Industrie 4.0 im Betrieb gestalten - Das Projekt "Arbeit 2020 in NRW"
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Ein Gemeinschaftsprojekt von Industrie 4.0 im Betrieb gestalten Das Projekt „Arbeit 2020 in NRW“
Inhaltsverzeichnis Vorwort 3 Grußwort 4 – 5 Betriebsräte und Gewerkschaften setzen auf Dialog und Mitgestaltung: Chancen für Arbeit und Beschäftigte Verständnis 6 Mehr als Technikeinführung – Industrie 4.0 ist ein Veränderungsprozess für das gesamte Unternehmen 7 Beteiligung und Mitgestaltung schaffen einen Mehrwert für die Veränderung Nutzen 8 – 9 Dialog schafft die Basis für gemeinsam getragene Veränderungsprozesse Vorgehen 10 – 11 Der Prozess im Überblick 12 – 13 Die Betriebslandkarte 14 Von der Analyse zur Handlung 15 Zukünftige Zusammenarbeit Veranstaltungen 16 – 17 Veranstaltungen 18 – 19 Qualifizierungsreihe für teilnehmende Betriebsräte Impressum Herausgeber Bearbeitung Bildnachweis IG Metall Inger Korflür, Patrick Loos DMG MORI, IG Metall, Nicole Mittendorf, Bezirksleitung Nordrhein-Westfalen Gabi Schilling Thomas Range, Bernd Röttgers, Arianne Roßstraße 94 Ruppel 40476 Düsseldorf Gestaltung Telefon: 0211 45484-0 VISIO Kommunikation GmbH Stand: Dezember 2017 www.igmetall-nrw.de 2
Vorwort Grußwort In dem Gemeinschaftsprojekt der IG Metall NRW, der IG Herausforderungen ist stets beides im Blick zu behalten: BCE Nordrhein, der NGG NRW und des DGB NRW wird ein zukunftssichere Arbeitsplätze und erfolgreiche Standort- wichtiges Anliegen des Ministeriums für Arbeit, Gesund- politik der nordrhein-westfälischen Unternehmen. Das heit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen umge- kann – auch wenn sicher manche Schwierigkeiten zu setzt: die praktische Unterstützung von Betriebsräten, überwinden sind – gemeinsam besser gelingen. Beschäftigten und Unternehmen bei der Gestaltung zu- künftiger Arbeit und der Veränderungsprozesse, die „Arbeit 2020“ unterstützt alle Beteiligten, diesen gemein- durch Digitalisierung und Vernetzung ausgelöst werden. samen Dialog- und Veränderungsprozess konstruktiv und Das geht nur mit vereinten Kräften, und hier sind Mitbe- strukturiert zu gehen. Wie das aussehen kann, habe ich stimmung und Mitgestaltung wichtige Erfolgsfaktoren. mir unlängst in einem der Projektbetriebe angesehen. Eine wesentliche Voraussetzung, Veränderungsprozesse Ich wünsche mir noch viele Unternehmen, die das Projekt erfolgreich zu gestalten, ist wechselseitiges Vertrauen. angebot nutzen, um sich gemeinsam auf den Weg in die Das gilt umso mehr dann, wenn die anstehenden Verän- digitale Zukunft machen. Und natürlich wünsche ich allen derungen der Arbeit zu einem großen Teil noch unbe- Beteiligten weiterhin eine erfolgreiche Zusammenarbeit. kannt sind und gewohnte Pfade überwunden werden müssen. Die Ziele und Visionen von Industrie und Arbeit 4.0 mögen zwar mehr oder weniger ausführlich beschrie- ben sein. Entscheidend ist aber der gemeinsame Weg dorthin mit allen Beteiligten: den Geschäftsführungen, Karl-Josef Laumann den Betriebsräten, den Beschäftigten und mit starken Minister für Arbeit, Gesundheit und Soziales Gewerkschaften und Sozialpartnern. Bei den zukünftigen des Landes Nordrhein-Westfalen 3
Vorwort > Anja Weber (DGB NRW) Betriebsräte und Gewerkschaften setzen auf Dialog und Mitgestaltung: C hancen für Arbeit und Beschäftigte Digitalisierung ist einer der Megatrends unserer Zeit. sierung transparent gemacht wird. Uns geht es darum, Sie wird die Zukunft der Arbeit in Produktion und Ver g emeinsam die zukünftige Arbeit zu gestalten. waltung maßgeblich bestimmen und Branchengrenzen überwinden. Das heißt auch: Digitalisierung ist mehr als Ob die Umsetzung der Digitalisierung in der NRW-Wirt- Technologieentwicklung, sie löst einen soziotechnischen schaft gelingen wird oder nicht, entscheidet sich letzt- Umbruch aus. Gründe genug für die IG Metall NRW, die lich in den Betrieben – nicht in Laboren und Konferenz- IG BCE Nordrhein, die NGG NRW und den DGB NRW, sich sälen. Einem Unternehmen, das nicht weiß, wie es sein in einem gemeinsamen Projekt den Gestaltungsheraus- Geschäft künftig ausrichten soll und mit welcher Strate- forderungen in der Industrie zu stellen. gie es agieren will, helfen die neuen digitalen Technolo- gien auch nicht weiter. Hier sind Arbeitsplätze auf lange In dem Projekt „Arbeit 2020“ bearbeiten wir die Heraus- Sicht gefährdet. Umgekehrt eröffnen sich denjenigen forderungen der Digitalisierung auf der betrieblichen Unternehmen, die klare Kriterien haben, zu welchem Ebene, mit den Beschäftigten und Betriebsräten und im Zweck sie digitalisieren wollen und Betriebsräte wie Be- Dialog mit dem Management, mit Technikentwicklern schäftigte f rühzeitig einbeziehen, neue Chancen für und Projektverantwortlichen. Horrormeldungen über Wachstum, Beschäftigungssicherung und -aufbau. mögliche Folgewirkungen der Digitalisierung auf Arbeitsplätze verunsichern die Menschen und führen zu Wo liegen die Chancen der Digitalisierung für meinem Blockaden in Veränderungsprozessen. Ziel von „Arbeit Betrieb? Kann Digitalisierung meine Arbeit vielleicht 2020“ ist es, Beschäftigten die Angst vor Veränderungen s ogar erleichtern? Wie sehen Anpassungsstrategien zu nehmen, indem das wie und warum der Digitali aus, damit Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer den 4
> Knut Giesler (IG Metall NRW) > Frank Löllgen (IG BCE Nordr hein) > Thomas Gauger (NGG NRW) Weg des Wandels mitgehen können? Und wie lassen Wir freuen uns auf eine erfolgreiche zweite Phase und sich neue Perspektiven und zukünftige Aufgabenfelder sind neugierig auf die neuen Impulse für die betriebli- entwickeln und gestalten? che Praxis. Als Gewerkschaften stellen wir die Frage: Wie kann die Digitalisierung (auch) den Beschäftigten nützen und Technik human und menschengerecht gestaltet werden? Für eine „Gute Arbeit 4.0“ sehen wir Chancen, aber die- Anja Weber (DGB NRW) se lösen sich nicht automatisch ein. Technikentwicklung ist immer gestaltbar. Unsere Verpflichtung liegt darin, die Humanisierung der Arbeitswelt auch in Zeiten von Industrie 4.0 zu unserer Aufgabe zu machen. Knut Giesler (IG Metall NRW) In der ersten Phase unseres Projektes haben wir mit 29 Unternehmen zusammengearbeitet. Und auch wenn die angekündigte Industrie-4.0-Revolution oft erst in An- Frank Löllgen (IG BCE Nordrhein) sätzen erkennbar ist, wirkt sich der Einsatz neuer Tech- nologien bereits heute auf Arbeit und Qualifikation aus. Diese und andere Erfahrungen sind in diese Broschüre eingeflossen. Thomas Gauger (NGG NRW) 5
Verständnis Mehr als Technikeinführung – Industrie 4.0 ist ein Veränderungsprozess für das gesamte Unternehmen Für die konkrete Ausgestaltung von Industrie-4.0-Elemen „Mit dem Projekt ist uns ten im Betrieb (z. B. digitale Assistenzsysteme, digitale ein wichtiger Anstoß in Plattformen) kommt es darauf an, die jeweils besondere unsere Mannschaft hinein Ausgangslage des Unternehmens zu verstehen. Uns gelungen, die Tragweite des digitalen Wandels interessiert besonders: Welche Chancen lassen sich aus für das Unternehmen der technologischen Entwicklung sowohl für das Unter- sowie am Arbeitsplatz nehmen als auch für die Beschäftigten ableiten? zu erkennen. Digitalisie- rung bleibt als ständige Aufgabe – und wir müssen Erfahrungen aus der ersten Phase des Projektes dabei den Menschen in „ Arbeit 2020“ bestätigen: den Mittelpunkt stellen, Thomas Hergarten, Betriebs beteiligen und vor allem ratsvorsitzender bei BASF Stand- qualifizieren.“ Industrie 4.0 funktioniert nicht per plug and play. ort Düsseldorf Es gibt keine allgemeingültigen Blaupausen für erfolg- reiche Einführungs- und Veränderungsprozesse. Für die Umsetzung von 4.0-Elementen ist es entscheidend, allem dann, wenn die Beschäftigten den Wandel aktiv die Potenziale und auch die Risiken im Betrieb offen zu mitgestalten. Denn der erfolgreiche Einsatz digitaler thematisieren. Denn das hilft, Ängste der Beschäftigten Technologien hängt wesentlich von der intelligenten abzubauen oder erst gar nicht aufkommen zu lassen. Nutzung durch die Menschen ab. Die Digitalisierung ist weit mehr als nur eine neue Tech- Deshalb ist es wichtig, das Zusammenspiel aus Mensch, nikentwicklung. Die Potenziale erschließen sich vor Organisation und Technik zu verstehen: die B edarfe und Ideen der Beschäftigten, die technischen Möglichkeiten und die arbeitsorganisatorischen Rahmenbedingungen „Der Anstoß für aktive Mitbestimmung ist da, weiterfüh- im Unternehmen. ren müssen wir es in den Betrieben selber. Wir müssen am Ball bleiben und Kontinuität schaffen. Der Betriebs- rat ist hier sehr wichtig, da er näher an der Belegschaft Das Verständnis für diesen ganzheitlichen Verände- ist. Er muss diese Blickweisen der Geschäftsleitung rungsprozess entsteht am besten im beteiligungsorien- vorstellen und mit ihnen Punkte erarbeiten, wie Konti- nuität geschaffen werden kann. Das ist ein langfristiger tierten und offenen Dialog zwischen Geschäftsführung, Prozess: Vergleichbar mit einem Tanker auf hoher See, Betriebsrat und sachkundigen Beschäftigten. Dabei der 2 – 3 Kilometer braucht, um um die Ecke zu kommen.“ werden Denk- und Experimentierräume betreten, die das Entstehen neuer Ideen und Wege ermöglichen – zum Wohle des Unternehmens und seiner Beschäftigten. Die Teilnahme am Projekt „Arbeit 2020“ bietet einen produktiven Rahmen für alle Beteiligten, um die n otwendigen Veränderungsprozesse anzustoßen bzw. Ulrich Cater, Betriebsratsvorsitzender von Gustav Hensel, Elektrotechnik in weiterzuentwickeln. Lennestadt 6
Beteiligung und Mitgestaltung schaffen einen Mehrwert für die Veränderung Für die Beschäftigten ist es wichtig, frühzeitig über Potenzial, um aus der betrieblichen Digitalisierungs Veränderungen Bescheid zu wissen. Das bietet ihnen strategie die konkreten Veränderungsbedarfe in Richtung die Chance, sich rechtzeitig auf Veränd erungen ein Arbeit 4.0 abzuleiten. „Arbeit 2020“ setzt auf den betrieb- zustellen. Erst dann können sie eigene P erspektiven lichen Dialog, weil ein beteiligungsorientiertes Vorgehen entwickeln und Ideen einbringen. zu besseren Lösungen führt – und zwar für das Unterneh- men wie für die Beschäftigten. Für das Unternehmen bergen die Erfahrungen, Sicht weisen und Ideen der Beschäftigten das entscheidende Konventionelle Technikeinführung Arbeit-4.0-Veränderungsprozess Möglichkeiten der Technik Menschen gestalten Anpassung der Organisation Organisation wird weiterentwickelt Akzeptanz durch Menschen Technik wird bedarfsgerecht eingesetzt A R B E I T 4.0 TE C H NIK â EN SCHE N M Mehrwert Mitgestaltung Dialog OR ON G A N IS ATI Transparenz Beteiligung â OR ON TE G C H NIK A N IS ATI EN SCHE N M Was zeichnet das Vorgehen bei „Arbeit 2020“ aus? à Zukunftsgerichteter Dialog zwischen Betriebsräten, à Neue Perspektiven auf betriebliche Veränderungs- Beschäftigten und Unternehmensleitungen prozesse à Transparenz über Chancen, Risiken und Wechsel à Erprobte Methoden, um Herausforderungen der wirkungen der Digitalisierung Gestaltung zielgerichtet anzugehen 7
Nutzen Dialog schafft die Basis für gemeinsam getragene Veränderungsprozesse Es gibt auf allen Seiten noch viele offene Fragen zur Gestaltung und zu den Folgen von Digitalisierung. Sie sind der Ausgangspunkt für die gemeinsame Arbeit an Zukunftskonzepten. Welche digitalen Tools und Hilfsmittel helfen uns eigentlich Wie können wir es schaffen, Wie verhindern wir bei unserer Arbeit? die Beschäftigten für die teure Fehlinvestitionen in Technik, die nicht zu anstehenden Veränderungen uns passt? zu begeistern? Nutzen für Betriebsräte und Beschäftigte à Tiefere Einblicke in die Wahrnehmungen von Be- à Einblicke in Bereiche und Abteilungen, die bisher schäftigten zur Digitalisierung nicht im Fokus der Betriebsratsarbeit standen à Eindrücke zum Stand von Digitalisierung in den ver- à Erkennen von Chancen und Risiken einzelner Digitali- schiedenen Abteilungen und Bereichen sierungsthemen à Aktive und systematische Diskussion im Betriebs- à Identifizieren von Qualifizierungsanforderungen ratsgremium à Herausarbeiten von Veränderungsbedarfen und Handlungsfeldern „Das Projekt ‚Arbeit 2020‘ war rückblickend die beste Investition, die ich mir vorstellen konnte, denn es hat dazu geführt, dass die Betriebsparteien auf Augenhöhe an einen Tisch gebracht wurden. Es hat sogar noch mehr geschafft: Man hat auf beiden Seiten einen Gestaltungsanspruch generiert. Der Mehrwert dieser Investition ist schon jetzt enorm, sodass ich mir wünschen würde, dass solche Inves- „Angst vor Industrie 4.0? titionen vermehrt getätigt werden.“ Wir sind doch schon mittendrin. Wir haben durch das Projekt einiges Daniel Wollny, Betriebsratsvor ins Rollen gebracht. Wir sitzender bei Achenbach Busch- hütten, Sondermaschinenbau konnten mehrere Betriebs- in Kreuztal vereinbarungen ab schließen, z. B. zum Thema Thomas Gierhard, Betriebsrats- vorsitzender bei der Warsteiner ‚Skype for Business‘.“ Brauerei 8
Was muss sich in unserem Unternehmen ändern? M üssen wir unser Geschäftsmodell anpassen? Welche Qualifikationen Welche Auswirkungen brauche ich in Zukunft? hat Industrie 4.0 auf Wird mein Wissen noch unsere Arbeitsplätze? gebraucht? Nutzen für Unternehmensleitungen à Zukunftsgerichteter und sachbezogener Dialog mit à Motivation der Beschäftigten durch Mitwirkung als dem Betriebsrat und der Gewerkschaft Arbeitsplatzexperten à Gemeinsames Verständnis der Bedeutung von Digita- à Produktiver Dialog über vorteilhafte Lösungen für lisierung im Unternehmen entwickeln Unternehmen und Beschäftigte à Sichtweisen der Beschäftigten im Hinblick auf die à Erfassen fördernder und hemmender Faktoren für die Digitalisierungsprozesse, deren Wirkungen und Unternehmens- und Arbeitsplatzentwicklung Potenziale erschließen „Im Projekt ‚Arbeit 2020‘ geht es eben nicht darum, nur oberflächlich an der zukünftig denkbaren Arbeitswelt zu kratzen, sondern konkret zu schauen, wo sich das jeweilige Philipp C. Hensel, Geschäftsführer Unternehmen auf dem Weg in die Industrie 4.0 befindet. bei Gustav Hensel, Elektrotechnik Die Herausforderung besteht darin, diesen Weg in ein in Lennestadt neues Industriezeitalter gemeinsam zu gestalten. Wenn Industrie 4.0 der Inbegriff von Vernetzung und Kommuni- kation ist, so reicht es keinesfalls aus, dass nur Maschinen vernetzt werden und miteinander ‚kommunizieren‘“. „Der Geschäftsleitung wurde im Wesentlichen bestätigt, was die Herausforderungen für die Zukunft sind. Das Projekt half dabei, die Ansichten der Geschäftsleitung und des Betriebsrats zu harmonisieren. Nur gemeinsam können wir die gesetzten Ziele erreichen und vorhandene Probleme André E. Barten, Geschäftsführer lösen. Dazu gehört: Von Grund auf die Zusammenarbeit mit bei Achenbach Buschhütten, dem Betriebsrat konstruktiv und offen gestalten. So kommt Sondermaschinenbau in Kreuztal es zu zählbaren Ergebnissen – anstatt zu Stillstand. Wie in der Zukunftsvereinbarung beschrieben, werden bei uns nun Arbeitsgruppen gebildet, die den Veränderungspro- zess im Unternehmen unterstützen.“ 9
Vorgehen Der Prozess im Überblick Jeder Betrieb hat seinen eigenen Weg Für jeden betrieblichen Dialogprozess stellen wir ein Teilnahme-Konditionen „Arbeit 2020“-Projektteam zusammen. Die Gewerkschaf- Das Projekt „Arbeit 2020“ finanziert Moderations- ten bringen ihr Gespür und Wissen für die Anliegen von und Beratungsleistungen im Rahmen von bis zu Betriebsräten und Beschäftigten mit und schaffen einen zehn Tagen. vertrauensvollen Rahmen. Die Beratungseinrichtungen bringen ihr fachliches Know-how und ihre Erfahrungen Das teilnehmende Unternehmen bringt die zeitlichen in den Prozess ein. Das Projekt startet, sobald sich Be- Ressourcen der Beschäftigten für die Teilnahme an triebsrat und Unternehmensleitung über die Zielsetzung Workshops, Fachgesprächen etc. ein und stellt die des Projektes, das Vorgehen und die beteiligten be- Räumlichkeiten für die Durchführung der Workshops trieblichen Fachexperten verständigt und eine Koopera- zur Verfügung. tionsvereinbarung abgeschlossen haben. Unsere Vorgehensweise im Unternehmen Bestandsaufnahme Auswertung und und Analyse Handlungsansätze Einschätzungen zur Abteilungsbezogener Dialog Auswertung Ableitung Hand- à à Unternehmenssituation mit Beschäftigten, betriebli- Bestandsauf lungsfelder und mit Betriebsrat/Unter- chen Fachexperten, Betriebsrat nahme/Analyse Veränderungs nehmensleitung und Unternehmensleitung bedarfe Einschätzungen zur Digitalisierung im Unternehmen – Betriebslandkarte Handlungsfelder 10
Typisch sind folgende Prozessschritte: à B etriebsrundgang, Gespräche/Workshops mit Be- te im Betrieb auf einzelne Abteilungen). Ableitung von triebsrat und Unternehmensleitung: Konkretisierung Handlungsfeldern/Veränderungsbedarfen sowie Dis- des Projektablaufs (Arbeits- und Zeitplan), Erläute- kussion konkreter Handlungsansätze (ca. 2 – 3 Tage) rung der betrieblichen Digitalisierungsstrategie und à G espräche mit Betriebsrat und Management Digitalisierungsprojekte und deren Einordnung in die über die gemeinsam zu bearbeitenden Themen und Unternehmenssituation (ca. 2 Tage) Handlungsfelder (ca. 1 Tag) à Workshops „Betriebslandkarte“: Abteilungsbezogene à J e nach Prozessfortschritt: Gespräche über Analyse zu Stand, Perspektiven und Auswirkungen der A bschluss einer Zukunftsvereinbarung Digitalisierung (ca. 4 Abteilungen je Workshop). Abtei- lungsübergreifender Dialog (ca. 2 – 3 Tage) à Workshops zur Auswertung und Vertiefung (z. B. zu den Auswirkungen bestimmter Digitalisierungsprojek- Zukünftige Zusammenarbeit Diskussion zu- Interessenklärung mit Betriebs- Verabredungen à à künftiger Gestal- rat und U nternehmensleitung zu gemeinsamen tungsansätze Maßnahmen Zukunftsvereinbarung 11
Vorgehen Die Betriebslandkarte „Wir bauen in Dortmund eine neue innovative Betriebslandkarte Produktionsstätte und wandeln den Stammsitz Arbeit und Industrie 4.0 der Wilo Gruppe zum digitalen Standort Nr. 1 um. Mit Unterstützung der IG Metall möchten Qualitätswesen wir die Arbeitsplätze und die Arbeitsbedingun- gen mitgestalten. Durch unsere Wilo-Betriebs- MA: 7 landkarte können wir auf einen Blick sehen, wie unterschiedlich die Voraussetzungen in Michael Peschke, Betriebsrats- vorsitzender bei Wilo, Pumpen- den einzelnen Bereichen dafür sind.“ Fertigung hersteller aus Dortmund MA: 140 Die Erarbeitung der Betriebslandkarte „Industrie und Arbeit 4.0“ alszentrales Element In gemeinsamen Workshops mit Beschäftigten, Be- Logistik triebsräten und Management wird ein gemeinsames Bild zum Stand der Digitalisierung im Betrieb sowie zu MA: 91 deren Wirkung auf Arbeit und Organisation erarbeitet. Im Nachgang zu den Workshops werden die zentralen Arbeits Ergebnisse in der Betriebslandkarte visualisiert. Ein vorbereitung f iktives Beispiel zeigt die rechts stehende Abbildung. MA: 31 Die Betriebslandkarte macht abteilungs- bzw. bereichs- spezifische Unterschiede des Technikeinsatzes und dessen Wirkungen sichtbar. Erklärung der verwendeten Symbole Einschätzungen zur Technik – Status quo Grad der Vernetzung keine Vernetzung – in der jeweiligen abteilungs-/standort- mit externen stand alone Abteilung übergreifend Unternehmen Grad der Steuerung durch Technik Entscheidungs Entscheidungs Prozesse teilweise Prozesse voll unterstützung vorgaben technikgesteuert technikgesteuert Einschätzungen zur Technik – Ausblick Zunahme der Vernetzung/Grad der Steuerung Hinweis keine Veränderung Status quo: in den letzten fünf Jahren bis heute Abnahme der Vernetzung/Grad der Steuerung Ausblick: in den nächsten fünf Jahren 12
IT MA: 47 Controlling | Buchhaltung MA: 8 Forschung & Entwicklung MA: 60 Illustration: Alexander Zelnitskiy / fotolia Vertrieb MA: 37 Stand: November 2017 Wirkungen der Digitalisierung auf Arbeit – Status quo/Ausblick Beschäftigung Qualifikationsanforderungen Arbeitsbedingungen steigende Beschäftigung steigende Qualifikationsanforderungen Verbesserung der Arbeitsbedingungen sinkende Beschäftigung sinkende Qualifikationsanforderungen Verschlechterung der Arbeitsbedingungen gleichbleibende Beschäftigung gleichbleibende gleichbleibende Arbeitsbedingungen Qualifikationsanforderungen gegenläufige Entwicklungen gegenläufige Entwicklungen gegenläufige Entwicklungen (Abbau/Aufbau von Beschäftigung) (steigende/abnehmende Anforderungen) (Verbesserungen/Verschlechterungen von Arbeitsbedingungen) 13
Vorgehen Von der Analyse zur Handlung Ableitung von Handlungsfeldern und V eränderungsbedarfen Mit der Erarbeitung der Betriebslandkarte sowie der à Wie werden sich geplante Digitalisierungsprojekte Erörterung der Digitalisierungsstrategie und laufender auf die Unternehmensbereiche auswirken? Wo und wie zukünftiger Digitalisierungsprojekte ist ein per wie verändern sich beispielsweise Tätigkeitsprofile, spektivreiches und fundiertes Bild entstanden. Nun Qualifikationsanforderungen und Arbeitsbelastun- geht es darum, den Blick in die Zukunft zu richten und gen der Beschäftigten? den Dialog über gemeinsame Gestaltungsvorhaben auf- à Welche bereichsübergreifenden Veränderungsanfor- zunehmen. Dabei können ganz unterschiedliche Fragen derungen gibt es durch Digitalisierungsprojekte? In in den Blick genommen werden: welchen Bereichen gibt es spezifische Themen? à Was ist die langfristige Entwicklungsperspektive des à Welche kulturellen Veränderungen sind in den ver- Unternehmens (neue Geschäftsmodelle, Produkte schiedenen Bereichen nötig, um den neuen Anforde- etc.) und welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung? rungen gerecht zu werden? Praxisbeispiel: Aufbau eines Online-Shops und die Folgen für den Vertrieb Perspektive Abteilung Online-Shop Der Aufbau des Online-Shops hat zu einer positiven Beschäftigungsent- Online-Shop wicklung geführt . Qualifikationsanforderungen steigen aufgrund der MA: 9 dynamischen Entwicklung ständig . Hohe Arbeitsbelastungen für die Beschäftigten sind auch unabhängig von der stressigen Einführungsphase aufgrund zunehmender Arbeitsverdichtung dauerhaft zu beobachten . Die Beschäftigten realisieren, dass ein großer Teil ihrer Belastung daher rührt, dass ihnen das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Vertriebsinnendienst fehlen. Perspektive Abteilung Vertriebsinnendienst Mit jeder Bestellung im Online-Shop entfallen Tätigkeiten im Vertriebsin- Vertriebs- innendienst nendienst, sodass dort die bisherigen Kompetenzen der Beschäftigten nicht länger benötigt w erden . Die Beschäftigten befürchten eine Ge- MA: 77 fahr für ihre Arbeitsplätze . Sie fragen sich, ob sie sich für neue Einsatz- felder im Betrieb qualifizieren können, z. B. für den Online-Shop? Gemeinsam von Geschäftsführung und Betriebsrat getragener Lösungsansatz Eine genaue Qualifizierungsbedarfsanalyse soll helfen, Weise sollen den Beschäftigten des Vertriebsinnen- die Tätigkeiten und Kompetenzen der Beschäftigten dienstes P erspektiven aufgezeigt und die Beschäftig- zu beschreiben und als Ausgangsp unkt für mögliche ten im Online-Shop entlastet werden. Personalentwicklungsmaßnahmen dienen. Auf diese 14
Zukünftige Zusammenarbeit Vereinbarung über zukünftige Zusammenarbeit im Betrieb Was könnte in einer Zukunftsvereinbarung Unsere bisherigen Projekterfahrungen zeigen: Unter geregelt werden? nehmen können die anstehenden Veränderungen besser à Prozessvereinbarungen: Beschreibung des Umgangs angehen, wenn Betriebsrat und Unternehmensleitung mit Veränderungsprozessen im Unternehmen, z. B. ein gemeinsames Verständnis der zukünftigen Heraus- Vorgehensweisen bei der Einbindung der forderungen entwickelt haben und die Beschäftigten B eschäftigten, paritätisch besetzte Gremien (Aus- aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen werden. schüsse, Arbeitsgruppen etc.), Projektsteckbriefe zu Der Dialogprozess im Rahmen von „Arbeit 2020“ schafft Digitalisierungsvorhaben, Qualifizierungsvereinba- dafür gute Grundlagen. Das gemeinsam entwickelte rungen, Datenschutzregelungen A rbeitsverständnis sollte in einer Zukunftsvereinbarung à Maßnahmenkatalog: Verabredungen zu konkreten festgehalten und auch bei zukünftigen Herausforderun- Maßnahmen, z. B. Mitarbeiterbefragungen in einzel- gen Anwendung finden. nen Abteilungen, Qualifizierungsmaßnahmen Unterzeichnung von Zukunftsvereinbarungen in einigen beteiligten Unternehmen > EJOT, Baubefestigungen in Bad Berleburg > p ronorm, Einbauküchen in Vlotho > Gustav Hensel, Elektrotechnik in Lennestadt > Achenbach Buschhütten, Sondermaschinenbau in Kreuztal Hinweis Für ausgewählte Betriebe, die eine Zukunftsvereinb arung abgeschlossen haben, besteht die Möglichkeit einer weiteren Unterstützung durch das Projekt „ Arbeit 2020“. 15
Veranstaltungen Veranstaltungen Veranstaltungen im Rahmen von „Arbeit 2020“ ergänzen Impulse anderer Teilnehmerinnen und Teilnehmer tragen und begleiten die betrieblichen Dialogprozesse: Das dazu bei, neue Ideen für den eigenen Betrieb reifen und Gespräch und der Erfahrungsaustausch mit anderen entstehen zu lassen. Der Aust ausch mit anderen Projekt- Unternehmen, Betriebsräten, mit Wissenschaftlern, betrieben hilft, das Thema „Digitalisierung“ als ganz- Verbandsvertretern und der Politik hilft, über den heitlichen und längerfristig anzulegenden Veränderungs Tellerrand des eigenen Unternehmens zu schauen. prozess zu verstehen. Impulsveranstaltungen: Dialog und Austausch zwischen Betriebsräten, Unternehmen, Wissenschaft und Verbänden. Veranstaltungen in Kooperation mit dem Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen. > „ Arbeit 2020: Faire Arbeit im digitalen Wandel“, 1.September 2016 in Neuss > „ Schaufenster ‚Arbeit 2020 in NRW‘“: Zwischenbilanz des Projektes mit allen beteiligten Betriebsräten und Gewerkschaften, 17. Januar 2017 in Lüdenscheid 16
Branchenveranstaltungen: Betriebsräte und Gewerkschaften im Dialog – Erfahrungsaustausch über die Veränderungen durch Digitalisierung. > „ Arbeit 2020 in NRW – Arbeit in der Industrie der Zukunft > „Die Chemische Industrie im Zeitalter der mitgestalten. Betriebsräte in Innovationsprozessen stärken“, Digitalisierung – eine Bestandsaufnahme“, 19. April 2016 in Oberhausen 24. Oktober 2016 in Leverkusen Regionalveranstaltungen mit VertreterInnen und Vertretern aus Unternehmen, Gewerkschaften, Verbänden und wissenschaftlichen Einrichtungen stärken die Netzwerke vor Ort. > Dialogveranstaltung „Arbeit 2020“ bei der DGB- > Dialogveranstaltung „Arbeit 2020“ bei der DGB-Region Region Emscher-Lippe, 23. Juni 2017 in Gelsenkirchen NRW Süd-West, 19. Juni 2017 in Aachen Praxisbesuche: Wechselseitige Besuche von Betriebsräten aus den Projektbetrieben. Besuch praxisorientierter Einrichtungen. > Smart Factory in Lemgo 17
Veranstaltungen Qualifizierungsreihe für teilnehmende Betriebsräte In den zweitägigen Workshops der Qualifizierungsreihe Bereichert werden die lebendigen Diskussionen durch reflektieren die am Projekt beteiligten Betriebsräte fachliche Inputs von externen Referenten, wie etwa dem untereinander ihre Erfahrungen, Erkenntnisse und be- Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) an der Fakultät für trieblichen Vorgehensweisen im Umgang mit digitalen Gesellschaftswissenschaften der Universität Duisburg- Technologien. Daraus ergibt sich ein spannender Mix Essen und dem „Arbeit 2020“-Projektteam. von Eindrücken aus ganz verschiedenen Branchen und Unternehmenskonstellationen. „Wir Betriebsräte müssen die Kolleginnen und Kollegen für das Thema ‚Digitalisierung‘ sensibilisieren, denn es wird uns noch einige Jahre Was bringen die Teilnehmenden mit? beschäftigen. Es ist ein schleichender Prozess. ‚Arbeit 2020‘ wird eine Offenheit und ein bisschen Kreativität, Veränderung bewirken. Wir wollen mitgestalten und mitbestimmen um Ideen und Konzepte für die zukünf und unsere Belegschaft auf die Zukunft vorbereiten.“ tige Betriebsratsarbeit zu entwickeln. (v. l.): Axel Spies, Heinrich Broda, Rebecca Pahlke und Ulrich Kunz, Betriebsräte bei Kirchhoff Witte, Auto zulieferer in Iserlohn 18
Qualifizierungsreihe für teilnehmende Betriebsräte Der praktische Fokus von Betriebsräten Oft wird nur über Technik gesprochen, wenn es um à Wie werden Chancen für Arbeitsplätze genutzt? Digitalisierung und Industrie 4.0 geht. Wir greifen die à Wie können Arbeitsplätze gesichert werden? Gestaltungsfelder auf, die von Betriebsräten in ihren à Welche Folgen entstehen für die Arbeitswelt? b etrieblichen Dialogprozessen zutage gefördert werden, à Welche Fragen haben die Beschäftigten? und machen damit die Wechselwirkungen zwischen à Was ist zu regeln? Technik, Organisation und Arbeitswelt der Beschäftigten zum Thema: Eine neue Qualifizierungsreihe startet im Mai 2018. Wir bieten zweitägige Seminare zu verschiedenen Themen an: à Arbeitszeit à Qualifizierung à Arbeitsbedingungen/Belastung à Beschäftigungssicherung „Der Austausch mit den anderen à Datenschutz Betriebsräten war mir besonders Katja Uebach, Betriebs- wichtig. Ich fand es sehr gut, rätin bei Wilo, Pumpen- hersteller in Dortmund dass im Datenschutz-Seminar darauf der Fokus gelegt wurde!“ „Im Rahmen der Seminardiskussion über Beschäftigungs sicherung wurden wir angeregt, einen Baum mit unseren betrieblichen Kernkompetenzen zu malen. Jetzt ist uns klarer, welche Stärken wir bei uns fördern müssen.“ Zwei Maßnahmen, die den Transfer in das Gremium erleichtern: – Zwei Betriebsräte aus einem Gremium nehmen an einem Seminar teil Marco Calcagno und Mark – Unterschiedliche Betriebsratsmitglieder Jentzsch, Betriebsräte bei Trilux, Leuchtenhersteller besuchen die verschiedenen Seminare in Arnsberg Hinweis à Die Seminare werden nach §37 (6) BetrVG vom DGB-Bildungswerk NRW ausgeschrieben. 19
Ein Gemeinschaftsprojekt von ANSPRECHPARTNER UND PROJEKTTEAM IG Metall NRW NGG NRW Gabi Schilling (Projektleitung) Dieter Schormann 0211 45484-152 0211 388398-13 gabi.schilling@igmetall.de dieter.schormann@ngg.net Wolfgang Nettelstroth Isabell Mura 0211 45484-127 02331 14028-0 wolfgang.nettelstroth@igmetall.de isabell.mura@ngg.net Dr. Patrick Loos DGB NRW 0211 45484-102 Achim Vanselow patrick.loos@igmetall.de 0211 3683-145 achim.vanselow@dgb.de Reinhard Röhrig 0211 45484-104 SUSTAIN CONSULT GmbH reinhard.roehrig@igmetall.de Inger Korflür 0231 981285-16 Sonja Wichmann korfluer@sustain-consult.de 0211 45484-147 sonja.wichmann@igmetall.de TBS NRW e. V. Jens Göcking IG BCE Nordrhein 0231 249698-36 Dr. Viola Denecke jens.goecking@tbs-nrw.de 0211 79376-623 viola.denecke@igbce.de Lars Hüsemann 0211 179376-638 lars.huesemann@igbce.de
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