Lebenslanges Lernen fördern - gute Beispiele aus der Praxis - acatech DISKUSSION
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
acatech DISKUSSION Lebenslanges Lernen fördern – gute Beispiele aus der Praxis Ein Good-Practice-Bericht des Human-Resources-Kreises von acatech. Lessons Learned, wissenschaftliche Analysen und Handlungsoptionen. J. C. Jacobs, H. Kagermann, D. Spath (Hrsg.)
acatech DISKUSSION Lebenslanges Lernen fördern – gute Beispiele aus der Praxis Ein Good-Practice-Bericht des Human-Resources-Kreises von acatech. Lessons Learned, wissenschaftliche Analysen und Handlungsoptionen. J. C. Jacobs, H. Kagermann, D. Spath (Hrsg.)
Die Reihe acatech DISKUSSION Diese Reihe sammelt Autorenbeiträge über technikwissenschaftliche und technologiepolitische Themen. Sie dokumentiert die fachüber- greifende Diskussion auf Veranstaltungen, in Projekten und Arbeits- kreisen von acatech. Die inhaltliche Verantwortung liegt bei den jeweiligen Autorinnen und Autoren. Alle bisher erschienenen acatech Publikationen stehen unter www.acatech.de/publikationen zur Verfügung.
Inhalt
Vorwort 5
Projekt 6
1 Ausgangslage 8
2 Beispiele aus der P raxis 11
2.1 „Mitarbeiter im Fahrersitz ihrer eigenen Lerngeschichte“ 12
Lernkultur-Initiative youlearn, Deutsche Telekom AG
2.2 „Zukunft gestalten mit dynamischer Lernkultur“ 13
Weiterbildungsinitiative TechUcation, Otto Group
2.3 „Mitarbeiter als Spezialisten in ihren Aufgabenbereichen zertifizieren“ 16
Konzerninitiative Certified, Deutsche Post DHL Group
2.4 „Digitalisierung als Chance“ 18
Data Analytics Curriculum, Munich Re
2.5 „Beschäftigte motivieren, sich mit anderen Sprachen
und Kulturen auseinanderzusetzen“ 20
Digitalisierung von Sprachtrainings, Bayer AG
2.6 „Eine neue Lernkultur etablieren und selbstbestimmtes Lernen fördern“ 22
Bosch Learning Company Initiative, Robert Bosch GmbH
2.7 „Motivation als Schlüssel zum Erfolg“ 23
Digital Ambassador Program, SMS group
2.8 „Menschen befähigen, in der digitalen Welt erfolgreich zu sein“ 25
Udacity Data Science Scholarship Program, Bertelsmann SE & Co. KGaA
2.9 Azubis „Fit For Future“ 27
BMW TalentFactory, BMW Group
2.10 „Lernende und deren individuelle Bedürfnisse
noch stärker in den Mittelpunkt rücken“ 29
Digital Skills Initiative, Infineon Technologies AG
2.11 „Digitale Fitness und operative Exzellenz der Mitarbeitenden fördern“ 31
DB Lernwelt, Deutsche Bahn AG
2.12 „Personalisierte Lernlösungen schaffen und die
Selbstverantwortung der Einzelnen fürs Lernen stärken“ 33
Kompetenz-Matrizen und Lernreisen, innogy SE
2.13 „Chancen von Künstlicher Intelligenz gemeinsam nutzen“ 35
Forschungsprojekt NAWID, Deutsche Lufthansa AG
2.14 „Kontinuierlichen Kompetenzerwerb fördern und
den Wandel aktiv gestalten“ 37
Strategische Skill-Transformation bei SAP, SAP SE
3 Lessons Learned 40
4 Perspektive der Wissenschaft 42
4.1 Lebenslanges Lernen – die menschliche Seite
der digitalen Transformation 42
Prof. Dr. Manfred Prenzel, Zentrum für LehrerInnenbildung der Universität Wien/acatech
4.2 Den Trichter auf den Kopf gestellt –
Lernkulturen in einer Kultur der Digitalität 43
Prof. Dr. Steffi Robak, Leibniz Universität Hannover
4.3 „Seeing is believing“: Warum Tech-Konferenzen
das neue Zentrum der organisationalen Weiterbildung sind 45
Christoph Höllig & Prof. Dr. Isabell Welpe, Technische Universität München/acatech
5 Politische Handlungsoptionen 46
6 Ausblick 48
Vorwort
Unser Papier haben wir seinerzeit in die politischen Diskussionen
Vorwort um die Ausgestaltung der Nationalen Weiterbildungsstrategie
eingebracht. Wir begrüßen die Initiative der Bundesregierung, die
berufliche Weiterbildung im digitalen Wandel zu unterstützen. Der
Staat leistet einen wichtigen Beitrag zur Förderung des Lebens-
Der Human-Resources-Kreis (HR-Kreis) von acatech und die langen Lernens, indem er das Engagement von Unternehmen, Be-
Hans-Böckler-Stiftung haben im Oktober 2018 die acatech schäftigten und Betriebspartnern zusätzlich flankiert.
DISKUSSION Die digitale Transformation gestalten: Lebenslanges
Lernen fördern vorgelegt. Dort werden zwei Diskussionsstränge In der betrieblichen Praxis sehen wir bereits gute Beispiele, wie
zusammengeführt: Aufbauend auf den Arbeiten des HR-Kreises Unternehmen gemeinsam mit Beschäftigten und den Sozial- und
und der Kommission Arbeit der Zukunft unter Vorsitz von Reiner Betriebspartnern innovative Ansätze für Lebenslanges Lernen
Hoffmann und Prof. Dr. Kerstin Jürgens haben acatech und die entwickeln.
Hans-Böckler-Stiftung den Dialog zum Thema Lebenslanges
Lernen gemeinsam fortgesetzt. Zusammen haben wir Lösungs- Die vorliegende acatech DISKUSSION stellt einige dieser Bei-
vorschläge und Empfehlungen erarbeitet, wie wir den Heraus- spiele vor, leitet Lessons Learned für lernförderliche Arbeitsum-
forderungen in der Weiterbildung begegnen und diese aktiv ge- felder ab und präsentiert Perspektiven der Wissenschaft zum
stalten können. Thema Lebenslanges Lernen.
J oh. Christian Jacobs Henning Kagermann Dieter Spath
Managing Partner Vorsitzender des Kuratoriums Präsident acatech
Joh. Jacobs & Co. (AG & Co.) KG acatech
5
– Prof. Dr. Steffi Robak, Leibniz Universität Hannover, Institut
Projekt für Berufspädagogik und Erwachsenenbildung, Vorstand
– Petra Scharner-Wolff, Otto (GmbH & Co. KG), Konzern-
Vorständin Finanzen, Controlling, Personal
Projektleitung – Martin Seiler, Deutsche Bahn AG, Vorstand Personal und
Recht
– Dr. Joh. Christian Jacobs, Joh. Jacobs & Co. (AG & Co.) KG, – Hauke Stars, Deutsche Börse AG, Mitglied des Vorstands,
Managing Partner/acatech Senator verantwortlich für Cash Market, Pre-IPO & Growth Financing
– Prof. Dr. Dr.-Ing. E. h. Henning Kagermann, acatech, Vor- sowie Personal, Arbeitsdirektorin
sitzender des Kuratoriums – Uwe Tigges, innogy SE, Vorstandsvorsitzender
– Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Dr. h. c. Dieter Spath, acatech (bis Oktober 2019)
Präsident – Dr. Bettina Volkens, Deutsche Lufthansa AG, Mitglied des
Vorstands, Ressort Personal und Recht, Arbeitsdirektorin
(bis Dezember 2019)
Mitglieder des HR-Kreises – Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Technische Universität München,
Lehrstuhl für Strategie und Organisation/acatech
– Birgit Bohle, Deutsche Telekom AG, Mitglied des Vorstands, – Prof. Dr.-Ing. Katja Windt, SMS group GmbH, Mitglied der
Bereich Personal, Arbeitsdirektorin Geschäftsführung/acatech
– Dr. Elke Eller, TUI AG, Mitglied des Vorstands, Bereich
Personal, Arbeitsdirektorin
– Jochen Hanebeck, Infineon Technologies AG, Mitglied des Expertengruppe
Vorstands und Chief Operations Officer, verantwortlich für zum Thema „Transformation und Lebenslanges Lernen“
Operations, einschließlich Manufacturing, Logistics, Quality, aus den Unternehmen des HR-Kreises
Customs und Purchasing zur Erarbeitung dieses Good-Practice-Berichts
– Dr. Immanuel Hermreck, Bertelsmann SE & Co. KGaA, Mit-
glied des Vorstands, Bereich Personal Expertinnen und Experten:
– Dr. Doris Höpke, Münchener Rückversicherungs-Gesell- – Martina Ahnert (Deutsche Lufthansa AG)
schaft AG, Mitglied des Vorstands, Ressort Europe and – Laura Aleyt (Otto Group Holding)
Latin America inklusive der Financial Lines, Personal, – Dr. Judith Ambrosius (Bertelsmann SE & Co. KGaA)
Arbeitsdirektorin – Shakil Awan (Deutsche Telekom AG)
– Ilka Horstmeier, BMW AG, Mitglied des Vorstands, Personal- – Christian Böhler (innogy SE)
und Sozialwesen, Arbeitsdirektorin – Stefan Brindt (SMS group GmbH)
– Dr. Hartmut Klusik, Bayer AG, Mitglied des Vorstands, Be- – Dr. Daniela Feuchtinger (Münchener Rückversicherungs-Ge-
reich Personal, Technologie und Nachhaltigkeit, Arbeits- sellschaft AG)
direktor (bis Dezember 2019) – Dr. Martin Göbbels (Robert Bosch GmbH)
– Christoph Kübel, Robert Bosch GmbH, Geschäftsführer und – Juliane Göke (Deutsche Bahn AG)
Arbeitsdirektor – Nadja Gschaider (BMW Group)
– Dr. Thomas Ogilvie, Deutsche Post DHL Group, Mitglied des – Dr. Florian Henn (Deutsche Lufthansa AG)
Vorstands, Bereich Personal – Christoph Höllig (Technische Universität München)
– Zhengrong Liu, Beiersdorf AG, Mitglied des Vorstands, Be- – Inge Könneker (Otto Group Holding)
reich Human Resources, Arbeitsdirektor – Dr. Heike Laube (SAP SE)
– Prof. Dr. Manfred Prenzel, Zentrum für LehrerInnenbildung – Markus Lecke (Deutsche Telekom AG)
der Universität Wien, Leiter/acatech – Nora Maiworm (Bayer AG)
– Stefan Ries, SAP SE, Mitglied des Vorstands, Chief Human – Dr. Bert Pütz (Deutsche Post DHL Group)
Resources Officer, Arbeitsdirektor – Anke Rosenthal (SMS group GmbH)
– Stephan Rothe (Deutsche Bahn AG)
6
Projekt
– Sabine Schule (Deutsche Bahn AG) Koordination und Redaktion
– Sabrina Schulze (Deutsche Bahn AG)
– Nina Schwarting (Otto Group Holding) – Dr. Thomas Lange, acatech Geschäftsstelle
– Marie Ströbert (Deutsche Post DHL Group) – Luise Ortloff, acatech Geschäftsstelle
– Thomas Weiss (innogy SE) – Katharina Winkler, acatech Geschäftsstelle
– Christopher Werner (Otto Group Holding)
– Corinna Wolf (Infineon Technologies AG)
Unterstützung
acatech dankt Herrn Dr. Joh. Christian Jacobs und den Unter-
nehmen des HR-Kreises für ihre Unterstützung.
7
wie Design Thinking und Scrum oder der Umgang mit digitalen
1 Ausgangslage
Ausgangslage
Arbeitsmitteln zur virtuellen und internationalen Zusammen
arbeit immer bedeutsamer (Methoden kompetenz). Darüber
hinaus ergeben sich im Zuge der Digitalisierung aber auch
Die digitale Transformation ist der Strukturwandel unserer völlig neue Kompetenzbedarfe: Bestehende Tätigkeiten und
Zeit: Sie verändert unser Verständnis von Arbeit und geht mit Jobs verändern sich, und neue – teils deutlich anspruchs-
einem Wandel in Richtung datenbasierter Geschäftsmodelle, vollere – Beschäftigungs möglichkeiten entstehen, die mehr
Hyperskalierung, digitaler Ökosysteme und einer Plattformöko- Zusammenhangswissen erfordern.
nomie einher. Die Visionen von Industrie 4.0, Smart Service Welt
und Lernenden Systemen verdeutlichen, welche Veränderungen Lebenslanges Lernen wird dabei zum kritischen Erfolgsfaktor –
dabei auf Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft zu- für Unternehmen, individuelle Karrieren sowie die Arbeits- und
kommen. Schon jetzt haben diese Entwicklungen viele klassische Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmerinnen und Arbeit-
Wertschöpfungsketten radikal verändert. Arbeits-, Führungs- und nehmern. Die Befähigung zum kontinuierlichen Wissens- und
Organisationsprozesse in Unternehmen werden grundlegend
Kompetenzerwerb und das entsprechende Selbstverständnis
umgestaltet. sind ein Schlüssel, um die neuen Kompetenzbedarfe frühzeitig zu
adressieren und diesen Wandel in Chancen für Beschäftigung
Für eine gelingende Transformation ist es entscheidend, dass Be- und gute Arbeit umzumünzen.
schäftigte und Unternehmen den Wandel gemeinsam gestalten.
In vielen Unternehmen vollzieht sich bereits ein technologischer Insgesamt ist die Idee Lebenslangen Lernens als bildungs-
Wandel, ein Wandel der Geschäftsmodelle und ein Wandel der wissenschaftliches und bildungspolitisches Konzept nicht neu;
Organisation nach innen. Dies erfordert Anpassungsleistungen angesichts der Geschwindigkeit, Dynamik und Komplexität der
und stetiges Dazulernen aufseiten der Beschäftigten und des Veränderungen hat sie nun aber eine neue Dringlichkeit und
Arbeitgebers. Zugleich stellt der erweiterte Grad an Flexibilität gesamtgesellschaftliche Relevanz. Während frühere Trans-
und Komplexität der Prozesse neuartige Anforderungen an die formationsprozesse über einige Jahre begleitet werden konnten,
Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiterinnen und Mit- finden heutige Veränderungen innerhalb kürzester Zeit statt.
arbeiter in Unternehmen. Unternehmen müssen immer schneller auf immer radikalere
technische Umbrüche reagieren – nicht zuletzt aufgrund der
Neben den technischen Themen gehören auch in Zukunft Fortschritte im Bereich der Künstlichen Intelligenz. Neue
weiterhin überfachliche Kompetenzen wie analytisches und datengetriebene Geschäftsmodelle brechen etablierte Wert-
kritisches Denken, Urteilsfähigkeit, Kreativität, komplexes schöpfungsstrukturen auf und können Unternehmen, Branchen
Problemlösen sowie Projekt- und Kundenmanagement zu den und komplette Geschäftsmodelle grundlegend infrage stellen.
relevanten Inhalten. Vor allem im Kontext teils neuer Formen Damit einher geht eine immer kürzere Halbwertszeit von Wissen
der Zusammenarbeit in Teams und in Netzwerken zählen und Kompetenzen; sie müssen kontinuierlich und flexibel
Kollaborationsfähigkeit, Kommunikationsstärke und Konflikt weiterentwickelt werden. Dabei wird es kaum Tätigkeiten oder
fähigkeit zu den Schlüsselkompetenzen, die zukünftig noch Berufe geben, die nicht von dem Wandel betroffen sind.
wichtiger werden. Zudem gewinnen die Fähigkeit zu Selbst
management und selbstgesteuertem Lernen, Veränderungs Diese Entwicklungen verändern auch das Lernen selbst grund
bereitschaft sowie eigenständiges Denken und Entscheiden legend: Im Zuge der digitalen Transformation werden der Zu-
immer mehr an Bedeutung. Insbesondere für Führungskräfte gang zu und der Zugriff auf Wissen in vielfacher Hinsicht er-
spielt zusätzlich der Umgang mit Veränderungen, Unsicher- leichtert. Dadurch ergeben sich erweiterte Anforderungen an
heit und Interkulturalität eine entscheidende Rolle. Um sich Selbstständigkeit und Eigenverantwortung, Zusammenarbeit
souverän in der zunehmend komplexen und dynamischen und Offenheit für lösungsorientiertes Handeln. Zugleich eröffnet
Welt bewegen und diese aktiv mitgestalten zu können, be- die Transformation vielfältige neue Möglichkeiten, im und
darf es darüber hinaus digitaler Grundkenntnisse. Hierzu durch das berufliche Handeln zu lernen und sich weiterzuent
zählt neben dem bewussten Umgang mit digitalen Techno- wickeln. Digital verfügbare Lerninhalte und intelligente Lern
logien auch die Fähigkeit, Daten auf kritisch-reflexive Weise systeme, auf die die Lernenden jederzeit zugreifen können, er-
sammeln, managen, bewerten und nutzen zu können (Digital gänzen das Bildungsangebot. Innovative, technologiegestützte
Literacy). Außerdem wird das Erlernen neuer Arbeitsmethoden Lehr-Lern-Lösungen, sogenannte „Education Technologies“, und
8Ausgangslage
deren Kombination mit anderen Lernformaten gewinnen hierbei lernförderlicher und motivierender Arbeitsumgebungen und
Ausgangslage
gegenüber klassischen Angeboten der Fort- und Weiterbildung die Möglichkeit, bisherige starre Denkstrukturen aufzubrechen
immer mehr an Bedeutung. und neue Wege zu beschreiten. Insgesamt geht es darum, ge-
meinsam Freiräume und Flexibilität für das Lernen zu schaffen
Dabei gibt es für die Gestaltung guten und produktiven Lernens und so Potenziale für Kreativität und Weiterentwicklung ge-
keine generischen, allgemeingültigen „One-size-fits-all“- zielter zu nutzen; dies schließt zeitliche Freiräume für Lernen, Er-
Lösungen. Viele Unternehmen erproben daher derzeit neue proben und Reflexion mit ein.
Lern- und Lehrformen. Zentrale Fragen sind dabei die Gestaltung
9Beispiele aus der Praxis
bestmöglich vermitteln? Wie kann eine Unternehmens- und
2 B
eispiele aus der Lernkultur entstehen, die selbstbestimmtes und bedarfs-
gerechtes Lernen fördert? Wie lässt sich Lebenslanges Lernen
Praxis zielgruppengerecht gestalten? Welche innovativen Lehr-Lern-
Lösungen eröffnen sich im Zuge der Digitalisierung? Wie
können Unternehmen, Beschäftigte und Betriebspartner zu-
Zahlreiche Beispiele aus der deutschen Wirtschaft belegen: Viele kunftsfähige Mitbestimmungsprozesse im Bereich des be-
Beispiele aus der Praxis
Unternehmen sind auf dem Weg, Lebenslanges Lernen noch trieblichen Lernens ausgestalten?
strategischer zu fördern. Sie haben ein hohes Eigeninteresse,
gutes und produktives Lernen zu fördern – gerade auch vor dem Die nachfolgenden 14 Beispiele aus der betrieblichen
Hintergrund der digitalen Transformation. Gemeinsam mit Be- Praxis bieten Orientierung bei der Beantwortung dieser
schäftigten und den Sozial- und Betriebspartnern entwickeln Fragen. Neben den Eckpunkten der Umsetzung mit ihren
sie innovative Ansätze für eine zukunftsorientierte Aus- und unternehmensseitigen Voraussetzungen enthalten die Praxis-
Weiterbildung. beispiele auch Hinweise auf kritische Erfolgsfaktoren sowie
gewonnene Erfahrungen und Erkenntnisse der Unternehmen.
Wie können Weiterbildungsprogramme relevante Grund-
kenntnisse und fachliches Know-how zu digitalen Themen
Good Practices – Lebenslanges Lernen fördern
Good Practices – Lebenslanges Lernen fördern
Mitwirkende Unternehmen Dargestellte Anwendungsbereiche
Zielgruppen- Innovative
Unternehmenskultur
orientierte Lehr-Lern-Lösungen
und Lernen
Lernformate
Strategisches Sozialpartnerschaft
Skill-Management und Mitbestimmung
112.1 „Mitarbeiter im Fahrersitz ihrer Methodenwissen auch Angebote aus den Bereichen Kunst,
eigenen Lerngeschichte“ Kultur, Gesundheit und Psychologie.
Lernkultur-Initiative youlearn
Insgesamt beruht LEX auf der Annahme, dass bereits sehr viel
Deutsche Telekom AG Wissen im Unternehmen existiert, jedoch nicht immer bekannt
ist, an wen man sich mit bestimmten Fragen oder Problem-
Die Deutsche Telekom möchte die Lernkultur im Unternehmen stellungen wenden kann. Die Peer-to-Peer-Plattform bietet
Beispiele aus der Praxis
nachhaltig verbessern und selbstgesteuertes, bedarfsgerechtes die Möglichkeit eines „Give and Take“ zu relevanten Themen
Lernen „on the Job“ noch stärker fördern. Mit youlearn wurde und des Wissensaustauschs unter Kolleginnen und Kollegen.
ein Konzernprojekt gestartet, das die Themen Lernkultur, IT- In kleineren Lernformaten wie beispielsweise 60-minütigen
Lösungen sowie Rahmenbedingungen des Lernens ganzheitlich Web-Sessions teilen Expertinnen und Experten ihr Wissen
betrachtet. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten dabei mit anderen Beschäftigten. Darüber hinaus stellt LEX eine
mehr Raum für selbstbestimmtes und eigenverantwortliches Expertenliste, eine Lerntauschbörse und einen Lern-Video-
Lernen; die Unternehmens- und Führungskultur unterstützt diese kanal zur Verfügung und unterstützt bei der Bildung von
Entwicklung. So will das Unternehmen selbst zu einer lernenden Lernnetzwerken („virtuelle Communities“). Im Unterschied zu
Organisation heranwachsen. klassischen Qualifizierungsangeboten des Konzerns basiert das
Netzwerk auf Freiwilligkeit, Engagement und Kollegialität der
Um eine nachhaltige Veränderung des Lernverhaltens der Be- Mitwirkenden und ist weitgehend unreguliert. Dabei findet
schäftigten zu erreichen, wurden im Rahmen von youlearn einige weder eine Erfassung von Lern zeiten und der Lernhistorie
Neuerungen in der gesamten Lernorganisation eingeführt: statt, noch ist die Zertifizierung des Erlernten vorgesehen.
Seit dem Start im IT-Bereich der Telekom im Jahr 2018 ist so
§ Ein Career-Coach-Tool zeigt die Entwicklung des eigenen eine vollkommen neue Lernkultur entstanden, die von den Be-
Stellenprofils über die nächsten Jahre auf und gibt so Auf- schäftigten selbst initiiert wurde („Bottom-up“) und aus sich
schluss über sich verändernde Kompetenzen und passende heraus immer weiter gewachsen ist.
Qualifizierungsangebote.
§ Das bestehende Learning-Management-System wurde LEX ist damit Ausdruck einer noch konsequenteren Aus-
um Funktionalitäten ergänzt, die die Lernerfahrungen der richtung des Lernens an den individuellen Bedürfnissen der Mit-
Nutzerinnen und Nutzer berücksichtigen. arbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Integration von Lernen
§ Neue mobile Lernanwendungen ermöglichen orts- und zeit- in den Prozess der Arbeit. Es ist ein Beispiel für Social Learning
flexibles Lernen. und zeigt, welche Wirkkraft der informelle, selbstorganisierte
§ Eine unternehmensweite Kampagne flankiert den Wandel, Wissensaustausch im Unternehmen entfalten kann.
indem sie die Bedeutung und den Nutzen des Lernens im
Arbeitsprozess verdeutlicht. Kritische Erfolgsfaktoren
Lernen von Experten (LEX) – selbstorganisiertes Kritischer Erfolgsfaktor für die Lernkultur-Initiative ist neben
Forum für den globalen Wissensaustausch dem Engagement einzelner Treiber der Initiative (sogenannter
„Lernbotschafter“) und der Nutzung des internen Enterprise
Mit der Initiative youlearn hat sich auch ein internationales, Social Network „You and Me“ auch die wachsende Bereit-
konzernweites Austauschforum für Expertenwissen im Unter- schaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der
nehmen entwickelt. Lernen von Experten (LEX) ist ein selbst Führungskräfte, sich untereinander weiterzuhelfen und sich
organisiertes Mitarbeiter-Netzwerk, das den globalen Wissens gegenseitig zu unterstützen. Eine einfache und agile Hand-
austausch und das Lernen voneinander unterstützt. In dem habung der Lernplattform und ihrer Inhalte ist dabei Voraus-
internen Enterprise Social Network der Deutschen Telekom setzung für deren Akzeptanz und Nutzung. Zudem ist es ent-
können Beschäftigte ihr eigenes Wissen einbringen („User scheidend, dass den Beschäftigten der erforderliche Freiraum
und Expert Generated Content“) und auf die im Konzern gewährt wird, damit sie sich untereinander austauschen und
vorhandenen Kenntnisse zugreifen; partizipatives Lernen Wissen teilen können; die Lernzeit wird dabei als Arbeitszeit
und Lernen in Netzwerken werden dadurch gefördert. Das gewertet. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden so zu
Themenspektrum umfasst neben berufsbezogenem Fach- und Multiplikatoren des Wissens und haben die Möglichkeit, den
12Beispiele aus der Praxis
Wandel der Lernkultur selbst mitzugestalten. Eine aktive Be- und breite Akzeptanz im Unternehmen. Insgesamt eignet sich
teiligung und Unterstützung durch das (Top-)Management bis LEX insbesondere für Fachbereiche, die in Projektarbeit tätig
hin zur Vorstandsebene (beispielsweise durch Wissensbeiträge sind und somit tendenziell einen höheren Grad an Flexibilität
von Vorständen) verschafft dem Projekt zusätzliche Relevanz ihrer Arbeits- und Organisationsprozesse aufweisen.
Lernen von Experten (LEX)
Beispiele aus der Praxis
#usergenerated #relevant #accessible
Content
#scalable #transparent #adaptable
#selforganized #userdriven #agile
Agile
#fast #veryshortwaitingtime
#helpfulness #responsiveness Sharing
#appreciation #motivation
#inherent #continous #improvement
Quality
#optimization #likewished
#ondemand #visible #flexible #24/7
Availability
#onboardtools #yam #webex
LEX
#simpleusage #nooverhead
Usability
#emotional #quicktouse
#informallearning #fastlearning
DT Benefit
#onboardlearning #costsavinglearning
#FUTURE
#recognisedearningplatform
#worldwidelearning
#shareknowledge
2.2 „Zukunft gestalten mit persönliche Weiterentwicklung zu ermöglichen. Darüber hinaus
sollen Lernen und insbesondere digitale Bildung selbstverständ-
dynamischer Lernkultur“ licher Bestandteil des Arbeitsalltags werden. Der Konzernvor-
Weiterbildungsinitiative TechUcation stand sieht es als seine Verantwortung an, dafür Sorge zu tragen,
Otto Group dass alle Beschäftigten in der Otto Group über die nötigen
digitalen Kompetenzen verfügen, um die digitale Transformation
aktiv und erfolgreich zu gestalten.
In einer Welt, die von großen Unsicherheiten und hoher Ver-
änderungsgeschwindigkeit geprägt ist, ist die Bereitschaft Weiterbildung ist kein Privileg für Einzelne, sondern
zu Lebenslangem Lernen unabdingbarer Wettbewerbsvorteil wichtig für alle
sowohl für Unternehmen als auch für jede und jeden Einzelnen.
In der Otto Group gibt es eine Vielzahl von internen und ex- Deshalb wurde die Initiative TechUcation gestartet, um die
ternen Weiterbildungsangeboten, Seminaren und Coachings, Zukunftsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie
um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine fachliche und der gesamten Unternehmensgruppe sicherzustellen. Zu diesem
13Zweck kooperiert die Otto Group mit Masterplan.com, einer 2017 funktionsübergreifenden Zugang aller weltweit rund 52.000 Mit-
in Deutschland gegründeten innovativen Lernplattform für beruf- arbeiterinnen und Mitarbeiter der Otto Group. Die Teilnahme ist
liche Weiterbildung. Auf Masterplan teilen Digital-Expertinnen verbindlich, um ein einheitliches, grundlegendes Verständnis zum
und -Experten aus der ganzen Welt in ansprechenden, kurzen Thema Digitalisierung im Konzern sicherzustellen. In zusätzlich
Videos ihr Wissen anhand von anschaulichen Beispielen aus der produzierten Videos erklären Kolleginnen und Kollegen nach den
Praxis. Lektionen ganz konkret, wie sich die Umsetzung der Themen in den
Unternehmen der Gruppe gestaltet.
Beispiele aus der Praxis
In einem Pilotprojekt wurden die Inhalte von der Otto Group
Holding gemeinsam mit rund 400 Beschäftigten verschiedener Gemeinsames Lernen für gemeinsamen Erfolg
Konzernunternehmen sowie dem Vorstand und dem Betriebs-
rat auf die Bedürfnisse der Otto Group abgestimmt. Entstanden TechUcation lässt sich nahtlos in den Arbeitsalltag integrieren
ist ein digitales Lernmodul mit rund acht Stunden Video- und das Modul kann auf den verschiedenen Arbeitsgeräten, also
material, das allen in der Otto Group dabei hilft zu verstehen, PC, Tablet oder Smartphone, genutzt werden. Alle Teilnehmenden
was Digitalisierung eigentlich bedeutet und welche Heraus- können in ihrem jeweiligen Tempo die einzelnen Lektionen
forderungen, aber auch Chancen sich dadurch für jeden persön- durchlaufen. Am Ende der verschiedenen Lerneinheiten werden
lich ebenso wie für das Unternehmen ergeben. Quizfragen gestellt, für die bei richtiger Beantwortung ent-
sprechende Punkte vergeben werden. TechUcation wird auf
Im Gegensatz zu bisherigen Qualifizierungsmodellen, die diese Weise auch zu einer spielerischen Challenge, die den
nur einzelne Personengruppen adressieren, ermöglicht Spaß am Lernen aktiviert. Im Anschluss steht auf Masterplan
TechUcation sukzessive einen gleichberechtigten, hierarchie- und für einen Zeitraum von drei Jahren ein umfassendes Angebot
Startbildschirm von TechUcation mit Begrüßung durch
den CEO der Otto Group, Alexander Birken
14Beispiele aus der Praxis
an freiwilligen weiterführenden Kursen, je nach Fachgebiet und Führungskräfte begleiten den Lernprozess und agieren als
Kenntnisstand, zur Verfügung, das kontinuierlich erweitert und Lerncoaches im Transformationsprozess.
aktualisiert wird. Ein intelligenter Lernalgorithmus soll der Beleg-
schaft zukünftig individuelle Lernpfade vorschlagen. TechUcation wird bereits sukzessive in den Konzern-
gesellschaften der Otto Group ausgerollt und vor Ort durch
Kritische Erfolgsfaktoren individuelle, auf die lokalen Bedürfnisse abgestimmte Maß-
nahmen begleitet. Eine Verzahnung mit bestehenden Lernan-
Beispiele aus der Praxis
Bei TechUcation geht es aber um mehr als die reine Vermittlung geboten sowie eine begleitende Kommunikation sind mitent-
neuer Fertigkeiten für die Digitalisierung. Mit der Initiative schafft scheidend für den Erfolg der Initiative. So fand beispielsweise
die Otto Group gleichzeitig den Raum und den Rahmen für eine auf dem Campus der Unternehmenszentrale in Hamburg ein
zeitgemäße Lernkultur, in der Lernen zum integralen Bestand- sogenannter „Digital Learning Day“ statt, der dazu motivierte,
teil des Arbeitsalltags wird. Indem die Kolleginnen und Kollegen sich an Marktständen über TechUcation sowie weitere Lernan-
das Gelernte in der Praxis gemeinsam ausprobieren und darüber gebote und Tools zu informieren und in interaktiven Sessions
diskutieren können, fördert TechUcation neben digitalem Lernen auszutauschen.
auch soziales und informelles Lernen. Dazu bietet die Otto Group
auf der Plattform viele Ideen, wie das dort vermittelte Wissen Für eine konsequente Verankerung der neuen Lernkultur ist die
ganz praktisch im (Arbeits-)Alltag angewendet werden kann. Initiative TechUcation auf mehrere Jahre angelegt; sie wird die
Dafür hat das TechUcation-Projektteam zum Beispiel praktische Beschäftigten der Otto Group fortlaufend mit Angeboten rund
Tipps und Tricks – sogenannte „Lernhacks“ – entwickelt, die die um selbstorganisiertes Lernen bei der Entwicklung eigenver-
Teams situativ und flexibel im Arbeitsalltag einsetzen können. antwortlicher Lernkompetenzen unterstützen.
Begleitende Kommunikation für den Start von TechUcation
152.3 „Mitarbeiter als Spezialisten Eckpunkte der Umsetzung
in ihren Aufgabenbereichen
Im Verlauf der letzten Jahre haben über 290.000 Beschäftigte
zertifizieren“ an Certified-Trainings teilgenommen. Kern der Initiative ist ein
Konzerninitiative Certified breit gefächertes modulares Programm: In einem zweitägigen
Deutsche Post DHL Group Basistraining wird allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
ein über alle Unternehmensbereiche und Länder hinweg
Beispiele aus der Praxis
Die Deutsche Post DHL Group möchte weltweit als erstes global reichendes gemeinsames Verständnis der Unternehmenswerte
operierendes Unternehmen jede Mitarbeiterin und jeden Mit- sowie der strategischen Ziele des Konzerns vermittelt. Zusätz-
arbeiter zertifizieren. Die Grundlage hierfür bildet eine tiefe lich erhalten die Teilnehmenden einen Einblick in Geschäfts-
Verankerung dieser Vision in der Konzernstrategie. Certified modelle, Strategie und Kultur des jeweiligen Unternehmens-
ist die konzernweite Initiative zur Förderung von Mitarbeiter bereichs; spezifisches Wissen über den Konzern und die Rolle,
engagement, Wissen und kulturellem Wandel. Es ist das größte die jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter darin innehat,
und umfassendste Mitarbeiter-Engagement-Programm der wird so erworben. Das Einführungsmodul ist für alle Be-
Deutschen Post DHL Group, das mehr als eine halbe Million schäftigten obligatorisch. Nach Abschluss des Moduls erhalten
Menschen in über 220 Ländern dabei unterstützt, ihr Potenzial die Teilnehmenden einen sogenannten „Lernpass“, welcher den
zu entfalten und zu Spezialistinnen und Spezialisten in ihren persönlichen Entwicklungsweg durch Certified abbildet. Für er-
Unternehmensbereichen zu werden. Damit fördert das Unter- worbenes Wissen, die erbrachte Leistung und das Engagement
nehmen eine Kultur der Kundenorientierung und ein Verständ- in Trainings und Veranstaltungen erhalten die Lernenden
nis für die Zusammenhänge und Geschäftsabläufe im Konzern. Stempel und Abzeichen in ihrem Lernpass. So werden Lern-
Die Initiative wird gemeinsam mit und für die Beschäftigten erfolge sichtbar gemacht und anerkannt – ein wichtiger
umgesetzt. Lebenslanges Lernen und der Wissenstransfer Schlüssel zur Individualisierung und Personalisierung der
werden so gefördert, der Zusammenhalt und die Loyalität zum Weiterbildung wie auch ein effektiver Weg, um Lernmotivation
Unternehmen gestärkt. Eine Unternehmenskultur, zu der Offen- und Lernerfolg zu steigern. Gleichzeitig ist der Pass ein Symbol
heit, Feedback, Wertschätzung und kontinuierliches Lernen ge- der Identität und Verbundenheit zum Unternehmen.
hören, ist dabei von zentraler Bedeutung.
Aufbauend auf dem Einführungsmodul gibt es ein breit ge-
Ihren Ursprung hat die Initiative im Unternehmensbereich fächertes Programm mit Folgeseminaren. Diese sind funktions-
Express, welcher 2010 mit dem Personalschulungsprogramm spezifisch und adressieren die fachlichen Kompetenzen der
„Certified International Specialist“ startete. Mittlerweile zählt Lernenden. In verschiedenen Führungskräftetrainings werden
DHL Express über 100.000 zertifizierte Mitarbeiterinnen und zudem beispielsweise die konzernweiten Führungsattribute
Mitarbeiter. Das Programm ist in über 40 Sprachen verfüg- vermittelt. Alle Certified-Module werden von eigens dafür aus-
bar und wird von 1.800 Beschäftigten aus dem Bereich Ex- gebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Führungs-
press durchgeführt, die eigens als Trainerinnen und Trainer kräften durchgeführt. Hinter diesem Konzept steht die Über-
geschult wurden. Die Trainingsmodule sind methodisch wie zeugung, dass Moderatorinnen und Moderatoren aus den
ein Trichter aufgebaut – von allgemeinen Inhalten bis hin zu eigenen Reihen in besonderem Maße die Werte der Deutschen
Spezialtrainings für den jeweiligen Tätigkeitsbereich. Neben Post DHL Group verkörpern, diesen entsprechend Gewicht ver-
einem Grundkurs absolvieren die Teilnehmenden spezialisierte leihen und von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als
Module zu Themen wie Vertrieb oder Führung. Nach dem besonders glaubwürdig wahrgenommen werden. Zudem er-
Erfolg des Programms bei DHL Express wurde C ertified möglicht es die Tätigkeit als Trainerin oder Trainer, eigene Fähig
konzernweit ausgerollt und findet sich inzwischen in jedem keiten auszubauen und mehr über das Geschäft sowie die Mit-
Unternehmensbereich auf der ganzen Welt. arbeiterinnen und Mitarbeiter zu lernen.
Die Trainingseinheiten werden vor allem mit Blick auf
Lern
architekturen, Methodenvielfalt, Multisensorik und
Gamifizierung konzipiert. Interaktive Lernmaterialien sowie
16Beispiele aus der Praxis
eine Kombina tion aus innovativen Lehr-Lern-Lösungen und Darüber hinaus müssen alle Module festgelegte Qualitäts-
didaktischen Konzepten, bei denen der Trainer die Rolle eines kriterien erfüllen – sowohl visuell als auch auf das Lern-
Moderators einnimmt, fördern den Erkenntnisgewinn, wie bei- erlebnis der Teilnehmenden bezogen. Außerdem werden die
spielsweise beim Flipped-Classroom-Prinzip, wo die Lerninhalte Module kontinuierlich weiterentwickelt und angepasst, die
selbstständig von den Lernenden erarbeitet werden und die An- Moderatorinnen und Moderatoren umfassend qualifiziert. Diese
wendung und Transferleistung im Training erfolgt. Partizipatives durchlaufen zunächst selbst das entsprechende Modul, bevor
Lernen und das Lernen in Netzwerken unterstützen dies. Neben sie im Rahmen von Workshops die Konzeption, Moderation und
Beispiele aus der Praxis
klassischen Präsenztrainings und Workshops setzt das Unter- Umsetzung von Trainings erproben. Erst danach werden sie als
nehmen dabei zunehmend auf ein digitales Lernumfeld. Trainerinnen und Trainer eingesetzt. Zudem unterstützt der „First
Choice Weg“ – ein Programm zur systematischen und kontinuier-
Kritische Erfolgsfaktoren lichen Verbesserung interner Prozesse, Services und Produkte –
die Qualitätssicherung im Unternehmen.
Festgelegte Grundsätze bestimmen die inhaltliche und
methodische Ausgestaltung der Module. Demnach liegt Entscheidend für den Erfolg und die Akzeptanz der Initiative
die Programmverantwortung zwar bei den jeweiligen Unter- sind neben der hohen Reichweite und der unternehmens-
nehmensbereichen, gemeinsame Standards bilden jedoch weiten Kommunikation auch die Ausgestaltung der Module
den Gestaltungsrahmen. Themen mit konzernweiter Relevanz sowie die Orientierung an den Bedarfen der Lernenden. Dabei
werden dabei bereichsübergreifend bearbeitet, wohingegen die sind besonders die Aktivierung und Emotionalisierung aller Mit-
funktionellen Qualifizierungsmaßnahmen Teil der bereichsspezi- arbeiterinnen und Mitarbeiter von Bedeutung, denn dies fördert
fischen Programme sind. Sonder- und Fachthemen für kleinere die Vermittlung der Werte und Besonderheiten des Unter-
Zielgruppen bleiben als separate Angebote bestehen und nehmens. Certified zeigt spürbar positive Auswirkungen auf das
werden nicht als Certified-Module aufgenommen. Mitarbeiterengagement und die Kundenzufriedenheit.
Persönliche Entwicklungswege mit dem Lernpass abbilden
172.4 „Digitalisierung als Chance“ offen. Auf einem allgemeinen Level wird die Relevanz von Daten-
Data Analytics Curriculum analyse für Munich Re und die Branche in neun kurzen Lernein-
Munich Re heiten dargestellt. Die Lernenden werden befähigt, Bedeutung,
Herausforderungen und Chancen für das eigene Aufgabenfeld
zu identifizieren, und lernen die für die Datenanalyse relevanten
Munich Re zielt in der Weiterentwicklung der Unternehmens Tools kennen. Ein spielerisch angelegtes Mini-Quiz erhöht das
kultur darauf ab, ein gemeinsames neues Verständnis für die Interesse am Thema und fördert die Motivation.
Beispiele aus der Praxis
Chancen der Digitalisierung zu entwickeln. Digitalisierung und
Vernetzung erhöhen die Datenmenge. Grundlage für die Aus- Das Advanced-Level richtet sich an Mitarbeiterinnen und Mit-
weitung der Versicherbarkeit sowie die Effizienzsteigerung der arbeiter im Kunden- und Kerngeschäft, die bereits mit großen
Prozesse bilden die technischen Möglichkeiten durch Datenana- Datenmengen arbeiten, sowie an Führungskräfte. In fachspezi-
lyse, maschinelles Lernen und Künstliche Intelligenz. Der Um- fischen praxis- oder theorieorientierten Workshops lernen sie Ein-
gang mit Daten und Algorithmen spielt in diesem Zusammen- satzmöglichkeiten und Grenzen in Bezug auf geschäftsfeldspezi-
hang eine Schlüsselrolle für das traditionell datenbasierte fische Fragestellungen kennen. Das Ziel: Lösungsansätze mittels
Unternehmen. Damit geht eine deutliche Veränderung der Mit- Datenanalyse und maschinellen Lernens verstehen und deren
arbeiterprofile und der benötigten Kompetenzen einher. Die Nutzen erklären können. Zudem geben die Kurse einen Einblick
Überzeugung, dass eine Vielzahl der Mitarbeiterinnen und Mit- in eingesetzte Tools und vermitteln Verständnis zum Thema
arbeiter über gute Voraussetzungen verfügt, um für die Daten- Daten. Konkrete Anwendungsfälle und Datenquellen mit Bezug
analyse qualifiziert zu werden, ist dabei handlungsleitend. zur Wertschöpfungskette der Kunden werden in die Trainings
Die Personalstrategie fokussiert bei der Förderung einer unter- integriert. Diese praxisorientierten Bestandteile werden durch
stützenden Lernkultur die Elemente Freiwilligkeit und selbst- einen theoretischen Rahmen aus Modellen, Methoden und recht-
bestimmtes Lernen. lichen Implikationen kombiniert. Die Teilnehmenden lernen, Aus-
wirkungen auf die Systeme, die operativen und die Geschäfts-
Mitte 2018 wurde die Plattform „Digital School“ gegründet – prozesse der Kunden abzuleiten.
die Beschäftigten können in ihrer Geschäftsregion direkt auf
das gesamte für digitales Arbeiten relevante Fort- und Weiter- Daten-Spezialistinnen und -Spezialisten mit einem mathe
bildungsangebot zugreifen, zum Beispiel auf das globale so- matischen oder statistischen Hintergrund werden mit dem An-
genannte Data Analytics Curriculum (DAC). Ziel ist es, ein gebot des Black-Belt-Level angesprochen. Für die Teilnahme
Bewusstsein für die Themen Datenanalyse und Künstliche können sich Interessierte bewerben, oder sie werden von der
Intelligenz zu schaffen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Führungskraft nominiert. Human Resources, das Competence
durch konkreten Anwendungsbezug in den entscheidenden Center Data Analytics und der jeweilige Fachbereich entscheiden
Techniken zu befähigen. Die Qualifizierungsangebote wurden gemeinsam, welche Kandidatinnen und Kandidaten für diese be-
von den Fachbereichen Human Resources, Competence Center sondere Förderung am besten geeignet sind. Die selbstständige
Data Analytics und Corporate Underwriting gemeinsam ent- Ableitung von Datenanalyse-Lösungen aus allgemeinen ge-
wickelt. Sie adressieren verschiedene Lernlevel und sind auf schäftlichen Problemstellungen steht im Mittelpunkt bei den
individuelle Aufgaben, Vorwissen und Entwicklungsziele ab- unternehmensinternen Präsenztrainings sowie Hochschul-
gestimmt. Dabei handelt es sich nicht um ein durchgängiges kursen in Kooperation mit der LMU München beziehungsweise
Lerncurriculum mit aufeinander aufbauenden Modulen, der Rutgers University Princeton. Die Absolvierenden mit Uni-
sondern um theoretische und praktische Trainings, die je nach versitätszertifikat werden in ihrer Organisationseinheit so zu
zu erreichendem Kenntnisstand untergliedert sind. Im Mittel- zentralen Ansprechpersonen und fungieren als Schnittstelle
punkt steht die Frage, wie die jeweiligen Kompetenzen auf- zwischen Kompetenzzentren und operativen Geschäftseinheiten.
und ausgebaut werden können. Die praktischen Anwendungsfälle aus ihrem Fachgebiet be-
arbeiten sie nach dem Training weiter; der nachfolgende Aus-
Curriculum mit vier Kompetenz-Leveln tausch untereinander wird durch Netzwerktreffen gefördert.
Im Curriculum werden vier Level unterschieden: In einer ersten Maßgeschneiderte, hoch individualisierte Qualifizierungs- und
Stufe wurde unternehmensweit der E-Learning-Kurs Basic-Level Entwicklungsangebote wie Rotationen und Kongresse sind Be-
eingeführt. Dieser steht allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern standteil des Expert-Levels. Dieses richtet sich an alle Expertinnen
18Beispiele aus der Praxis
und Experten der Datenanalyse. Die Lernenden werden in die der Lernenden wurden Beschäftigte aller Funktionsbereiche
Lage versetzt, Datenanalyse-Lösungen auf Expertenniveau und Hierarchieebenen erreicht. Dies belegen die weltweit hohe
voranzutreiben, und erhalten einen umfassenden aktuellen Über- Nachfrage und das Feedback nach den Trainings. Eine Heraus-
blick über Methoden, Tools und Prozesse. In dieser exponierten forderung stellen die Ressourcen der internen Fachleute dar:
Position definieren sie interne Standards, agieren als Meinungs- Denn die stark individualisierten und auf die spezifischen
führer und beraten interne sowie externe Stakeholder. Themenbereiche ausgerichteten Trainings erfordern eine hohe
Investitionsbereitschaft des Unternehmens für die Initiative.
Beispiele aus der Praxis
Kritische Erfolgsfaktoren
Mit der Initiative konnte ein spürbarer Wandel im Unternehmen
Die grundlegende Überzeugung der Mitarbeiterinnen und Mit- eingeleitet werden: Eine gesteigerte Offenheit für das Thema
arbeiter von der Vision und Strategie des Unternehmens hat die Datenanalyse wie auch eine zunehmende Anzahl entsprechender
Bereitschaft zur Teilnahme am Data Analytics Curriculum ge- Projekte sind zu beobachten. Aufgrund des besseren Verständ-
fördert. Der modulare Charakter und die freiwillige Teilnahme nisses der Möglichkeiten und Chancen von Data Analytics
erhöhen zusätzlich die Motivation der Mitarbeiterinnen und werden zunehmend potenzielle Anwendungsfälle identifiziert,
Mitarbeiter. Mittels nachhaltigen internen Marketings sowie Lösungen für verschiedene Aufgabenstellungen entwickelt und
intensiver persönlicher, direkter Kommunikation und Begleitung entsprechende Use-Case-Projekte initiiert.
Die Kompetenzstufen
Kompetenzstufen sind auf
– auf Bedürfnisse der die Bedürfnisse
Zielgruppen der Zielgruppen zugeschnitten.
zugeschnitten
Niveau Niveau Niveau Niveau
Grundlagen Fortgeschritten Anwender Experten
(Basics) (Advanced) (Black Belts) (Experts)
* ** *** ****
Ziel
Sensibilisierung & Basis Verständnis & Ideenfindung Zur Anwendung befähigen Gestalten
Zielgruppe Alle Alle Mathematiker, Aktuare Erfahrene Spezialisten
Lernmethode E-Learning Präsenzschulung Präsenzschulung Individuell
Umfang
Zwei Stunden Mehrtägig Vier Wochen Brücken- Durchgängig
Zertifizierung bauer
Hochschulzertifikat
Standorte Weltweit Weltweit München, Princeton, Singapur Weltweit
192.5 „Beschäftigte motivieren, sich mit Eckpunkte der Umsetzung
anderen Sprachen und Kulturen
Die Einführung der Sprachlernlösung inkludiert folgende Elemente:
auseinanderzusetzen“
Digitalisierung von Sprachtrainings § eine digitale Lernplattform mit einem vielfältigen, ab-
Bayer AG wechslungsreichen Angebot zum Erhalt beziehungsweise
Erlernen der deutschen und der englischen Sprache (un-
Beispiele aus der Praxis
Weiterbildungsoptionen können durch die Digitalisierung begrenzt),
effizienter, effektiver und flexibler gestaltet werden. Innovative § virtuelle, trainergesteuerte Gruppentrainings mit Kolleginnen
Bildungstechnologien eröffnen dabei neue Möglichkeiten, und Kollegen sowie Beschäftigten anderer Unternehmen
Inhalte passgenau und individualisiert zu vermitteln. Deshalb zum Erhalt beziehungsweise Erlernen der englischen Sprache
möchte das Unternehmen Bayer seinen Mitarbeiterinnen und (unbegrenzt),
Mitarbeitern – neben den klassischen Lernformaten – eine ab- § virtuelle, trainergesteuerte Einzeltrainings zum Erwerb der
wechslungsreiche und moderne Sprachlernlösung zur Verfügung deutschen und der englischen sowie 16 weiterer Sprachen
stellen, die dem aktuellen Bedarf der Beschäftigten nach zeit- (als Zusatzpaket bei Bedarf buchbar).
und ortsunabhängigem Lernen und dem Lernen in Netzwerken
entspricht. Mit Blick auf die unterschiedlichen Lernpräferenzen und
-geschwindigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bietet
Im Rahmen seiner Digitalisierungsstrategie führt Bayer eine neue, die neue Sprachlernlösung allen Lernenden die Möglichkeit,
vollständig digitale und auf die individuellen Bedarfe der Mit- einen individuellen, strukturierten Lernpfad aus einem breiten
arbeiterinnen und Mitarbeiter zugeschnittene Sprachlernlösung Angebotsportfolio auszuwählen. Die Selbstlernplattform mit
ein. Ziel ist es, allen Beschäftigten in Deutschland unbegrenzten industrie- und businessspezifischen Inhalten sowie unterschied-
Zugriff auf eine E-Learning-Plattform für webbasiertes Lernen lichen Lernmethoden ermöglicht dabei vollständig flexibles und
von Sprachen zu ermöglichen und auf diese Weise selbst- eigenständiges Lernen. Für den direkten Austausch mit anderen
gesteuertes sowie eigenverantwortliches Lernen zu fördern. Im Lernenden stehen den Teilnehmenden die virtuellen Gruppen-
Zuge der Initiative erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Einzelkurse mit festen Lernzeiten zur Verfügung.
außerdem ein zusätzliches, unbegrenztes Angebot an virtuellen
Gruppentrainings sowie bedarfsorientierte, virtuelle Einzel- Entscheidend für die Auswahl der Lernpakete ist neben den
trainings; partizipatives und soziales Lernen sowie der kollegiale, persönlichen Präferenzen das konkrete Lernziel, beispielsweise
länderübergreifende Austausch mit anderen Lernenden sowohl die Anforderungen an das aktuelle oder zukünftige Stellen-
innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens werden so an- profil der oder des Beschäftigten. Soll ein bereits bestehendes
geregt. Zudem unterstützt die Entwicklung der sprachlichen Sprachlevel gehalten oder erweitert werden, stehen den
und interkulturellen Kompetenzen die Beschäftigten dabei, Lernenden die Selbstlernplattform und das virtuelle Gruppen-
sich gezielt auf globale Positionen in der eigenen Organisation training zur Verfügung. Dagegen kann individueller virtueller
vorzubereiten. Auf diese Weise fördert Bayer eine Kultur des Einzelunterricht gebucht werden, wenn die gezielte Entwicklung
Lebenslangen Lernens und motiviert seine Mitarbeiterinnen hin zu einem höheren Sprachlevel in kurzer Zeit angestrebt wird.
und Mitarbeiter, sich mit anderen Sprachen und Kulturen aus- Die klare Differenzierung zwischen Spracherhalt und Sprach-
einanderzusetzen. Die Implementierung einer zunehmend web- erwerb gewährleistet die notwendige Qualität des Lernprozesses
und computerbasierten Lernlandschaft bereitet sie gleichzeitig und effizientes, zielgerichtetes Lernen. Der individuelle Lernpfad
auf den digitalen Wandel vor. wird dabei auf Basis eines Einstufungstests und einer Bedarfs-
analyse (Ziel-Sprachlevel) definiert. Die Lerninhalte sowie die
Auswahl der Lernformate richten sich nach dem Start- und dem
gewünschten Ziel-Sprachlevel der Teilnehmenden und können
je nach Lerntyp, zeitlicher Verfügbarkeit und Lernziel gewählt
werden. Sowohl bei der Einstufung als auch beim Kursabschluss
20Beispiele aus der Praxis
erhalten die Teilnehmenden ein Zertifikat nach dem Ge- Endgeräten nutzbar ist, erhalten die Lernenden Zugriff auf die
meinsamen Europäischen Referenzrahmen für Sprachen (GER). Sprachlernplattform. Obwohl das Projekt lokal aus Deutschland
Die Lernenden haben dabei jederzeit den Überblick über ihre gesteuert wird, wurden bei der Suche nach einem geeigneten
individuelle Gesamtleistung und steuern ihren Lernfortschritt Anbieter auch Aspekte wie die globale Verfügbarkeit, bereits
selbstständig; die Lernzeit wird stets als Arbeitszeit gewertet. bestehende Arbeitsbeziehungen sowie lokale Anforderungen
in anderen Ländern berücksichtigt. Außerdem wurden ex-
Kritische Erfolgsfaktoren terne Expertenkreise zum Benchmarking, Austausch und Von-
Beispiele aus der Praxis
einander-Lernen herangezogen. Dies förderte die globale, unter-
Neben der Einbettung der Sprachlernlösung in die globale, nehmensübergreifende Zusammenarbeit und Synergieeffekte
cloud-basierte Bayer-Lernmanagement-Plattform My Learning zwischen den Bayer-Standorten in den einzelnen Ländern.
sind der leichte Zugang sowie die intuitive und anwender-
freundliche Nutzung der Sprachlernplattform entscheidend für Kritische Erfolgsfaktoren für das Gelingen der Initiative sind
die Umsetzung und Akzeptanz der Initiative. Die neue digitale auch die Offenheit und eine positive Grundeinstellung der
Sprachlernlösung soll so als adäquate Alternative zu bereits be- Organisation gegenüber digitalen Lernformaten. Zudem wurden
stehenden Präsenztrainings angenommen werden. Ein Schwer- der HR-Leitungskreis und die Mitbestimmungsgremien von
punkt der Projektarbeit lag daher auf der technischen Um- Beginn an aktiv in das Projekt eingebunden. Dabei wurden Ziel-
setzung und Implementierung. Bayer hat sich bewusst für einen setzung und Realisierung der digitalen Sprachlernlösung fort-
Komplettanbieter für Sprachtrainings entschieden, der sowohl laufend transparent an die Beschäftigten kommuniziert; so wird
die Plattform bereitstellt als auch sämtliche Serviceleistungen jede und jeder Einzelne durch den Veränderungsprozess begleitet.
übernimmt, die den Sprachlernprozess der Teilnehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die neue Plattform bereits
fördern. Hierzu zählen beispielsweise eine intensive, individuelle getestet haben, berichten über verschiedene Kommunikations-
Lernbegleitung und die Motivation der Lernenden. Über ihren kanäle im Unternehmen von ihren Nutzungserfahrungen.
Computer und in naher Zukunft auch via App, die mit mobilen
.
Bayers „Learning & Training Ecosystem“
Interner
Trainingskatalog My Learning
Selbstlernplattform
Virtuelle Einzel- und Gruppentrainings
Skillsoft
E-Learning-
Sprachlern- 18 Sprachen
plattform
Bibliothek Einstufungstests und Abschlusszertifikate
Inhalte zu Alltags- und Businesskontext
Zugriff über mobile Endgeräte
Integration in My Learning
Social-Learning- Externer
Plattform
SAP Jam Trainingskatalog
212.6 „Eine neue Lernkultur etablieren einzubringen und auf der internen Videoplattform „Bosch Tube“
und selbstbestimmtes Lernen mit Kolleginnen und Kollegen zu teilen. Zur Förderung der Lern
agilität auf allen Ebenen, also der Fähigkeit, Wissen schnell und
fördern“ effizient über Bereichs- und Ländergrenzen hinweg zu generieren
Bosch Learning Company Initiative und zu teilen, wurde die „Learnagility Toolbox“ – ein Set an
Robert Bosch GmbH Methoden für agiles Lernen – entwickelt und im Unternehmen
ausgerollt (Cluster 3).
Beispiele aus der Praxis
Bosch möchte Lernen auf allen Ebenen des Unternehmens als
wichtiges und transformationsrelevantes Thema verankern. Die Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens sind
Beschäftigten sollen beim kontinuierlichen Kompetenzerwerb zur Teilnahme an Weiterbildungen berechtigt. Methoden wie
unterstützt werden und die Möglichkeit erhalten, ihr Wissen best- das „Self Organized Learning Forum“ (kurz SOLF), in dem die Teil-
möglich in den Arbeitsalltag zu integrieren. Zu diesem Zweck hat nehmenden ihren Lernbedürfnissen entsprechend eigenständig
das Unternehmen Anfang 2017 die Bosch Learning Company Lerngruppen gründen und gemeinsam lernen können, oder das
(BLC) ins Leben gerufen – eine bereichsübergreifende, agile, sich „Competence Camp“ zur Unterstützung einer selbstbestimmten,
selbst steuernde Initiative, die von zahlreichen Führungskräften aktiven Kompetenzentwicklung in Teams richten sich an die
und Learning-Stakeholdern mitgetragen wird. Das Unternehmen gesamte Belegschaft. Auch bestimmte Angebote externer Lern-
geht damit auch einen Schritt in Richtung nachfrageorientierter plattformen („eUniversities“) stehen zur Verfügung. Andere
Personalentwicklung, in der die Mitarbeiterinnen und Mit- Programme wie die Veranstaltung „Digital Transformation in a
arbeiter individuell und entsprechend ihren Bedürfnissen über Nutshell“ für Managerinnen und Manager sowie leitende An-
Lerninhalte und die Art der Wissensvermittlung entscheiden. In- gestellte oder das Teilprojekt „Shopfloor Enabling“, das den Mit-
zwischen wurde das Programm weltweit etabliert; in Deutsch- arbeiterinnen und Mitarbeitern in der Produktion eine aktive
land laufen noch Gespräche mit den Betriebsräten über die Frei- Beteiligung an der digitalen Transformation ermöglicht, sind
gabe einiger digitaler Lernangebote. auf spezifische Zielgruppen ausgerichtet. Alle Angebote und
Methoden haben den Anspruch, eigenverantwortliches Lernen
Fokus auf drei Cluster im Moment des Bedarfs zu ermöglichen.
Mit dem Ziel, die Transformation bei Bosch voranzutreiben und Aus Sicht des Unternehmens wurde mit der Bosch Learning
selbstgesteuertes, eigenverantwortliches Lernen zu fördern, Company ein Praxisbeispiel mit Leuchtturmcharakter geschaffen.
konzentriert sich die Initiative auf drei Cluster: transformations- Kennzeichnend ist dabei vor allem die Einbeziehung unterschied-
bezogene Qualifizierungsangebote, eine moderne (digitale) licher Ebenen, Geschäftsbereiche und Divisionen, aber auch der
Lerninfrastruktur sowie moderne Lernformate und -methoden. Charakter einer selbstgesteuerten, weltweiten Initiative ohne
Die Angebote zur Transformationsqualifizierung sollen die Be- Auftrag seitens der Geschäftsführung („Grassroots Initiative“).
schäftigten auf die Herausforderungen des digitalen Wandels Während die Initiative aus einer Zentralabteilung heraus ko-
vorbereiten. Hierzu wurden eigens Lern- und Informationsan- ordiniert wurde, realisierten Kolleginnen und Kollegen aus den
gebote entwickelt. Neben Methoden, die sich agiler Elemente im Geschäftsbereichen die vielfältigen Teilprojekte und entwickelten
Kontext des Lernens bedienen und erfahrungsbasiertes Lernen Angebote für verschiedenste Zielgruppen im Unternehmen.
unterstützen, umfasst dieses Cluster beispielsweise auch ein
Hochschulseminar, das grundlegendes Wissen im Bereich der Kritische Erfolgsfaktoren
Softwareentwicklung vermittelt. Angebote wie das sogenannte
„Selbst-Check-Tool“ zur anonymen Evaluation individueller Nachdem die Initiative Anfang 2017 Bottom-up gestartet ist,
Kompetenzen und Erfahrungen zu Themen der digitalen Trans- wird sie seit 2018 aktiv von der Geschäftsführung unterstützt.
formation schaffen das notwendige Bewusstsein und motivieren Als kritische Erfolgsfaktoren gelten in erster Linie:
zur Nutzung der Lernangebote. Das zweite Cluster bildet eine
moderne Lernarchitektur mit vielfältigen Formaten. Lernen § die Energie, die durch den Charakter der selbstgesteuerten
soll so individueller, schneller und flexibler möglich sein. Vor Initiative und die gemeinsame Zielsetzung entfaltet wurde,
allem videobasiertes Lernen, das auch über mobile Endgeräte § das Aufbrechen von Silos, bereichsübergreifende Kollabora
möglich ist, ergänzt die gewohnten Klassenraumschulungen. tion und das Verhindern von Bereichsoptimierung,
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, eigenes Wissen
22Sie können auch lesen
