Innovationsnetzwerk Living Lab Ludwigsburg - Bericht 2015 bis 2019
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Innovationsnetzwerk Living Lab Ludwigsburg Bericht 2015 bis 2019
Vorwort
Die Digitalisierung und neue Technologien in den Dienst der Menschen und der
Nachhaltigkeit stellen
Unsere Strategie fußt auf einer integrierten nachhaltigen Stadtentwicklung mit umfas-
sender Bürgerbeteiligung. Wir vernetzen die ökonomischen, sozialen und ökologischen
Aspekte systematisch miteinander, so dass diese sich nicht widersprechen, sondern im
Einklang zueinander stehen. Bei dieser systematischen Vorgehensweise analysieren wir
regelmäßig Stärken und Schwächen, Chancen und Herausforderungen der Gegenwart
und der Zukunft und beziehen die jeweiligen Schlussfolgerungen permanent in den
Strategieprozess ein.
Nachhaltigkeit bedeutet Generationengerechtigkeit. Unsere heutige Lebensweise soll
nicht auf Kosten künftiger Generationen gehen. Weder finanziell noch ökologisch. Eine
intakte Umwelt, der Klimaschutz, solide Finanzen gehören daher zu den zentralen Kern-
bestandteilen der nachhaltigen Stadtentwicklung in Ludwigsburg. Bereits im Jahr 2014
erhielt die Stadt für diese Vorgehensweise den Deutschen Nachhaltigkeitspreis. In Um-
weltschutz und soziale Belange, wie Bildung, Integration, Inklusion müssen wir erheblich
investieren. Deshalb ist eine dynamische, zukunftssichere Ökonomie unverzichtbar.
Zur Sicherung bestehender und Ansiedlung neuer, zukunftsorientierter Arbeitsplatze
müssen wir vor Ort die notwendigen innovativen Rahmenbedingungen schaffen.
Vor diesem Hintergrund war beim Aufbau des Innovationsnetzwerks Living Lab im Jahr
2015 unser Ziel, in enger Zusammenarbeit mit der Wirtschaft und Hochschuleinrichtun-
gen den Humus zu bilden, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und
einzusetzen. Es ist klar ersichtlich, dass wir - und ich persönlich - viel an Erkenntnissen
und Kompetenzen aus den Informationen gewinnen können, die im Living Lab durch
Workshops und Kooperationsprojekten generiert werden. Für die aktive Steuerung der
digitalen Transformation im lokalen Kontext können wir uns so einen Kompetenzgewinn
verschaffen, der Garant dafür ist, am Puls der Zeit zu bleiben, mit dem Ziel: die Stadt-
infrastruktur und die Vernetzung verschiedener Beteiligter zu fördern.
Ihr Oberbürgermeister
Werner Spec
Ludwigsburg, Juni 2019
Vorwort 3
Inhalt
Vorwort Oberbürgermeister Werner Spec…………………………………………… 03
Vorbemerkung Dr. Andrea Bräuning………………………………………………… 05
01 Warum wir ein Innovationsnetzwerk Living Lab brauchen…………………………… 06
Raum für Innovation schaffen……………………………………………………… 07
Digitalisierung im Dienst der Menschen…………………………………………… 09
02 Erfolgsfaktoren für das Living Lab…………………………………………………… 10
Ziele und Nutzen……………………………………………………………………… 11
Strategie……………………………………………………………………………… 13
Projekt-Kriterien und Prozesse……………………………………………………… 13
Organisation…………………………………………………………………………… 15
Kommunikation……………………………………………………………………… 17
Fördermittel…………………………………………………………………………… 20
03 Projekte im Living Lab………………………………………………………………… 22
Mobilität……………………………………………………………………………… 23
Klima und Energie…………………………………………………………………… 25
Architektur…………………………………………………………………………… 27
eGovernemnt………………………………………………………………………… 29
Übersicht der Living Lab-Projekte seit 2015………………………………………… 32
Fazit und Ausblick…………………………………………………………………… 36
Impressum…………………………………………………………………………… 38
4 Inhalt
Vorbemerkung
Liebe Leserin, lieber Leser, ist in dieser Broschüre durch
Symbole kenntlich gemacht:
Als ich im September 2016 die Leitung der Geschäfts- Vom Keim, zum Spross, zum
stelle des Innovationsnetzwerks Living Lab (GS Inno) Baum – denn, unsere Arbeit
übernahm, hatte ich keine Vorstellung, welch ab- soll Früchte tragen!
wechslungsreiche und ergebnisoffene Herausforde- Mein herzlicher Dank gilt Herrn
rungen vor mir liegen. Oberbürgermeister Werner
Die Geschäftsstelle wuchs schnell zu einer gemischten Spec für seine Weitsicht und
Gruppe aus Vertretern der Stadtverwaltung, Wissen- Initiative neuartige Lösungen im
schaft und Wirtschaft. Wir organisierten die Themen- digitalen, vernetzten, urbanen
felder Mobilität, Energie, Architektur und eGovernment Kontext als Verwaltung gemein-
jeweils im intern-extern Tandem. sam mit Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft zu
Um zu verstehen, wie Living Lab „funktioniert“, hat entwickeln und zu pilotieren. Mein persönlicher Dank gilt
die GS Inno mit anderen Labs in Europa Kontakt auf- auch allen Kolleg/innen des Referats und der Gesamt-
genommen. Die analysierten Ziele, Strategien, Leistun- verwaltung für den konstruktiven Austausch in der wich-
gen, Prozesse haben gezeigt, dass es (zumindest da- tigen Startphase. Der Erfolg unserer Piloten ist maßgeb-
mals) kein Lab in Europa gibt, das als gemischtes Team lich der Unterstützung und Akzeptanz der Kolleg/innen
in der Verwaltung verortet ist und gemeinschaftlich mit in den einzelnen Fachbereichen geschuldet, die mutig
der Verwaltung segmentübergreifend Innovationen ent- genug waren neue Lösungen zu probieren, gedankliche
wickelt und umsetzt. Ludwigsburg – ein Novum! Umwege zu gehen, sich auf einen agilen Prozess und
Die vorliegende Dokumentation bietet einen Überblick ein offenes Ergebnis einzulassen. Auch für die Text- und
für die Arbeit seit Gründung der Geschäftsstelle 2015. Fachbeiträge für diese Dokumentation herzlichen Dank!
Im ersten Teil beschreiben wir die Motivation und den Ebenfalls danke ich den Netzwerkpartnern, dass sie
Kontext für die Idee des Lab. Forschung und Entwicklung im Rahmen des Pilotpro-
Im zweiten Teil beschreiben wir die Erfolgsfaktoren jekts in Ludwigsburg durchgeführt und so zur Innova-
für das Living Lab. Die gemachten Erfahrungen las- tionskraft des Standorts beigetragen haben.
sen sich meiner Meinung nach gut auf andere Städte Mit dem Living Lab haben wir gemeinsam (und jeder
übertragen. Es kann die erste Hürde sein verwaltungs- für sich) unbekanntes Terrain betreten. Wir sind neue
intern, aber auch mit den politischen Gremien und Wege gegangen, haben Abenteuer durchlebt und Spu-
externen Partnern Ziele zu formulieren, die den Nut- ren hinterlassen. In diesem Sinn wünsche ich Ihnen,
zen des Vorhabens deutlich machen. Wenn klar ist, liebe Leserin, lieber Leser, gute Erkenntnisse und Un-
warum es ein Lab geben soll, dann gibt die Strategie terhaltung, wenn Sie sich auf die Entdeckungsreise „Li-
Transparenz darüber, wie dieses Ziel über die Zeit am ving Lab“ begeben.
besten erreicht werden soll.
Im dritten Teil stellen wir beispielhafte Projekte in den Dr. Andrea Bräuning (Robert Bosch GmbH)
zuvor genannten Themenfeldern vor. Wir führen dabei Leitung Geschäftsstelle Innovationsnetzwerk Living Lab
jedes Thema ein, indem wir die spezifischen Heraus-
forderungen für Ludwigsburg kurz beschreiben. Wir Ludwigsburg im Juni 2019
schliessen das Kapitel mit einer Übersicht der Projekte,
die seit 2015 im Lab begonnen wurden.
Die Dreiteilung ist charakteristisch für die Arbeit der
GS Inno, denn auch die Projektentwicklung ist in drei
Stufen aufgebaut: von der Idee, über den Piloten zur
Skalierung. Die Beteiligung der GS Inno nimmt dabei
kontinuierlich ab. Wichtig ist dabei, nicht jedes Living
Lab Projekt wird von der Geschäftsstelle betreut. Ein
Fachbereich oder städtisches Unternehmen kann auch
unabhängig von der GS Inno innovative Projekte pi-
lotieren. Aber jedes Projekt der GS Inno ist ein Living
Lab Pilotprojekt. Die Idee des dreiteiligen Prozesses
Vorbemerkung 5
6 Warum wir ein Innovationsnetzwerk Living Lab brauchen
Warum wir ein Innovations-
netzwerk Living Lab brauchen
Raum für Innovation schaffen
01
Seit 2004 richtet Ludwigsburg das gesamte Verwaltungshandeln an Zielen der Nach-
haltigkeit aus. 2014 wurde der Stadt dafür der Deutsche Nachhaltigkeitspreis für Städ-
te mittlerer Größe verliehen. Diese Auszeichnung motiviert und verpflichtet Politik und
Verwaltung, aber auch Wirtschaft und Gesellschaft, die Stadtentwicklung generatio-
nengerecht und ganzheitlich auszurichten. Dieser Anspruch erfordert, dass bestehen-
de Strukturen und Prozesse immer wieder in Frage gestellt werden. 2007 formulierte
Oberbürgermeister Werner Spec, dass die klassische Aufstellung der Verwaltung für die
integrierte, nachhaltige Stadtentwicklung nicht ausreicht – neue Organisationsformen
seien nötig. In Folge wurde das Referat für Nachhaltige Stadtentwicklung gegründet. Als
Querschnittseinheit zu den damals drei Dezernaten befasste sich das Referat überwie-
gend mit Grundsatzfragen der nachhaltigen Stadtentwicklung, dem Stadtentwicklungs-
konzept, der Stadtteilentwicklung, Sanierungsmaßnahmen, der Wirtschaftsförderung,
EU-Koordination, Themen der Metropolregion und Energie-Projekten.
Warum wir ein Innovationsnetzwerk Living Lab brauchen 7
Aus diesem Kontext heraus erkannte die Verwaltung frühzeitig, dass die evolutionäre Ent-
wicklung von Technologie – hin zu mehr Digitalisierung und Vernetzung – einen revolu-
tionären Einfluss auf den Lebensraum Stadt und den Wirtschaftsstandort Ludwigsburg
haben wird. Besonders deutlich ist dies in der Weststadt zu beobachten. Ende des 19.
Jahrhunderts siedelten sich kleine Industrie- und Gewerbebetriebe auf der ehemals land-
wirtschaftlich genutzten Fläche an. Im Laufe des 20. Jahrhunderts entstand ein Gewer-
begebiet mit Werkhallen für industrielle Fertigung, die im 21. Jahrhundert zunehmend
für Büro-Arbeitsplätze umgenutzt werden. Mit dieser Entwicklung wurde auch die Pro-
duktion ins kostengünstigere Ausland ver-
lagert. Forschung und Entwicklung (F&E)
der Unternehmen, die ihren Stammsitz in
unserer Region haben, wollen wir aber hal-
ten. F&E sind die strategischen Kontroll-
punkte unserer Wirtschaftsregion. Für die
Sicherung bestehender und die Ansiedlung
neuer zukunftsorientierter Arbeitsplätze wird
die Stadtverwaltung daher die erforderlichen
Rahmenbedingungen schaffen. Wir können
nicht erwarten – vor allem in der Automobil-
industrie – weltweit unsere führende Position
zu halten, wenn wir den Raum für Innovation
nicht schaffen. Unsere Infrastrukturen und
Regelwerke müssen Innovation zulassen.
Vor diesem Hintergrund wurde 2015 das Li-
ving Lab gegründet. Das Lab soll Stadtinfrastruktur und Vernetzung bieten, damit Wirt-
schaft und Hochschuleinrichtungen im Austausch mit der Stadtverwaltung und städti-
schen Unternehmen neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle überlegen,
pilothaft implementieren und zu einer Marktreife entwickeln können. Der gegenseitige
Austausch ist dabei für alle Beteiligten ein
Gewinn. Die Verwaltung erfährt frühzeitig,
womit Unternehmen und Wissenschaft sich
befassen – diese wiederum erhalten unmit-
telbare Rückmeldung, ob ihre Überlegun-
gen und Aktivitäten für den künftigen Markt
relevant sind. Der beschriebene Prozess er-
fordert Offenheit gegenüber Neuem und Mut
für Ergebnisoffenheit. Entsprechend können
Entwicklungen aller Beteiligten frühzeitig im-
mer wieder angepasst werden. Dieses Vor-
gehen stellt einen agilen Prozess dar, der
Offenheit für Neues und die Bereitschaft für
Veränderung voraussetzt. Der Wandel betrifft
damit auch traditionelle Rollen, das heißt, die
Stadtverwaltung kommt vom „Verwalten“ ins
„Gestalten“ und Wirtschaftsunternehmen werden vom „Lieferanten“ zum „Partner“.
Im Rahmen der Neuorganisation der Verwaltung wurde die Geschäftsstelle Innovations-
netzwerk 2019 der Stabstelle Digitalisierung zugeordnet. Die Schnittstelle zum Referat ist
im Team Integrierte Stadtentwicklung verortet. Durch einen regelmäßigen Austausch ist
der Wissenstransfer in beide Richtungen sicher gestellt.
8 Warum wir ein Innovationsnetzwerk Living Lab brauchen
Digitalisierung im Dienst der Menschen
Die nachhaltige Stadtentwicklung basiert in Ludwigsburg auf dem Stadtentwicklungskon-
zept (SEK), das Stadtverwaltung und Gemeinderat seit 2004 in einem mehrstufigen Pro-
zess entwickelt und seitdem unter Beteiligung der Bürgerschaft fortgeschrieben haben.
Sie definierten gemeinsam Handlungsfelder, die Zukunftsfragen der Stadtgesellschaft ad-
ressieren. Diese Handlungsfelder sind über Leitsätze und strategische Ziele beschrieben.
Herzstück der Bürgerbeteiligung ist die Zukunftskonferenz, die alle drei Jahre stattfindet,
um die Ausrichtung und Umsetzung des SEK zu prüfen.
2018 wurde das Thema Digitalisierung als
weiteres Handlungsfeld identifiziert und ins
SEK aufgenommen. Die Entwicklung der
Stadt Ludwigsburg wird damit um einen so-
zio-digitalen Prozess erweitert. Durch das
SEK wird Digitalisierung in den Dienst der
Menschen und der Nachhaltigkeit gestellt.
Nur wer versteht, was Digitalisierung bedeu-
ten kann, wird damit umgehen und aktiv ge-
stalten wollen. Es geht nicht um die Darstel-
lung technischer Machbarkeit, sondern um
den Nutzen aus Technologie. Digitale Exper-
tise wird mit technisch, wirtschaftlich, sozial
etablierten Wissensbereichen zusammen-
gebracht; Unternehmensgründungen mit
einer innovativen Geschäftsidee (Start Ups)
mit etablierten Konzernen und kleineren und mittleren Unternehmen (KMUs). Neben der
Wirtschaft sind auch Umweltverbände und soziale Einrichtungen und nicht zuletzt unter-
schiedliche bürgerschaftliche Gruppen (Jugendliche, Senioren, auch Menschen mit Be-
einträchtigungen usw.) mit den vielfältigen Bedürfnissen einzubeziehen. Die Digitalisierung
soll weder nach dem amerikanischen Modell kommerziell ausgerichtet, noch nach dem Die Digitalisierung soll
chinesischen überwachungsstaatlich geprägt sein. Sie soll in erster Linie zum Nutzen der weder nach dem amerikani-
Menschen erfolgen, auf der Grundlage eines humanistischen Werteverständnisses, das schen Modell kommerziell
den Menschen und seine Würde achtet. Erfahrungen auf dem Weg zur Digitalisierung ausgerichtet, noch nach dem
aus dem nationalen Umfeld und im internationalen Kontext müssen durch regelmäßigen chinesischen überwachungs-
Austausch systematisch eingebracht werden. Räder, die es schon gibt, müssen nicht neu staatlich geprägt sein. Sie soll
erfunden, Fehler, die schon gemacht, nicht wiederholt werden. Um diese übergreifende in erster Linie zum Nutzen der
Zusammenarbeit in die Umsetzung zu bringen, wird die Stadt zum Living Lab. Menschen erfolgen.
Warum wir ein Innovationsnetzwerk Living Lab brauchen 9
10 Erfolgsfaktoren
Erfolgsfaktoren
für das Living Lab
Ziele und Nutzen
02
Der Begriff des Living Lab umfasst die Gesamtstadt und betrifft alle Projekte, die pilothaft
aufgesetzt sind, um eine - für Ludwigsburg - neue Lösung zu entwickeln. Die Umsetzung
folgt dabei einem 3- stufigen Prozess von der Idee über den Piloten zur Skalierung. Der
Impuls für die Idee kann sowohl von der Verwaltungsspitze, den Fachbereichen oder
Partnern aus dem Innovationsnetzwerk kommen. Im letzten Fall ist die Geschäftsstelle
Innovationsnetzwerk (GS Inno) die Schnittstelle in die Verwaltung. Ziele der Geschäfts-
stelle Innovationsnetzwerk sind
1. Scouting innovativer Themen über alle stadtrelevanten Segmente (national, inter-
national) und damit Impulsgeber in die Verwaltung / städt. Unternehmen.
2. Implementierungspartner durch Anschub-Unterstützung von Projekten, z.B. als
Koordinator bei Projektinitiierungen.
3. Erfahrungsaustausch für innovative Konzepte durch Netzwerken mit anderen
Städten sowie durch Fachgespräche der Fachbereiche und städt. Unternehmen mit
Netzwerkpartnern.
Ist ein Pilotprojekt erfolgreich, wird er im Fachbereich zu einer gesamtstädtischen Lö-
sung weiterentwickelt. Wird dagegen kein Mehrwert für die Verwaltung oder Bürger-
schaft gesehen, ist es – wie es in jeder laborhafte Situation der Fall sein kann – absolut
legitim, das Projekt mit dieser Erkenntnis auch wieder einzustellen.
Aus städtischer Sicht zielt das Living Lab als gesamtstädtischer Experimentierraum auf
Erfolgsfaktoren 11die Unterstützung des Erhalts der Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Ludwigsburg.
Dafür werden organisatorische und urbane Infrastrukturen zur Nutzung geschaffen und
angeboten, was der Wirtschaft nutzt. Seit einigen Jahren nimmt Ludwigsburg im kom-
munalen Umfeld hier eine Vorreiterrolle ein und gilt entsprechend als Leuchtturm-Kom-
mune für Digitalisierung in Baden- Württemberg.
Darüber hinaus kann durch sinnvolle digitale Transformation ehemals analoger in
datenbasierte Prozesse mehr Effizienz erreicht werden. Der Nutzen solcher optimier-
ten Prozesse kann einerseits eine Kosteneinsparung sein, andererseits aber auch zu
Arbeitserleichterung führen.
Ein weiteres Ziel ist es, die Lebensqualität der Stadtgesellschaft zu erhalten und zu erhö-
hen. Durch den bereits beschriebenen sozio-digitalen Prozess ist die Stadt im ständigen
Werden. Entsprechend ist Entwicklungsstillstand bzw. reines Verwalten ausgeschlossen,
es ist fortwährend Gestaltung erforderlich. Das nutzt den Bürgern, denn sie können sich
bei der Stadtgestaltung aktiv einbringen und partizipieren so an einer lebendigen Stadt.
Aus Sicht von Wirtschaft und Wissenschaft nutzt das Lab der Entwicklung relevanter
Lösungen (Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle) - das heißt, durch den Aus-
tausch mit der Verwaltung wird nicht das zur Perfektion gebracht, was technisch möglich
ist, sondern das, was dem Nutzer wichtig ist.
Durch zunehmende Alle Beteiligten haben im Lab das Ziel zu lernen, wie Lösungen gemeinsam und ganz-
Digitalisierung steigt die heitlich entwickelt und umgesetzt werden können. Durch zunehmende Digitalisierung
Vernetzung der Segmente steigt die Vernetzung der Segmente Energie, Mobilität, Informationstechnologie, Ge-
Energie, Mobilität, Informa- bäude und Sicherheit. Die historisch gewachsenen Segmentabgrenzungen lösen sich
tionstechnologie, Gebäude auf und können – im Sinne der Nachhaltigkeit – zunehmend vernetzt werden. Das
und Sicherheit. ist eine Chance. Der Stolperstein liegt darin, daß die Strukturen innerhalb und zwi-
schen Organisationen diesen segmentübergreifenden Ansatz noch wenig abbilden.
Ludwigsburg ist durch die Praxis der integrierten Stadtverwaltung hier bereits vorbild-
lich aufgestellt. Das Lab ist daher nur eine unterstützende Maßnahme, um den Para-
digmenwechsel in der Entwicklung und Umsetzung ganzheitlicher und gemeinsam
erarbeiteter Lösungen weiter zu fördern.
ZIEL NUTZEN
Erhalt der Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Aufbau zeitgemässer und innovativer Infrastruk-
turen; Leuchtturmkommune
Transformation analoger Prozesse in Effizienz, Kosteneinsparung und Arbeitserleichte-
datenbasierte Prozesse rung für die Verwaltung
Durch sozio-digitalen Prozess Lebensqualität der Kontinuierliche Entwicklung, aktive und partizi-
Stadtgesellschaft erhalten und erhöhen pative Stadtgestaltung, lebendigen Stadt
Innovation kein technologischer Selbstzweck Entwicklung relevanter, nutzer-orientierter Lösungen
Komplexe Herausforderungen als holistische Pro- Herausforderungen werden in ihrem Kontext er-
blemstellung erkennen und durch kollaborative kannt und systemisch betrachtet – entsprechend
Entwicklung lösen nachhaltig sind die Lösungen
12 ErfolgsfaktorenStrategie
Es gibt viele Wege die eben genannten Ziele zu erreichen. Um für alle Beteiligten und
Betroffenen Orientierung und Verbindlichkeit zu geben, braucht es daher eine Strate-
gie. Eine Strategie ist die Kombination von Einzelentscheidungen, die darauf abzielt die Eine Strategie ist
gesetzten Ziele möglichst gut zu erreichen. Das ist ganz einfach, solange die Stadt ein die Kombination von
ökonomisch, ökologisch und sozial stabiles Umfeld ist. Aber wie eingangs beschrieben, Einzelentscheidungen, die
erlebt unsere Gesellschaft durch die technologische Evolution eine revolutionäre Verän- darauf abzielt die gesetzten
derung. Wie diese Veränderung aussieht weiß keiner. Daher müssen wir über mögliche Ziele möglichst gut zu
Alternativen der Zukunft nachdenken, um rechtzeitig darauf reagieren zu können. Die erreichen.
Fachwelt spricht hier von Szenarien. Welchen Einfluss hat das Klima auf unsere Stadt?
Wie müssen wir Plätze anlegen, um mit der Erwärmung in der Stadt umzugehen? Wel-
chen Einfluss hat Elektro-Mobilität auf die Energieversorgung eines Quartiers? Und wie
verändert sich das Mobilitätsverhalten der Bürger? Die eine Antwort auf diese Fragen gibt
es nicht. Daher ist es wichtig, dass wir uns als Stadt – zum Beispiel im partizipativen Pro-
zess des SEK - immer wieder hinterfragen. Die Einrichtung des Living Lab und der Ge-
schäftsstelle Innovationsnetzwerk unterstützen dabei vor allem Entscheidungen in den
Bereichen Projekt-Kriterien, Prozesse, Organisation, Kommunikation und Finanzierung.
Projekt-Kriterien und Prozesse
Ein Living Lab Projekt zeichnet sich durch seinen pilothaften Charakter aus und ist zwin-
gend mit einem Masterplan im SEK verbunden. Es stellt einen neuen Lösungsansatz für
Ludwigsburg dar, muß aber nicht unbedingt segment-übergreifend sein – solange es
anderweitig komplex ist und aus der „Tagesroutine“ eines Fachbereichs fällt. Vor allem
bei Forschungsthemen kann die Entwicklung des Geschäftsmodells Teil des Piloten sein.
Die Finanzierung des Piloten muß gesichert sein – im Regelfall finanziert jeder Partner
seinen Anteil selbst. Die Finanzierung über Gelder aus Förderprogrammen kann ange-
strebt werden. Auch wenn der Großteil der Projekte mit Digitalisierung zu tun hat, so ist
das keine Bedingung für ein Living Lab Projekt.
Kriterien für ein Living Lab Projekt
Das Projekt ist:
1. Pilothaft. Ein klares Ende ist definiert. Ein Ende ohne Skalierung ist möglich.
2. Fokussiert. Ein klares Ziel, Nutzen und SEK-Verortung ist formuliert.
3. Einmalig. Es gehört nicht ins klassische Aufgabenspektrum des Fachbereichs.
4. Komplex. Die Zusammenarbeit ist bereichs- und oder segment-übergreifend.
5. Leistbar. Personelle und monetäre Ressourcen sind definiert.
6. Organisiert. Ein Projektteam und Zuordnung in Besprechungsformate sind festgelegt.
Erfolgsfaktoren 13Der Living Lab Prozess ist in 3 Phasen gegliedert: Idee, Pilot, Skalierung. Die Idee zu
einem Living Lab Projekt kann aus der Verwaltung, dem Innovationsnetzwerk oder der
Die Idee zu einem Bürgerschaft kommen. Die Zielsetzung, der Nutzen, die Verortung im SEK, mögliche
Living Lab Projekt kann aus Kosten, Beteiligungen und sonstige Aufwände werden in einer Projektskizze formuliert.
der Verwaltung, dem Innova- Der Inhalt sollte mit den betroffenen Fachbereichen, Externen sowie der Revision und
tionsnetzwerk oder der Bürger- Vergabestelle in ersten Ansätzen besprochen sein bevor die Skizze in einer Lenkungs-
schaft kommen. gruppe (z.B. Digitalisierung) oder Stab-Sitzung (z.B. Nachhaltige Mobilität, Wohnen)
vom Projektverantwortlichen vorgestellt wird. In der Sitzung wird entschieden, ob die
Idee als Pilot umgesetzt wird. Bei positivem Beschluss ist für die Umsetzung ein verwal-
tungsinterner Projektleiter zwingend, um die erforderlichen Ressourcen (personell und
monetär) sicher zu stellen und über die Zeit zu verfolgen. Bei Beteiligung von Externen,
z.B. aus dem Innovationsnetzwerk, bildet der interne Projektleiter ein Tandem mit dem
Externen. Beide sind jeweils die Schnittstelle in ihre Organisation. Je nach Umfang des
Projekts werden die entsprechenden politischen Gremien und die Presse eingebunden
und im Verlauf des Piloten über den Sachstand informiert.
Nach Abschluss des Piloten entscheidet die Verwaltung, ob ein Fachbereich das Thema
in die Fläche bringt. Es liegt in der Natur des „Labors“, dass mehrere „Versuchsreihen“
(Piloten) zu einem Thema parallel laufen oder nach Abschluss des Piloten das Thema
eingestellt wird. Das ist kein Versagen, sondern eine Erkenntnis aus dem Versuch. Der be-
schriebene Prozess erfordert Offenheit gegenüber Neuem und Mut für Ergebnisoffenheit.
Beispiele für 3-stufigen Prozess im Living Lab
BEREICH 1. IDEE 2. PILOT 3. SKALIERUNG
Mobilität Verkehrsfluss optimieren Priorisierung von Gesamtstädtische Aus-
Einsatzfahrzeugen rüstung von Ampelanla-
gen mit Car2X Kommu-
nikation
Klima und Energie Mikroklima verbessern, Mooswände Begrünung von Lärm-
Biodiversität fördern, schutzwänden
Luftqualität erhöhen
Architektur Nachhaltiges Bauen CUBE11 Serieller, modularer
nach Cradle2Cradle Holzbau
Prinzipien
eGovernment Wartezeiten im Bürger- L2B2 Ausbau des Service mit
(elektronische büro verkürzen weiteren Funktionen
Verwaltung)
14 ErfolgsfaktorenOrganisation
Für die Organisation der Living Lab Projekte bzw. für die Geschäftsstelle des Innova-
tionsnetzwerks gab es keine Vorlage. Eine Benchmark-Studie, die die Geschäftsstelle
2016 zusammen mit Fraunhofer IAO durchführte ergab, dass die Verortung von inter-
disziplinären Teams, d.h. Mitarbeiter der Verwaltung mit Mitarbeitern von Unternehmen
und wissenschaftlichen Einrichtungen, als gemischte Teams innerhalb der Verwaltung,
einmalig ist in Europa.
Eine besondere Herausforderung der An-
fangszeit war es mit der Verwaltung die Sy-
nergien, Schnittstellen und Abgrenzungen
des neuen Teams zu erörtern und zu defi-
nieren. Klarheit bezüglich Strukturen und
Zuständigkeiten ist existenziell wichtig für
die Akzeptanz des Themas Living Lab und
der Geschäftsstelle innerhalb der Verwal-
tung. Um ein gemeinsames Verständnis zu
schaffen wurden Strategie-Workshops mit
Vertretern unterschiedlicher Fachbereiche
durchgeführt, z.B. Personal und Organisa-
tion, Kämmerei, Stadtplanung, Hochbau,
Referat. Für den Erfolg so eines Vorhabens
ist das gemeinsame Verständnis zu Zielen,
Inhalten, Organisation, Verortung, Prozes-
sen und Verzahnung entscheidend. Daher sollte viel Zeit für diese Grundlagenarbeit
investiert werden. Es kann hilfreich sein, sich während dieser Phase auf wenige aus-
gewählte Projekte zu fokussieren, um das gemeinsame Verständnis immer wieder zu
reflektieren und pragmatisch strategische Anpassungen vornehmen zu können. Wenn
das Grundgerüst steht, ist die Umsetzung von Projekten leicht skalierbar.
Von Anfang an war die Arbeitsweise der Geschäftsstelle systemisch und ergebnis-of-
fen. Das stellt einen hohen Anspruch an die Flexibilität, Eigeninitiative und Eigenver-
antwortung der projektleitenden Mitarbeiter. Sie müssen urbane Herausforderungen in
einen übergeordneten Gesamtkontext denken, singuläre Projekte in ein Lösungssystem
bringen. Das erfordert die Fähigkeit über traditionelle organisatorische und technische
Grenzen hinweg zu denken. Empathie, Netzwerk-Fähigkeit in der Kommunikation inner- Empathie, Netzwerk-Fähigkeit
halb und außerhalb der Verwaltung sowie die systemische Sicht auf Problemstellungen in der Kommunikation inner-
und Lösungen sind wichtige Eigenschaften der Mitarbeiter in der Geschäftsstelle. Bis halb und außerhalb der Ver-
Ende 2018 war die Geschäftsstelle ein Team im Referat für Nachhaltige Stadtentwick- waltung sowie die systemische
lung und hat der Referatsleitung bzw. direkt dem Oberbürgermeister berichtet. Die bis zu Sicht auf Problemstellungen
10 Mitarbeiter (>50% Teilzeit) waren segmentspezifisch und interdisziplinär organisiert. und Lösungen sind wichtige
Das heißt, Projekte waren den vier Schwerpunkten Mobilität, Energie & Klima, IT und Eigenschaften der Mitarbeiter
Gebäude zugeordnet. Jeweils ein Mitarbeiter der Verwaltung und ein Externer betreuten in der Geschäftsstelle.
die Projekte im Tandem. Das Tandem war die Schnittstelle zwischen Verwaltung und
externen Partnern. So wurde gesteuert, dass Impulse aus dem Innovationsnetzwerk auf
konkrete Bedarfe der Verwaltung treffen und umgekehrt.
Erfolgsfaktoren 15Organigramm des Living Labs:
Oberbürgermeister
CDO Referatsleitung Assistenz
Stabstelle CDO ISE Wirtschaftsförderung KSIS / Statistik
Geschäftsstelle
Innovationsnetzwerk
Leitung
Im Rahmen der Neuausrichtung der Gesamtverwaltung und um dem Thema der Digita-
lisierung organisatorisch und personell die entsprechende Gewichtung zu geben wurde
Ende 2018 die Stelle eines Chief Digital Officers (CDO) eingerichtet. Der CDO stellt die
Integration langfristiger, sinnvoller und nachhaltiger Strukturen in die Verwaltung sicher.
Wenn bei sämtlichen Themen von Beginn an die Digitalisierung mitgedacht wird, dann
Wenn bei sämtlichen entwickelt sich im Laufe der Zeit eine Mentalität der maximalen Serviceorientierung. Die
Themen von Beginn an die Technik darf dabei nicht dominieren. Sie ist ein wichtiges Werkzeug. Aber die darüber-
Digitalisierung mitgedacht stehende Idee muss dem Wohl der Stadt und ihrer Bürger dienen. Seit 2019 ist die Ge-
wird, dann entwickelt sich schäftsstelle der Stabstelle Digitalisierung zugeordnet und nicht mehr Teil des Referats.
im Laufe der Zeit eine Die Mitarbeiter der Verwaltung wurden Fachbereichen zugeordnet. Externe werden bei
Mentalität der maximalen Bedarf projektbezogen beauftragt. Die Schnittstelle zum Referat bildet das Team Integ-
Serviceorientierung. rierte Stadtentwicklung.
Das Innovationsnetzwerk ist offen für alle, die die Zielsetzung und Prozesse des Living
Lab unterstützen - daher sind hier nur beispielhaft einige Partner genannt: Stadtverwal-
tung Ludwigsburg, Stadtwerke Ludwigsburg, Wohnungsbau Ludwigsburg, Bosch, Sie-
mens, Universität Stuttgart, Hochschule für Technik Stuttgart, Fraunhofer IAO, Städtetag
Baden-Württemberg, Gemeindetag Baden-Württemberg, Mann+Hummel, MHP, Porsche
Digital, Kern und SWARCO. Die Teilnahme am Netzwerk ist kostenfrei, lebt aber von einer
aktiven Beteiligung. Daher ist die Erwartung der Stadt, daß Ideen und Wissen konstruktiv
eingebracht werden. Wichtig: Es gibt keine Garantie auf Umsetzung eines Piloten. Und wer
über diesen Weg auf einen städtischen Auftrag hofft, ist falsch im Netzwerk.
16 ErfolgsfaktorenKommunikation
Die Kommunikation in die Verwaltung, in politische Gremien, ins Netzwerk, zur Stadtge-
sellschaft, in die Region, zu anderen Kommunen und in die Politik ist ein entscheidender
Erfolgsfaktor für die Entwicklung des Living Lab. Dabei ist neben der Verwaltungssicht
auch die Stellungnahme der Netzwerkpartner wichtig.
Für die Kommunikation in die Verwaltung werden Beiträge ins Intranet gestellt. Darüber
hinaus lädt die Geschäftsstelle Innovationsnetzwerk die Gesamtverwaltung einmal im
Jahr zu einer Infoveranstaltung ein. Die Projektverantwortlichen präsentieren den aktu-
ellen Sachstand. Die anschließende Diskussion hat in der Vergangenheit dazu geführt,
dass Projekte mit laufenden Aktivitäten anderer Bereiche kombiniert werden konnten;
dass Fragen im direkten Austausch geklärt wurden. Und auch dass Kollegen sich für
aktive Mitarbeit im Lab interessieren. Transparenz schafft Akzeptanz!
So war es der Geschäftsstelle auch wichtig,
ins Seminarprogramm der Stadt aufgenom-
men zu werden. Im Einsteiger-Kurs für neue
Mitarbeiter in der Verwaltung gibt es einen
Block, in dem die Geschäftsstelle Innova-
tionsnetzwerk und Living Lab Projekte vor-
gestellt werden.
Um politische Gremien über Living Lab
Projekte im Allgemeinen und die Arbeit der
Geschäftsstelle im Speziellen zu informie-
ren, erfolgt einmal im Quartal ein Werkstatt-
bericht im Ausschuss für Wirtschaft, Kultur
und Verwaltung oder im Gemeinderat.
In Ludwigsburg ist auch der Jugendgemein-
derat ein wichtiges Gremium und engagierte
Gruppe. Die Geschäftsstelle hat zusammen
mit dem Jugendgemeinderat ein Straßeninterview zum Thema Digitalisierung durch-
geführt. Dieses wurde dann auf der Zukunftskonferenz als Impulsbeitrag zum Thema
Digitalisierung gezeigt.
Ebenfalls einmal im Quartal lädt die Geschäftsstelle zum Treffen des Innovationsnetz-
werks ein. Jedes Treffen hat ein Fokusthema, das mit einem Impulsvortrag beginnt.
Erfolgsfaktoren 17Anschließend werden an sogenannten Marktplätzen die laufenden Projekte zu diesem
Schwerpunkt diskutiert. Häufig kommen hier neue Impulse ins Projekt oder es wer-
den neue Überlegungen angeregt. Die Treffen werden in einem Online-Newsletter, dem
Werkstattbericht, aufbereitet und an alle Netzwerkpartner sowie die Fachbereichsleiter
und die Mitarbeiter im Referat kommuniziert.
Natürlich werden auch Formate der Netzwerkpartner unterstützt. So veranstaltet z.B.
das Fraunhofer IAO einmal jährlich die Morgenstadt-Werkstatt mit ca. 500 Vertretern von
Wissenschaft, Wirtschaft und Kommunen aus dem gesamten Bundesgebiet. Hier wer-
den Projekte diskutiert, neue Kontakte geknüpft und möglicherweise Projekte initiiert.
Neben den bereits erwähnten Zukunfts-
konferenzen, die vom Referat veranstaltet
werden, hat die Geschäftsstelle seit 2015
eine Innovationskonferenz sowie die Kick-
off Veranstaltung der Roadshow „Digitale
Zukunftskommune“ des Innenministeriums
Baden-Württemberg veranstaltet.
Im Rahmen des vom Bundesforschungsmi-
nisterium geförderten Projekts „Wettbewerb
Zukunftsstadt“ werden in Ludwigsburg
unterschiedliche Formate für Bürgerbetei-
ligung an Projekten im Kontext der Digita-
lisierung entwickelt und erprobt. In diesem
Rahmen wurden von der Stadtverwaltung
im April und Mai 2018 gemeinsam mit dem
vhw – Bundesverband für Wohnen und
Stadtentwicklung e.V. und der Q| Agentur für Forschung sogenannte Fokusgruppen-
gespräche durchgeführt. Wichtig war die Mischung aus Teilnehmern mit hoher Affinität
zur Digitalisierung, Unentschlossene und Skeptiker.
Darüber hinaus wurden im Rahmen des Stadtlabors drei Makeathons angeboten. In
Zusammenarbeit mit dem Referat für Nachhaltige Stadtentwicklung wurde die Stadt-
gesellschaft eingeladen das abstrakte Thema Digitalisierung im Stadtraum begreifbar
zu machen. Neben dem Bau eines Stadtmodels wurden Kurzfilme gedreht und über
QR-Code abrufbar gemacht, Stresspunkte in der Verkehrsinfrastruktur über Sensor-
technologie identifiziert und Lösungsansätze für entspanntes Radfahren in der West-
stadt entwickelt sowie Spiel-Ideen zur Belebung der Innenstadt entwickelt.
Durch einen regelmäßigen Austausch mit der lokalen und regionalen Presse sorgt die
Kommunikationsstelle im Referat für Transparenz zu den Projekten im Lab. Neben der
klassischen Pressearbeit mit Pressemeldungen und Interviews unterstützt die lokale
Presse auch projektspezifisch. Zum Beispiel veranstaltete die Ludwigsburger Kreis-
zeitung einen Leserwettbewerb für die Namensgebung des Roboters L2B2 (ein Living
Lab Projekt im Fachbereich Bürgerdienste).
Die Kommunikation mit anderen Kommunen, Politik auf Landes- und Bundesebe-
ne erfolgt auf Ebene des Oberbürgermeisters aber auch durch unsere Teilnahme an
Veranstaltungen wie dem Strategiedialog der Automobilwirtschaft Baden-Württemberg
und durch Vorträge.
Auf www.Ludwigsburg.de/Livinglab werden viele der eben beschriebenen Formate
nachbereitet. Texte, Links, Bilder und Filme informieren transparent und unterhaltsam
über die Projekte im Lab und die Aktivitäten der Geschäftsstelle Innovationsnetzwerk.
Besonders gute Rückmeldungen bekommen wir auf die Filmbeiträge der Projektver-
antwortlichen aus Verwaltung, Wissenschaft und Industrie, die erzählen, warum ihnen
das Lab wichtig ist.
18 ErfolgsfaktorenPaulo Ferreira (Bosch):
„Gerade in Ludwigsburg finden wir eine
sehr motivierte Mannschaft, mit dem
OB Spec vorneweg, der sehr engagiert
und motiviert neue Themen vorantreibt.
Ludwigsburg nutzen wir auch als Schau-
kasten, was Bosch im Bereich von Smart
Cities realisieren kann, um die hier ge-
machten Erfahrungen möglicherweise für andere Städte zu implementieren. Deshalb ist
die Stadt Ludwigsburg als Standort für uns sehr wichtig.“
Constanze Heydkamp (Fraunhofer IAO):
„Das Living Lab in LB soll langfristiger
Begleiter urbaner Entwicklungen für das
IAO Fraunhofer sein. Für uns als For-
schungsinstitut sind diese Entwicklungen
hier in Ludwigsburg enorm spannend
und wir sehen das Living Lab auch als
Innovationsprozess“
Rainer Rindfleisch (Kern)
„Ich kann mit großem Stolz sagen, dass
das Team um Jürgen Schindler einen
sehr guten Job gemacht hat, man ist sehr
innovativ, sehr offen in Ludwigsburg und
von daher danke ich auch insbesondere
Herrn Oberbürgermeister Spec, der das
mitträgt, der weiter denkt, der sieht, das
smarte Lösungen für Bürger einfach in eine Smart-City gehören und ich denke Ludwigs-
burg ist da mit großem Abstand führend.“
Jan-Eric Raschke (Mann+Hummel):
„Das Living Lab hat uns bisher hervor-
ragend geholfen, speziell in der Erpro-
bung des städtischen Umfelds. Wir als
Mann+Hummel haben mehrere Ver-
suchsfahrzeuge laufen, gerade in der
Straßeninfrastruktur, mit dem Fokus, dass
wir auch im städtischen Umfeld etwas be-
wirken können, hinsichtlich Feinstaubreduktion und Feinstaubneutralität.“
Dr. Oliver Kelkar (MHP):
„Ein Wesen der Digitalisierung ist, alles
vernetzt sich miteinander, und so eben
auch die Partner, die hier im Living Lab
dabei sind. Das Living Lab ist für uns
eine willkommene Gelegenheit, um zu
lernen, aber auch um uns ausprobieren
zu können.“
Erfolgsfaktoren 19Marcus Anders (Swarco):
„Wir arbeiten sehr eng mit der Stadt Lud-
wigsburg zusammen, weil wir hier ideale
Bedingungen vorfinden. Wir haben eine
sehr innovationsfreundliche Stadt, an-
gefangen vom Oberbürgermeister Spec,
über das Living Lab und über das Refe-
rat für Nachhaltige Stadtentwicklung. Wir
können hier neueste Technologien einsetzen.... Die Mobilität der Zukunft wird vernetzter
sein, automatisierter sein und auch individueller sein. Es wird entscheidend sein, wie
komme ich von A nach B und nicht mehr mit was komme ich von A nach B.“
Jürgen Schindler (Leitung Bürgerbüro
Stadt Ludwigsburg):
„Unser Serviceroboter L2B2 ist ein gutes
Beispiel dafür, wie man digitale Pilotpro-
jekte gut vermitteln kann, weil die Men-
schen damit die Digitalisierung „sehen
und begreifen“ können.
Fördermittel
Die Akquise von Fördergeldern ist wichtig für die Umsetzung der Living Lab Projekte. Die
Stadt bewirbt sich daher auf unterschiedliche Förderprogramme auf EU- oder Bundes-
und auch Landesebene. Sollte der Stadt das Projekt wichtig sein und kein Fördergeld
akquiriert werden, wird aber versucht das Projekt trotzdem umzusetzen. Die Finanzie-
rung kommt dann aus dem laufenden Haushalt oder war ohnehin geplant. Neben den
Fachbereichen der Verwaltung hat sich die Geschäftsstelle in den letzten Jahren für ver-
schiedene Förderprojekte im Bereich der Digitalisierung erfolgreich beworben.
Seit 2015 waren die Förderprogramme
„Städte und Gemeinden 4.0 – Future
Communities“ und „Digitale Zukunftskom-
mune@bw” des Ministerium für Inneres,
Digitalisierung und Migration des Landes
Baden-Württemberg, Forschungsagenda
„Zukunftsstadt“ des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung sowie das „So-
fortprogramm Saubere Luft 2017-2020“ des
Bundesministeriums für Verkehr relevante
Finanzierungsquellen.
Im Programm „Städte und Gemeinden 4.0
– Future Communities“ wurde Ludwigsburg
im August 2017 vom baden-württembergi-
schen Innenminister Thomas Strobl zu einer
von insgesamt vier Leuchtturm- Kommunen
im Land ausgezeichnet. Unter den über 1.000 Kommunen im Land nimmt Ludwigs-
burg damit eine herausragende Vorreiterrolle im Bereich Digitalisierung ein. Mit ca. EUR
106.000 erhielt Ludwigsburg die höchste Fördersumme im Programm und pilotiert die
Projekte „Stadtraum 4.0 – Microshowcases“, „Bürgerbüro der Zukunft – Roboter“ und
20 Erfolgsfaktoren„Testfeld Parken 4.0“. Auf Landesebene er-
hielt Ludwigsburg im Mai 2018 als eine von
vier Leuchtturmkommunen im Förderpro-
jekt “Digitale Zukunftskommune@bw” die
Fördersumme von EUR 880.000.
Mit dem Geld wird die Implementierung der
Smart City Plattform und die Entwicklung
eines datensicheren digitalen Bürgerkontos
vorangebracht. Im Rahmen der strategi-
schen Forschungsagenda „Zukunftsstadt“
wurden in Ludwigsburg gleich mehrere
Projekte gefördert: In den Jahren 2015
und 2016 wurden 51 Städte, Landkreise
und Kommunen gefördert. Ludwigsburg
erreichte mit Förderung des Bundes von
EUR 136.000 die Verstetigung des Living
Lab. Für 2017 und 2018 wurde Ludwigsburg als eine von insgesamt 20 Kommunen in
Deutschland ausgewählt. Unter den über
Mit der Förderung von EUR 100.000 wurden Makeathons im temporären Stadtlabor 1.000 Kommunen im
durchgeführt. Zukünftig profitiert die Stadt in der Fördermaßnahme „Ressourceneffizi- Land nimmt Ludwigsburg
ente Stadtquartiere für die Zukunft (RESZ)“ zur Umsetzung der Leitinitiative Zukunfts- eine herausragende
stadt. Hier erhält die Stadt von 2019 bis 2022 rund EUR 350.000 für das Projekt „Straße Vorreiterrolle im Bereich
der Zukunft“, aus denen unter anderem innovative und ressourcenschonende Straßen- Digitalisierung ein.
abschnitte in zwei Stadtteilen pilotiert werden.
Über das „Sofortprogramm Saubere Luft“ erhielt die Stadt im Jahr 2018 eine Förder-
summe von EUR 6,1 Mio.. Damit wird unter anderem die flächendeckende Umsetzung
des Living Lab Projektes „Priorisierung von Einsatzfahrzeugen“ finanziert.
Erfolgsfaktoren 2122 Projekte
Projekte im Living Lab
Mobilität
03
Wenn wir heute in der Presse von Mobilität in Städten lesen, erfahren wir deutsch-
landweit von Feinstaub-Alarm, Überschreitungen von Stickstoffdioxid-Werten, Fahr-
verboten und Parkplatzproblemen. Ludwigsburg ist in dieser Thematik natürlich nicht
außen vor, befasst sich aber seit Jahren mit den Lösungen zu diesen Herausforderun-
gen. So wurde die durchschnittliche Stickstoffdioxid-Belastung von 81μg/m3 pro Jahr
in 2006 auf 51 μg/m3 pro Jahr in 2018 kontinuierlich reduziert. Die Einhaltung von
Grenzwerten vor allem an Hauptstraßen und das Ziel die Vorgabe zu unterschreiten
führt dazu, dass es zahlreiche Living Lab Projekte gibt, die sich mit der Messung und
Reduzierung von Feinstaub, Stickoxiden, der flächenhaften Lärmbelastung und dem
Parkraum- Management befassen.
Das Thema der Luftqualität wird im Abschnitt „Klima und Energie“ ausführlich behan-
delt. An dieser Stelle nur soviel: Die Stadtverwaltung unterstützt die Senkung von Immis-
sionen nicht nur durch technische Maßnahmen, sondern auch durch aktive Bewusst-
seinsbildung und mehr Eigenverantwortung bei der Bürgerschaft. Entsprechend wird
eine verkehrspolitische Diskussion geführt, die die Akzeptanz von Maßnahmen gegen
den menschengemachten Klimawandel untermauert.
Ein Schwerpunkt im Mobilitätskonzept der Stadt zielt auf einen flüssigen Verkehr. Das
betrifft sowohl das Fahren in und durch die Stadt wie auch das Parken. Im Rahmen
des Living Lab laufen Pilotprojekte, die auf übergeordnete Handlungsstränge wirken:
Vernetztes Fahren, Parken und Laden sowie Integriertes Verkehrsmanagement. Ein Bei-
spiel für vernetztes Fahren ist die Priorisierung von Einsatzfahrzeugen der Feuerwehr
an Lichtsignalanlagen. Der Pilot bei dem acht Anlagen auf die Car2X-Technik umge-
Projekte 23stellt wird, ist erfolgreich abgeschlossen. Auf der Car2X-Technik kommunizieren Fahr-
zeug und Signaltechnik direkt miteinander und ermöglichen eine grüne Welle. In den
nächsten Phasen des Pilotprojektes kann die Priorisierung des ÖPNV sein sowie die
Ampelphasenanzeige für PKW und Radfahrer. Nach erfolgreichem Abschluss des Pilo-
ten wird die Stadt mit Fördermitteln des Bundes (Sofortprogramm Saubere Luft 2017-
2020) bis Ende 2019 die komplette Ver-
kehrsinfrastruktur in der Stadt mit diesem
Standard ausgestattet haben. Entsprechend
gehen die Verkehrsplaner beim Parkraum
Management vor. Gut ist, dass im gewerb-
lichen Transformationsgebiet in der West-
stadt hunderte von Arbeitsplätzen neu ange-
siedelt wurden. Das ist aber gleichzeitig mit
einem erhöhten Parkplatzbedarf und Park-
suchverkehr verbunden. Die Mitarbeiter
der Firmen aus dem zukunftsorientierten
Automobilsektor (Bosch, Porsche, Bosch
Start Up, Porsche Digital, Bosch Rexrodt)
und andere etablierte und neugegründete
Firmen, die sich mit intermodaler Mobilität
und autonomen Fahren beschäftigen pen-
deln täglich in die Weststadt ein und aus. Dieser Verkehr muss gesteuert und vor Ort
“verstaut” werden. Im Projekt “Parkraum Management Weststadt” entsteht daher ein
virtueller Parkplatz-Pool auf den über eine Plattform zugegriffen, gebucht und abge-
rechnet werden kann. Die Idee ist, dass der Pendler, entsprechend seinem Nutzerpro-
fil, zu einem Parkplatz navigiert wird und dort in ein Shuttle umsteigen kann, das ihn
zu seinem Zielort bringt. Ein weiterer Pilot im Living Lab ist das vom Innenministerium
Baden-Württemberg geförderte Projekt “Testfeld Parken”. Schwerpunkt ist hierbei die
Parkplatzsuche mit Veranstaltungsbezug.
Ein besonderes Augenmerk in der Mobili-
tätsplanung gilt der Auseinandersetzung mit
der Trennwirkung von Straßen. Durch stadt-
verträgliche Gestaltung und situationsge-
rechte Geschwindigkeitsregulierungen wer-
den Flächen für Begrünung und Fußgänger
neu geschaffen. Zudem hilft die Verlagerung
des motorisierten Individualverkehrs auf den
Umweltverbund, d.h. auf öffentliche Ver-
kehrsmittel, das Fahrrad und die Fußwege.
In diesem Zusammenhang ist der Ausbau
des Radwegenetzes mit dem Projekt Re-
gio-Rad zu sehen.
Ludwigsburg setzt sich aktiv für die schnelle
Realisierung des beschlossenen Radrouten-
netzes ein. Dabei beschränkt sich die Stadt-
verwaltung nicht nur auf Mindeststandards beim bedarfsgerechten Ausbau sondern
schafft attraktive Verbindungen, um den Radanteil massiv zu erhöhen.
Bei begrenzter Flächenverfügbarkeit sind all die genannten Maßnahmen eine Heraus-
forderung. Diese Herausforderung, wird nur gemeistert, wenn Verwaltung, Politik und
Bürgerschaft gemeinsam an der Transformation des Mobilitätssektors arbeiten. Dass
dies mit den Ludwigsburgern möglich ist, zeigt auch die Entscheidung zur Einführung
des Bus-Rapid-Transit (BRT) Systems.
24 ProjekteEine Art Schnellbus-System bei dem der Individualverkehr vom Busverkehr getrennt ist.
Das sorgt für mehr Pünktlichkeit im ÖPNV! Die Haltestellen und Strassenquerungsstellen
des BRT werden barrierefrei konstruiert.
Neben all den neuen Themen arbeitet die Verwaltung kontinuierlich daran die Unfall-
zahlen an stets wiederkehrenden Unfallschwerpunkten in der Stadt zu senken.
Beispiele der Mobilitätsentwicklung:
IDEE PILOT SKALIERUNG
Fahrradparkhaus
High Performance Charging (Ladeinfrastruktur für E-Fahrzeuge)
Erprobung PkW-Parkraumlösungen Park & Pay
Konfiguration neuer Verkehrsleitrechner Pläne für ÖPNV / BRT
Digitalisierung gesamtstädtischer Verkehrsinfratsruktur
Automatisiertes Parken Testfeld Parken (MHP Arena)
Elektroroller- und Nutzfahrzeugsharing Autonome Shuttles
Priorisierung von Einsatzfahrzeugen
Parkraummanagement Grönerstraße
Straße der Zukunft
Klima und Energie
Ludwigsburg will bis im Jahr 2050 CO2 neu-
tral sein. Das bedeutet den Ausstoß auf 2t
pro Kopf zu begrenzen. Dieses Ziel ist im
Masterplan Energie formuliert und im Klima-
schutzkonzept mit konkreten Massnahmen
hinterlegt. So leistet die Stadt ihren Beitrag,
um das internationale Klimaziel, das im Pa-
riser Klimaabkommen festgeschrieben ist,
Schritt für Schritt zu erreichen. Gleichzeitig
befasst sich die Stadt mit den Folgen des
Klimawandels. So werden beispielsweise bei
der Entwicklung neuer Quartiere, wie Grün-
bühl und Fuchshof, Veränderungen des
Klimas, wie zunehmende Hitze und Stark-
regen, mitgedacht und die Planungen dem-
entsprechend angepasst.
Darüberhinaus wird das Thema der Luftqualität nicht nur in Bezug auf Mobilität und die
Vermeidung von Fahrverboten diskutiert. Massnahmen zur Verbesserung der Luftquali-
tät sind auch im Kontext des urbanen Mikroklimas zu sehen – entsprechend werden
verschiedene Tests mit Mooswänden durchgeführt. Diese Pilotprojekte verfolgen den
Projekte 25integrierten Ansatz Lärm, Feinstaub und Stickstoffdioxid zu reduzieren, das lokale Klein-
klima (z.B. Kühlung im Sommer) zu verbessern, sowie die Biodiversität zu fördern.
Das Mikroklima ist ausserdem relevant für ein Forschungsprojekt zur Kartierung von
gesamtstädtischen Immissionswerten in Echtzeit. Die Luftqualität in Städten wird heute
meist nur punktuell mit sehr grossen und teuren stationären Anlagen des Landes gemes-
sen. Von einer einzelnen Mess-Stelle (in Ludwigsburg steht diese in der Friedrichstra-
ße) wird dabei häufig auf die Luftqualität der
gesamten Stadt geschlossen. Im Rahmen
eines Pilotprojekts im Living Lab wird ein
Netzwerk aus Immissions-Messboxen auf-
gebaut, die in Echtzeit Daten zur Luftquali-
tät liefern. Über einen Algorithmus werden
die Messdaten mit Klima- und Gebäude-
strukturdaten verrechnet und liefern so ein
differenziertes Bild der Luftqualität in der
Stadt. Auf diese Weise können gezielt Mass-
nahmen ergriffen werden. Eine Massnah-
me kann die bereits genannte Begrünung
von Lärmschutzwänden oder Mooswänden
sein. Eine andere Massnahme ist die immis-
sions-sensitive Steuerung des Verkehrs, um
pauschale Fahrverbote zu vermeiden.
Auch die Stadtwerke Ludwigsburg-Kornwestheim tragen ihren Teil zur CO2 neutralen
Stadt bis 2050 bei. Sie haben beim Förderaufruf für kommunale Klimaschutz-Modell-
projekte der nationalen Klimaschutzinitiative überzeugt: Ihr Antrag zum „SolarHeatGrid
– Errichtung und Anbindung einer der grössten Solarthermie-Anlagen in Deutschland
an ein optimiertes Wärmeverbundnetz“, an dem die Stadt Ludwigsburg als Koopera-
tionspartnerin beteiligt ist, wurde vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz,
Bau und Reaktorsicherheit bewilligt.
Im Rahmen eines Das Modellprojekt begann 2017 und ist auf drei Jahre ausgelegt. Dabei wird der be-
Pilotprojekts im Living Lab stehende Ludwigsburger Fernwärmeverbund, mit den derzeit noch fossil versorgten
wird ein Netzwerk aus Immis- Netzen, zusammengeschlossen. Durch die Verbindung mit einem grossen Wärme-
sions-Messboxen aufgebaut, speicher beim Holzheizkraftwerk wird zusätzlich qualitativ hochwertige, regenerativ
die in Echtzeit Daten zur Luft- erzeugte Wärme in das erweiterte Verbundnetz eingespeist. So steht die gewonnene
qualität liefern. Energie auch dann zur Verfügung, wenn wenig oder keine Sonne scheint. Neben der
CO2-Einsparung, die durch den wachsenden Anteil an erneuerbaren Energien im er-
weiterten Fernwärmenetz erzielt wird, ist die Steigerung der Energieeffizienz erklärtes
Ziel des Grossprojekts. Die so erreichte Verminderung des CO2-Ausstoßes treibt den
Klimaschutz und die Energiewende vor Ort voran.
Neben den traditionellen Bereichen der Energie- und Wärmeversorgung richten sich
die Stadtwerke Ludwigsburg-Kornwestheim immer stärker in Richtung Digitalisie-
rung aus. Sie stellen die Infrastruktur für digitale Leistungen zur Verfügung - Strom,
Gas, Wärme, Kälte, Wasser, Telekommunikation und Energielösungen sind dabei die
Grundvoraussetzungen, an die Unternehmen ihre smarten Leistungen auf einer di-
gitalen Serviceplattform andocken können. Die Stadtwerke sorgen mit innovativen
Energieprojekten für ein umfassendes Leistungsspektrum von Energieerzeugung und
-lieferung über Monitoring und Autarkie bis hin zur Mobilität. Mit dezentralen Energie-
erzeugungsanlagen hat sich das Unternehmen strategisch positioniert und damit die
Energiewende vor Ort frühzeitig eingeleitet. 23 Heizkraftwerke oder BHKW werden
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