Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit - austrian cooperative research
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Eine Studie im Auftrag der
austrian
cooperative
research
c
a
Innovation und
Digitalisierung für
die Zukunftsfähigkeit
von KMU
r
Diese Studie wurde im Auftrag der ACR — Austrian Mit freundlicher Unterstützung von Cooperative Research und mit Unterstützung des Bundesministeriums für Digitalisierung und Wirt- schaftsstandort (BMDW) durchgeführt. Verfasser der Studie Philipp Brunner, Thomas Oberholzner Fotos: ACR/schewig-fotodesign Für Rückfragen zur Studie KMU Forschung Austria Tel.: +43 1 505 97 61 office@kmuforschung.ac.at www.kmuforschung.ac.at Wien, Oktober 2020
c 5
9
10
KEY RESULTS
Zusammenfassung
KAPITEL 1
Einleitung
KAPITEL 2
Innovation, Wettbewerbs-
a
und Zukunftsfähigkeit
KAPITEL 3
15 Die Innovationstätigkeit österreichischer
KMU und die Rolle der Digitalisierung
KAPITEL 4
27 Barrieren, Hemmnisse und Voraussetzungen
für Innovation und Digitalisierung in KMU
KAPITEL 5
32 Schlussfolgerungen für die Förderung von
Innovation und Digitalisierung in KMU
34 Literaturverzeichnis
Innovation und
Digitalisierung für
die Zukunftsfähigkeit
von KMU
r
Kleine und mittlere Unternehmen Die Innovationsfähigkeit von bei großen Unternehmen mehr als
(KMU) bilden das Rückgrat der KMU ist entscheidend für ihre doppelt so hoch wie bei kleinen
österreichischen Wirtschaft. Sie Zukunftsfähigkeit Unternehmen.
spielen deshalb für die Innovati-
ons- und Wettbewerbsfähigkeit Für Unternehmen bedeutet Zu- Kleinere Unternehmen betrei-
des Landes eine zentrale Rolle. kunftsfähigkeit, sich an ein von ben für ihre Innovationen weni-
Die vorliegende Kurzstudie gibt ständigen und raschen Verände- ger Forschung und Entwicklung
einen Überblick über die Innovati- rungen gekennzeichnetes Umfeld und kooperieren seltener mit
onsleistung und das Innovations- — was derzeit besonders durch Forschungseinrichtungen
verhalten von KMU sowie über Vo- die Covid-19 Pandemie zum Aus-
raussetzungen und Hemmnisse für druck kommt — anzupassen. Dies Innovationen kleinerer Unterneh-
Innovationen in diesen Unterneh- erfordert Lernfähigkeit, Wissen men basieren in geringerem
men. Besonderes Augenmerk wird und Innovation. Vor allem die Inno- Ausmaß auf eigener F&E und sind
auf die Digitalisierung als Innovati- vationsfähigkeit ist zum Schlüssel- verhältnismäßig stärker auf den
onstreiber gelegt. faktor für langfristigen wirtschaft- Zukauf bestehender Lösungen an-
lichen Erfolg (Resilienz) von Unter- gewiesen als dies bei großen Un-
Von der Wettbewerbsfähigkeit nehmen, insbesondere KMU, und ternehmen der Fall ist. Kleinere
zur Zukunftsfähigkeit damit für die Schaffung und Siche- Unternehmen kooperieren auch
rung von Arbeitsplätzen gewor- deutlich seltener mit universitären
Der Begriff der Wettbewerbsfähig- den. und außeruniversitären For-
keit hat sich im Zeitverlauf von der schungseinrichtungen. In der
vorrangigen Betonung der Produk- Die Innovationsneigung Regel wirkt sich jedoch ein breiter
tionskosten hin zu einem wesent- kleiner Unternehmen hat in den Wissenstransfer mit Hochschulen
lich komplexeren Konzept für die vergangenen Jahren kontinuier- und Forschungseinrichtungen po-
Fähigkeit zur Erzeugung von Wohl- lich zugenommen, aber sitiv auf die Innovationsleistung
fahrt, zur Erhöhung des Lebens- deutlicher Rückstand bei von KMU aus.
standards und somit allgemein für Produktinnovationen
die Zukunftsfähigkeit einer Region Innovationen auf Basis von
oder eines Landes entwickelt. Zu- Der Anteil der kleinen Unterneh- anwendungsbezogenem Erfah-
nehmend wurden und werden die men (10 bis 49 Beschäftigte) mit rungswissen und spezifische
vielfältigen Bestimmungsgrößen Innovationsaktivitäten ist im Zeit- Problemlösungen in KMU sind
des längerfristigen Wachstums verlauf kontinuierlich angestiegen wesentliche Säulen der nationa-
wie Innovation und Qualifikation, und nähert sich der Innovations- len Innovationsperformance
aber auch die Erreichung sozialer neigung größerer Unternehmen
und ökologischer Ziele berücksich- an. Bei einer wirtschaftlich sehr KMU mit technologischen Innova-
tigt. zentralen Innovationsart, den Pro- tionsaktivitäten ohne systemati-
duktinnovationen, hinken KMU sche, interne F&E sowie KMU mit
größeren Betrieben allerdings nicht-technologischen Innovatio-
noch deutlich nach. Der Anteil des nen stellen die größten Gruppen
Umsatzes der regelmäßig mit innovativer KMU dar. Innovationen
neuen Produkten erzielt wird, ist basieren dabei auf informellen
Zusammenfassung
5 KEY RESULTS
Lern- und Erkenntnisprozessen, in Verbindung mit anderen Innova- → fehlende Kompetenzen bzw.
auf anwendungsnahem Erfah- tionsinhalten. Im Zusammenhang fehlende Qualifikationen der
rungswissen, entstehen aus dem mit der Covid-19 Pandemie wird Mitarbeiter_Innen
normalen Produktionsprozess die Relevanz digitaler Innovationen → zu hohe Kosten bzw. fehlende
heraus und in Interaktion mit weiter steigen. Finanzierung
Kunden und Zulieferern. Es han- → bürokratische, regulatorische
delt sich meist um schrittweise Digitalisierung muss für Hürden
Optimierungen und sehr spezifi- KMU einen konkreten wirt-
sche Problemlösungen. Diese Un- schaftlichen Nutzen haben Kooperationen und effektives In-
ternehmen erzielen durch diese novationsmanagement als
Art der Innovation signifikante Rd. drei Viertel der Kleinstunter- Erfolgsfaktoren
Wachstumseffekte. nehmen und fünf Sechstel der
Klein- und Mittelunternehmen Als Erfolgsfaktor für die Innovati-
Innovationen weisen heute zielen mit ihren Digitalisierungs- onsleistung von KMU gilt zum
überwiegend eine digitale maßnahmen auf einen konkreten einen — vor allem für KMU ohne
Komponente auf — aber die strategischen Wettbewerbsvorteil eigene F&E - ein effektives Innova-
Digitalisierung steht nicht im ab, wie z. B. auf die Steigerung der tionsmanagement und eine effek-
Vordergrund der Innovation Kosteneffizienz oder den Zugang tive Innovationskultur. Dies um-
zu neuen Kunden und Märkten. fasst die Planung, Organisation
Der Digitalisierungsgrad der öster- Eine Minderheit der KMU — und Steuerung der internen Pro-
reichischen KMU nimmt kontinu- Kleinstunternehmen häufiger als zesse zur Entwicklung und Ver-
ierlich zu und fällt im EU-Vergleich kleine und mittlere Unternehmen wertung von Innovation sowie die
in vielen Bereichen (z. B. Nutzung — kann als „passive Digitalisierer“ Förderung der Kreativität, Motiva-
von Websites, ERP, CRM) über- bezeichnet werden, sie setzen tion und Teamkooperation im Un-
durchschnittlich hoch aus. In eini- Digitalisierungsmaßnahmen ledig- ternehmen.
gen Bereichen liegen österrei- lich um Erwartungen und Anforde- Zum anderen sind KMU auf
chische KMU noch zurück, etwa rungen anderer zu erfüllen und Grund ihrer Ressourcenrestriktio-
bei der Nutzung von Big Data und mit dem allgemeinen Trend mitzu- nen für einen erfolgreichen Inno-
Cloud Computing. gehen. vationsprozess auf Kooperationen
Die überwiegende Mehrheit mit Kunden, Zulieferern, Partner-
aller Innovationen in KMU weist KMU sind mit vielfältigen unternehmen und wissenschaftli-
heute zumindest in gewissem Innovationshemmnissen chen Einrichtungen angewiesen.
Ausmaß eine digitale Komponente konfrontiert Die Zusammenarbeit mit Hoch-
auf. Allerdings ist die Digitalisie- schulen oder Forschungseinrich-
rung bzw. die digitale Technologie KMU sind mit einer Reihe von be- tungen ermöglicht u. a. den Zug-
meist nicht der Hauptaspekt oder triebsexternen und -internen ang zu innovationsrelevantem
-bestandteil der Innovation, son- Hemmnissen für die Innovations- Know-how, personellen Ressour-
dern ist sehr häufig mit anderen tätigkeit konfrontiert. Dazu zählen cen und spezialisierten Kompeten-
Technologien oder Methoden ver- insbesondere: zen.
schränkt oder unterstützt diese.
Die Digitalisierung steht also meist
Zusammenfassung | Key Results 6
Die Digitalisierung wird auch
Zu den wesentlichen Strategien und Ansätzen zur Förderung der
durch fehlende Ziele und einen
Innovationsperformance und Digitalisierung von KMU zählen u. a.:
unklaren Nutzen gebremst
Neben den Hemmnissen wie sie → eine starke Berücksichtigung Angebot unterschiedlicher
für Innovationen im Allgemeinen von anwendungsnahen Inno- Finanzierungsmodelle, und
gelten, werden speziell Digitalisie- vationen im Innovationsförder- die Optimierung rechtlicher
rungsmaßnahmen auch durch system; Rahmenbedingungen;
einen oftmals unklaren Nutzen für → ein besonderes Augenmerk im → die stärkere Verbreitung einer
das Unternehmen und fehlende Rahmen der Fördersysteme auf innovationsförderlichen Orga-
konkrete Ziele vereitelt. spezifische Innovationsarten nisationskultur und innovati-
(z. B. Produktinnovationen, onsförderlicher Management-
Marktneuheiten), bei denen praktiken in KMU;
KMU ihr Potenzial derzeit nicht → die Berücksichtigung und
ausschöpfen; Integration der Digitalisie-
→ die Förderung und der Ausbau rungskomponente und der
von Kooperationen zwischen Digitali-sierungspotenziale in
KMU und Hochschulen sowie allen Ausformungen und The-
Forschungseinrichtungen, menfeldern der Innovations-
wobei Forschungseinrichtun- und Technologieförderung;
gen in die Lage versetzt werden → eine starke Verknüpfung der
müssen, mit KMU effektiv zu Förderung der Digitalisierung
kommunizieren und auf sie mit den konkreten, unterneh-
zugeschnittene Leistungen er- mensbezogenen Zwecken,
bringen zu können; Motiven und dem möglichen
→ die Unterstützung der Qualifi- Nutzen von Digitalisierungs-
zierung der Beschäftigten, das maßnahmen.
BILD
7 Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMU
Innovation und Innovationsfähig- dafür und zeigt die wesentlichen
keit spielen in den heutigen globa- Ansätze zur Förderung und Unter-
len Wirtschaftssystemen eine zen- stützung von KMU auf. Besondere
trale Rolle für die Wettbewerbsfä- Berücksichtigung findet dabei ein
higkeit und den ökonomischen gegenwärtig sehr wesentlicher
Erfolg von Unternehmen, Regio- „Enabler“ oder Hebel für Innova-
nen und Ländern. Dies gilt umso tionen: die Digitalisierung.
mehr in Krisen- und Umbruchpha- Die Studie beruht zunächst auf
sen, wie etwa der derzeitigen einer umfassenden Analyse von
Covid-19 Pandemie. Die volkswirt- bestehenden relevanten Datenbe-
schaftliche bzw. gesellschaftliche ständen und einschlägiger Litera-
Innovationsperformance und ihre tur. Des Weiteren erfolgte im Jahr
Wirkung hängen von einer Vielzahl 2019 eine Erhebung von spezifi-
von Faktoren auf unterschiedli- schen Daten zur Innovationstätig-
chen System- und Handlungsebe- keit und Digitalisierung im klein-
nen ab, jedoch nehmen Unterneh- und mittelbetrieblich strukturier-
men freilich eine Schlüsselposition ten Gewerbe und Handwerk.
ein, da sie es sind, die Innovation Zudem fließen in die Studie Ergeb-
unmittelbar in Wertschöpfung, nisse aus dem Strategischen ACR-
Einkommen und Arbeitsplätze Projekt „KMU 4.0“ ein.
übersetzen. Bei über 99 % der Un- Das folgende Kapitel 2 zeigt zu-
ternehmen in Österreich handelt nächst auf, weshalb Innovation für
es sich um kleine und mittlere den Erhalt und die Steigerung der
Unternehmen (KMU), die für etwa Wettbewerbsfähigkeit, oder weiter
zwei Drittel der Beschäftigung gefasst für die „Zukunftsfähig-
und rd. 60 % der Wertschöpfung keit“, von entscheidender Bedeu-
im Bereich der marktorientierten tung ist. Daran anschließend
Wirtschaft verantwortlich sind. werden in Kapitel 3 Ausmaß und
Zugleich stehen jedoch KMU mit Form der Innovationstätigkeit —
Blick auf die Innovationstätigkeit sowie der Digitalisierung — spe-
auf Grund ihrer strukturellen und ziell in KMU näher beleuchtet. In
organisatorischen Voraussetzun- Kapitel 4 liegt der Fokus auf den
gen im Vergleich zu größeren Or- Voraussetzungen und Hemm-
ganisationseinheiten vor besonde- nissen für (digitale) Innovationen
ren Herausforderungen. in KMU. Kapitel 5 widmet sich
Die vorliegende Studie widmet schließlich wesentlichen Ansätzen
sich einer systematischen Analyse für die Förderung von Innovation
und Aufarbeitung der Innovations- und Digitalisierung in KMU.
leistung und des Innovationserfol-
ges von KMU sowie den Voraus-
setzungen und Einflussfaktoren
Innovationsfähigkeit
als Schlüsselfaktor
9 KAPITEL 1 — EINLEITUNGWettbewerbsfähigkeit ist ein geren Wirtschaft bzw. einer auf 1 https://www.consilium.europa.eu/de/
press/press-releases/2019/06/20/a-new-
zentrales Ziel der Wirtschafts- Wissen und Innovation gestützten
strategic-agenda-2019-2024/
politik Entwicklung3. Mit einer erneuten
2 http://www.europarl.europa.eu/
Europäischen Agenda für For- summits/lis1_de.htm
Hinter dem Fokus auf Wettbe- schung und Innovation wurden 3 vgl. Europäische Kommission (2010)
werbsfähigkeit, insbesondere Maßnahmen vorgestellt, die zu 4 vgl. Europäische Kommission (2018),
auch auf EU-Ebene, steht die einer erhöhten Innovationsfähig- Gretschmann, K. (2018)
Überzeugung, dass Europas Wohl- keit und damit zu einer Wahrung 5 vgl. Europäische Kommission (2020)
stand, seine Arbeitsplätze und der weltweiten Wettbewerbsfähig- 6 vgl. u.a. Kušić, S. / Grupe, C. (2004),
seine Rolle auf der Weltbühne von keit Europas führen sollen.4 Auch Breuss, F. (2006), Aiginger, K. (2008), Tichy,
G. (2013)
einer soliden wirtschaftlichen die neue Industriestrategie der Eu-
7 Für Industrieländer und insbesondere für
Basis sowie der Wettbewerbsfä- ropäischen Kommission vom März jene mit den höchsten Pro-Kopf-Einkommen
higkeit der europäischen Regionen 2020 setzt auf die Innovations- — wie z.B. Österreich — sind vor allem die
und Mitgliedstaaten abhängen.1 und Schaffenskraft Europas und wirtschaftliche Struktur, die institutionellen
Rahmenbedingungen und Investitionen in die
Die EU als größter Wirtschafts- die „Förderung des Innovations- Bestimmungsgrößen des langfristigen
raum der Welt, der von offenen geistes in der Industrie“.5 Wachstums wie Innovation und Ausbildung
Märkten und damit Wettbewerb wichtig. Wenn soziale und ökologische Ziele
an Bedeutung gewinnen, müssen diese
lebt, widmet sich dieser Thematik Von der Wettbewerbsfähigkeit ebenfalls in das Konzept einbezogen werden
seit Jahren mit zahlreichen Kon- zur Zukunftsfähigkeit (vgl. Aiginger, K. / Vogel, J. (2014)).
zepten und Strategien. Bereits im 8 vgl. u.a. Aiginger, K. (2008, 2017)
Jahr 2000 entwickelte der EU-Rat Der Begriff der Wettbewerbsfä- 9 https://cohesiondata.ec.europa.eu/
grundlegende Ideen zur Stärkung higkeit wird heute durchgängig stories/s/Regional-Competitiveness-Index-
2019/363v-4uq6/
der Wettbewerbsfähigkeit in der komplexer diskutiert und definiert
10 Im Rahmen des Konzepts der
so genannten Lissabon-Strategie. als früher, vor allem vor dem Hin- Zukunftsfähigkeit wird verstärkt die
Ziel war die Union „zum wettbe- tergrund der Übertragung des Perspektive der nächsten Generation(en)
werbsfähigsten und dynamischs- Konzepts auf Regionen oder Län- mitgedacht (vgl. u.a. Klimaschutzdiskussion).
ten wissensbasierten Wirtschafts- der.6 So entwickelte sich der Be- 11 vgl. u.a. IWI (2019, 2004-2019),
Bundesministerium für Digitalisierung und
raum in der Welt zu machen — griff von der alleinigen Betonung Wirtschaftsstandort (2018)
einem Wirtschaftsraum, der fähig der Kosten („Wettbewerbsfähig- 12 https://ec.europa.eu/regional_policy/
ist, ein dauerhaftes Wirtschafts- keit 1.0“) über die Analyse von de/policy/themes/sme-competitiveness/
wachstum mit mehr und besseren Strukturen und Triebkräften der 13 vgl. Europäische Kommission (2020b)
Arbeitsplätzen und einem größe- Wettbewerbsstärke („Wettbe- 14 vgl. Breuss, F. (2006)
ren sozialen Zusammenhalt zu er- werbsfähigkeit 2.0“) und über die 15 vgl. u.a. KMU Forschung Austria (2018),
zielen“2. Europa 2020, die Nach- Beurteilung der Ergebnisse des https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/meg
atrends/
folgestrategie der Lissabon-Stra- Wettbewerbes hinsichtlich Ein-
16 Gretschmann, K. (2018)
tegie, skizziert eine Vision der kommen und Beschäftigung
europäischen sozialen Marktwirt- („Wettbewerbsfähigkeit 3.0“) hin
schaft des 21. Jahrhunderts u. a. zur Messung der Erreichung von
mit der Priorität der Förderung Beyond-GDP-Zielen („Wettbe-
einer ressourcenschonenden, öko- werbsfähigkeit 4.0“).7 Neuere
logischeren und wettbewerbsfähi- Strömungen gehen also dahin, die
Innovation,
Wettbewerbs- und
Zukunftsfähigkeit
KAPITEL 2 10Wettbewerbsfähigkeit eines Lan- keit insbesondere von KMU ist Umgang mit zentralen Zukunfts-
des oder einer Region über die daher auch ein prioritäres Ziel der und Megatrends (u.a. Digitalisie-
Fähigkeit zur Erzeugung von Wohl- EU-Kohäsionspolitik.12 Sie sind rung).15 Auch kurzfristig auftre-
fahrt oder zur Erhöhung des Le- laut Europäischer Kommission tende Krisensituationen, wie aktu-
bensstandards zu definieren8. „von zentraler Bedeutung für den ell die globale Covid-19 Pandemie,
Gemäß EU-Kommission ist regio- doppelten Übergang der EU hin zu fordern Unternehmen, insbeson-
nale Wettbewerbsfähigkeit „the einer nachhaltigen und zu einer di- dere KMU, zur Veränderung und
ability of a region to offer an at- gitalen Wirtschaft“ und spielen Anpassung heraus. Covid-19 hat
tractive and sustainable environ- auch „hinsichtlich der Wider- für zahlreiche Unternehmen aller
ment for firms and residents to live standsfähigkeit gegenüber exter- Branchen erhebliche Auswirkun-
and work“.9 Letztendlich dient nen Schocks“ eine entscheidende gen, auf die es rasch zu reagieren
Wettbewerbsfähigkeit als Kon- Rolle.13 gilt.
zept, um die vielfältigen Einfluss- Ein Unternehmen ist verein- Um im Wettbewerb überle-
faktoren zusammenzufassen, facht gesprochen wettbewerbsfä- bensfähig zu bleiben oder idealer-
welche die Zukunftsfähigkeit einer hig, „wenn es überlebt“.14 Dieses weise zu wachsen, bedarf es
Region oder eines Landes bestim- „Überleben“ ist in einer globalisier- neben der Fähigkeit auf Heim- und
men.10 ten, digitalisierten und vernetzten Fremdmärkten zu verkaufen und
Welt zunehmend heraus- die erforderlichen Produktionsfak-
Innovative und anpassungs- fordernder. Das Umfeld, in dem toren zu akquirieren auch der Fä-
fähige Unternehmen als sich Unternehmen bewegen, ist higkeit zu lernen, Wissen zu akti-
Schlüsselfaktor ständigen Veränderungen ausge- vieren, sich an veränderte Umfeld-
setzt, deren Verständnis und Be- bedingungen anzupassen und sich
Für (zukünftig) starke und wettbe- herrschung zentral ist für ihre zu vernetzen16. Es benötigt Qualifi-
werbsfähige europäische Regio- Überlebens- und Zukunftsfähig- kation, Know-how, Flexibilität,
nen und Länder braucht es starke keit. Dies trifft auf herrschende Kooperation und Innovation. Vor
und wettbewerbsfähige Unterneh- (nationale und internationale) Rah- allem die Innovationsfähigkeit ist
men bzw. Unternehmensnetz- menbedingungen in wirtschaftli- entscheidend für die Wettbe-
werke11, in denen Kooperation eine cher, rechtlicher, politischer und werbs- und Zukunftsfähigkeit
wesentliche Rolle einnimmt. Die gesellschaftlicher Hinsicht zu, eines Unternehmens (im etwas
Steigerung der Wettbewerbsfähig- sowie insbesondere auf den überspitzt formulierten Sinne von
11 Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMU„innovate or die“). Innovation ist (F&E) erfolgen. Zahlreiche Studien 17 vgl. u.a. https://www.ffg.at/
über die Jahre zum zentralen belegen, dass auch Unternehmen arbeitsplaetze, KMU Forschung Austria
(2019), Thomä, J. / Zimmermann, V. (2016)
Schlüsselfaktor für langfristigen (häufig KMU), die selbst keine
18 vgl. u.a. Som, O. / Dachs, B. (2018)
wirtschaftlichen Erfolg von Unter- F&E-Aktivitäten aufweisen, den-
19 vgl. u.a. Maaß, F. / May-Strobl, E. (2016),
nehmen, insbesondere KMU, noch erfolgreich innovieren Astor, M. / Rammer, Ch. / Klaus, C. / Klose,
avanciert und zählt somit auch zu können. Dies ist vor allem für das G. (2016), Welter, F. (2019)
den wichtigsten Faktoren für Wirt- Verstehen des Innovationsverhal- 20 vgl. Bundesministerium für Digitalisie-
schaftswachstum, Wettbewerbs- tens und der Innovationsmuster rung und Wirtschaftsstandort (2018)
fähigkeit und Wohlstand und die von KMU sowie für die Gestaltung 21 vgl. Schneider, Ch. (2017), OECD (2019)
Schaffung und Sicherung von Ar- adäquater Maßnahmen der Inno- 22 vgl. OECD (2019)
beitsplätzen auf gesamtwirt- vations- und Technologiepolitik
schaftlicher Ebene, wie eine Reihe wichtig. Sowohl F&E-aktive als
von nationalen und internationalen auch nicht-F&E-aktive Unterneh-
Untersuchungen (z.B. OECD, men tragen durch unterschiedli-
WIFO) zeigen.17 che, funktionale Innovationsfor-
men zur Leistungsfähigkeit des
Die Innovationsfähigkeit von nationalen Innovationssystems
KMU ist entscheidend für ihre (NIS) bei.18 Auch eine oftmalige
Zukunftsfähigkeit — aber die In- Einschränkung auf technologische
novationsformen in KMU sind Innovationen zeigt nur ein unvoll-
sehr vielfältig ständiges Bild des Innovationsge-
schehens bei Unternehmen. Zahl-
Dabei müssen Innovationen nicht reiche Unternehmen bringen Inno-
notwendigerweise auf der Basis vationen im „nicht-technologi-
von Forschung und Entwicklung schen“ Bereich hervor, die oftmals
Abbildung: Zukunftsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit, Innovation und Digitalisierung
Anm.: Stark vereinfachte Darstellung. Quelle: Eigene Darstellung
Zukunftsfähigkeit
Wirtschaftsräume
Länder
Regionen
(Inter-)nationale Unternehmen (KMU) Zukunfts- und
Rahmenbedingungen Megatrends
(Innovationstreiber)
→ Wettbewerbsfähigkeit
Innovation ←
Krisensituationen
Digitalisierung
(bspw. Covid 19)
Qualifikation
Flexibilität
Kooperation
(Wissenstransfer)
Innovation, Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit 12auch der Vorbereitung technologi-
Die OECD hat in einer aktuellen Analyse vier charakteristische
scher Innovationen dienen, diese
Trends für Innovationen im digitalen Zeitalter herausgearbeitet:22
begleiten und eine Steigerung der
Unternehmenseffizienz ermögli-
chen.19 1 Die Verfügbarkeit von Daten 3 Innovationen beschleunigen
als ein entscheidender sich selbst: Durch digitale
Die Digitalisierung ist ein we- Faktor für Innovationen: Innovationen wird der Innovations-
sentlicher Innovationstreiber Für die Erschließung und Entwick- prozess für andere Produkte eben-
lung neuer Produkte, Einblicke in falls beschleunigt.
Im Kontext von Innovation rückt Markttrends und das Verbrau-
heute zunehmend auch die Digita- cherverhalten werden Daten und 4 Der Innovationsprozess
lisierung in den Mittelpunkt, einer deren Verfügbarkeit immer wichti- wird kollaborativer:
der wesentlichen Innovationstrei- ger — auch, um schnell auf Trends Die Unternehmen arbeiten mit
ber des 21. Jahrhunderts. In den und Marktveränderungen reagie- einer Vielzahl an anderen Akteuren
kommenden Jahren wird sich der ren zu können. in einem Innovations-Ökosystem
digitale Wandel weiter beschleuni- zusammen. Dazu gehören das
gen und wird weitreichende Aus- 2 Dienstleistungen als ein Teilen von Daten, aber auch stra-
wirkungen auf unternehmerische zentraler Innovations- tegische Partnerschaften mit an-
Prozesse und die Arbeitsorganisa- schwerpunkt: Digitale Technolo- deren Firmen, Universitäten und
tion mit sich bringen. Die Digitali- gien vereinfachen das Anbieten Forschungszentren.
sierung schafft nicht nur neue von Dienstleistungen. Für produ-
technische Möglichkeiten, son- zierende Unternehmen wird der
dern auch gänzlich neue Ge- Wandel hin zu einer Kombination
schäftsmodelle, führt zu Verände- aus Sachgütern und Dienstleis-
rungen auf den Märkten und in tungen — Servitization — immer
Folge auch zu Änderungen des wichtiger.
Wettbewerbsgefüges.20 Digitali-
sierung öffnet viele neue Wege für
Innovationen bzw. „dynamische
Anpassungen“ (im Schumpeter-
schen Sinn) und ist zunehmend
Bestandteil von Innovations-
prozessen.21 Dementsprechend
kommt ihr im Kontext von Innova-
tion und damit für die Zukunftsfä-
higkeit und (Krisen-)Resilienz von
KMU eine hohe Bedeutung zu.
13 Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMUDie Innovationsneigung bzw. sind, war der Anstieg der Innovati- auch dadurch zum Ausdruck, dass
Innovationshäufigkeit vor onsneigung in diesem Zeitraum der Anteil des Umsatzes, der mit
allem kleiner Unternehmen hat weniger deutlich und weniger kon- innovativen Produkten erzielt wird,
in den vergangenen Jahren zuge- tinuierlich. Gezählt werden dabei mit der Unternehmensgröße sinkt
nommen sowohl Produkt- als auch alle (siehe Tabelle 1). Während große
Arten von (Geschäfts-)Prozessin- Unternehmen im Durchschnitt
Die Daten des Community Innova- novationen. rd. 17 % ihres Umsatzes mit neuen
tion Survey in Grafik 1 zeigen, dass Im Bereich der Produktinno- Produkten erzielen, beträgt dieser
der Anteil der kleinen Unterneh- vationen (inkl. Dienstleistungsin- Anteil bei den kleinen Unterneh-
men (10 bis 49 Beschäftigte) mit novationen) ist der Unterschied men nur 7 %.
Innovationsaktivitäten zwischen in der Innovationshäufigkeit
2012 und 2018 stetig von rd. 49 % zwischen den Größenklassen — Die Innovationen kleinerer
auf rd. 58 % angestiegen ist. Bei kleinen, mittleren und großen Un- Unternehmen basieren in gerin-
den mittleren Unternehmen (50 bis ternehmen — am stärksten ausge- gerem Ausmaß auf (interner)
249 Beschäftigte) und den großen prägt (siehe Tabelle 1). Das gerin- Forschung und Entwicklung
Unternehmen (ab 250 Beschäf- gere Innovationsausmaß auf der
tigte), die freilich bereits zu einem Produktseite bei kleineren Unter- Kleine und mittlere Unternehmen
sehr hohen Anteil innovationsaktiv nehmen kommt insbesondere betreiben weniger eigene F&E und
Grafik 1 | Anteil der Unternehmen mit Innovationsaktivitäten, in %
Quelle: Statistik Austria, Community Innovation Survey
100
89 90
90 84 86
80
70 75 77 75
71
60
50 57 58
54
49
40
30
2012 2014 2016 2018
Kleine Unternehmen (10 bis 49 Beschäftigte) Mittlere Unternehmen (50 bis 249 Beschäftigte)
Große Unternehmen (ab 250 Beschäftigte)
Die Innovationstätigkeit
österreichischer KMU
und die Rolle
der Digitalisierung
15 KAPITEL 3Tabelle 1 | Anteil der Unternehmen mit unterschiedlichen Innovationsarten in %, sowie Anteil der Umsätze mit
Produktinnovationen am Gesamtumsatz, 2018. Quelle: Statistik Austria, Community Innovation Survey
Kleine Mittlere Große
Unternehmen Unternehmen Unternehmen
Unternehmen mit… (10 bis 49 B.) (50 bis 249 B.) (ab 250 B.)
Produktinnovationen 30 % 48 % 70 %
Innovationen im Herstellungsprozess 25 % 38 % 60 %
Innovationen in Logistik und Vertrieb 17 % 26 % 44 %
Innovationen im Bereich IKT 31 % 44 % 64 %
Innovationen in der Verwaltung 25 % 33 % 45 %
Innovationen bei Geschäftsabläufen (intern/extern) 28 % 40 % 55 %
Innovationen in Arbeitsorganisation/Personalwesen 30 % 42 % 57 %
Innovationen im Marketing 21 % 32 % 47 %
Umsätze mit Produktinnovationen 7% 16 % 17 %
Grafik 2 | Struktur der Innovationsausgaben, 2018, in %
Quelle: Statistik Austria, Community Innovation Survey
100%
13
90% 22
32 7
80%
8
70%
60% 15
50%
80
40% 70
30%
53
20%
10%
0%
Kleine U. (10 bis 49 B.) Mittlere U. (50 bis 249 B.) Große U. (ab 250 B.)
interne Forschungs- und Entwicklungsarbeit Vergabe von F&E-Leistungen an Dritte
sonstige Innovationsausgaben
Die Innovationstätigkeit österreichischer KMU und die Rolle der Digitalisierung 1623 vgl. Eickelpasch, A. (2012) sind im Gegenzug verhältnismäßig und Kooperationen mit Zulieferern,
stärker auf den Zukauf bestehen- Kunden, Beratern, Forschungsein-
der Lösungen in Form von Ausrüs- richtungen, etc. eine wesentliche
tung, Software, Wissen u. ä. im Rolle. In der Regel sind KMU, die
Rahmen ihrer Innovationstätigkeit einen breiten Wissenstransfer mit
angewiesen (siehe Grafik 2). Unternehmen, Hochschulen und
Forschungseinrichtungen durch-
KMU kooperieren bei Inno- führen, innovativer als andere.23
vationen seltener als große Hinsichtlich der Kooperations-
Unternehmen — insbesondere häufigkeit sowie der Kooperations-
mit Forschungseinrichtungen muster unterscheiden sich jedoch
kleinere und größere innovative
Für die Innovationstätigkeit von Unternehmen (siehe Grafik 3). Ins-
Unternehmen spielen Netzwerke besondere kooperieren kleine und
Grafik 3 | Unternehmen, die im Rahmen ihrer Innovationstätigkeit mit bestimmten Partnern kooperieren, jeweils in
% aller Unternehmen mit Innovationskooperationen, 2018*. Quelle: Statistik Austria, Community Innovation Survey
80
80
71
70 64 65
61
60 54 53
50 47
43 62
40 34
30
30
20
10
0
Koop. mit Koop. mit priv. F&E- Koop. mit Koop. mit Kunden
Universitäten / Einrichtungen, Zulieferern
Fachhochschulen Labors, Beratern
Kleine U. (10 bis 49 B.) Mittlere U. (50 bis 249 B.) Große U. (ab 250 B.)
* Es werden nur ausgewählte Partnerkategorien dargestellt.
** in % aller Unternehmen mit technologischen Innovationen.
17 Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMUmittlere Unternehmen deutlich sel- terscheidung von Innovationsty- 24 vgl. u.a. ZEW (2016)
tener mit universitären und nicht- pen innerhalb der KMU herangezo- 25 vgl. Astor, M. / Rammer, Ch. / Klaus, C. /
universitären Forschungsein- gen werden. KMU können etwa Klose, G. (2016)
richtungen. Ähnliches gilt für inno- eingeteilt werden in jene mit eige- 26 Sie können als wenig anspruchsvolle
innovative KMU bezeichnet werden, die sich
vationsbezogene Kooperationen ner F&E und jene ohne eigene F&E vorrangig auf kundenspezifische
mit Zulieferern und in geringerem bzw. in jene mit technologischen Anpassungen oder die Übernahme von
Grad für die Zusammenarbeit mit und solche mit ausschließlich Innovationsideen und technologischen
Lösungen anderer konzentrieren.
Kunden. nicht-technologischen Innovatio-
Die Innovationsart auf der Output- nen (bspw. Organisations- und
seite und die F&E-Intensität auf Marketinginnovationen).24 Um die
der Inputseite sind nicht nur wich- Vielfalt der Innovationswege
tige Merkmale, die KMU von wiederzugeben, lassen sich auf
großen Unternehmen unterschei- dieser Basis sechs Gruppen von
den, sondern können auch zur Un- innovativen KMU unterscheiden:25
F&E-basierte, technologische Innovatoren
1. Hightech-Startups
2. KMU mit kontinuierlicher F&E (ohne Hightech-Startups)
3. KMU mit gelegentlicher F&E (ohne Hightech-Startups)
Nicht F&E-basierte, technologische Innovatoren
4. KMU mit Marktneuheiten (d. h. originären Innovationen), die
jedoch nicht selbst forschen (d. h. ohne eigene F&E)
5. KMU, die sich mit Produkt- und Prozessinnovationen befassen,
ohne selbst zu forschen und ohne Marktneuheiten hervorzu-
bringen26
Nicht F&E-basierte, nicht-technologische Innovatoren
6. KMU, die Innovationen im Bereich von Organisation und
Marketing eines Unternehmens hervorbringen (Innovationen
im „nicht-technischen“ Bereich)
Die Innovationstätigkeit österreichischer KMU und die Rolle der Digitalisierung 1827 vgl. Astor, M. / Rammer, Ch. / Klaus, C. / Unternehmen, die sich mit Pro- von Innovationsideen und techno-
Klose, G. (2016) dukt- und Prozessinnovationen be- logischen Lösungen.27
fassen, ohne selbst zu forschen Ein internationaler Vergleich zu
und ohne Marktneuheiten hervor- Innovationstätigkeiten von KMU in
zubringen (Gruppe 5), stellen in ausgewählten europäischen Län-
der Analyse der Zusammenset- dern zeigt auch für Österreich eine
zung von KMU in Deutschland große Anzahl an KMU mit techno-
(2008-2014) mit knapp einem Drit- logischen Innovationsaktivitäten
tel die größte Gruppe innovativer ohne interne F&E, ebenso wie eine
KMU dar. Sie befassen sich vor- große Gruppe von KMU, die nur
rangig mit kundenspezifischen An- nicht-technologische Innovationen
passungen oder der Übernahme hervorbringt (siehe Grafik 4).
Grafik 4 | Innovationstätigkeit von KMU (10-249 Beschäftige) in ausgewählten europäischen Ländern, 2012
Quelle: ZEW (2016) auf Basis Eurostat, Community Innovation Survey 2012
kontinuierliche FuE gelegentliche FuE
technologische Innovationsaktivitäten ohne interne FuE nur nicht-technologische
keine Innovationstätigkeit Innovationen
NLD
FIN
SWE
DEU
BEL
GBR
FRA
DNK
AUT
ITA
ESP
POL
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Anteil an allen Unternehmen in %
Anm.: „Nicht-technologische Innovationen“: Organisations- und Marketinginnovationen. BEL und DNK: keine Differenzierung
zwischen kontinuierlicher und gelegentlicher FuE; GBR: keine Differenzierung innovationsaktiver Unternehmen nach FuE-Tätigkeit.
19 Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMUBerechnungen auf Basis des Com- Dieser Modus gründet auf er- 28 vgl. ZEW (2016)
munity Innovation Survey 2012 fahrungsbasierten Fertigkeiten. 29 vgl. Thomä, J. / Zimmermann, V. (2016)
verdeutlichen die hohe Bedeutung Durch die zentrale Bedeutung
von KMU ohne interne F&E und von anwendungsbezogenen
auch „nicht-technologischer“ In- Fertigkeiten dominieren hier
novation für die nationale Innovati- informelle Lern- und Erkennt-
onsperformance.28 nisprozesse beim Hervorbrin-
gen von Innovationen. Sie ent-
Anwendungsbezogenes Erfah- stehen aus dem normalen Pro-
rungswissen und spezifische duktionsprozess heraus oder in
Problemlösungen in KMU tragen enger Interaktion mit Kunden
wesentlich zur Innovationsper- und Zulieferern. Die Fähigkeit,
formance bei Innovationen hervorzubringen,
basiert stark auf (über die
Eine weitere Studie29 zu Typen in- Jahre angesammeltem) anwen-
novativer KMU bezieht sich eben- dungsnahem und personenge-
falls auf das Kriterium der eigenen bundenem Erfahrungswissen.
F&E und unterscheidet das: Die dabei entstehenden Inno-
vationen sind oftmals inkre-
→ stark F&E-orientierte Segment mentelle und sehr spezifische
(STI-Modus „Science, Techno- Problemlösungen. Sie werden
logy and Innovation”): häufig im Zuge von schrittwei-
Innovationen entstehen vorran- sen Optimierungen und Weiter-
gig im Rahmen einer systemati- entwicklungen auf den jeweili-
schen und formalisierten Tätig- gen Bedarf zugeschnitten.
keit von unternehmensinternen Auch diese Unternehmen erzie-
F&E-Abteilungen. Dabei wird len durch ihre Innovationstätig-
neues wissenschaftlich-techni- keit positive Wachstumsef-
sches Wissen geschaffen, wel- fekte. Es handelt sich um ein
ches die Grundlage für die In- relativ großes Segment.
novationen der betreffenden
Unternehmen bildet. Darüber Das vom deutschen Ministerium
hinaus tragen auch Kooperatio- für Bildung und Forschung geför-
nen mit Wissenschaftseinrich- derte Forschungsprojekt „VIVA-
tungen zur Entwicklung der KMU“ hat auf Basis repräsentati-
Neuerungen bei. Es handelt ver Betriebsdaten des European
sich um ein relativ kleines Seg- Manufacturing Survey (EMS) für
ment. Deutschland erstmals unter-
→ weniger F&E-orientierte Seg- schiedliche Innovationsmuster
ment (DUI-Modus „Learning by nicht F&E-treibender Industrieun-
Doing, Using and Interacting“): ternehmen mit 20 bis 2.000 Be-
Die Innovationstätigkeit österreichischer KMU und die Rolle der Digitalisierung 20Grafik 5 | Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien 2019, Anteile der kleinen und mittleren
Unternehmen (10 – 249 Beschäftigte), Österreich und EU
100
Internetzugang
97
98
Breitbandverbindung
96
89
Website
76
Tragbare Geräte mit mobilem 79
Internetzugang für Beschäftigte
59
Soziale Medien
50
42
ERP-Softwarepakete
35
Sprach- oder Videotelefonie 41
über Internet
40
Customer Relationship Management
32
Austausch multimedialer Inhalte 26
(z.B. über YouTube, Flickr, Picasa) 20
Online-Bestellungs- oder 23
Reservierungssysteme auf Website KMU in Österreich
18
KMU im EU-Durchschnitt (EU-27)
19
Online-Verkäufe
17
13
Wiki-basierte Anwendungen
5
9
Blogs
10
0 20 40 60 80 100
Anmerkungen: EU-Wert für Breitbandverbindungen aus 2017, keine EU-Werte verfügbar für tragbare Geräte mit mo-
bilem Internetzugang für Beschäftigte sowie Sprach- oder Videotelefonie über Internet.
Quelle: Eurostat, Erhebung zum Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) in Unternehmen,
Aufbereitung: KMU Forschung Austria
21 Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMUschäftigten umfassend analysiert. Die identifizierten Innovationsmus- 30 vgl. Som, O. / Dachs, B. (2018)
Die identifizierten Innova- ter sind durch ein variables Zu- 31 vgl. Som, O. / Dachs, B. (2018); Anm.: Für
tionsmuster nicht F&E-treibender sammenspiel von materiellen und eine detaillierte Beschreibung der
Innovationsmuster siehe dort Seite 549ff.
Unternehmen in der deutschen immateriellen Ressourcen im
Sachgüterproduktion können grob Sinne einer „Innovations-DNA“ ge-
in den folgenden vier Gruppen zu- kennzeichnet. Keines der Innovati-
sammengefasst werden:30 onsmuster konstituiert sich aus-
→ Wissensintensive Produkt- schließlich durch strukturelle
entwickler Merkmale wie Branchenzu-
→ Kundengetriebene, technische gehörigkeit oder Unternehmens-
Problemlöser größe — im Gegenteil: alle identifi-
→ Spezialisierte Zulieferer zierten Innovationsmuster finden
→ Spezialisierte Endprodukt- sich zu relevanten Anteilen in allen
hersteller Wirtschaftszweigen und Unterneh-
mensgrößenklassen wieder. Aus
der Heterogenität der empirisch
Grafik 6 | Bedeutung digitaler Technologien bei Innovationen im Gewerbe und Handwerk, in % aller Unternehmen mit
der jeweiligen Innovationsart, 2019. Quelle: KMU Forschung Austria
100%
90% 20
29 26
80%
70%
60%
50% 55
40% 59 68
30%
20%
10% 25
12
0% 6
Produkt- / Dienstleistungsinnov. Verfahrens- / Marketing- / Vertriebs- /
Geschäftsprozessinnov. Absatzinnov.
kein Bestandteil in geringem Ausmaß Bestandteil in hohem Ausmaß Bestandteil
Die Innovationstätigkeit österreichischer KMU und die Rolle der Digitalisierung 22identifizierten Innovationsmuster lichkeiten für alle Arten von Inno- die IKT einsetzen, in vielen Berei-
ohne F&E erwächst zunächst noch vationen, seien es Produkt-, Pro- chen überdurchschnittlich hoch
keine Fördernotwendigkeit, aller- zess-, organisatorische oder Mar- ausfällt.
dings sollte eine zukunftsgerich- ketinginnovationen. Im Jahr 2019 lagen viele Indika-
tete Innovationspolitik in Öster- Grundsätzlich steigt die Adop- toren zur Nutzung von Informati-
reich vor diesem Hintergrund tion aller Arten digitaler Technolo- ons- und Kommunikations-
einen breiteren Innovationsbegriff gien (Digitalisierungsgrad) mit der technologien über dem EU-Durch-
zugrunde legen.31 Unternehmensgröße an, d. h. klei- schnitt. Österreichs KMU konnten
nere Unternehmen weisen einen u. a. auch im Bereich E-Commerce
Digitale Innovationen — öster- geringeren Digitalisierungsgrad aufholen und hier erstmals etwas
reichische KMU holen auf auf. Im Zeitverlauf werden Öster- besser abschneiden als die KMU
reichs KMU aber zunehmend digi- im EU-Durchschnitt. Der Anteil der
Ein wesentlicher Ansatzpunkt für taler und eine Betrachtung des Di- kleinen und mittleren Betriebe
unternehmerische Innovationen ist gitalisierungsgrads im EU-Ver- (Unternehmen mit 10 bis 249 Be-
gegenwärtig die Digitalisierung. gleich (siehe Grafik 5) zeigt, dass schäftigten), die online verkaufen,
Sie bietet eine Vielzahl von Mög- der Anteil österreichischer KMU, lag 2019 bei 19 %, während im Jahr
Grafik 7 | Beweggründe für erfolgte oder geplante zunehmende Digitalisierung im Gewerbe und Handwerk, in %
der Unternehmen, 2019*. Quelle: KMU Forschung Austria
40
Mit dem Trend mitgehen
52
Erwartungen/Anforderungen v. 45
Partner/Kunden erfüllen 45
36
Abheben von der Konkurrenz
30
42
Zugang zu neuen Kunden/Märkten
48
57
Steigerung der Kosteneffizienz
35
0 10 20 30 40 50 60
Kleine u. mittlere Unternehmen (10 bis 249 B.) Kleinstunternehmen (bis 9 B.)
* Bezugsgröße für die Beweggründe sind nur Unternehmen mit (erfolgter oder geplanter) zunehmender Digitalisierung.
23 Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMUdavor erst 13 % der KMU ihre Pro- Österreich ihren Beschäftigten als die KMU in der EU insgesamt.
dukte online vertrieben. EU-weit tragbare Geräte mit mobilem In- Der Prozentsatz österreichischer
verkauften 2019 17 % der KMU ternetzugang zur Verfügung. Mehr KMU, die über eine eigene Web-
über das Internet. Auch der Anteil als 40 % nutzten Sprach- oder site verfügen liegt mit 89 % deut-
heimischer KMU mit Online Be- Videotelefonie über Internet. In der lich über dem EU-Durchschnitt
stell- oder Reservierungssystemen aktuellen Situation, in der viele (76 %). Auch soziale Medien (59 %
auf ihrer Website hat sich im Zeit- KMU aufgrund der Maßnahmen vs. 50 % in der EU insgesamt) inkl.
verlauf leicht erhöht und liegt mit zur Eindämmung der Corona-Pan- beispielsweise der Austausch mul-
einem Anteil von 23 % über dem demie auf Telearbeit umstellen timedialer Inhalte über Youtube,
EU-Durchschnitt von 18 %. mussten, ist davon auszugehen, Flickr, Picasa, o.ä. (26 % vs. 20 %)
Die Digitalisierung der Organi- dass sich diese Indikatoren für das werden von österreichischen KMU
sation bzw. der Geschäftspro- Jahr 2020 weiter erhöhen werden. im EU-Vergleich häufiger genutzt.
zesse in KMU ist 2019 ebenfalls Bei der Nutzung von Big Data und Rund ein Zehntel der österrei-
weiter vorangeschritten. 42 % der Cloud Computing, wofür allerdings chischen und europäischen KMU
Klein- und Mittelunternehmen in nur Daten aus 2018 vorliegen, betreibt eigene Blogs (inkl. Mikro-
Österreich verwenden ERP-Soft- liegen österreichische KMU mit blogs).
warepakete und 40 % Customer 6 % (vs. 12 % EU-weit) bzw. 23 % Daten aus der IKT-Erhebung
Relationship Management. EU- (vs. 25 %) allerdings noch zurück. 2018 zeigen, dass die Anwendung
weit liegen die Anteile bei jeweils Im Bereich Außenauftritt/PR von IKT-Technologien in der
rund einem Drittel. Im Jahr 2019 setzen KMU hierzulande zumeist Produktion noch geringe Verbrei-
stellten knapp 80 % der KMU in häufiger Digitalisierungsschritte tung hat. So werden sowohl der
Grafik 8 | Anteil der strategischen und passiven Digitalisierer im Gewerbe und Handwerk, in % der Unternehmen,
2019. Quelle: KMU Forschung Austria
Klein- und Mittelunternehmen 16 84
Kleinstunternehmen 25 75
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
passive Digitalisierer strategische Digitalisierer
Die Innovationstätigkeit österreichischer KMU und die Rolle der Digitalisierung 243D-Druck als auch Industrie- und die Digitalisierung bzw. die digitale men genannt wird. Aber auch der
Service-Roboter erst von jeweils Technologie meist nicht der Zugang zu neuen Märkten und
4 % der österreichischen KMU ein- Hauptaspekt oder -bestandteil der Kunden stellt für Kleinstunterneh-
gesetzt. Innovation, sondern ist sehr häufig men ein wichtiges Motiv dar. Ge-
mit anderen Technologien oder nerell einen hohen Stellenwert
Innovationen weisen heute über- Methoden verschränkt oder unter- nimmt als Motiv auch die Erfüllung
wiegend eine digitale Kompo- stützt diese. Dies bedeutet, dass von Erwartungen von Lieferanten,
nente auf — die Digitalisierung es bei betrieblichen Innovationen Kunden und anderen Stakeholdern
steht aber nicht im Vordergrund i. d. R. nicht um reine Digitalisie- ein, wie auch die Befragung von
rungsprojekte geht, sondern die kleinen Unternehmen im Rahmen
Eine Erhebung der KMU For- Digitalisierung meist in Verbin- des Projektes „KMU 4.0“ der ACR
schung Austria im österreichi- dung mit anderen Innovationsin- gezeigt hat.
schen Gewerbe und Handwerk halten steht.
(siehe Textbox) erlaubt es, die Vor diesem Hintergrund sind Digitalisierung muss für KMU
Rolle und Bedeutung digitaler auch die spezifischen Beweg- einen konkreten wirtschaftli-
Technologien bzw. der Digitalisie- gründe/Motive für Digitalisie- chen Nutzen haben
rung im Rahmen von Innovations- rungsprozesse in Unternehmen
aktivitäten genauer zu bewerten. von Interesse. Zunächst ist festzu- Das Erfüllen von Erwartungen und
Unternehmensbefragung im stellen, dass nur die Hälfte der Anforderungen anderer sowie das
österreichischen Gewerbe und Kleinstbetriebe (bis 9 Beschäf- Mitgehen mit dem Trend können
Handwerk. Befragungszeitraum: tigte) im Gewerbe und Handwerk als „passive“ Handlungsmotive
Juli–September 2019. Befragungs- von erfolgten oder beabsichtigten verstanden werden. Rd. 25 % der
methode: schriftlicher Fragebo- Digitalisierungsschritten berich- Kleinstunternehmen und rd. 16 %
gen. Stichprobenumfang: rd. 2.100 ten. Bei Klein- und Mittelbetrieben der Klein- und Mittelunternehmen
KMU, davon Unternehmen mit In- ist dies hingegen bei zwei Drittel digitalisieren ausschließlich aus
novationen in den vergangenen der Unternehmen der Fall. Die diesen Gründen und könnten als
zwei Jahren: rd. 50 %. Motive und Zwecke für die Digitali- „passive Digitalisierer“ bezeichnet
Die Ergebnisse zeigen insge- sierungsschritte unterscheiden werden. Hingegen zielen 75 % bzw.
samt, dass die überwiegende sich ebenfalls zwischen den Grö- 84 % der Betriebe mit ihren Digita-
Mehrheit aller Innovationen zumin- ßenklassen (siehe Grafik 7). Die lisierungsmaßnahmen auf einen
dest in gewissem Ausmaß eine Steigerung der Kosteneffizienz konkreten strategischen Wettbe-
digitale Komponente aufweist liegt bei den etwas größeren Be- werbsvorteil ab.
(siehe Grafik 6). Vor allem bei In- trieben an erster Stelle und ist we-
novationen im Bereich Marketing, sentlich wichtiger (häufiger ge-
Vertrieb, Absatz und Kundenkom- nannt) als bei den Kleinstbetrie-
munikation sind heute fast immer ben. Kleinstbetriebe nehmen of-
digitale Technologien involviert. fensichtlich häufig insofern eine
Bei Produkt- und Dienstleistungs- passive Position gegenüber der
innovationen kommt rd. ein Viertel Digitalisierung ein, als „mit dem
der Neuerungen ohne eine digitale Trend mitgehen“ oftmals als
Komponente aus. Andererseits ist Grund für entsprechende Maßnah-
25 Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMUInnovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMU 26
Mangel an qualifizierten negativen Einfluss auf die Durch-
Mitarbeitern und Mitarbeiterin- führung von Innovationen (siehe
nen ist das größte Innovations- Grafik 9).
hemmnis Daten auf Basis der Europäi-
schen Innovationserhebung (CIS
Das in mancher Hinsicht geringere 2018) bestätigen diesen Befund.
Innovationsausmaß kleiner Unter- In innovationsaktiven KMU ist vor
nehmen ist mit einer Reihe von allem der Hindernisfaktor „Mangel
betriebsexternen und -internen an qualifizierten Mitarbeitern und
Hemmnissen und mangelnden Mitarbeiterinnen“ von großer Be-
Voraussetzungen für die Innovati- deutung. Es folgen Finanzierungs-
onstätigkeit dieser Unternehmen hemmnisse, insbesondere bei den
verbunden. Ähnliches gilt für den Kleinunterneh-men (10–49 Be-
Einsatz digitaler Technologien. schäftigte).
Daten des WKÖ-Wirtschaftsbaro- Diese nennen in diesem Zusam-
meters zu den größten Hürden menhang u. a. „fehlende Geldmit-
bei der Durchführung von Innova- tel für Innovationen im eigenen
tionen zeigen, dass personelle Unternehmen“, „Schwierigkeiten,
und finanzielle, kostenmäßige staatliche Zuschüsse oder Beihil-
Hemmnisse im Vordergrund fen für Innovationen zu bekom-
stehen. Auch bürokratische, men“ oder auch „hohe Innovati-
regulatorische Hürden haben onskosten“ als Hürden.
Grafik 9 | Die größten Hürden bei der Durchführung von Innovationen. Anm.: Mehrfachnennungen möglich.
Quelle: WKO (2019): Wirtschaftskraft KMU, auf Basis von Daten gemäß WKÖ Wirtschaftsbarometer, Herbst 2018
Mangel an qualifizierten Mitarbeitern 59 %
Hohe Kosten des Projekts 48%
Bürokratische Hürden 37 %
Steuerliche Belastung und daher kein Spielraum für Investitionen 30 %
Fehlende finanzielle Anreize (z.B. Förderungen) 24 %
Fehlende Eigemittel 17 %
Risiko in Bezug auf die Etablierung der Neuerung am Markt 16 %
Risiko in Bezug auf die technische Durchführbarkeit 13 %
Probleme innerhalb der Unternehmensorganisation 11 %
Leichte Kopierbarkeit der Neuerung durch Mitbewerber 11 %
Barrieren, Hemmnisse
und Voraussetzungen
für Innovation und
Digitalisierung in KMU
27 KAPITEL 4Insgesamt bleibt der Mangel an herbeigeführt werden. Folglich neller Ressourcen und speziali-
sehr gut qualifizierten Fachkräften sind neben den technischen Po- sierter Kompetenzen ausgleichen
auch in der gegenwärtigen, von tenzialen und Kompetenzen auch und eröffnen die Möglichkeit für
der Covid-19 Pandemie geprägten Potenziale wie Motivation, Team- Test- und Experimentierphasen,
Situation eine generelle Heraus- und Kooperationsfähigkeit etc. von für die kleine Unternehmen übli-
forderung für Unternehmen. Auf- Bedeutung. Zudem gilt es, Innova- cherweise weder Zeit noch Mitar-
grund der besonderen Bedeutung tionsprozesse adäquat zu organi- beiter_Innen abstellen können.
von qualifiziertem Personal für die sieren, systematisch zu planen
Innovationsfähigkeit von innovati- und zu steuern. Die oben genann- Fehlende finanzielle Ressourcen
ven KMU sind diese jedoch beson- ten (finanziellen und personellen) und fehlendes Umsetzungs-
ders von entsprechenden Engpäs- Ressourcendefizite in KMU behin- Know-how sind große Heraus-
sen betroffen. Für innovative Un- dern häufig ein effektives Innovati- forderungen bei der digitalen
ternehmen kommt neben einer onsmanagement. Innovationsma- Transformation
formalen naturwissenschaftlich- nagement ist besonders für KMU
technischen Qualifikation auch ohne eigene F&E relevant. Digitale Technologien sind heute
den informalen Fähigkeiten der ein wichtiger Teil vieler, wenn
Mitarbeiter_innen (Berufs-, Kooperationen als Schlüssel zu nicht der meisten Innovationen.
Markt-, Management-, und Pro- Innovationen — insbesondere für Die Herausforderungen und
zesserfahrung) eine besondere KMU Hemmnissen im Zusammenhang
Bedeutung zu.32 mit der Digitalisierung in heimi-
KMU sind auf Grund ihrer Res- schen Unternehmen wurden u. a.
Effektives Innovationsmanage- sourcenrestriktionen gerade auch von Arthur D. Little35 (2019) erho-
ment als Erfolgsfaktor für KMU auf Kooperationen (mit Kunden, ben (siehe Grafik 10). Abseits der
Zulieferern, Partnerunternehmen immer noch spürbaren Herausfor-
In der Literatur werden mitunter oder wissenschaftlichen Einrich- derungen durch die DSGVO 2018
auch Hemmnisse im Bereich des tungen) für einen erfolgreichen In- (die allerdings schon im Abneh-
Innovationsmanagements hervor- novationsprozess angewiesen. So men begriffen sind), waren 2019
gehoben, d. h. Hemmnisse bei der ist beispielsweise die Zusammen- vor allem fehlende finanzielle Res-
Ausgestaltung der internen Pro- arbeit mit Hochschulen oder For- sourcen (41 %) und fehlendes
zesse zur Entwicklung und Ver- schungseinrichtungen einerseits Know-how zur Umsetzung (37 %)
wertung von Innovation.33 Dieser ein wichtiger Transferkanal zu in- digitaler Transformationen rele-
interne Faktor wird in Unterneh- novationsrelevantem Know-how, vant. Dies entspricht grundsätzlich
mensbefragungen oft unterbewer- andererseits erleichtert sie den den Hemmnissen für Innovationen
tet. Innovationserfolge brauchen Zugang zu Fördergeldern bzw. im Allgemeinen (die DSGVO kann
eine Unternehmenskultur, die zu Fremdkapital. Forschungs- dem oben erwähnten regulatori-
Ideen und Kreativität anregt. Um einrichtungen übernehmen häufig schen Bereich zugeordnet
das kreative Potenzial der Mitar- auch das Management der Förde- werden). Fehlende bzw. schwer
beiter_Innen als Quelle für Innova- radministration.34 Kooperationen definierbare Ziele (32 %) sind ein
tion zu erschließen, müssen Frei- (mit Forschungseinrichtungen) weiteres signifikantes Hemmnis.
räume geschaffen, Risikobereit- können vor allem auch Innovati- Gemäß KMU-MARKETMIND-
schaft gefördert und Austausch onshemmnisse im Bereich perso- Umfrage (2018) von aws und WKO
Barrieren, Hemmnisse und Voraussetzungen für Innovation und Digitalisierung in KMU 2832 vgl. Astor, M. / Dorn, F. / Gerres, S. / liegen die Herausforderungen der versus 39 %).36 Knapp über 30 %
Glöckner, U. / Hühnermund, P. / Rammer, Ch. Digitalisierung für rund 59 % der der Unternehmen bezeichnen die
/ Riesenberger, D. / Schindler, E. (2013)
Unternehmen im Unternehmen Finanzierung der Digitalisierung
33 vgl. Astor, M. / Dorn, F. / Gerres, S. /
Glöckner, U. / Hühnermund, P. / Rammer, Ch. selbst (z. B. technische und orga- als Herausforderung, insbeson-
/ Riesenberger, D. / Schindler, E. (2013) nisatorische Aspekte und Kompe- dere Kleinstunternehmen (36 %).
34 vgl. Astor, M. / Dorn, F. / Gerres, S. / tenzen der Beschäftigten). Angebotsseitige Probleme, d. h.
Glöckner, U. / Hühnermund, P. / Rammer, Ch. Grafik 11 zeigt, dass dieser Faktor ein Mangel an auf dem Markt ver-
/ Riesenberger, D. / Schindler, E. (2013)
von mittleren Unternehmen (65 %) fügbaren Lösungen (z. B. Zuver-
35 Österreichweite Umfrage bei mehr als 800
KMU. überdurchschnittlich häufig lässigkeit und Komplexität, Ska-
36 Die Häufigkeit der Nennung dieser Punkte genannt wird, allerdings sind in- lierbarkeit, Standardisierungs-
ist aber auch auf die Einführung der DSGVO terne Faktoren auch die von anforderungen usw.) werden von
2018 zurückzuführen. Kleinstunternehmen am häufigs- 24 % der Unternehmen erwähnt.
37 vgl. Hölzl, W. (2019) ten genannte Herausforderung (58 Überdurchschnittlich oft nennen
38 Befragt wurden 900 mittelständische %). Datenschutz und Rechtsrah- Kleinstunternehmen (26 %)
(nicht kapitalmarktorientierte) Unternehmen
in Österreich mit 30 bis 2.000 men nennen 47 % aller Unterneh- diese Herausforderung.37 Auch
MitarbeiterInnen. men als Herausforderungen, eine Studie von Ernst & Young
Kleinstunternehmen häufiger als (2017)38 zeigt vor allem begrenzte
mittlere Unternehmen (49 % finanzielle Möglichkeiten sowie
Grafik 10 | Die größten Herausforderungen der Digitalen Transformation für KMU, Nennungen in % der
befragten KMU. Quelle: Arthur D. Little (2019)
Datenschutzgrundverordnung 2018 43 %
Fehlende finanzielle Ressourcen 41 %
Fehlendes Know-how zur Umsetzung 37 %
Fehlende bzw. schwer definierbare Ziele 32 %
Fehlender Umsetzungsplan 25%
Leistungsstarke Internetverbindung 25 %
Zu wenig Information 25 %
Gesetzliche Vorgaben als Hürden 24 %
Fehlendes Verständnis der Mitarbeiter 16 %
Veraltete Infrastruktur 10 %
Mangelnde Unterstützung durch Führung 7%
29 Innovation und Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit von KMUSie können auch lesen
