Leitfaden für den Dienstleistungsexport - Exportoffensive ...
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Leitfaden für den Dienstleistungsexport
2 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
Vorwort
In Industrieländern werden mittlerweile Der Förderung des Dienstleistungsex
mehr als zwei Drittel der Wertschöpfung im ports wurde trotz seiner wirtschaftlichen
Dienstleistungssektor erzielt. Der Export Relevanz bisher verhältnismäßig wenig
von Dienstleistungen wird dabei auch für Beachtung geschenkt. Im Zuge der Export
Österreichs Wirtschaft immer wichtiger. offensive 2018 des Landes Kärnten haben
In den letzten Jahrzehnten konnte in die sich daher Wirtschaftskammer Kärnten und
sem Sektor ein deutlicher Aufschwung – Fachhochschule Kärnten zum Ziel gesetzt,
speziell auch im Vergleich zum klassischen einen Leitfaden zum Thema zu erarbeiten.
Warenexport – verzeichnet werden. Dieser richtet sich speziell an internationa
lisierungswillige Dienstleistungsunterneh
Der Dienstleistungsexport umfasst die men und dient als Hilfestellung für geplante
Erbringung von Dienstleistungen über Aktivitäten im Bereich des Dienstleistungs
nationale Grenzen hinweg. Dabei werden exports.
die Wertschöpfungsaktivitäten von Dienst
leistungsunternehmen auf verschiedene Die Erstellung dieses Leitfadens wäre ohne
Ländermärkte verteilt. Begünstigt wird die fachliche Unterstützung von Experten
der Dienstleistungsexport durch die Glo nicht möglich gewesen. Ein aufrichtiger
balisierung und verstärkte Vernetzung der Dank für die Zurverfügungstellung ihrer
Weltwirtschaft sowie die daraus resultie Expertise im Rahmen der Studie gebührt an
rende erhöhte Nachfrage nach international dieser Stelle Frau Dr. Maria Škof (Anwalts
verfügbaren Dienstleistungen. Maßgeblich kanzlei Grilc Vouk Škof), Frau Mag. Birgitta
beeinflusst hat diese Entwicklung ferner Winkler, LL. M., Herrn Mag. Miran Breznik
die weitgehende Abschaffung von Handels (EXPORT SUPPORT Miran Breznik), Herrn
barrieren im Dienstleistungssektor (insbe Mag. Bernhard Venhauer (Steuerberater)
sondere das General Agreement on Trade sowie den befragten Dienstleistungsunter
in Services, GATS), die Deregulierung von nehmen.
Märkten und die höhere Mobilität von Mit
arbeitern.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen
verzichtet. Sämtliche personenbezogenen Bezeichnungen sind selbstverständlich geschlechtsneutral zu verstehen.///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Inhalt 3
Inhalt
Einleitung/////////////////////////////// 4
5 Organisationale Voraussetzungen für den
erfolgreichen Dienstleistungsexport// 38
1 Strategien für das Auslandsgeschäft
von Dienstleistungsunternehmen///// 6
1.1 / E
ntwicklung einer
5.1 / Organisation von länderübergreifenden
Dienstleistungsprozessen/////////// 38
5.2 / Kommunikation in international
Internationalisierungsstrategie/////// 6
tätigen Dienstleistungsunternehmen/39
1.2 / Systematische Auswahl
5.3 / Sicherstellung von
von Zielmärkten///////////////////// 8
Qualitätsstandards//////////////////41
1.3 / Formen des Auslandsengagements
5.4 / Rolle der Unternehmenskultur/////// 42
von Dienstleistungsunternehmen//// 10
2 Marketing und Vertrieb von Dienst
leistungen in Auslandsmärkten///////15
6 Förderungen und Finanzierung
für internationale Dienstleistungs
unternehmen ////////////////////// 45
2.1 / Strategische Zielgruppen- und
6.1 / Finanzierungsmöglichkeiten und
Positionierungsentscheidungen//////15
finanzielle Förderungsleistungen//// 45
2.2 / S
tandardisierung oder
6.2 / Beratung und sonstige
Differenzierung////////////////////// 17
Unterstützungsleistungen////////// 48
2.3 / Anpassung des Marketing-Mix///////18
6.3 / Absicherung von Exportrisiken////// 49
3 Die Rolle von Kooperationen für den
erfolgreichen Dienstleistungsexport///21
3.1 / Kooperationsentscheidung
7 Potenzielle Stolpersteine auf dem
Weg zum internationalen Erfolg///// 54
7.1 / Kulturelle Spezifika und Sprache //// 54
und Kooperationspartner/////////////21
7.2 / Physische Erreichbarkeit
3.2 / Partnersuche und Partnerauswahl/// 22
und Zeitzonen////////////////////// 55
3.3 / Management der Kooperation/////// 23
7.3 / Korruption und Umgang mit
4 Personalmanagement für international
tätige Dienstleistungsunternehmen// 27
4.1 / Mitarbeitersuche und -auswahl////// 27
illegalen Geschäftspraktiken//////// 56
7.4 / Zahlungsausfallrisiko und
Finanzierung/////////////////////// 58
4.2 / Mitarbeiterentsendung///////////// 29 7.5 / Steuerrecht bei grenzüber-
4.3 / Rechtliche Aspekte bei schreitenden Dienstleistungen////// 59
Mitarbeiterentsendungen////////////31 7.6 / V
ertragsrechtliche Aspekte ///////// 62
4.4 / M
itarbeiterbindung und
-entwicklung/////////////////////// 35 Literatur//////////////////////////////// 65
Autoren///////////////////////////////// 674 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
Einleitung
Immer mehr Dienstleistungsunternehmen Dieser Leitfaden orientiert sich an den
entscheiden sich dazu, ins Auslandsgeschäft sieben wichtigsten Handlungsfeldern
einzusteigen und ihre Dienstleistungen für Internationalisierungsinitiativen von
international anzubieten. Die Gründe für Dienstleistungsunternehmen. Der Leitfa
ein Auslandsengagement von Dienstleis den ist dabei so konzipiert, dass er nicht
tungsunternehmen sind vielfältig: sequenziell von vorne bis hinten durch
• Kundenanfragen aus dem Ausland gelesen werden muss. Vielmehr stellt er
• der Wunsch von bestehenden Kunden, gezielt Informationen für konkrete Prob
dass man ihnen ins Ausland folgt lem- oder Entscheidungssituationen bereit,
• die Sättigung des Heimmarktes vor denen Dienstleistungsunternehmen im
• das Bestreben, durch eine Auslandstä Rahmen ihrer Internationalisierungsbemü
tigkeit neue Absatzmärkte und Gewinn hungen stehen können. Der modulare Auf
potenziale zu erschließen bau des Leitfadens ermöglicht es, direkt in
• Risikostreuung durch die Tätigkeit auf das jeweilige Handlungsfeld einzusteigen.
verschiedenen Märkten Für die einzelnen Handlungsfelder werden
• das Erzielen von Größen- und Effizienz neben allgemeinen Informationen und
vorteilen (z. B. auch durch niedrigere Tipps am Ende der jeweiligen Kapitel auch
Kosten im Ausland) branchenspezifische Informationen sowie
Die Auslandstätigkeit geht mit einer Viel praktische Werkzeuge (wie z. B. Checklisten)
zahl an Herausforderungen einher. Eine zur Verfügung gestellt.
schlechtere Zahlungsmoral von Kunden,
lokale Vorschriften, Genehmigungsverfah Strategie
ren und andere bürokratische Hemmnisse, In Kapitel 1 geht es zunächst um die sorg
Wechselkursschwankungen und politische fältige Planung des Auslandsengagements.
Instabilität können die Geschäftstätigkeit Dazu zählen die Entwicklung einer geeig
im Ausland erschweren. Sprach- und Kultur neten Internationalisierungsstrategie, die
unterschiede wollen ebenfalls berücksich Auswahl der richtigen Zielmärkte und die
tigt werden. Dabei hängt der Erfolg von Wahl einer Markteintrittsstrategie bzw. der
Dienstleistungsangeboten im Ausland viel für das jeweilige Dienstleistungsunterneh
fach auch von den ausführenden Personen men am besten passenden Form des Aus
ab, sodass entsprechend qualifizierte Mitar landsengagements.
beiter bzw. Partner vor Ort benötigt werden./////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Einleitung 5
Marketing und Vertrieb Organisationale Voraussetzungen
Kapitel 2 beschäftigt sich darauf aufbau In Kapitel 5 werden organisatorische
end mit strategischen Zielgruppen- und Aspekte der Internationalisierung von
Positionierungsentscheidungen. In diesem Dienstleistungen näher beleuchtet. Neben
Zusammenhang müssen auch Entscheidun der Organisation grenzüberschreitender
gen über den Standardisierungs- bzw. Indi Dienstleistungsprozesse und der Einhal
vidualisierungsgrad von Dienstleistungen tung von Qualitätsstandards im Ausland
im internationalen Kontext getroffen sowie werden dabei auch die interne Kommuni
etwaige Adaptierungen im Marketing-Mix kation sowie die Unternehmenskultur in
vorgenommen werden. internationalen Dienstleistungsunterneh
men berücksichtigt.
Kooperationen
Kapitel 3 behandelt die Rolle von Koopera Förderungen und Finanzierung
tionen im Rahmen des Dienstleistungsex Kapitel 6 beschäftigt sich mit Förderungs-
ports. Es enthält unter anderem Tipps für die und Finanzierungsmöglichkeiten für die
Partnersuche sowie Hinweise, was in Bezug Internationalisierung von Dienstleistun
auf das laufende Partnermanagement zu gen. Bei grenzüberschreitenden Geschäf
berücksichtigen ist. ten können zusätzliche Kosten anfallen und
unvorhergesehene Risiken auftreten. Länder
Personal spezifisches Know-how sowie eine optimale
Kapitel 4 beleuchtet wesentliche Aspekte Finanzierung und Risikoabsicherung stellen
des Personalmanagements im Rahmen der daher wesentliche Erfolgsfaktoren für expor
Internationalisierung von Dienstleistungs tierende Dienstleistungsunternehmen dar.
unternehmen. Personalentscheidungen
spielen gerade in Dienstleistungsunter Potenzielle Stolpersteine
nehmen eine ganz besondere Rolle, da die Kapitel 7 beschreibt mögliche Stolpersteine,
Leistungserstellung zumeist einen engen die im Zuge der Internationalisierung von
Kontakt zwischen Kunden und Mitarbeitern Dienstleistungsunternehmen berücksich
erfordert (Servicebegegnung). Besondere tigt werden sollten. Neben kulturellen und
Beachtung sollte daher der Personalsuche sprachlichen Herausforderungen umfasst
und -auswahl, den Herausforderungen bei dies auch die physische Erreichbarkeit,
der Mitarbeiterentsendung (speziell auch in den Umgang mit Korruption und illegalen
rechtlicher Hinsicht) sowie der Personalent Geschäftspraktiken sowie umsatzsteuerli
wicklung und der Bindung der Mitarbeiter che und rechtliche Aspekte (insbesondere
an das Unternehmen geschenkt werden bei der internationalen Vertragsgestaltung).6 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
1 trategien für das
S
Auslandsgeschäft von
Dienstleistungsunternehmen
1.1 / E
ntwicklung einer
Internationalisierungsstrategie
Eine sorgfältige Planung des Auslands machen, welche Ziele man mit der Inter
engagements, wie beispielsweise die Aus nationalisierung verfolgen will und mit
wahl der richtigen Zielmärkte bzw. der am welchen Initiativen und Maßnahmen man
besten geeigneten Markteintrittsstrategie, diese Ziele auch erreichen kann (siehe Ab
kann dabei helfen, Risiken internationaler bildung 1).
Geschäftstätigkeit (siehe auch Kapitel 6)
zu minimieren. Auf der anderen Seite erge
ben sich für Dienstleistungsunternehmen
in einer globalisierten Welt, in der Dienst
1 Voraussetzungen für eine erfolgrei
che Internationalisierung prüfen: Eine
gründliche Analyse ist die Basis jeder
leistungen einen immer größeren Anteil guten Strategie. Dabei geht es zunächst
der Wirtschaftsleistung ausmachen, große darum, festzustellen, ob das Unter
Chancen. So gaben zum Beispiel in einer nehmen die Grundvoraussetzungen
Umfrage in Deutschland über 80 Prozent für eine erfolgreiche Internationa
der befragten Dienstleistungsunterneh lisierung mitbringt. Darunter fal
men an, dass die Internationalisierung zur len beispielsweise Überlegungen, ob
Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit bei die vom Unternehmen angebotenen
getragen hat. Dienstleistungen überhaupt interna
Unabhängig davon, was der Auslöser tionalisierungsfähig sind. Ferner sollten
für ein Auslandsengagement ist, macht es mögliche Vorteile des eigenen Unter
Sinn, eine Internationalisierungsstrategie nehmens im internationalen Wettbe
für das eigene Unternehmen zu entwickeln, werb, entsprechende finanzielle und
sich also strukturiert Gedanken darüber zu personelle Ressourcen bzw. ein klares////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Strategien 7
Commitment des Managements zur 1
Internationalisierung vorhanden sein. Voraussetzungen
Eine erste Umfeldanalyse hilft dabei für eine erfolgreiche
zu prüfen, ob wesentliche Vorausset Internationalisierung prüfen
zungen gegeben sind, die eine Inter
nationalisierung sinnvoll erscheinen
lassen. Dies beinhaltet zum Beispiel 2
das Vorhandensein einer potenziellen Festlegen von
Nachfrage für die eigene Dienstleistung Internationalisierungszielen
auf internationalen Märkten oder eine
günstige Wettbewerbssituation auf
Auslandsmärkten. Werkzeug A kann 3
bei der Prüfung der Voraussetzungen
für eine erfolgreiche Dienstleistungs Auswahl von Zielmärkten
internationalisierung helfen.
2 Festlegen von Internationalisierungs
zielen: Der nächste Schritt ist eine klare
Definition der Ziele, die mit der Interna
4
Auswahl der Form des
Auslandsengagements
tionalisierung erreicht werden sollen:
• Sollen bestimmte Umsätze in Aus
landsmärkten erzielt werden?
• Welche Gewinnmargen werden dabei 5
erwartet?
• Gibt es Ziele hinsichtlich des Errei Positionierung und
Dienstleistungsdesign
chens einer bestimmten Marktposi
tion bzw. bestimmter Marktanteile in
einer definierten Region?
• Geht es darum, Risiko zu streuen, 6
Know-how zu erwerben oder eine Maßnahmenplan
Reputation als international erfolg und Umsetzung
reiches Unternehmen aufzubauen,
um ein attraktiverer Arbeitgeber zu
werden? Abbildung 1: Ablauf der Entwicklung
Je klarer die Ziele definiert werden, einer Internationalisierungsstrategie
umso zielgenauer können anschließend für Dienstleistungsunternehmen8 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
auch die notwendigen Internationali ist möglicherweise auch das Dienst
sierungsschritte geplant und umgesetzt leistungsdesign an die Bedürfnisse
werden. der wesentlichen Kundengruppen im
Zielmarkt anzupassen.
3 Auswahl von Zielmärkten und der Form
des Auslandsengagements: Der Ablauf
6 M aßnahmenplan und Umsetzung:
4 einer systematischen Zielmarktauswahl
sowie die Auswahl einer geeigneten
Form des Auslandsengagements wer
Schließlich sollten Initiativen, Mei
lensteine und konkrete Maßnahmen
definiert werden, um die angepeilten
den in Abschnitt 1.2 und 1.3 näher Internationalisierungsziele im definier
beschrieben. ten Zielmarkt zu erreichen. Dies steht
im Zusammenhang mit einer Abschät
5
Positionierung und Dienstleistungs
design: Sind Zielmarkt und Marktein
trittsstrategie einmal klar definiert,
zung, welche finanziellen und personel
len Ressourcen für die Erreichung dieser
Ziele benötigt werden. Die Umsetzung
geht es für internationalisierungswil des Maßnahmenplans wird idealer
lige Dienstleistungsunternehmen auch weise durch ein laufendes Controlling
noch darum, die richtige Positionierung begleitet.
im Wettbewerbsumfeld zu finden. Dabei
1.2 / Systematische Auswahl von Zielmärkten
Die Auswahl von Zielmärkten erfolgt oft
mehr oder weniger „zufällig“, beispiels
weise wenn eine Kundenanfrage aus einem
1 Vorauswahl: Hierbei geht es um den
Ausschluss von Märkten, die gar nicht
infrage kommen, weil sie entweder nicht
bisher nicht bearbeiteten Auslandsmarkt zu den generellen Internationalisie
eintrifft oder wenn Dienstleistungsunter rungszielen des Unternehmens passen
nehmen bestehenden Kunden ins Ausland oder weil unüberwindbare Hindernisse
folgen. Empirische Studien haben aber erge für eine erfolgreiche Marktbearbeitung
ben, dass die Chancen einer erfolgreichen bestehen. Dazu zählen zum Beispiel
Internationalisierung steigen, wenn man bei nicht erfüllbare Rechtsvorschriften oder
der Zielmarktauswahl systematisch vorgeht. Standards, fehlende Kundennachfrage
Eine systematische Zielmarktauswahl be- oder zu hohe Risiken (z. B. ein unsicheres
inhaltet üblicherweise drei Schritte: politisches Umfeld oder Korruption).////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Strategien 9
2 Prüfen der Attraktivität von Zielmärk
ten: Besonders attraktiv sind Märkte
mit (a) hohem Nachfragepotenzial,
Internationalisierungswillige Dienst
leistungsunternehmen wählen übli
cherweise nicht nur Zielländer aus,
(b) geringen Marktrisiken und (c) einer sondern auch ganz konkrete Zielregi
Wettbewerbssituation, die es dem onen bzw. Städte in den jeweiligen Län
Unternehmen erlaubt, seine eigenen dern. Dabei spielen auch Faktoren wie
Stärken auszuspielen. Bei der Analyse die Verkehrsinfrastruktur (z. B. Flugver
dieser Faktoren können Gespräche mit bindungen), Entfernungen zwischen
(potenziellen) Kunden oder Partnern, Heimatmarkt und Zielmarkt und Kon
die den Zielmarkt bereits kennen, oder zentration von (potenziellen) Kunden in
mit Vertretern der Außenwirtschafts einer bestimmten Region eine wichtige
Center der WKO im jeweiligen Land Rolle.
helfen. Risikoratings verschiedener
Institutionen (z. B. die OECD-Country
Risk Classifications oder der BERI-Ri
sikoindex), internationale Messen
3 Ressourcencheck: Dies beinhaltet die
Überprüfung, ob entsprechende finanzi
elle und personelle Ressourcen vorhan
bzw. eigene Wirtschaftsmissionen vor den sind, um den Zielmarkt bearbeiten
Ort stellen weitere Ansätze dar, um zu können. Falls dies nicht der Fall sein
relevante Informationen über einen sollte, kann auch noch überlegt werden,
Auslandsmarkt zu bekommen. Eine ob diese Ressourcen zugekauft bzw.
Auswahl zwischen verschiedenen im Zuge einer Kooperation aufgebaut
grundsätzlich infrage kommenden werden können. Bei Dienstleistungsun
Zielmärkten kann anhand von Check ternehmen geht es dabei oft auch um
listen, Punktebewertungsverfah die Frage, ob entsprechend qualifizier
ren oder dem Erreichen bestimmter tes Personal im Zielmarkt vorhanden
Schwellenwerte bei vorher definierten ist bzw. für das eigene Unternehmen
Kriterien erfolgen. gewonnen werden kann.
„Man sollte sich nicht alleine auf Marktanalysen verlassen – also darauf,
welcher Markt aus Firmensicht interessant ist. Es ist wichtig, auch auf die
Menschen zu schauen, die in diesem Markt dann tätig sein werden.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS
AUS KÄRNTEN (20 % EXPORTANTEIL)10 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
1.3 / F
ormen des Auslandsengagements
von Dienstleistungsunternehmen
Sind die Zielmärkte definiert, können Beteiligungen an bestehenden Unterneh
Dienstleistungsunternehmen ihr Auslands men im Zielmarkt erfolgen. Ein eigener
engagement in verschiedenen Formen Standort vor Ort ist auch gegenüber lokalen
umsetzen, wobei die Wahl der richtigen Kunden ein klares Signal eines langfristigen
Markteintrittsstrategie einen wesentlichen Engagements im Markt. Durch die dauerhafte
Erfolgsfaktor im Rahmen der Dienstleis Anwesenheit können außerdem Netzwerke in
tungsinternationalisierung darstellen kann. Wirtschaft und Politik besser geknüpft und
Der klassische Dienstleistungsexport gepflegt bzw. ein besseres Verständnis für
beinhaltet die Erbringung von Dienstleis die lokalen Geschäftsgewohnheiten entwi
tungen im Ausland vom Heimatland aus. ckelt werden. Gerade die lokalen Kontakte
Dies kann mit oder ohne Entsendung von stellen für Dienstleistungsunternehmen oft
Mitarbeiten erfolgen und stellt meist die einen wesentlichen Faktor für die Gewinnung
einfachste Form des Auslandsengagements von Neukunden dar. Durch lokale Präsenz
dar, sodass diese Form des Markteintritts in können auch die Reaktionszeiten verkürzt
vielen Fällen am Beginn der Bearbeitung und damit die Dienstleistungsqualität erhöht
eines neuen Zielmarktes steht. Oft reicht werden. Viele Dienstleistungsunternehmen
dies aber nicht aus, um sich nachhaltig in verfügen jedoch gerade zu Beginn der Inter
einem Auslandsmarkt zu etablieren. nationalisierung (noch) nicht über die ent
Direktinvestitionen können durch eigene sprechenden Ressourcen und Kompetenzen
Tochterunternehmen oder eigene Nieder für den dauerhaften Aufbau eines eigenen
lassungen im Ausland, aber auch durch Unternehmensstandortes. Möglicherweise
„Franchising ist eine interessante Möglichkeit für die Internationalisierung, man muss
aber zuerst intern die Voraussetzungen dafür schaffen. Man braucht standardisierte
Produkte, standardisierte Prozesse und auch ein starkes Marketing, um hier dem
Franchisenehmer entsprechend einen Mehrwert bieten zu können. Franchisepartner
haben große Erwartungen hinsichtlich Marketing- und Supportleistungen seitens
der Stammfirma – und das ist der Nachteil.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (20 % EXPORTANTEIL)////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Strategien 11
wird ein solcher aufgrund des (noch) nicht Sonderformen der Kooperation sind Joint
vorhandenen Kundenpotenzials im Zielmarkt Ventures und Franchising. Im Zuge eines Joint
hinsichtlich eines entsprechenden „Returns Ventures teilt man sich die Gesellschaftsan
on Investment“ noch nicht als sinnvoll erach teile an einem Unternehmen im Ausland mit
tet, da Direktinvestitionen oft mit höheren einem (lokalen) Partner. Den Vorteilen des
Kosten verbunden sind. geringeren Kapitaleinsatzes sowie der lokalen
Alternativ dazu besteht dann die Mög Vernetzung und Marktkenntnis des Partner
lichkeit, mit Kooperationspartnern im Aus unternehmens steht dabei aber der Nachteil
land zusammenzuarbeiten, die im Zielmarkt gegenüber, dass es im Konfliktfall schwierig
bereits gut vernetzt bzw. etabliert sind und sein kann, über die Grenzen hinweg eine ein
die landestypischen Verhaltensmuster und heitliche Geschäftspolitik zu verfolgen. Beim
Geschäftspraktiken beherrschen. Koope Franchising übernimmt der Kooperations
rationen bringen allerdings Abstimmungs partner ein gesamtes Geschäftskonzept gegen
notwendigkeiten mit sich und können Bezahlung einer Franchisegebühr. Diese Form
zudem risikobehaftet sein – insbesondere kommt zum Beispiel in der Handelsbranche,
für wissensintensive Unternehmen, wo es der Autovermietung oder der Unternehmens
zu Know-how-Abfluss kommen kann. Auch beratung häufig zur Anwendung.
Qualitätsstandards sind oft über eigene Werkzeug B kann bei Auswahl der pas
Standorte im Ausland besser einzuhalten senden Form des Auslandsengagements für
als in Kooperationen. Dienstleistungsunternehmen helfen.
Branchenspezifische Informationen
• Im Wartungs-und-Instandhaltungs-Geschäft kann es effizienter sein, Wartungsschulun
gen zu exportieren, als die Wartungen vor Ort selbst durchzuführen. Derartige Trainings
können dabei auch zum Türöffner für weitere Geschäfte werden.
• Das Unternehmensberatungsgeschäft ist stark von einzelnen Persönlichkeiten (den Bera
tern) abhängig. Im Rahmen der Zielmarktauswahl sollte daher auch berücksichtigt werden,
ob für den Zielmarkt geeignete Berater vorhanden sind bzw. rekrutiert werden können.
• Im grenzüberschreitenden Handel ist zu beachten, dass Kunden nicht nur die Ware bekom
men wollen (die aus der Ferne exportiert werden kann), sondern oft auch ein gewisses
After-Sales-Service voraussetzen. Daher bedarf es oftmals des Aufbaus eines lokalen
Servicenetzes zur optimalen Betreuung der lokalen Kunden.12 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
Werkzeug A: Checkliste zur Prüfung der Voraussetzungen
für eine erfolgreiche Internationalisierung
von Dienstleistungen
Dieses Werkzeug kann dabei helfen, zu überprüfen, ob ein Unternehmen die Grundvoraus
setzungen für eine erfolgreiche Dienstleistungsinternationalisierung erfüllt. Wesentliche
Aspekte dabei sind die Eigenschaften der Dienstleistung, das Commitment des Manage
ments in Bezug auf die Internationalisierung sowie die vorhandenen Ressourcen im Unter
nehmen. Je mehr Voraussetzungen mit „Ja“ beantwortet werden können, desto eher ist das
Unternehmen bereit für die Internationalisierung.
erfüllt
Kategorie Voraussetzung
(Ja/Nein)
Internationali Wir gehen davon aus, dass es für die von uns
sierungsfähige angebotenen Dienstleistungen im Ausland eine
Dienstleistungen entsprechend hohe Nachfrage gibt.
Es gibt keine unüberwindbaren gesetzlichen,
logistischen oder sonstigen Beschränkungen für
eine Dienstleistungserbringung im Ausland.
Unsere Dienstleistungen können an besondere
Bedürfnisse der Kunden in Auslandsmärkten angepasst
werden.
Unser Unternehmen besitzt besondere Ressourcen bzw.
Fähigkeiten, die einen Wettbewerbsvorteil gegenüber
anderen im Zielmarkt tätigen Unternehmen darstellen.
Kunden im Zielmarkt würden mit unserem Dienst
leistungsangebot einen klar erkennbaren Mehrwert
bekommen, den ihnen im Moment kein anderer
Anbieter am Markt bieten kann.
Bestehende Wettbewerbsvorteile wären gegenüber
der lokalen Konkurrenz verteidigungsfähig.
R////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Strategien 13
Commitment zur Unser Unternehmen ist bereit, im erheblichen Ausmaß
Internationalisierung Ressourcen (insbesondere Zeit und Geld) für das
Internationalisierungsvorhaben zu investieren.
Das Management ist bereit, auch die Risiken in Kauf zu
nehmen, die mit dem Auslandsgeschäft verbunden sind
(z. B. höhere Zahlungsausfallsrisiken, Wechselkurs
risiken, bürokratische Hürden).
Vorhandene Es sind entsprechende personelle Ressourcen vorhan
Ressourcen den, um das Auslandsgeschäft zu organisieren.
Das notwendige Investitionskapital für ein Auslands
engagement kann bereitgestellt werden.
Internationalisierungs- und Markt-Know-how ist
vorhanden (bzw. kann zugekauft oder im Rahmen einer
Kooperation erworben werden).
Die Mitarbeiter bringen die notwendigen sprachlichen
und interkulturellen Fähigkeiten mit.
Es können genügend zeitliche Kapazitäten im
Management bereitgestellt werden, um das Auslands
engagement entsprechend zu begleiten.
Werkzeug B: Ablaufdiagramm für die Auswahl
der passenden Form des Auslandsengagements
für Dienstleistungsunternehmen
Dieses Werkzeug hilft bei der Auswahl der geeigneten Form des Auslandsengagements.
Einerseits kann dies zu Beginn der Internationalisierung erfolgen, um die passende Markt
eintrittsstrategie zu wählen. Anderseits sollte die Prüfung der geeigneten Form des Aus
landsengagements nach einiger Zeit wiederholt werden, da sich die Rahmenbedingungen
bzw. Voraussetzungen im Laufe der Zeit verändern können. R14 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
Unsere Dienstleistung bietet einen Mehrwert Nein
nicht internationalisieren
für Kunden in Auslandsmärkten
Ja
Die Dienstleistungserbringung verlangt Nein
Dienstleistungsexport ohne
eine Anwesenheit beim Kunden vor Ort
Entsendung von Mitarbeitern
Ja
Eine dauerhafte Präsenz vor Ort ist ein Nein
Dienstleistungsexport mit
wesentlicher Wettbewerbsvorteil
reisenden Mitarbeitern
Ja
Es ist unbedingt notwendig, Es gibt ein ganz
Nein
dass das Unternehmen selbst klar definiertes und
vor Ort präsent ist übertragbares Geschäfts-
und Vermarktungssystem
Ja
Ja Nein
Lokale Miteigentümer könnten
entscheidende Vorteile für das
Auslandsgeschäft bringen
Ja Nein
Joint Venture Direktinvestition / Franchising Kooperation mit
Niederlassung vor Ort lokalen Partnern/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Marketing und Vertrieb 15
2 arketing und Vertrieb
M
von Dienstleistungen
in Auslandsmärkten
2.1 / S
trategische Zielgruppen- und
Positionierungsentscheidungen
Grundsätzlich sollten Dienstleistungsun weise im Vorfeld folgende Fragen geklärt
ternehmen ihre Internationalisierungs werden, um die Gefahr eines „Sichverzet
strategie strukturiert entwickeln und bei telns“ zu vermeiden:
der Wahl der Auslandsmärkte systematisch • Wie lassen sich die Kunden charakte
vorgehen (siehe Kapitel 1). Bei den ersten risieren (hinsichtlich Branche, Unter
Internationalisierungsschritten wählen nehmensgröße, kaufentscheidender
diese aber häufig einen sehr pragmatischen Kriterien, Preissensibilität etc.)?
Zugang, indem sie sich bei der Marktaus • Welche sind die für das Unternehmen
wahl zunächst an Zielgruppen orientieren attraktivsten Zielgruppen (z. B. in Hin
oder Auslandstöchter bestehender Kunden blick auf die erzielbaren Deckungsbei
ansprechen. träge oder das Umsatzvolumen)?
Da gerade die erstmalige Bearbeitung • Warum entscheiden sich diese Kunden
von Auslandsmärkten meist viele Ressour für dieses Angebot im Vergleich zu den
cen bindet, sollten bei dieser Vorgehens Angeboten der Mitbewerber?
„Wir haben versucht, gewissermaßen eine «Cherry-Picking-Policy» zu betreiben,
nämlich wirklich interessante Firmen, die einen derartigen Bedarf haben,
herauszupicken, ganz egal, wo sie zu Hause sind.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES HANDELSUNTERNEHMENS AUS KÄRNTEN (35 % EXPORTANTEIL)16 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
„Nachdem die Firma in Österreich mit uns zufrieden war, haben die uns auch wei-
terempfohlen – an ihre Auslandstöchter bzw. zum Teil auch an Auslandsmütter.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES HANDELSUNTERNEHMENS
AUS KÄRNTEN (35 % EXPORTANTEIL)
Dadurch soll sichergestellt werden, dass können. Gelingt dies, kann von einem USP
das Engagement am Auslandsmarkt mit gesprochen werden.
der für das Unternehmen wichtigsten Kun Ausgehend von dem USP am Heimatmarkt
dengruppe beginnt. Mit der Frage, warum sollte zunächst systematisch überprüft
sich Kunden für ein Angebot entscheiden, werden, ob diese auch auf den Auslandsmarkt
wird dabei ein zentrales Marketingthema übertragen werden kann (siehe dazu auch
angesprochen, das auch für Auslandsmärkte Werkzeug C). Dadurch sollte klar werden,
geklärt werden muss: die Frage nach dem ob die Nutzenerwartungen der Kunden am
USP („Unique Selling Proposition“ oder das Auslandsmarkt jenen der Kunden am Hei
„Einzigartige Verkaufsversprechen“). Will matmarkt entsprechen oder ob Anpassun
ein Dienstleistungsunternehmen seine gen des eigenen Angebots notwendig sind.
Leistungen nicht primär über den Preis ver Hinsichtlich der Positionierung des
kaufen, gilt es, zumindest ein für den Kun Unternehmens kann festgestellt werden,
den kaufentscheidendes Kriterium besser dass sich eine Internationalisierung auch
erfüllen zu können als der Mitbewerb. Dieses positiv auf die wahrgenommene Kompetenz
Alleinstellungsmerkmal darf zudem von der des Unternehmens am Heimatmarkt aus
Konkurrenz nicht kurzfristig kopiert werden wirken kann.
„Durch die Internationalisierung wurden wir gerade für große Kunden ‒– auch in
Österreich – interessanter. Ein größerer Partner, dem man lieber Aufträge gibt,
weil man automatisch suggeriert: Die haben internationale Erfahrung, die haben
noch stärker den Blick über den Tellerrand.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS
AUS KÄRNTEN (20 % EXPORTANTEIL)/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Marketing und Vertrieb 17
2.2 / Standardisierung oder Differenzierung
Eine wichtige Entscheidung, die Dienst belassen werden, noch muss dieser vollstän
leistungsunternehmen in weiterer Folge dig an den Zielmarkt angepasst werden. Je
zu treffen haben, betrifft die Möglich stärker sich Heimat- und Auslandsmarkt
keiten und Grenzen einer standardi unterscheiden, desto stärker muss der
sierten Bearbeitung unterschiedlicher Marketing-Mix angepasst werden. Bevor
Ländermärkte. Dabei geht es einerseits diese Entscheidung für jedes der Marke
um die Standardisierung der Prozesse ting-Mix-Instrumente konkret getroffen
der Leistungserstellung (siehe dazu auch werden kann, sollten folgende Fragen beant
Kapitel 5), andererseits aber auch um die wortet werden:
Dienstleistung selbst, die Kommunika • Welche Wettbewerbsstrategie wird am
tion, den Vertrieb und die Preisgestaltung Heimatmarkt verfolgt? Ist das Unter
(Marketing-Mix). nehmen hier deshalb erfolgreich, weil
Bei der Frage nach dem „optimalen Stan es ein Kundenproblem besser löst (Dif
dardisierungsgrad“ zeigt sich ein typischer ferenzierer) oder punktet es über das
Zielkonflikt, der vom Dienstleistungsun Preis-Leistungs-Verhältnis seiner Leis
ternehmen zu lösen ist: Ein hoher Grad an tungen (Kostenführer)?
Standardisierung reduziert Komplexität und • Verfügt das Unternehmen am Auslands
damit Fehlerquellen und Kosten. Gleichzei markt über denselben USP (Alleinstel
tig wird dadurch aber auch die Möglichkeit lungsmerkmal) wie am Heimatmarkt?
eingeschränkt, sich auf Besonderheiten • Gibt es rechtliche Vorschriften oder tech
von Märkten und Kunden einzustellen, was nische Besonderheiten, die eine Anpas
insbesondere für jene Dienstleistungsun sung der Dienstleistung, bzw. einzelner
ternehmen ein Problem darstellt, die sich Komponenten davon, zwingend erforder
als „Problemlöser für den Kunden“ positi lich machen?
onieren. • Wie stark unterscheidet sich der Aus
In den meisten Fällen kann der Marke landsmarkt in kultureller und wirt
ting-Mix weder vollkommen unverändert schaftlicher Hinsicht vom Heimatmarkt?
„Wir wollen Partner des Kunden sein und kein Lieferant.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS
AUS KÄRNTEN (90 % EXPORTANTEIL)18 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
2.3 / Anpassung des Marketing-Mix
In Abhängigkeit davon, wie stark sich der oder LinkedIn). Hierbei sind vor allem auch
Auslandsmarkt vom Heimatmarkt unter sprachliche Anpassungen ein wesentlicher
scheidet, müssen in weiterer Folge die Mar Erfolgsfaktor.
keting-Mix-Instrumente angepasst werden. Die Wahl der Vertriebsstrategie hängt
Je stärker der Kunde in den Prozess der eng mit der gewählten Internationalisie
Leistungserstellung einbezogen wird, desto rungsstrategie zusammen. Eine häufig
stärker muss auch die Dienstleistung am gewählte Form ist dabei die Zusammen
Auslandsmarkt adaptiert werden. Abläufe arbeit mit Kooperationspartnern am Aus
und eingesetzte Tools können dabei durch landsmarkt, die dort über die erforderlichen
aus standardisiert werden, allerdings müs Vertriebsstrukturen verfügen. In diesem
sen Dienstleistungen auch inhaltlich an die Zusammenhang kommt der Auswahl der
spezifischen Kundenbedürfnisse angegli Kooperationspartner und dem Partner
chen werden. management große Bedeutung zu (siehe
In der Kommunikation stehen grund Kapitel 3).
sätzlich die gleichen Kanäle zur Verfügung, Inwieweit die Preisgestaltung länderspe
die auch am Heimatmarkt genutzt werden. zifisch angepasst werden muss, hängt von
Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen zwei Faktoren ab: einerseits von den wirt
setzen hier auf einen guten Mix zwischen schaftlichen Rahmenbedingungen am Aus
klassischen Instrumenten (Prospektmate landsmarkt, und dabei insbesondere auch
rial, Flyer, Newsletter, Messebesuche) und vom Preisniveau der jeweiligen Branche,
digitalen Medien (mehrsprachige Home andererseits auch vom Umfang des eigenen
pages, Keyword-Advertising und Social Dienstleistungsangebots am Auslandsmarkt
Media wie zum Beispiel Youtube-Videos im Verhältnis zu jenem am Heimatmarkt.
„Erstens ist unsere Form der Beratung sowieso nicht standardisiert [...]
Es gibt natürlich Tools, auf die alle zurückgreifen, aber die werden immer
länderspezifisch überlegt und angepasst.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS
AUS DER STEIERMARK (65 % EXPORTANTEIL)/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Marketing und Vertrieb 19
„Unsere Schulungen sind so individuell, wir haben keine Standardprogramme –
außer vielleicht in öffentlichen Trainings, um Leute neugierig zu machen.
Aber wenn es um einzelne Kunden geht, dann ist das immer individuell
auf den Prozess des Kunden abgestimmt, weil das das Wichtigste ist.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS IN DER
REINRAUM-BRANCHE AUS KÄRNTEN (< 10 % EXPORTANTEIL)
Branchenspezifische Informationen
• Gerade im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen (Consulting, IT etc.) ist es
wichtig, sich nicht nur gegenüber Kunden zu positionieren, sondern sich auch generell in
der Branche einen Namen zu machen. Dies funktioniert besonders gut über Vorträge auf
Fachveranstaltungen, Konferenzen und Symposien.
• In der Handelsbranche wird das Sortiment grundsätzlich an die Bedürfnisse des Zielmarktes
und der jeweiligen Kundengruppe zugeschnitten.
• Eine hohe Skalierbarkeit kann durch eine hohe Standardisierung ohne lokale Anpassun
gen (außer der Sprache) erreicht werden, was insbesondere bei Software gut möglich ist.20 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
Werkzeug C: Überprüfung der Unique Selling Proposition
im Ausland
Dieses Werkzeug kann bei der Überprüfung des USP im Ausland helfen. Durch die Beant
wortung der Fragen zeigt sich, ob die Nutzenerwartungen der Kunden am Auslandsmarkt
jenen der Kunden am Heimatmarkt entsprechen oder ob Anpassungen des eigenen Leis
tungsangebots notwendig sind.
1 Kunden
USP
3 Unternehmen 2 Mitbewerb
Relevante Fragen:
1 • Wer sind die für das Unternehmen 2
• Wie gut erfüllen die Mitbewerber am
am Heimatmarkt attraktivsten Zielmarkt die Kaufmotive der
Kundengruppen? Kunden?
• Finden sich diese Kundengruppen
auch am Auslandsmarkt? 3 • Wie gut erfüllt das Unternehmen im
• Aus welchen Gründen entscheiden Vergleich zu den Mitbewerbern die
sich diese Kunden für ein Angebot Kaufmotive der Kunden?
(kaufentscheidende Kriterien)? • „Funktioniert“ der USP des Unter
• Welche Mitbewerber ziehen diese nehmens auch am Auslandsmarkt?
Kunden in Betracht?/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Kooperationen 21
3 ie Rolle von Kooperationen
D
für den erfolgreichen
Dienstleistungsexport
3.1 / D
ie Kooperationsentscheidung
und Kooperationspartner
Kooperationen können Dienstleistungs Die Kooperation mit lokalen Partnern kann
unternehmen einen schnelleren und ein- unterschiedliche Formen annehmen:
facheren Markteintritt ermöglichen. Grund- • Die Erstellung der Dienstleistung erfolgt
sätzlich kann mit Unternehmen aus dem gemeinsam, wobei die Leistungserstel
Heimatmarkt kooperiert werden, um einen lung zur Gänze oder teilweise ausgela
ausländischen Markt gemeinsam zu bear gert wird (d. h. der Kooperationspartner
beiten, oder es wird ein Kooperationspart fungiert als Subunternehmer).
ner im Auslandsmarkt gesucht. Als einer der • Der Kooperationspartner übernimmt den
häufigsten Gründe für eine Kooperation mit Vertrieb der Dienstleistung.
Partnern vor Ort werden von Dienstleistungs • Der Kooperationspartner erbringt Sup
unternehmen die Marktkenntnisse lokaler portleistungen.
Partner genannt bzw. dass diese mit den Je nachdem, welches Ziel mit der Koopera
besonderen Gegebenheiten des Zielmarkts tion verfolgt wird, sind Anbieter der gleichen
vertraut sind. Ferner spielt die Nutzung von Branche (z. B. Consultingunternehmen),
Ressourcen, Infrastruktur und Netzwerken spezialisierte Dienstleister (z. B. Logistikan
dieser Partner eine große Rolle. Oft wünschen bieter) und Handelsunternehmen häufige
sich Kunden in den Auslandsmärkten auch, Arten von Kooperationspartnern.
dass lokale Partner in die Geschäftsabwick Im Hinblick auf den Formalisierungs
lung eingebunden sind. Ergänzend dazu grad der Kooperation stehen dem Dienst
können lokale Erfordernisse (z. B. rechtliche leistungsunternehmen unterschiedliche
Vorschriften) der Grund für eine Kooperation Möglichkeiten zur Verfügung: beginnend
mit lokalen Unternehmen sein. mit einer einfachen Absichtserklärung über22 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
eine vertraglich fixierte, zeitlich begrenzte im Rahmen von Joint Ventures, also des
Zusammenarbeit (z. B. bei einzelnen Projek gemeinsamen Aufbaus eines Unternehmens
ten) bis hin zu Formen einer kontinuierlichen im Ausland). Je enger die Zusammenarbeit,
Zusammenarbeit (z. B. über Franchise umso stärker hängt der Erfolg von der Aus
verträge) und Kapitalbeteiligungen (z. B. wahl des richtigen Kooperationspartners ab.
3.2 / Partnersuche und Partnerauswahl
Um den richtigen Partner auswählen zu kön Verfügung. Kooperationspartner können
nen, ist es zunächst erforderlich, den Bereich zum Beispiel ganz „klassisch“ auf Messen,
der Zusammenarbeit zu definieren sowie sich Konferenzen und Veranstaltungen gefun
zu überlegen, welche Anforderungen vom den werden. Darüber hinaus können auch die
Partner zu erfüllen sind. Zur Erarbeitung Mitarbeit in Gremien und Verbänden oder
eines Anforderungsprofils sollten Fragen Empfehlungen von Kunden und bestehenden
gestellt werden, die sich auf Unternehmen Partnerfirmen zur Anbahnung neuer Partner
scharakteristika (z. B. Größe, Ressourcen), schaften beitragen. Auch im Internet bieten
Kompetenzen (z. B. technologische Fähig sich zahlreiche Möglichkeiten zum Finden von
keiten, Zertifikate) und persönliche Eigen Geschäftspartnern, beispielsweise in sozialen
schaften potenzieller Kooperationspartner Netzwerke wie LinkedIn und Xing. Bei einer
beziehen. Bei jeder dieser Anforderungen gezielten Partnersuche in einem bestimmten
sollte jeweils die zu erfüllende Mindestanfor Zielmarkt können Dienstleistungsunterneh
derung und die Idealanforderung definiert men auch durch die AußenwirtschaftsCenter
werden (siehe dazu Werkzeug D). In der Pra der WKO unterstützt werden.
xis spielen neben dem Produktportfolio und Wurde ein geeigneter Kooperations
der finanziellen Stabilität des Unternehmens partner gefunden, sind zunächst reine
(Unternehmenscharakteristika) vor allem Absichtserklärungen die einfachste und
auch „weiche Faktoren“ wie der gute Ruf des unverbindlichste Form der Zusammen-
Unternehmens, menschliche Kompetenz und arbeit. Sie sind formlos und beinhalten
die „allgemeine Chemie“ eine große Rolle bei keine rechtlichen Verpflichtungen vonseiten
der Entscheidung für einen Kooperations der Kooperationspartner, werden allerdings
partner. häufig schriftlich in einem sogenannten
Bei der Suche nach geeigneten Koope „Letter of Intent“ (LOI) oder „Memorandum
rationspartnern stehen Dienstleistungs of Understanding“ festgehalten. Im inter
unternehmen unterschiedliche Wege zur nationalen Kontext sollte jedoch beachtet/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Kooperationen 23
„Bei Kooperationspartnern ist nicht nur das fachliche Know-How wichtig, sondern
es muss auch menschlich passen, hinsichtlich der Werte und eines gemeinsamen
Grundverständnisses.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES CONSULTINGUNTERNEHMENS
AUS KÄRNTEN (20 % EXPORTANTEIL)
werden, dass auch solche Absichtserklärun Kooperation formal in einem Kooperations
gen, abhängig von der jeweiligen nationalen vertrag zu regeln. Dieser beinhaltet Details
Rechtslage, teilweise gleichwertig mit ver über Rechte und Pflichten der Kooperations
traglichen Vereinbarungen gesehen werden partner, die Dauer und den Zweck der Zusam
und daher nicht leichtfertig abgeschlossen menarbeit, die Aufteilung von Gewinnen bzw.
werden sollten. Auch wenn informelle Koope Verlusten, den Beendigungsprozess sowie den
rationen durchaus ihre Berechtigung haben, Umgang mit Streitfällen und stellt insbeson
so ist es gerade bei Kooperationen mit aus dere bei langfristigen geschäftlichen Koope
ländischen Partnern dringend anzuraten, die rationen eine absolute Notwendigkeit dar.
3.3 / Management der Kooperation
Für den langfristigen Erfolg einer Koopera Projektmanagement
tion sind Verlässlichkeit und gegenseitiges Kooperationen können auch als Projekte
Vertrauen notwendige Grundvoraussetzun betrachtet werden, die ein eigenständi
gen. Dieses Vertrauen muss auf Ebene der ges Projektmanagement benötigen. Dazu
betroffenen Mitarbeiter aufgebaut werden, müssen konkrete Aufgaben, Meilensteine
die möglichst früh miteinbezogen werden und ein Zeitplan definiert werden. Bei
sollten, dafür aber auch die Möglichkeit einer Vertriebskooperation bedeutet dies
brauchen, sich persönlich gut kennenzu beispielsweise, dass die über den reinen
lernen. Dies kann zum Beispiel im Rahmen Vertrieb hinausreichenden Aufgaben des
gemeinsamer Workshops geschehen. Vertriebspartners (z. B. Kundenbetreuung
Nach dem erfolgreichen Aufbau der oder Informationssammlung) ebenso ver
Kooperation braucht es für die operative einbart werden wie Meilensteine im Hinblick
Durchführung ein gemeinsames Koopera auf Umsatzzahlen.
tionsmanagement, das folgende Bereiche
berücksichtigt:24 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
Organisation der Kooperation erforderlichen Fachkompetenzen als auch
Wesentlich für die operative Durchführung über entsprechende Sprachkenntnisse und
der Kooperation sind klar definierte Spielre interkulturelle Kompetenzen verfügen, um
geln, in denen Qualitätsstandards und Auf mit Partnern aus anderen Ländern bzw. Kul
gaben der Partner genau festgelegt werden. turen angemessen interagieren zu können.
Teilweise wird von Dienstleistungsunter Hier ist es wichtig, auf Unternehmensseite
nehmen auch die Qualität der Leistungen Qualifizierungsmaßnahmen anzubieten, um
ihrer Partner kontrolliert, um bei Problemen etwaige Schwächen abzubauen.
sofort gegensteuern zu können. Ein wichtiger Aspekt im Zusammenhang
mit Kooperationen ist auch, eine mögli
Personalmanagement che Auflösung der Kooperation bereits zu
Kooperationen benötigen ausreichend qua-- Beginn der Kooperationsverhandlungen zu
lifizierte Mitarbeiter mit klaren Verantwort bedenken und die Abläufe dazu im Koopera
lichkeiten. Diese müssen sowohl über die tionsvertrag schriftlich festzuhalten.
Branchenspezifische Informationen
• Vor allem in der Baubranche ist die Dienstleistungserstellung oft zeit- und terminkritisch,
was eine genaue Abstimmung mit und starkes Vertrauen gegenüber den Partnern bedingt.
• Wenn im Rahmen der Dienstleistung auch Güter transportiert werden müssen (z. B. im
Handel, in der Baubranche oder bei Montagearbeiten), stellen verlässliche Speditions
unternehmen wichtige Kooperationspartner dar.
• Im Bereich der Electronic Manufacturing Services empfiehlt es sich, je nach Land gege
benenfalls auch einen Back-up-Partner zu haben, der im Ernstfall einspringen kann.
„Es gibt sogenannte Service-Level-Agreements mit Partnern. Diese regeln u. a.
die Reaktionszeiten, wenn Probleme oder Störungen auftreten. Beispielsweise
muss ein Fehler binnen einer Stunde «angenommen» werden, binnen vier
Stunden muss er zugeordnet werden und binnen zwölf Stunden gelöst sein.“
GESCHÄFTSFÜHRER EINES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS
AUS KÄRNTEN (90 % EXPORTANTEIL)/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Kooperationen 25
Werkzeug D: Checkliste zur Erstellung eines
Anforderungsprofils für lokale Kooperationspartner
Dieses Werkzeug dient als Checkliste zur Erstellung eines Anforderungsprofils an lokale
Kooperationspartner. In einem ersten Schritt gilt es, die Ziele, die mit der Kooperation
erreicht werden sollen, zu definieren.
Anschließend geht es darum, mögliche Anforderungen an die jeweiligen Kooperationspart
ner zu präzisieren. Wesentliche Aspekte dabei sind generelle Unternehmenscharakteristika,
Kompetenzen des Partnerunternehmens sowie persönliche Eigenschaften der Kooperati
onspartner. Idealerweise werden dabei Mindestanforderungen sowie Idealanforderungen
festgelegt.
Zielsetzung der ■ Erstellung der Dienstleistung durch den Kooperationspartner
Kooperation
■ G
emeinsame Erstellung der Dienstleistung mit
Kooperationspartner
■ Ü
bernahme eines Teils der Leistungserstellung durch den
Kooperationspartner
■ Durchführung des Vertriebs durch den Kooperationspartner
■ E
rbringung von Supportleistungen
durch den Kooperationspartner, nämlich ________________________
R26 Leitfaden für den Dienstleistungsexport ������������������������������������������������������������������������
Mögliche Anforderungen Mindest Ideal
Kategorie anforderung anforderung
an den Kooperationspartner
Unternehmens- Mindestgröße des Unternehmens:
charakteristika ____________________________________________________
(z. B. hinsichtlich Mitarbeiter oder Umsatz)
Standort(e) des Unternehmens:
____________________________________________________
(Anzahl, geografische Lage)
Bonität & finanzieller Hintergrund:
____________________________________________________
(Kriterien zur Einschätzung der wirtschaftlichen
Stabilität, Ruf des Unternehmens)
Spezielle Ressourcen:
____________________________________________________
(z. B. Ausstattung, Netzwerke des Unternehmens,
geschäftliche Verbindungen)
Leistungsportfolio:
____________________________________________________
(Dienstleistungsangebot des Unternehmens)
Kompetenzen im Fähigkeiten:
Unternehmen ____________________________________________________
(z. B. spezielles Know-how, technologische
Kompetenzen)
Qualitätsmanagement:
____________________________________________________
(z. B. erforderliche Zertifikate, Branchenstandards)
Persönliche Persönliche Eigenschaften:
Charakteristika des ____________________________________________________
Kooperationspartners (z. B. Zuverlässigkeit, bestimmte Arbeitsweise,
Kooperationserfahrung)
Erfahrung:
____________________________________________________
(z. B. Anzahl der Jahre mit Branchenerfahrung)//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Personalmanagement 27
4 ersonalmanagement
P
für international tätige
Dienstleistungsunternehmen
4.1 / Mitarbeitersuche und -auswahl
International tätige Dienstleistungsunter
nehmen sollten bei der Mitarbeiterakquise
neben der fachlichen Kompetenz auch auf
weitere Faktoren achten, die im Rahmen
der internationalen Geschäftstätigkeit zu Sprach-
tragen kommen (siehe Abbildung 2). Dazu kenntnisse
zählen in erster Linie Sprachkenntnisse und
interkulturelle Fähigkeiten, aber auch per
sönliche Charakteristika der potenziellen
Mitarbeiter. Die Bedeutung solcher Anfor
Fachliche
derungen hängt natürlich auch davon ab,
Kompetenz
inwiefern die jeweiligen Mitarbeiter ins
internationale Geschäft involviert sind bzw.
welche Aufgaben von ihnen konkret dabei
Interkulturelle Persönliche
übernommen werden sollen.
Fähigkeiten Charakteristika
Mitarbeiter, die ins Auslandsgeschäft
involviert sind, sollten jedenfalls gute
Kenntnisse in Englisch vorweisen können.
Ist das Unternehmen auch auf andersspra
chigen Auslandsmärkten aktiv, so ist es von Abbildung 2: Kriterien
besonderem Vorteil, wenn Mitarbeiter auch bei der Personalauswahl
über die für diese Zielmärkte relevanten
Sprachkenntnisse verfügen.Sie können auch lesen
