Human Skills and Leadership Präsenzmodul WIR
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Human Skills and Leadership
Präsenzmodul WIR
„Von Einzelkämpfern zu Teamspielern“ - Formierung und Entwicklung von Teams
„Typisch Team“ – Gruppendynamik und Sozialpsychologie
"Stürme meistern" - Konflikt- und Krisenmanagement
„Vom Dissens zum Konsens“ – Professionelles Konfliktmanagement
Inhalt
Inhalt
Inhalt .......................................................................................................................................................... 2
Formierung und Entwicklung von Teams .............................................................................................. 3
Merkmale von Teams ...................................................................................................................................... 3
NASA – Test.................................................................................................................................................... 4
Distanzen schätzen ........................................................................................................................................... 5
Phasen der Teamentwicklung .......................................................................................................................... 6
Teamfaktorenanalyse ....................................................................................................................................... 7
Teamrollen nach Meredith Belbin ................................................................................................................... 8
Exkurs: Organisationsformen von Entwicklungsteams ................................................................................. 12
Gruppendynamik und Sozialpsychologie ............................................................................................. 14
Die Führungskraft im Storming ..................................................................................................................... 14
Konflikt und Krisenmanagement.......................................................................................................... 19
Intra – personaler Konflikt ............................................................................................................................. 19
Inter - personaler Konflikt ............................................................................................................................. 21
Professionelles Konfliktmanagement .................................................................................................... 23
Mediations – U .............................................................................................................................................. 23
Harvard-Modell ............................................................................................................................................. 24
Stufenmodell der Eskalation nach Glasl ........................................................................................................ 25
Killerphrasen und deren Kontra ..................................................................................................................... 25
Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 26
© School of Skills GmbH 2020
Skript Modul Wir 2020-09-20
2
Formierung und Entwicklung von Teams
Formierung und Entwicklung von Teams
Merkmale von Teams
Gruppe Team
Ziele
Arbeitsprodukte/ Ergebnisse
Führung
Inhalt von Meetings
Rollen
Klima/ Atmosphäre
Konflikte
3
Formierung und Entwicklung von Teams
NASA – Test1
Kleingruppen-
Einzellösung ∆ ∆ Gesamtlösung ∆ NASA-Lösung
lösung
Streichholzschachtel
Lebensmittelkonzentrat
20 Meter Nylonseil
30 m² Fallschirmseide
Tragbares Heizgerät
2 Pistolen, 9 mm
2 Sauerstofftanks a 100 Liter
Sternkarte (Mondkonstellation)
Schlauchboot mit CO2 - Flaschen
Magnetkompass
20 Liter Wasser
Signalpatronen (brennen auch im Vakuum)
Erste-Hilfe-Koffer mit Injektionsspritzen
UKW-Funkgerät (solarbetrieben)
1 Dose Trockenmilch
1
(Antons, 2000), S. 156
4
Formierung und Entwicklung von Teams
Distanzen schätzen
Ausgangspunkt: Regensburg
Einzel- Großgr.-
∆ KG- Rangfolge ∆ ∆ Reales Ergebnis
Rangfolge Rangfolge
Reims
Manchester
Perugia
Odessa
Göteborg
Linz
Oslo
Cagliari
Regensburg
Catania
Budapest
Glasgow
Toulon
Cordoba
Bremerhaven
5
Formierung und Entwicklung von Teams
Phasen der Teamentwicklung2
2
nach (Tuckman, 1965)
6Formierung und Entwicklung von Teams
Teamfaktorenanalyse3
3
Aus (Rohm, 2011), S. 133
7Formierung und Entwicklung von Teams
Teamrollen nach Meredith Belbin
Belbin-Test
Der nachfolgende Fragebogen unterstützt Sie, Ihren persönlichen Verhaltensstil in Teams besser
einzuschätzen, dient also zur Selbstreflexion und kann auch die Analyse Ihrer Teamsstruktur erleichtern.
Insgesamt umfasst der Fragebogen 7 Abschnitte: Jeder dieser Abschnitte bietet Ihnen eingangs eine Aussage
an, die Sie dann mit 9 Antworten – gemäß IHRER persönlichen Einschätzung – begründen bzw. bewerten
sollen.
Das Ausmaß, mit dem Sie die einzelnen Antworten je Abschnitt befürworten, drücken Sie durch die
Punktzahl aus, die Sie jeweils vergeben.
Die von Ihnen vergebenen Punkte tragen Sie in die vorderste Spalte ein.
Lesen Sie jeden Satzanfang/Frage mit den möglichen Antworten zuerst sorgfältig durch.
Fangen Sie jeweils bei „A" an und schätzen Sie die Wertigkeit des Satzes bezogen auf Ihre
Einstellungen und Ihr Verhalten ein.
Bei allen Begründungen, die Sie zutreffend finden, setzen Sie eine kleine Markierung.
Jetzt verteilen Sie bitte 10 Punkte auf alle für Sie zutreffenden Begründungen. Je zutreffender die
Begründung, desto mehr Punkte geben Sie. Finden Sie sich nur in einer speziellen wieder, erhält
diese 10 Punkte, ansonsten teilen Sie die Punkte so auf, wie Sie sich selbst sehen. Je mehr Sie Ihre
Punkte auf verschiedene Begründungen aufteilen, desto unklarer wird das Ergebnis. Haben Sie also
Mut zur Entscheidung!
Zum Schluss sollten auf jede Aussage (1-7) jeweils 10 Punkte verteilt sein.
1. Ich liebe meine Arbeit, denn …
A Ich analysiere gerne Situationen und erdenke so viele Lösungsmöglichkeiten wie möglich.
B Ich bin in erster Linie daran interessiert, praktische Lösungen zu finden – Lösungen, die wirklich funktionieren.
C Ich mag es, mein Fachwissen bei einer herausfordernden Aufgabe einzubringen.
D Ich habe gern das Gefühl, dass ich gute Verbindungen zwischen Menschen schaffe.
E Ich über starken Einfluss auf Entscheidungsprozesse aus.
F Bei der Arbeit treffe ich viele Leute, die Interessantes zu bieten haben.
G Ich mag es, Menschen zur Übereinstimmung mit Maßnahmen zu bringen, die getroffen werden müssen.
H Ich fühle mich immer dann hundertprozentig wohl, wenn ich mich einer Aufgabe voll widmen kann.
I Ich mag Gelegenheiten, die meine Vorstellungskraft herausfordern.
8Formierung und Entwicklung von Teams
2. Charakteristisch für meine Art in einer Gruppe zu arbeiten ist …
A Ich finde es interessant, meine Kollegen besser kennen zu lernen, um mit ihnen besser auszukommen.
B Ich scheue mich nicht, gegen die Meinung anderer zu diskutieren oder die Position einer Minderheit zu verteidigen.
C Gewöhnlich bringe ich die Argumente, um unangemessene Argumente zu entkräften.
D Ich denke, dass ich in der Lage bin, Maßnahmepläne zu Aktionen in Gang zu setzen, die dringend angegangen werden müssen.
E Ich habe die Gabe, unerwartete Alternativen auf den Tisch zu bringen, statt „alten Wein in neuen Schläuchen“ zu präsentieren.
F Wenn’s um das Lösen von Aufgaben im Team geht, bin ich eher als Perfektionist einzuschätzen.
G Ich mag es, nützliche Kontakte auch nach außerhalb der aktuellen Arbeitsgruppe zu haben.
H Wenn es um die Lösung einer Aufgabe geht, widme ich mich dieser mit Liebe zum Detail.
Wenn etwas angepackt werden muss, weiß ich auf Anhieb was getan werden muss, auch wenn ich an Meinungen aller
I
interessiert bin.
3. Einmal in ein Projekt mit anderen involviert …
A Ich habe Erfolg darin, Menschen anzuleiten, ohne sie in eine Richtung zu drängen.
B Meine Wachsamkeit bewahrt uns vor Ungenauigkeiten und davor, Dinge zu vergessen.
Ich dränge auf konkrete Taten, um sicher zu sein, dass keine unnötige Zeit mit Untersuchungen vertan wird und darauf,
C
dass Wichtiges von Unwichtigem getrennt wird.
D Man kann sicher sein, dass ich neue und grundlegende Ideen einbringe.
E Ich bin immer bereit, eine gute Idee einzubringen, wenn es alle weiterbringt.
F Ich halte immer Ausschau nach neuen Ideen und Entwicklungen.
Ich bin überzeugt, andere mit meinem breiten Wissensspektrum und meinen Fähigkeiten der Lösung ein gutes Stück
G
näher zu bringen.
Ich bin überzeugt, dass ich besonders mit meiner Fähigkeit zur Beurteilung einen wichtigen Beitrag zur
H
Entscheidungsfindung beitrage.
I Andere können sicher sein, dass alle Fragen von Bedeutung behandelt werden.
4. Was ich in meinen Augen zu einem Team beitragen kann …
A Ich denke, dass ich in der Lage bin, neue Alternativen zu entdecken und anzuwenden.
B Meine Fähigkeit liegt in meiner Fachkenntnis, die ich gerne einsetze um die Aufgabe voranzubringen.
C Ich kann mit allen Leuten auskommen.
D Ideen einzuwerfen, ist eine meiner naturgegebenen Gaben.
E Meine Fähigkeit liegt darin, Leute zu fordern und zu fördern, wenn ich merke, dass sie einen wesentlichen Beitrag
F Mein effizientes Arbeiten erlaubt mir, Dinge (z. B. Projekte) sauber abzuschließen.
G Ich nehme durchaus in Kauf für eine Weile unpopulär zu sein, wenn es zu Ergebnissen führt, die wertvoll sind.
H Normalerweise realisiere ich, was möglich und realistisch ist.
I Ich kann Gründe für alternative Vorgehensweisen liefern, ohne mein eigentliches Ziel aus den Augen zu verlieren.
5. Ungereimtheiten, die ich während der Arbeit in einem Team spüre, sind …
A Ich fühle mich nur wohl, wenn Besprechungen gut strukturiert, also unter Kontrolle sind und gut geleitet werden.
B Wenn Leute zu einem Thema gute Ideen haben, stimme ich zu schnell zu ohne die Sache gründlich diskutiert zu haben.
C Ich laufe Gefahr, zu viel zu reden, wenn ich neue Ideen habe.
D Normalerweise habe ich keine sehr starke Meinung. Als Konsequenz stimme ich zu schnell anderen zu.
E In Situationen, in denen etwas passieren muss, werde ich gelegentlich als drängelnd und autoritär wahrgenommen.
Ich finde es schwierig, schnell das Kommando zu übernehmen - vielleicht, weil ich sehr sensibel für die Stimmungen in
F
der Gruppe bin.
G Ich habe die Tendenz mit meinen Ideen „abzuheben" und den Kontakt zu dem, was tatsächlich vor sich geht, zu
H Meine Kollegen meinen, dass ich mich unnötigerweise mit möglichen Fehlschlägen aufhalte.
I Ich fühle mich wohl, wenn ich mich detailliert mit einer eigenen Aufgabe auseinandersetzen kann.
9Formierung und Entwicklung von Teams
6. Wenn mir plötzlich eine schwierige Aufgabe übertragen wird, die unter Zeitdruck und mit neuen, mir unbekannten
Leuten zu bewältigen ist …
A bevorzuge ich es, mich zurückzuhalten, um erst einmal die Lage zu sondieren, bevor ich mit Vorschlägen komme.
B suche ich sofort nach Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit den Leuten, die mir am meisten zusagen.
suche ich sofort nach einer Möglichkeit die Aufgabe anzupacken, indem ich festlege, welche Leute am besten welchen
C
Beitrag leisten sollen.
D sagt mir mein Gefühl, was mehr oder weniger dringend ist und wie die Zeitplanung auszusehen hat.
E bleibe ich ruhig und sammle meine Fähigkeiten, um objektiv nachzudenken.
F arbeite ich immer auf das Ziel zu - wenn auch manchmal nur in kleinen Schritten.
G werde ich die Führung übernehmen, wenn ich feststelle, dass die Gruppe keinen Fortschritt macht.
H rege ich unverzüglich Diskussionen an, um neue Sichtweisen zu provozieren und den Lösungsprozess zu starten.
gliedere ich mich sofort in die Gruppe ein und warte darauf, dass mir eine Aufgabe übertragen wird, der ich mich
I
widmen kann.
7. Während ich in einer Gruppe arbeite kämpfe ich mit folgenden Problemen …
A Ich zeige häufig Ungeduld denen gegenüber, die den Fortschritt behindern.
B Andere Leute kritisieren mich, weil ich zu analytisch vorgehe und nicht meiner Intuition traue.
Meine Über-Besorgnis, dass Dinge nicht sorgfältig genug ausgeführt werden könnten, bringt das Risiko, dass der
C
Projektfortschritt behindert wird.
D Es ist schwer für mich, das Gesamtziel im Auge zu behalten, ich widme mich lieber der Erfüllung der Teilziele.
E Mir wird es schnell langweilig - und dann brauch ich einiges an Anstoß, um wieder aktiv zu werden.
F Für mich ist es schwierig anzufangen, wenn die Ziele noch nicht klar definiert sind.
G Ich bin kaum fähig, Ordnung in die Fülle meiner Gedanken und Ideen zu bringen.
H Ich unterliege oft der Tendenz, andere Leute um Erledigung der Dinge zu bitten, die ich selbst nicht tun mag.
I Ich zögere immer dann meine Gedanken zu äußern, wenn ich meine, damit eine stärkere Opposition zu erzeugen.
Auswertung
Frage:
1 2 3 4 5 6 7 Quersummen: Rolle: Rang:
G I A E B C H Teamleader/ Co-ordinator
E B C G E G A Implementer
I E D D G A G Plant
A C H I D E B Monitor-Evaluator
B D I H A F F Shaper
F G F A C H E Resource Investigator
D A E C F B I Teamworker
C H G B I I D Specialist
H F B F H D C Completer/ Finisher
10Formierung und Entwicklung von Teams
Übersicht der Teamrollen
Der Koordinator ist selbstsicher,
entschlusskräftig, kommunikativ und kann gut
Der Teamworker hilft den Teammitgliedern
zuhören. Diese Rolle koordiniert, setzt Ziele und
effektiv zu arbeiten, verbessert Kommunikation
Prioritäten und delegiert Aufgaben an jene, die
und Teamgeist. Verhält sich eher kooperativ,
dafür am besten geeignet sind. Er/Sie kann
sanft, einfühlsam, diplomatisch, hört zu, baut
allerdings manchmal auf die Teammitglieder
Spannungen ab, sozial, scharfsinnig. Eher
manipulierend wirken (vor allem wenn er dazu
unentschieden in kritischen Situationen.
neigt auch persönliche Aufgaben zu delegieren).
Der Macher ist sehr dynamisch und voller
Der Wegbereiter und Ermittler untersucht
Energie, arbeitet konzentriert und kann auch
Quellen außerhalb des Teams, entwickelt
unter Druck gut arbeiten. Diese Person
nützliche Kontakte. Eher Extrovertiert,
übernimmt schnell Verantwortung und sorgt für
enthusiastisch, kommunikativ, findet neue
rasche Entscheidungen – neigt aber auch zu
Optionen, entwickelt Kontakte, stellt diese zur
Provokation, Temperamentsausbrüche und
Außenwelt dar, verhandelt und holt
Rücksichtslosigkeit.
Informationen von außen. Manchmal über-
optimistisch, verliert leicht das Interesse
nachdem sich der erste Enthusiasmus gelegt hat.
Der Umsetzer setzt allgemeine Konzepte und
Pläne in praktikable Arbeitspläne um und führt
diese systematisch aus. Er ist diszipliniert,
verlässlich, konservativ, effizient, setzt Ideen in
Aktionen um. Etwas unflexibel, Mangel an
Der Entwickler und Erneuerer bringt neue
Schwung und Fähigkeit, andere zu motivieren,
Ideen und Strategien ein, sucht nach Lösungen.
überkritisch, ohne selbst viel zur Lösung
Oft Kreativ, fantasievoll, unorthodoxes
beizutragen, will Recht behalten, emotionalen
Denken, gute Problemlösungsfähigkeiten.
Argumenten nicht zugänglich.
Ignoriert Nebensächlichkeiten, tendiert zur
Konzentration auf persönliche
Interessensgebiete, eher schwach im
Der Perfektionist vermeidet Fehler und
Kommunizieren.
Versäumnisse, stellt optimale Ergebnisse sicher.
Er ist sorgfältig, gewissenhaft, ängstlich, findet
Fehler und Versäumnisse, hält Fristen ein. Er
neigt zu übertriebener Besorgnis, delegiert nicht
Der Beobachter untersucht Ideen und gern, gibt Verantwortung nicht gerne aus der
Vorschläge auf ihre Machbarkeit und ihren Hand.
praktischen Nutzen für die Ziele des Teams. Ist
nüchtern, strategisch, kritisch, berücksichtig alle Der Spezialist liefert Informationen und
Optionen, gutes Urteilsvermögen. Teils geringer Wissen, das sonst kaum verfügbar ist. Er ist eher
Antrieb, mangelnde Fähigkeit zur Inspiration selbstbezogen, engagiert dem Fachwissen
des Teams. zugewandt, stolz auf die eigene Expertise.
Leistet nur im engsten Rahmen einen Beitrag.
Lebt nur im eigenen, spezialisierten
Interessenfeld.
11Formierung und Entwicklung von Teams
Exkurs: Organisationsformen von Entwicklungsteams4
Funktionale Teams
General
Manager
Produktion Vertrieb Entwicklung
Innovations-
Team
Lightweight Teams
General
Manager
Produktion Vertrieb Entwicklung
Innovations-
Teammitglied 1 Teammitglied 2 Teammitglied 3
Projektmanager
Heavyweight Teams
Am Beispiel der Ambidextrous Organisation:
General
Manager
Bestehendes Innovatives
Geschäft Produkt
Produktion Vertrieb Entwicklung Produktion Vertrieb Entwicklung
4
(O´Reilly & Tushman, 2016)
12Formierung und Entwicklung von Teams
Welche ist die passende Organisationsform?5
5
(O´Reilly & Tushman, 2016)
13Sie können auch lesen
