wirken dabei von oben nach unten.
Das heißt zum Beispiel: Die Fähigkeiten einer
Person beeinflussen ihr mögliches Verhalten.
Aber ihre Werte beeinflussen sowohl, welche
Fähigkeiten sie erwirbt, als auch, wie sie sich
verhält. An der Spitze der Pyramide steht der
Sinn. Warum ist eine Veränderung wichtig und
welche Ziele werden damit verfolgt? Wenn das
Team die Zielsetzung einer Maßnahme versteht
und akzeptiert, wird sich auch das Verhalten
ändern. Wenn nur bestimmte Verhaltensweisen
geschult werden, aber der Sinn dahinter nicht wie Ver-Führen im Sinne von laufenden Impulsen
klar wird, wird sich auch das Verhalten nicht
dauerhaft ändern. Der Sinn ist entscheidend für
zu einer Verhaltensänderung der Menschen. Die
sämtliche anderen Ebenen – und damit letztlich Einleitung einer Veränderung in der Unternehmens-
für das Gelingen von Veränderungsprozessen. kultur selbst braucht neben der klaren Kommu-
nikation neue Signale und Symbole für den Sinn.
Dazu kann eine neue Funktion, wie etwa ein „Head
of Transformation“, als ein „institutionalisierter
First-Mover“ dienen, der den angestrebten Sinn des
Ziel &
großen Ganzen verkörpert. Er ist eine Art Kulturbot-
Sinn schafter, der das Wofür der Veränderung auf allen
Unternehmensebenen erklärt und das Wie vorlebt.
Identität
Quasi Veränderung zum Angreifen. Wenn es dann
Werte & gelingt, möglichst rasch eine kritische Menge von
Glaubenssätze weiteren Führungskräften dazu zu bewegen, im
Fähigkeiten
Sinne des neuen großen Ganzen ebenfalls mit gutem
Beispiel voranzugehen, dann werden destruktive
Verhalten Bewahrerinnen und Bewahrer tendenziell schnell
zu Außenseitern. Ein solcher Kipp-Punkt („Tipping-
Umwelt Point“) bewirkt sehr rasch, dass der alte Weg gar
nicht mehr vermisst wird. Und sich eine neue Kultur
etabliert – und das Unternehmen erfolgreich neue
Wege beschreitet.
13WAS REMOTE LEADER VON
SCRUM LERNEN KÖNNEN
Experten-Interview mit Max Winkler: Scrum-Teams
wurden mit dem Umstieg aufs Homeoffice besser fertig.
Beeinflusst die Unternehmenskultur die
Das lag vor allem an den zugrunde liegenden Werten.
Erfolgsaussichten von Remote Leadership?
I N T E RV I E W : G E R H A R D M É S Z Á RO S
Ja, wobei Führungskräfte die Unternehmenskultur
auch maßgeblich selbst beeinflussen, indem sie
als Vorbild dienen. Ich habe gemerkt, dass gut
eingespielte Scrum-Teams besser mit der Situation
Sie erklären im Hernstein Training „New normal umgehen und auch auf Distanz reibungsfrei wei-
Leadership“ gemeinsam mit Stefan Doblhofer, terarbeiten konnten. Denn Scrum ist nicht nur eine
wie Führung auf Distanz funktionieren kann. Methode für agiles Projektmanagement, sondern
Was benötigen Teams, um einen Umstieg ins beruht auf einer bestimmten Kultur: Führungskräfte
Homeoffice gut zu bewältigen? sind es gewohnt, dem Team einen großen Entschei-
Max Winkler: Im ersten Seminar hatten wir mit dungsspielraum zu lassen und sich selbst ein wenig
großen technischen Problemen zu kämpfen. zurückzuziehen. Agile Teams arbeiten selbstver-
Manche Teilnehmenden konnten aufgrund ihrer antwortlich und managen sich selbst. Und genau
Sicherheitseinstellungen nicht einmal ihre Kame- das ist auch notwendig, wenn alle im Homeoffice
ra öffnen. Ich war Unternehmen wie Runtastic arbeiten. Denn auf Distanz hat man noch weniger
gewohnt, die schon davor regelmäßig Video Kontrolle als im Büro. Außerdem ist das Führen mit
konferenzen abgehalten hatten. Doch auch solche mehr Aufwand verbunden: Jedes Gespräch muss
technisch fitten Unternehmen mussten neue Dinge extra geplant werden. Ich muss mich mehr um den
lernen. Denn die Technik ist wichtig, aber nicht einzelnen Mitarbeitenden kümmern, ob er einen
alles: Emotionen können online nur schwer geteilt vernünftigen Arbeitsplatz hat, ob er mit der neuen
werden, das ist aber notwendig, damit ein Team aus Situation zurechtkommt. Das lässt weniger Zeit für
Menschen gut zusammenarbeitet. Online-Meetings die Mitarbeit im operativen Geschäft.
benötigen daher eine professionelle Moderation,
die das ermöglicht, was im Büro von selbst passiert: Macht der Wechsel ins Homeoffice Unternehmen
neben dem zweckorientierten Zusammenarbeiten automatisch agiler?
auch menschliche Nähe und echten Austausch. Nein, aber sie sollten eine agile Kultur vorantreiben,
Agile Teams bei Runtastic haben während der um weiterhin erfolgreich zu sein. Dabei können
Pandemie sogar einen eigenen Online-Termin sie sich an den 5 grundlegenden Scrum-Werten
eingeführt, der dem bloßen Plaudern dient. Jeden orientieren, die das eigenverantwortliche Arbeiten
Tag eine halbe Stunde, die Teilnahme ist freiwillig – erst ermöglichen:
aber die Möglichkeit wird gern genutzt.
1. Commitment oder Engagement: Als Führungs-
kraft muss ich alle Teammitglieder dazu einladen,
bereitwillig ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Wir
werden in Zukunft immer weniger Mitarbeitende
14 hernsteiner 2/2021Unternehmenskultur
M AG . M A X W I N K L E R
arbeitete zunächst als Tierarzt, bevor
er als zertifizierter Scrum-Master in
die IT-Branche wechselte. Heute ist
er Agile Coach und arbeitet unter
anderem für das Servicecenter der
Erste Bank und Sparkassen.
4. Offenheit und Transparenz: Ich bin offen für Vor-
schläge und Experimente, für Veränderungen und
neue Tools – und alle haben die Möglichkeit, neue
Vorschläge einzubringen. Homeoffice reduziert die
Möglichkeiten für „stille Post“, die Kommunikation
ist tendenziell formaler und direkter.
5. Mut: Ich bin bereit, neue Ideen einfach mal
uszuprobieren, zu experimentieren, auch ohne
a
Garantie auf Erfolg.
Was können sich Remote Leader noch von Scrum
abschauen?
Sowohl in Scrum- als auch in verteilten Teams ist es
wichtig, klare Ziele vorzugeben. Aber mit 2 Beson-
„RUNTASTIC HAT haben, die sich einfach etwas anschaffen lassen. derheiten: Zum einen sollte man in kürzeren Zyklen
EINEN EIGENEN Gerade auf Distanz sollte ich das beachten: Denn im denken, also etwa Ziele für die nächsten 2 Wochen
ONLINE-TERMIN Homeoffice ist es im Fall eines Streits schwieriger, definieren, nicht für das nächste halbe Jahr. So kann
wieder einen Konsens herzustellen. ich als Führungskraft besser im Auge behalten, was
EINGEFÜHRT, DER
mein Team im Homeoffice wirklich macht. Zum
DEM BLOSSEN
2. Respekt: Ich nehme den anderen ernst und höre anderen sollte ich das Was sehr gut definieren, aber
PLAUDERN DIENT.“
ihm wirklich zu, anstatt Vermutungen anzustellen, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zutrauen,
was in ihm vorgeht. Gerade im Homeoffice weiß das Wie selbst zu bestimmen. Auch regelmäßige
ich schlicht nicht genau, was die Teammitglieder Retrospektiven sind hilfreich: also gemeinsam zu
wirklich machen. reflektieren, was in den vergangenen 2 Wochen gut
gelungen ist und was man besser machen könnte.
3. Fokus: Ich muss mich auf das Wesentliche konzen-
trieren. In Meetings zu sitzen, die mit meiner Arbeit
nichts zu tun haben, ist Zeitverschwendung – und
im Homeoffice besonders ermüdend.
15DER WEG ZUM
ANDEREN BEGINNT ebenso wie Unternehmenskulturen (zum Beispiel
Chrysler, Daimler), aber auch Kultur auf einer per-
BEI EINEM SELBST
sönlichen Ebene (zum Beispiel Showmaster, Spaß-
bremse). „Schließlich hat j eder Mensch eine andere
Biografie, die sein Verhalten prägt“, so Schreiner.
Die Kunst besteht darin, auch jene Dinge zu sehen,
Über den Tellerrand: Interkulturelle Sensibilität die nicht offensichtlich sind – etwa wie wichtig einer
hilft dabei, Unterschiede zwischen Menschen zu Person Pünktlichkeit oder das offene Aussprechen
erkennen und zu respektieren. von Problemen sind. Dadurch kann man sich in
G E R H A R D M É S Z Á RO S unterschiedlichen Kontexten angemessen verhalten.
Diese Skills helfen nicht nur im Ausland oder bei
Fusionen, sondern auch, wenn man diverse Teams
inklusiv führen will. „Inclusive Leadership bedeu-
Es war eine „Hochzeit im Himmel“, die als wirt- tet, dass man möglichst alle Unterschiede berück-
schaftliche Katastrophe endete. Als sich Daimler sichtigt, respektvoll mit ihnen umgeht und sie als
und Chrysler 2007 – 9 Jahre nach ihrer Fusion – Ressource nutzt“, sagt Schreiner. Die Voraussetzung
wieder trennten, waren Dutzende Milliarden an ist stets, sich möglicher Unterschiede überhaupt
Kapital vernichtet worden. Kulturelle Differenzen erst bewusst zu sein. Und dafür muss man zunächst
hatten eine wichtige Rolle gespielt. Amerikaner ver- seine eigenen Werte und Annahmen erforschen.
sus Deutsche, Daimler versus Chrysler, „ unseriöse Denn dabei erkennt man, dass diese auch anders
Showmaster“ versus „steife Spaßbremsen“. Waren aussehen könnten. Der Weg zum anderen beginnt
DIE VORAUS diese Differenzen nicht vorherzusehen? Das ist eben bei einem selbst.
SETZUNG IST das Schwierige an „Kultur“. Wir denken bei dem
STETS, SICH Begriff oft an Dinge, die man beobachten kann.
MÖGLICHER Etwa an ein Gemälde oder an eine bestimmte Art,
UNTERSCHIEDE sich zu begrüßen. Doch er beinhaltet auch einen
ÜBERHAUPT unsichtbaren Teil: Annahmen, die uns meist selbst
ERST BEWUSST gar nicht bewusst sind, die aber doch beeinflussen,
ZU SEIN. wie wir auf die Umwelt reagieren. Antworten auf
Fragen wie: Wer bin ich? Was ist wichtig?
Jede Person hat ihre eigene Kultur
Karin Schreiner ist Trainerin für i nterkulturelle
Kompetenz. Sie bereitet Führungskräfte auf M AG . G E R H A R D
Auslandseinsätze vor. Wer nach China geht, sollte M É S Z Á RO S , M A
wissen, wie die Chinesinnen und Chinesen ticken.
entwickelt Content-Strategien für
Man kann sich aber nicht nur Wissen über eine Unternehmen. Der studierte Volkswirt
bestimmte Kultur aneignen. Man kann auch „kul- und gelernte Journalist schrieb
turelle Agilität“ oder „interkulturelle Sensibilität“ u. a. für „Die Presse“, „Der Standard“
und „Business Punk“.
erlernen, also die Fähigkeit, mit anderen Kulturen
grundsätzlich besser umzugehen. Das betrifft
Nationalkulturen (zum Beispiel USA, Deutschland)
16 hernsteiner 2/2021Unternehmenskultur
Unbedingt den Imperativ
„Könnten Sie bitte verwenden: „Machen
in w
eniger Zeit Sie genau das, was ich
mehr arbeiten?“ sage! Lassen Sie das!
Hören Sie auf!“
„Hier wird gelacht?
Dann wird wohl
nicht genug
gearbeitet …“
Wasser predigen und
Wein trinken oder: zuerst
Spielregeln aufstellen
und sich dann selbst nicht
Kritik üben, wann
daran halten
und wo es geht –
am besten coram
publico
Den internen Konkurrenz-
kampf anstacheln
SO GEHT UNKULTUR
Mehr Infos über den
Flurfunk als in den
Meetings verbreiten Erfahrungsschatz: Mit diesen Verhaltensweisen und Sprüchen
schaffen Führungskräfte garantiert schlechte Stimmung im Team.
„Nicht geschimpft ist
Don’t try this at home (oder im Office)! genug gelobt!“
„Wie meinen Sie das,
Sie l esen Ihre E-Mails am Dem Team nicht
Wochenende nicht?“ ertrauen und alles
v
mehrmals kontrollieren „Playing favourites“, also die
Lieblingsmitarbeiterinnen
und -mitarbeiter fördern
und die anderen links liegen
lassen
Problemfokus aufrecht
erhalten und die Energie nicht
mit der Suche nach Lösungen
verschwenden
„Schauen Sie,
Hinter ihrem Herr/Frau XY macht
Rücken schlecht das so toll – könnten
Ganz wichtig: über andere Sie nicht auch so
eine solide Basis des reden sein?“
Misstrauens schaffen
17DIE GRENZEN
DER FLEXIBILITÄT
Im Brennpunkt: Val Sedounik über
Selbstverantwortung und falsche
Babyboomer-Klischees.
I N T E RV I E W : G E R H A R D M É S Z Á RO S
„SATYA NADELLA die dunkle Seite der Agilität. Wichtig ist zudem:
HAT ES BEI Wenn ich zu Selbstverantwortung anleite, muss
MICROSOFT ich auch die Leistungsbeurteilung anpassen. Satya
VORGEMACHT: Sie führen gerade in einem britischen Unternehmen Nadella hat es bei Microsoft vorgemacht: Belohnt
BELOHNT ein agiles Mindset ein. Kann es auch zu viel Agilität, wird nicht der Outcome, sondern das Bemühen.
WIRD NICHT zu viel Flexibilität und Selbstbestimmung geben? Es geht also darum, wie ich Agilität einführe – und
DER OUTCOME, Val Sedounik: Die Menschen können sich tatsächlich auch in welchen Bereichen.
SONDERN DAS überfordert fühlen. Das passiert vor allem dann,
wenn die Führungskräfte nicht vorab klären, warum In welchen Unternehmensbereichen ist es denn
BEMÜHEN.“
Agilität überhaupt relevant für das Unternehmen nicht sinnvoll?
ist und was man damit erreichen will. Wenn ich Wenn ich als Mitarbeiterin dazu aufgerufen bin,
einfach einen Berater hole und Veränderungen Selbstverantwortung zu übernehmen und mit
durchdrücke, die niemand versteht, werden diese neuen Ansätzen zu experimentieren, das aber in
Veränderungen zu einer Belastung. Dann zeigt sich meiner Arbeit de facto nicht umsetzen kann, dann
fühle ich mich ebenfalls überfordert. Ich brauche
sowohl das Mindset und die Methoden als auch
den Business Case, wo ich die Methoden sinnvoll
anwenden kann. Es gibt Unternehmensbereiche,
in denen Stabilität sehr wichtig ist, in denen ich
bestimmten Prozessen genau folgen muss. Etwa im
Bereich Governance, wo ein Regulator von außen
genaue Vorgaben macht. Diese Parameter kann
man nicht verrücken, daher gibt es auch keinen
Raum, um iterativ neue Lösungen zu erarbeiten.
Manche Teams müssen wiederum sehr reaktiv sein,
etwa weil sie viele Kundenanfragen bekommen.
Da gibt es wenig Raum für aktives, selbstbestimm-
tes Beschreiten neuer Wege.
18 hernsteiner 2/2021Unternehmenskultur
Gibt es bestimmte Menschen, zum Beispiel ältere
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die mit agilen
Methoden weniger anfangen können?
Diese Frage höre ich oft. Viele stellen die alten
Babyboomer den jungen, aufgeschlossenen Digital D R . VA L S E D O U N I K
Natives gegenüber. Das ist jedoch ein Mythos. Die
hat nach Stationen bei KPMG und Grant Thornton
Lernfähigkeit nimmt mit dem Alter nicht ab. Wer die Unternehmensberatung Kairos gegründet. Sie
älteren Menschen die Fähigkeit abspricht, Neues zu begleitet Unternehmen in Veränderungsprozessen.
lernen und ihre Haltungen zu ändern, hat selbst ein Zudem ist sie unter anderem Fakultätsmitglied
der London Business School, Gastdozentin für das
bestimmtes Mindset – nämlich ein Fixed Mindset,
Singaporean Institute of Management und Trainerin
das Probleme statt Chancen sieht. Ich kenne ein am Hernstein Institut.
Unternehmen, das zu 2 Dritteln aus Babyboomern
besteht und agil werden wollte. Es war sehr er-
folgreich, weil es die Belegschaft mit auf die Reise
genommen hat. Die Botschaft der Unternehmens-
leitung war: Wir laden euch ein, gemeinsam mit
uns etwas Neues zu lernen. Die Arbeitnehmerinnen
und Arbeitnehmer haben mit ihren Führungskräf-
ten diskutiert, welche Unterstützung sie auf ihrer Fähigkeit moderner Führungskräfte besteht darin,
Lernreise benötigen, und diese Unterstützung dann ihr Team zu kennen und herauszufinden, was ein
auch bekommen. Lernen bedeutet heute schließlich Teammitglied möglicherweise daran hindert, sich
etwas anderes als früher. Es geht nicht darum, dass weiterzuentwickeln. Manchmal sind viele Einzel
jemand irgendeine Predigt hält, sondern um selbst- gespräche nötig, bis man weiß, wo die Mitarbeite-
bestimmtes, gemeinsames, stimulierendes Lernen. rinnen und Mitarbeiter stehen und welche Interven-
tionen – zum Beispiel Weiterbildungen – notwendig
Gibt es bestimmte Persönlichkeiten, die bei agilen sind. Als Grundregel gilt: Wenn ein Mensch das
Methoden nicht mitkommen? Gefühl hat, dass er gesehen, gehört und unterstützt
Klar gibt es Leute, die einfach keine Lust auf Verän- wird, dann ist die Chance auf Veränderung und
derung haben. In der Gestalttherapie sagt man, dass Wachstum sehr groß.
es 2 Prinzipien im Menschen gibt. Zum einen den
Wunsch nach Stabilität, das Festhalten an dem, was
da ist. Und zum anderen den Impuls zur Explora
tion, den Wunsch nach Neuem. Beide können mehr
oder weniger stark ausgeprägt sein. Eine wichtige
19„
WER HAT’S GESAGT?
Jemanden anrufen, raten, googeln
An Lob verträgt
man bekanntlich
ungemessene
Mengen.
2a_ André Heller, Künstler, Dichter und Musiker
2b_ Sigmund Freud, Begründer der Psychoanalyse
2c_ Taylor Swift, Popstar
oder es gar selbst wissen – alles ist erlaubt. Wenn über das Grundsätzliche
Geben Sie Ihre Tipps bis 5. Jänner 2022 hier ab: keine Einigung besteht,
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ist es sinnlos, miteinander
Unter allen richtigen Antworten verlosen wir 3 OPTO-
Potenzialanalysen. Der Persönlichkeitsfragebogen misst auf
Pläne zu schmieden.
Basis des Big-Five-Modells die wichtigsten Dimensionen der
3a_ Konfuzius, chinesischer Philosoph
Persönlichkeit für Leistung und beruflichen Erfolg.
3b_ John F. Kennedy, US-Präsident (1961–1963)
Viel Glück!
3c_ Elon Musk, Gründer u. a. von Paypal und Tesla
Die Gewinner der letzten Ausgabe sind Jasmin Mensik
(Energie-Control Austria), Martina Wirth (AUVA Allgemeine
Unfallversicherungsanstalt) und Maximilian Albrecht (Voith
Paper). Wir gratulieren herzlich! Die richtigen Antworten
waren 1b, 2a, 3c, 4b.
Wer Menschen führen
Die Neugier
will, muss hinter steht immer
ihnen gehen. an erster Stelle
eines Problems,
1a_ Jack Ma, Gründer der Alibaba Group
1b_ Jesus von Nazareth, Sohn Gottes
1c_ Laotse, Begründer des Taoismus
An diesem Gewinnspiel teilnahmeberechtigt sind alle, die bis zum 5. 1. 2022 am das gelöst
werden will.
Gewinnspiel teilnehmen. Unter allen Teilnehmenden werden insgesamt 3 Gewinne-
rinnen oder Gewinner mittels Ziehung unter Ausschluss des Rechtswegs ermittelt.
Sie werden unter der von ihnen angegebenen Adresse persönlich über den Gewinn
verständigt. Die Daten der Gewinnerinnen bzw. der Gewinner werden zu diesem
Zweck, nach Maßgabe unserer Datenschutzrichtlinien, gespeichert und verarbeitet.
Die Bekanntgabe der Gewinnerinnen oder Gewinner erfolgt ohne Gewähr. Der Gewinn
ist vom Umtausch ausgeschlossen. Der Gewinn ist nicht auf Dritte übertragbar.
4a_ Clayton Christensen, Autor von „The Innovator’s Dilemma”
Die Barauszahlung des Gewinns ist ausgeschlossen. Auf den Gewinn gibt es keinen
Gewährleistungs- oder Garantieanspruch. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. 4b_ Eric Kandel, in Wien geborener Medizin-Nobelpreisträger
Über dieses Gewinnspiel kann kein Schriftverkehr geführt werden. 4c_ Galileo Galilei, italienischer Universalgelehrter
20 hernsteiner 2/2021U N T E R N E H M E N S KOM M U N I K AT I O N
DIAGNOSE:
ZEICHENZÄHLEREI
„Mit dem Magazin wollen wir zeigen, dass Ihr Unternehmen
innovativ ist und nicht dem Stereotyp eines staatsnahen Betriebs
entspricht“, sagte ich bei der Präsentation des Konzepts für ein
neues Corporate-Publishing-Produkt. „Da kennen Sie uns aber
noch nicht gut, Herr Streb“, war die trockene Antwort meines
Gegenübers.
Tatsächlich ist das einer der Gründe, warum wir langfristige
Kundenbeziehungen so schätzen: Als externer Redakteur in der
Unternehmenskommunikation kann ich viel effektiver arbeiten,
wenn ich die Kultur eines Hauses gut kenne. Wie massiv die
kulturellen Unterschiede der Unternehmen und Organisationen
sind, für die ich arbeite, wird bei der Arbeit an verschiedenen
Kunden- und Mitarbeitermedien immer wieder deutlich.
Das beginnt bei der Begrüßung und dem Umgang miteinander,
zeigt sich aber noch viel mehr an den Inhalten des Mediums und
den Abstimmungsmodalitäten dafür. Sind kritische Worte erlaubt
oder gar erwünscht? Fühlt sich eine Abteilung auf den Schlips
getreten, weil sie in einer Publikation unterrepräsentiert ist?
Wie viele Freigabeschleifen sind bis zur finalen Fassung nötig?
M AG . ( F H )
F LO R I A N
Wenn ich ein Vorstandsinterview umgestalten muss, weil Person
S T R E B A in der ursprünglichen Fassung sieben Antworten hat, aber
Person B nur sechs, weiß ich: In diesem Unternehmen steht der
ist stellvertretender „Common Purpose“ noch nicht im Mittelpunkt. Wenn man sich
Leiter der Corporate-
Publishing-Agentur
auf die ausgewogene Zeichenanzahl von Statements aller Betei-
Egger & Lerch ligten statt auf die eigentliche Botschaft konzentriert, ist das für
in Wien. sich schon eine Diagnose der Unternehmenskultur.
Umso schöner ist es, zu hören und zu sehen, dass wir mit der eige-
nen Arbeit auch einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Kultur
leisten – speziell bei internen Medien. Das vielleicht schönste Lob
in dieser Hinsicht spendete uns einmal eine Geschäftsführerin:
„Das gedruckte Magazin selbst ist ja nicht der einzige Output.
Wie die verschiedenen Teile unseres Unternehmens durch die
gemeinsame Arbeit daran zusammengewachsen sind, ist mindes-
tens genauso viel wert!“
21WAS CEOs VON
KAPITÄNEN LERNEN
KÖNNEN
Führungslabor: Leadership auf einem
Kreuzfahrtschiff muss mit hoher Fluktuation
im Team umgehen und trotzdem kreative Hier kommt die nächste Besonderheit der Schiff-
Höchstleistungen ermöglichen. fahrt ins Spiel: eine extrem hohe Fluktuation im
V I N C E N T CO FA L K A U N D M A R I A S P I N D L E R Team. Während die Gäste alle auf einmal wechseln,
wechselt die Crew rollierend und bleibt 3 bis 5 Mo-
nate an Bord. Bis zu 10 Prozent werden an einem
Tag abgelöst. Ein Team von 5 Personen könnte theo-
retisch in 10 Tagen vollständig ausgetauscht werden.
Ein großes Kreuzfahrtschiff ist eine schwimmende Wie kann man unter diesen erschwerten Bedingun-
Stadt mit mehreren Tausend Bewohnerinnen und gen ein Höchstleistungsteam schaffen, das in der
Bewohnern auf Zeit. Der Kapitän als „CEO“ des Lage ist, schnell und kreativ auf unvorhergesehene
Schiffs steht vor einigen besonderen Herausforde- Ereignisse zu reagieren?
rungen. Zum einen ist Artificial Intelligence (AI) in
der Schifffahrt Alltag geworden. Das Schiff ist keine Daten verpflichten
Stand-alone-Organisation, sondern hoch vernetzt: Diese Herausforderung ist fundamental. Denn
Es liefert Abertausende Daten – über das Wetter und durch AI steigt die Vernetzungsanforderung
die Strömung ebenso wie technische Anlagen – an innerhalb und zwischen den unterschiedlichen
die Landorganisation. Diese Daten werden aus Bereichen wie Nautik, Gäste-Service, Technik oder
gewertet und die Ergebnisse an das Schiff zurück- HR. Daten verpflichten und ihre Nicht-Nutzung
gespielt. Selbstlernende AI hilft dabei, den Kurs zu zeigt Wirkung. Denn in der Hochseeschifffahrt
halten, die Maschinen optimal zu warten und die gibt es Instant-Feedback. Ein Beispiel aus dem
maximale Energieeffizienz zu erreichen. AI kann ein Schiffsalltag: 257 Gäste sind in ihrer Abendrobe
Schiff tatsächlich besser von A nach B bringen als patschnass g eworden. Gedeck, Handtaschen und
wir Menschen – außer das Unvorhergesehene und andere Schätze sind über das West-Deck gewandert,
damit Nicht-Berechenbare tritt ein. weil der leitende Wachoffizier von der Brücke dem
Restaurantleiter nicht vorausschauend mitgeteilt
hat, dass er durch die Wetterfront fährt und sie doch
nicht umrundet. Solche kleinen Versäumnisse haben
fatale Auswirkungen, denn der Gast hat innerlich
D I D I ( F H ) die Traumreise auf dem Traumschiff gebucht. Das
V I N C E N T
verursacht nicht nur schlechte Stimmung, sondern
CO FA L K A
auch finanzielle Einbußen: Die Open-Deck-Poolparty
ist Kapitän in der inter fällt buchstäblich ins Wasser, die Gäste trocknen
nationalen Passagier- und sich erst mal in der Kabine, die Bars und Restaurants
Frachtschifffahrt und
müssen sich indoor neu organisieren. Ob die Gäste
Ko-Gründer des Wiener
Clean-Tech-Unternehmens an diesem Abend wiederkommen, ist unklar. Kurz:
Reintrieb. Jede verpasste Teamkooperation bringt Nachteile
für das Image und Einbrüche im Umsatz.
22 hernsteiner 2/2021Führungslabor
M AG . D R . M A R I A
S P I N D L E R
ist Hernstein Trainerin
für Gruppendynamik,
internationale Organisations
beraterin, Leadership
Developer, Universitätslektorin,
Coach, Buchautorin und
Vortragende. Ihre Themen:
Hochleistungsteams
und -organisationen,
zukunftsweisende Erneuerung,
Unmögliches möglich machen, über Verbesserungspotenziale werden möglich,
Macht neu gestalten. wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahr-
nehmen, dass der Kapitän „approachable“ ist. Das
oberste Credo der Teamkultur ist: Es dürfen Fehler
gemacht werden. Mehr noch: Fehler sind ein Team
Hierarchie und Kreativität entwicklungs-Potenzial. Der Kapitän muss leicht
Das Erfolgsgeheimnis besteht darin, einen dop- verständliche Prinzipien der Fehlerkulturen vermit-
pelten Blick auf das Schiff zu haben – es einerseits teln, etwa „Fehler fördern Lernen“. Oder „Es gibt
als hoch standardisierte, andererseits als flexible immer viele Faktoren, die man nachher besprechen
Organisation zu sehen. Der Kapitän und das Füh- kann. Es ist nie ein Versagen.“ Schuldzuweisungen
rungsteam benötigen ein Bewusstsein für unter- und Rechtfertigungen sind ein No-Go.
schiedliche Strukturen, Führungskulturen und
Machtordnungen. Zum einen schaffen Standard- Lernen bei ruhiger See
prozesse, Checklisten und Protokolle die nötige Reflexion und Neu-Ordnen in ruhigen Zeiten – bei
Stabilität und einen sicheren Rahmen. Gerade buchstäblich ruhiger See – sind unerlässlich für ein
Übergabeprotokolle sind bei der hohen Fluktuation Höchstleistungsteam. Dadurch wird die Selbst
essenziell, um das implizite Wissen von Mensch erneuerungsfähigkeit laufend gestärkt, die kreative
zu Mensch weiterzugeben. Ein professionelles Zusammenarbeit in der nächsten Krise – etwa einem
Eskalationsprozedere stellt sicher, dass der Kapitän Orkan – besser. Auch hier hat der Kapitän funda-
blitzschnell alle Informationen über etwaige Pro- mentale Aufgaben: Während er in der Krise – im
bleme erhält – und die „CEO-Krankheit“, also ein „Auge des Orkans“ – Ruhe bewahren und Zuversicht
uninformiertes Entscheiden der Führungskraft, gar ausstrahlen muss, hat er danach für maßgeschnei-
nicht erst Fuß fassen kann. Diese Rahmenstruktur derte Bearbeitungsräume zu sorgen, für eine passende
ist extrem hierarchisch. Zu ihr gehört eine profes- Meeting-Architektur und angemessene Vorgaben für
sionelle Grenzziehung: An Bord ist man per Sie – den Reflexionsprozess. So wird gemeinsames Lernen
man ist nicht eine Person, sondern eine Position möglich – und auch Teams mit hoher Fluktuation
bzw. Funktion. können das Unvorhergesehene gut managen.
Zum anderen muss der Kapitän die Erneuerungs-
fähigkeit des Teams im Auge behalten. Er trägt die
WER HÖCHSTLEISTUNGSTEAMS
Verantwortung dafür, eine Kultur der Klarheit und
Direktheit vorzuleben und einzufordern, damit
SCHAFFEN WILL, MUSS GRUPPEN
Probleme direkt an- und ausgesprochen werden. DYNAMISCHE PROZESSE VERSTEHEN.
Dafür braucht der Kapitän ein professionelles und IN DER 5-TÄGIGEN „HERNSTEIN
emotionales inneres Bild des gelungenen Teams. Er GRUPPENDYNAMIK“ LERNEN
ist ein Role Model für Zugänglichkeit: Verbindung FÜHRUNGSKRÄFTE, GRUPPEN ZUM
zwischen Menschen und damit Kommunikation ERFOLG ZU FÜHREN.
23EINE WELT OHNE
HIERARCHIE
Im Gespräch: Die Anthropologin Bettina Ludwig
erklärt, was Führungskräfte von den Jägern und
Sammlern der Kalahari lernen können.
I N T E RV I E W : G E R H A R D M É S Z Á RO S
Was zeichnet ihre Form des Zusammenlebens aus?
Die Gesellschaft ist egalitär, es gibt keine Hierarchie
und keinen Anführer. Alle Entscheidungen werden
Sie leben in den Wäldern Thailands und des Ama- gemeinsam getroffen. Es gibt keinen Besitz – wenn
zonas oder in der Savanne des südlichen Afrika: ich ein Messer brauche, dann verwende ich es.
Weltweit gibt es vielleicht noch eine Handvoll Wenn ich es nicht mehr brauche, lege ich es weg und
Jäger- und Sammlergesellschaften. Also Menschen, der Nächste nutzt es. Auch die Sprache ist beson-
die nomadisch leben und ihren Lebensunterhalt ders: Sie hat keine Formen für die Vergangenheit
bestreiten, indem sie Tiere jagen und Pflanzen oder die Zukunft. Man lebt also sehr stark im Hier
sammeln. Schätzungen zufolge werden in 15 Jahren und Jetzt. Zahlen gibt es nur bis 5 – dann redet man
auch diese wenigen Gruppen verschwunden sein. von „viele“.
Die Anthropologin Bettina Ludwig hat im Rahmen
eines Forschungsprojekts mehrmals die Gruppe der Wie trifft die Gruppe Entscheidungen, wenn es
San in der Kalahari besucht – und eine für sie neue keinen Anführer gibt?
Form des Zusammenlebens kennengelernt. Gemeinschaftlich. Wenn eine Entscheidung ansteht,
setzen sich die Personen der Gruppe zusammen
Können wir von heutigen Jäger- und Sammler und reden darüber. Jeder sagt seine Meinung, wirft
gesellschaften etwas über die Lebensweise unserer Gedanken ein – und irgendwann bemerkt man, dass
Vorfahren lernen? sich die Aussagen angleichen. Plötzlich sagt jeder
Bettina Ludwig: Die Menschen haben die längste dasselbe, dann wiederholt es jeder noch einmal und
Zeit ihrer Geschichte als Jäger und Sammler gelebt, damit hat die Gruppe entschieden. Es ist jedenfalls
bis sie vor circa 20.000 Jahren sesshaft wurden. Die ein No-Go, dass sich einer hinstellt und einfach ein
heutigen Jäger- und Sammlergesellschaften sind Machtwort spricht. Die Voraussetzung ist, dass viel
zum Teil eine Touristenattraktion geworden, inso- miteinander geredet wird. Aber man lebt ja ständig
fern ist es kein unverfälschter Blick in die Vergan- miteinander. Es gibt nicht einmal Wörter für „Hallo“
genheit. Diese Menschen sind keine Relikte aus der oder „Tschüss“, weil man sich fast nie trennt.
Vergangenheit, sondern Individuen des 21. Jahrhun-
derts. Aber gewisse Formen der sozialen, politischen
und ökonomischen Organisation haben sich bis in
die Gegenwart bewahrt. In der Kalahari-Savanne in
Namibia leben insgesamt noch rund 2.400 Personen
als Jäger und Sammler. Ich selbst habe mit einer
Gruppe von 65 Menschen geforscht. Diese leben
24/7 outdoor, haben also kein Dach über dem Kopf.
24 hernsteiner 2/2021Sie können auch lesen
