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im
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Betrieb gestalte
Vorwort
Der Blick auf die zentralen Trends in der Arbeits- Lösungen zu suchen und drohenden Überlas-
welt zeigt eines sehr deutlich: Nicht nur der tungen frühzeitig entgegenzuwirken. Gleichzei-
demografische Wandel mit dem steigenden tig kommt ihnen eine besondere Vorbildfunktion
Durchschnittsalter prägt das künftige Bild in zu. Sie befinden sich in einer Doppelrolle: Auch
Betrieben. Gleichzeitig werden die Arbeitspro- sie sind gefordert, auf ihre Gesundheit und ihr
zesse und -strukturen komplexer und verändern Wohlbefinden zu achten und den Prozessen
sich immer schneller. Die Herausforderung, des Alterns Rechnung zu tragen. Nur wenn
gesundes Altern im Betrieb zu ermöglichen, jede einzelne Führungskraft erkennt, dass sie
wird deshalb sowohl für jeden Einzelnen als mit ihrem eigenen Verhalten einen signifikan-
auch für die Arbeitgeber immer größer. Sowohl ten Einfluss auf das Gesundheitsverhalten
Risiken für die körperliche Gesundheit als auch ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat,
Situationen der psychischen Überlastung spie- wird auch ein Umdenken bei den Beschäftig-
len dabei eine Rolle. ten eintreten.
Gesundheit und Wohlbefinden sind die wesent- Die Broschüre „Gesund führen heute“ zeigt
lichen Säulen dafür, lebenslang arbeiten zu kön- anhand sehr konkreter Anregungen und Bei-
nen. Betriebe, die sich heute schon auf den spiele aus der Praxis umfassend auf, wo die
Weg machen, diese Voraussetzungen proaktiv zentralen Herausforderungen für die Führungs-
und dauerhaft zu sichern, sind dabei insbeson- kräfte liegen und wie es gelingt, Gesundheit
dere auf ihre Führungskräfte angewiesen. Denn und Wohlbefinden in der heutigen Arbeitswelt
Führungskräfte sind die „Promoter von oben“, zu erhalten und zu fördern.
wenn es darum geht, Ansätze für gesundheits-
förderliche Arbeitsbedingungen in die Praxis
umzusetzen und mit Leben zu füllen. Sie ken-
nen die Beschäftigten aufgrund des engen Professor Dr. Jutta Rump
Kontaktes meist am besten. Sie können erste Institut für Beschäftigung und Employability
Ansprechpartner sein, um nach bestmöglichen Ludwigshafen
Gesund führen heute | Herausgeber: Techniker Krankenkasse, Hauptverwaltung: 22291 Hamburg, Internet: www.tk.de. Bereich Markt und
Kunde, Fachreferat Gesundheitsmanagement: Thomas Holm (verantwortlich). Text: Dr. Anne Katrin Matyssek, do care! Redaktion: Anne Frobeen.
Fachliche Beratung: Dr. Brigitte Steinke. Medienkonzeption: Micaela Berger, Verena Schultheiß, Sabine König. Gestaltung: The Ad Store GmbH,
Hamburg. Produktion: Oliver Kühl. Lithografie: Hirte GmbH & Co. KG, Hamburg. Bilder: Corbis, Getty Images. Druck: Bösmann Medien und
Druck GmbH & Co. KG, Detmold.
© Techniker Krankenkasse. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck und sonstige Formen der Vervielfältigung – auch auszugsweise – nur mit schrift-
licher Genehmigung der TK. Die enthaltenen Informationen wurden sorgfältig recherchiert. Für eventuelle Änderungen oder Irrtümer können wir
keine Gewähr übernehmen. 3. Auflage, 2015.
Um die Lesbarkeit zu erhalten, verwenden wir in dieser Broschüre sowohl die männliche als auch die weibliche Form. In jedem Fall ist auch das
jeweils andere Geschlecht damit gemeint.
2 | Gesund führen heute
Inhalt
Deutschland altert
Vom Tannenbaum zum Trichter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Wandel der Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Demografiefest werden
Sich ein Bild machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Weichen stellen im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Zukunftsgespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Gezielte Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Arbeitszeiten flexibel gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Die Arbeit sinnvoll organisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Wissen weitergeben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Betriebliches Eingliederungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Betriebs- oder Dienstvereinbarungen nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Test: Wie demografiefest ist Ihr Unternehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Alter[n]sgerecht führen
Was Sie als Führungskraft beachten sollten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Anerkennung fördert die Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Sinn vermitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Informationen weitergeben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Selbstständiges Arbeiten ermöglichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Individuell führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Sicherheit geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Neue Herausforderungen meistern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Belastungen erkennen
Grenzen anerkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Belastungssymptome . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Belastungen ansprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Langzeitkranke führen, Rückkehrer integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Selbst gesund bleiben
Bewusst älter werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Gelassen werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Fit bleiben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Gesund essen und trinken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Ihre persönliche Altersvorsorge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
So hilft die TK
Mit der TK die demografische Entwicklung gestalten . . . . . . . . . . . . . 43
Persönliche Hilfen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Literatur und Links
Literatur, Quellenangaben und Links . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Gesund führen heute | 3
h l a n d a l te r t
Deutsc fte un d U n te rn e h men müs s e n s ich d
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zu binden.
Vom Tannenbaum zum Trichter
Älter werden – das geht an niemandem spurlos Die Zahlen des Statistischen Bundesamts
vorüber. Irgendwann muss sich jeder mit dem belegen denn auch eine deutliche Verschie-
Thema auseinandersetzen, Sie als Führungskraft bung der Alterspyramide: Die Zahl der Jünge-
sogar in zweifacher Hinsicht: Sie sind einerseits ren wird kleiner, die der Älteren größer. Auch
selbst betroffen, andererseits haben Sie es durch Zuwanderung lässt sich diese Kluft nicht
vielleicht heute schon mit immer mehr älteren schließen. Die grafische Darstellung macht
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu tun. deutlich: Während die Verteilung der Gesamt-
bevölkerung früher einem Tannenbaum ähnel-
Ein paar Fakten: te – viele Kinder und wenig Alte –, gleicht sie
zukünftig eher einem Trichter. Die Alterspyramide
Unsere Lebenserwartung hat sich seit 1871
wird auf den Kopf gestellt.
verdoppelt. Im Jahr 2040 wird jeder Zweite
über 50 sein, 2050 ist jeder Dritte 80 Jahre
Auch die Belegschaften altern
oder älter. Die Gesundheitsberichterstattung
des Bundes vom August 2014 zeigt: Die
Die demografischen Veränderungen in der
Deutschen werden so alt wie nie. Neugebo-
Gesellschaft haben auch Einfluss auf die
rene Jungen haben eine durchschnittliche
Betriebe.
Lebenserwartung von 77,7 Jahren, Mädchen
sogar von 82,7 Jahren.
Im Jahr 2050 wird es ohne massiven Zuzug
Parallel dazu nimmt die Zahl der geborenen oder eine erhöhte Geburtenrate nur noch
Kinder pro Frau kontinuierlich ab. Gab es halb so viele Erwerbstätige geben wie heute.
2005 noch in etwa gleich viele Neugeborene Nach dem Demografiebericht der Bundesre-
und 60-Jährige, werden es 2050 doppelt so gierung aus dem Jahr 2012 könnte die Zahl
viele 60-Jährige wie Neugeborene sein. Und der Menschen im erwerbsfähigen Alter von
nur zehn Jahre später, im Jahr 2060, wird ein rund 50 Millionen heute bis zum Jahr 2050
Drittel der Bevölkerung 65 Jahre oder älter sein. auf fast die Hälfte sinken – auf 26,5 Millionen.
Bevölkerungspyramiden 1950 und 2060
Altersaufbau: 1950 Altersaufbau: 2060
Deutschland Deutschland
100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
Männer Frauen Männer Frauen
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
600 300 300 600 600 300 300 600
Tausend Tausend Tausend Tausend
Quelle: Statistisches Bundesamt (2015)
Gesund führen heute | 5
Die Belegschaften werden immer älter. Bereits vielerorts der Nachwuchs. Künftig wird es in
heute gibt es mehr 50- als 30-Jährige in deut- vielen Branchen einen deutlichen Mangel an
schen Betrieben. Diese Entwicklung vollzieht Fachkräften geben. Darauf müssen sich die
sich in ganz Europa, und sie nimmt tendenziell Unternehmen einstellen. Sie werden sich daher
zu. Ab 2026 werden die Altersgruppen über stärker um eine langfristige Bindung ihrer Mit-
55 Jahre besonders stark besetzt sein. Die arbeiter bemühen.
Statistiken der Deutschen Rentenversicherung
belegen: Das durchschnittliche Renteneintritts- Führung – der entscheidende Faktor
alter der Männer lag 2012 bei 61,2 Jahren, bei
den Frauen bei 61 Jahren. Noch im Jahr 2000 Das Verhalten, die Einstellung und die Haltung
wechselten Männer im Durchschnitt mit 59,8 von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern sind
Jahren in den Ruhestand, Frauen mit 60,5 Jah- entscheidend dafür, ob diese beim Unterneh-
ren. Damals wurde der vorzeitige Ruhestand men bleiben oder es verlassen wollen. Häufig
allerdings auch noch staatlich gefördert. wird nicht dem Unternehmen gekündigt, son-
dern dem Vorgesetzten. Das Führungsverhalten
Fachkräftemangel droht wird deshalb noch wichtiger werden als bisher.
Viele Mitarbeiter werden aus Altersgründen die Führungskräfte sind einerseits gefragt, die Ar-
Unternehmen verlassen. Nur jeder zweite Be- beitsbedingungen so zu gestalten, dass die
schäftigte kann sich derzeit vorstellen, seine Beschäftigten bis zum Renteneintrittsalter er-
Arbeit bis zum Alter von 65 oder 67 Jahren werbsfähig und gesund bleiben. Andererseits
fortzusetzen, auch wenn er weiterhin körper- müssen sie die Herausforderung bewältigen,
lich und geistig gesund bleibt. Das zeigt der die Motivation älterer Beschäftigter zu erhalten
Report der Initiative Gesundheit & Arbeit aus und zu fördern. Denn ein langes Erwerbsleben
dem Jahr 2014. muss nicht nur gesundheitlich möglich sein,
sondern auch erstrebenswert – und zwar nicht
Der Wunsch älterer Beschäftigter, länger im nur aus finanziellen Gründen, sondern aus Freu-
Unternehmen zu bleiben, ist also in der Regel de an der Arbeit.
gering. Die meisten wünschen sich, vorzeitig
in den Ruhestand zu gehen, viele am liebsten Arbeiten müssen, arbeiten können und arbei-
schon mit 59 Jahren. Das bedeutet Wissens- ten wollen – diese drei Facetten entscheiden
und Kompetenzverluste. Schon heute fehlt über die Frage, ob jemand kürzer oder länger
6 | Gesund führen heute
als bis zum gesetzlichen Rentenalter arbeitet. GUT ZU WISSEN!
So sagt es der Arbeitsmediziner Hans Martin Seltener, aber länger krank
Hasselhorn von der Bundesanstalt für Arbeits-
Beratung durch die TK |
schutz und Arbeitsmedizin in Berlin. Zwei die- Mit den Instrumenten des
ser Facetten können Sie und Ihr Unternehmen Betrieblichen Gesundheits-
beeinflussen. Nämlich, ob Ihre Mitarbeiter auch Ältere Mitarbeiter sind statistisch selte- managements haben Sie
in höherem Alter arbeiten können und arbei- ner krank als jüngere. Wenn sie aber eine leistungsfähige Basis,
ten wollen. krank sind, fallen sie im Durchschnitt um den demografischen
viermal so lange aus wie die Jüngeren. Wandel zu bewältigen. Die
Techniker Krankenkasse
Machen Sie sich deshalb vertraut mit den Be- Der TK-Gesundheitsreport aus dem Jahr
hilft dabei mit einem gut
dürfnissen, den Kompetenzen und Fähigkeiten 2014 zeigt: Eine einzelne Krankschreibung ausgebauten Beratungs-
älterer Menschen. Überprüfen Sie Ihre Einstel- dauert bei den 15 - bis 19-Jährigen im system. Mehr dazu im
lung gegenüber Älteren daraufhin, ob sie Ihnen Durchschnitt fünf Tage. Bei Beschäftigten Kapitel „So hilft die TK“,
hilft, auch ältere Mitarbeiter zu motivieren und ab 60 Jahren sind es mehr als 20 Tage. Seite 42.
zur Arbeitsleistung zu befähigen. Die nachfol-
genden Seiten sollen Sie dabei unterstützen. Auch derjenige, der am Arbeitsplatz er-
scheint, ist nicht unbedingt fit. Chronische
Erkrankungen,
g Demotivation und Resig-
nation
nation kkönnen
önnen die Leistung beeinträchti-
gen. F Für
ür Sie als Führungskraft geht es
dann dar
darum
um, wie Sie auch mit ge-
sund
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heit h beeinträchtigten Mitar-
beiterinnen
beiterinn und Mitarbeitern die
Arbeit er
erledigen können. Ganz wich-
tig dabei, auch für ältere Beschäftig-
te: Wer seine
s Arbeit selbst gestalten
kann, ist in der Regel deutlich pro-
duktiver
duktiv er. Und wer sich nicht topfit
fühlt, b
brauc
ra ht die Erlaubnis, Pau-
sen zu mac
m hen, wenn sie nötig
sind. Ältere
Älte
t brauchen übrigens häu-
fige
ger Erholungspausen
g r Er
E holu als Jüngere.
Gesund führen heute | 7
Wandel der Kompetenzen
Ab wann ist ein Mitarbeiter für Sie alt? Bitte Teufelskreis Vorurteil
denken Sie kurz darüber nach, bevor Sie wei-
terlesen. Denn es geht jetzt um Ihre Einstel- Wer so denkt, schadet sich selbst – auch wenn
lung und Ihre Gedanken. die Beobachtungen im Einzelfall zutreffen mö-
gen. Denn solche Überzeugungen bergen die
Amerikanische Führungskräfte halten ihre Mit- Gefahr der „sich selbst erfüllenden Prophezei-
arbeiter bis 60 für voll leistungsfähig – deutsche ung“. Sie beeinflussen auch Ihr Handeln. Je-
dagegen nur bis zu einem Alter von 51 Jahren. mand, der so denkt, traut älteren Mitarbeitern
Dazu passt, dass in den USA jeder fünfte Mann weniger zu, kontrolliert sie enger und sieht
über 70 noch erwerbstätig ist, davon die Hälfte eher die Fehler als die guten Leistungen. Da-
in Vollzeit. mit demotiviert er seine älteren Mitarbeiter
und treibt sie in die innere Kündigung. Irgend-
In den Köpfen deutscher Vorgesetzter ist das wann stimmt die Leistung dann tatsächlich
sogenannte Defizitmodell fest verankert: Altern nicht mehr, und die Führungskraft selber
wird gleichgesetzt mit einem unumkehrbaren muss die Zeche zahlen. Der Kreislauf schließt
Abbau von Leistungsfähigkeit und Kraft. Dem- sich, wenn sie sich dann in ihrer Auffassung
entsprechend sind – insbesondere unter jünge- bestätigt sieht, dass ältere Mitarbeiter nicht
ren Führungskräften – Befürchtungen in Bezug mehr ausreichend Leistung bringen.
auf ältere Mitarbeiter weit verbreitet.
Die Kompetenzen ändern sich
Denken Sie auch so?
Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass be-
Der ältere Beschäftigte … stimmte Fähigkeiten mit dem Alter nachlassen
oder sich verändern. Dafür aber nehmen andere
… bringt’s nicht mehr und gefährdet meine Fähigkeiten zu. Man sollte also eher von einem
Ziele. Wandel der Kompetenzen sprechen als von
… weiß womöglich mehr als ich. einem Abbau. Während ein 60-Jähriger keine
… hat keine Lust mehr auf Veränderungen. Olympiamedaille gewinnt, kann ein 20-Jähriger
… lässt sich nichts von mir sagen. keinen Konzern leiten.
… stellt meine Autorität in Frage.
… ist neidisch auf mich, weil er es nicht zur Ältere sind also nicht weniger leistungsfähig als
Führungskraft geschafft hat. Jüngere, sie sind anders leistungsfähig. Es gibt
… nutzt seine Zipperlein als Hilfsmittel für keinen generellen Abbau von Fähigkeiten, son-
Frührente. dern einen Wandel. Diese Unterschiede gilt
8 | Gesund führen heute
es zu respektieren und konstruktiv zu nutzen, man ja mit spitzem Bleistift rechnen.“ Die Fol-
statt sie als Pauschalargument gegen ältere ge dieser Denkweise ist neben der Demotivati-
Beschäftigte einzusetzen. on die Dequalifizierung älterer Beschäftigter.
Sie können nicht mehr mithalten. Wenn ältere
Kompensieren und fördern Beschäftigte dagegen bei Fortbildungen be-
rücksichtigt werden, wirkt sich das positiv auf
Bei den nachlassenden Fähigkeiten wie Gehör, ihre Kompetenzen und ihre Motivation aus.
Sehsinn oder Körperkraft steht in Frage, ob wir
sie in der heutigen Informationsgesellschaft
wirklich in Perfektion benötigen. Vieles lässt Neue Besen kehren gut – aber die
sich durch entsprechende Maschinen kompen- alten kennen die Ecken.“
sieren. Wichtiger sind in der Regel kognitive
Leistungen. Die wollen gefördert werden. Eine Klaus Steilmann | Unternehmer
auf die Zukunft ausgerichtete Personalpolitik
muss diese Aspekte berücksichtigen, zum Bei-
spiel beim Thema Personalentwicklung. Oft Es wird folglich Zeit, das Defizitmodell des Al-
genug ist das Gegenteil der Fall. terns durch das Kompetenzmodell zu ersetzen.
Natürlich muss dabei berücksichtigt werden,
Beispiel | Ein 53-jähriger Beschäftigter möchte dass Menschen verschieden sind und verschie-
sich für ein Seminar anmelden. Er erhält die den altern. Aber fest steht: Ältere Beschäftigte
Antwort: „Wie, Sie wollen zur Fortbildung? Da bringen andere Qualitäten und Qualifikationen
muss ich erst einmal nachfragen, ob sich das in ein Unternehmen ein als jüngere. Diese Qua-
noch lohnt bei Ihnen. In diesen Zeiten muss litäten gilt es zu nutzen und zu fördern.
Wie sich Fähigkeiten mit dem Alter ändern
Folgende Fähigkeiten und Eigenschaften Folgende Fähigkeiten und Eigenschaften
nehmen aus Sicht betrieblicher Praktiker nehmen im Altersverlauf eher zu:
im Altersverlauf eher ab:
Körperliche Kraft und Belastbarkeit Erfahrungswissen
Gehör und Sehsinn Zuverlässigkeit und Loyalität
Schnelligkeit der Informations- Arbeitsmoral und Einstellung zur Qualität
verarbeitung
Soziale Fähigkeiten
Beruflicher Ehrgeiz
Fähigkeit zum Gesamtüberblick
Kreativität
Führungsfähigkeit
Lernbereitschaft
Wohlüberlegte Entscheidungen
Stressresistenz
Kenntnis der innerbetrieblichen Zusam-
menhänge
Gesund führen heute | 9
fi i e fe st we rd e n
D e m o g ra en, neue Entw
ick lu n g e n vo ra ntreiben und
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U n te rn e h m e n h a lt
it e n – d a fü r gibt es viele
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e rg re if e n d zusammenarb
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generationen
der Praxis.
Beispiele ausSich ein Bild machen dazu, ob Veränderungen nötig sind. Was ver-
ändert werden sollte, wird zusammen mit dem
Mitarbeiter in einem zweiten Schritt geklärt.
Beim Umgang mit dem demografischen Wandel
ist nicht blinder Aktionismus gefragt, sondern Der Work Ability Index geht auf den finnischen
saubere Analyse. Zwei wichtige Instrumente Arbeitswissenschaftler Ilmarinen zurück. In
dazu sind die Altersstrukturanalyse und der Deutschland beschäftigt sich vor allem die
Arbeitsbewältigungsindex (WAI = Work Ability Bergische Universität Wuppertal damit. Er ist
Index). ein Fragebogen, der innerhalb von 15 Minuten
vom Beschäftigten allein oder zum Beispiel mit
Die Altersstrukturanalyse (Monitoring) dem Betriebsarzt ausgefüllt wird. Gefragt wird
zum Beispiel nach der Selbsteinschätzung des
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, brauchen Mitarbeiters in Bezug auf seine Leistungsfä-
Unternehmen eine altersgemischte Beleg- higkeit jetzt und in den nächsten Jahren und
schaft. Altersstrukturanalysen zielen darauf nach seinen Beschwerden und Erkrankungen.
ab, auf Basis der im Unternehmen vorliegen- Je höher die Punktzahl bei der Auswertung,
den Personaldaten eine ausgewogene Alters- desto besser passen Arbeitsanforderung und
struktur zu erreichen. Leistungsfähigkeit zusammen.
Für jede Altersgruppe werden absolute Zahlen
und dann Prozentsätze ermittelt und grafisch Sensible Daten | Der Arbeitsbewälti-
dargestellt, und zwar entsprechend der Ist- gungsindex erhebt sensible Daten. Des-
Situation und für mehrere zukünftige Zeitpunk- halb ist er vor allem dann geeignet, wenn
te. Je nach Unternehmensgröße wird auch die Beschäftigten sicher sein können, dass
nach Geschlecht, Funktion und Qualifikation die Informationen nicht zu ihrem Nachteil
differenziert. Die Altersverteilung und -entwick- gebraucht werden. Zum Beispiel, wenn
lung kann für das gesamte Unternehmen, für der Fragebogen als Präventionsinstrument
einzelne Abteilungen und für einzelne Kerngrup- in der betriebsärztlichen Praxis verwen-
pen untersucht werden, zum Beispiel für Un- det wird oder als anonymisierte Befra-
gelernte oder Führungskräfte. gung, um den Erfolg von Maßnahmen
der betrieblichen Gesundheitsförderung
Berücksichtigt werden dabei auch Rahmenbe- zu messen.
dingungen wie Fluktuation, Neurekrutierung,
Quote der Übernahme von Auszubildenden
oder Krankenquote. Hierauf basierend kann
man unterschiedliche Szenarien durchrechnen,
Handlungsbedarf erkennen und personalpoliti-
sche Strategien darauf abstimmen:
Welcher Bereich wird sich wie weiterentwi-
ckeln?
Welche Beschäftigtengruppe mit welcher
Qualifikation oder aus welcher Abteilung
wird von Überalterung betroffen sein?
Welche Beschäftigten mit Wissens- und
Erfahrungsschätzen werden wann das Un-
ternehmen verlassen?
Welche jüngeren Beschäftigten können de-
ren Erfahrungswissen aufnehmen?
Welche Rekrutierungsstrategie empfiehlt
sich für welchen Bereich?
Der Arbeitsbewältigungsindex
Damit ein Mitarbeiter arbeitsfähig ist, müssen
zwei Dinge möglichst weit übereinstimmen: die
Arbeitsanforderungen, die an ihn gestellt wer-
den, und seine individuelle Leistungsfähigkeit.
Mit dem Instrument des Arbeitsbewältigungs-
indexes lässt sich im Gespräch mit einzelnen
Mitarbeitern überprüfen, inwieweit Arbeitsan-
forderungen und Leistungsfähigkeit zueinander
passen. Die Ergebnisse liefern Anhaltspunkte
Gesund führen heute | 11Weichen stellen im Unternehmen
Studien zeigen, dass die Arbeitsfähigkeit im des Beschäftigten anzupassen. Ziel ist es, Ge-
Normalfall mit dem Alter abnimmt. Eine finni- sundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation der
sche Langzeituntersuchung weist nach, dass älteren Beschäftigten zu erhalten. Und da die
sich dieser Trend umkehren lässt, wenn Gegen- heute jüngeren Beschäftigten die älteren von
maßnahmen ergriffen werden. Hierzu zählen morgen sind, sollten sich diese Verbesserun-
Maßnahmen zur individuellen Gesundheitsför- gen der Arbeitsbedingungen auf alle Alters-
derung und zur Ergonomie und ein verbesser- gruppen beziehen – nicht nur auf die Älteren.
tes Führungsverhalten.
Sie können also die Arbeitsfähigkeit mit dem
Alter nicht nur erhalten, sondern sogar verbes- Das erfahren Sie in diesem Kapitel
sern – bis weit über 60 Jahre. Zwei Fragen stel-
len sich daher: Wie kann man im Unternehmen
die Weichen für einen konstruktiven Umgang
mit dem demografischen Wandel stellen? Und: In diesem Kapitel erhalten Sie einen Über-
Welches Führungsverhalten ist im Umgang mit blick über die wichtigsten Instrumente für
älteren Beschäftigten empfehlenswert? das Management des demografischen
Wandels in Ihrem Betrieb. Sie lesen, wie
Anforderungen und Ressourcen andere Betriebe diese Anregungen in die
müssen passen Praxis umgesetzt haben. Wir stellen Ihnen
folgende Instrumente vor:
Erfolgreiches Demografiemanagement schafft
Das Zukunftsgespräch
angemessene Arbeitsbedingungen und stärkt
die Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitar- Gezielte Weiterbildung
beiter. Was Sie als Führungskraft im Umgang
Die Flexibilisierung der Arbeitszeit
mit dem einzelnen Beschäftigten beachten
sollten, wird später noch Thema sein. Zunächst Eine sinnvolle Arbeitsorganisation
geht es um die Frage, wie Sie im Unternehmen
Wissenstransfer
die Weichen für eine alternsgerechte Gestal-
tung der Arbeit stellen können. Das Betriebliche Eingliederungsma-
nagement und
Alle im Folgenden genannten Handlungsinstru-
Betriebs- oder Dienstvereinbarungen
mente laufen letztlich darauf hinaus, die Arbeits-
bedingungen flexibel an die individuelle Situation
12 | Gesund führen heuteZukunftsgespräche
Fragen an die Zukunft
In Zukunftsgesprächen reden Sie mit Ihren
Teammitgliedern über deren berufliche Entwick-
lung – zum Beispiel einmal jährlich. Das Ziel ist Leitfragen
g im Zukunftsgespräc
g p h können
eine gute Planung von Qualifizierung, Arbeits- sein:
einsatz, Nachfolge und Wissenstransfer. Solche
Wie geht es Ihnen angesic angesichts
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Gespräche sollten mit allen Mitarbeiterinnen
Vorstellung
ellung,, Ihre jetzige Tätigk
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und Mitarbeitern geführt werden und nicht nur
zehn oder zwanzig
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hre auszuüben?
mit älteren. Nur dann werden sie offen und
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gestal-
ohne Skepsis aufgenommen.
tet, dass Sie sie bis zur zu
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gesundnd ausführen kkön önnen?
nen? Was
Führen Sie das Gespräch ressourcenorientiert:
müssteste sich
sich ändern, damit
daamit Ihre
Ihr Augenmerk sollte auf den Stärken der Be-
Arbeitsfähigk
itsfähigkeit
eit erhalte
erhalten
en bleibt?
schäftigten und auf deren Wünschen liegen.
Dann können Veränderungswünsche frühzeitig Was wollen Sie in
erkannt werden und beide Seiten können bes- Ihremm ber
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P e r s o n a l-
ser planen. Es versteht sich von selbst, dass Lebenen in diesem
solche Gespräche nur in ungestörter und mög- Unternehmen
rnehmen nocnochh
gespräch
lichst angenehmer Atmosphäre stattfinden soll- erreicchen? WWelc
elche
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ten. Sich offen und mit echtem Interesse mit Entwi
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klung
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ön-
dem Gesprächspartner auseinanderzusetzen, nen Sie sic
sich
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ist unabdingbar für das Gelingen des Gesprächs. vorstellen?
ellen? Bis wwann
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11 Uhr
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Schrittt
Zukunftsgespräche entsprechen dem Trend zur abgescschlossen
hlossen sein?
individualisierten Personalpolitik. Diese berück- Welc che Qualifizier
zierung
ungg
sichtigt die Bedürfnisse in unterschiedlichen ist nötig
ötig,, um das Ziel
Lebensphasen wie Berufseinstieg, Familien- zu errreic
reichen?
hen?
gründung, Hausbau oder Pflege der Eltern und
stimmt sie mit den Interessen des Unterneh-
mens ab.
Gesund führen heute | 13Gezielte Weiterbildung
Seminare zum Thema Altern
Alle zehn Jahre verdoppelt sich unser Wissen.
Ressourcen zu stärken heißt deshalb immer So kann eine aktivierende Qualifizierung
auch, sich weiterzubilden, um mit den sich zum Thema Altern aussehen:
ändernden Bedingungen mithalten zu können.
Bislang nehmen überwiegend jüngere Beschäf- Ansetzen am eigenen Erleben
tigte an Fortbildungsveranstaltungen teil, wäh-
Woran merken Sie, dass Sie älter
rend ältere seltener berücksichtigt werden.
werden? Was tun Sie für ein gesun-
Dabei birgt eine Beschränkung auf das Erfah-
des Altern?
rungswissen die Gefahr, dass die Älteren das
Lernen verlernen und sich dann weniger gut
auf Veränderungen einstellen können. Konfrontation mit Vorurteilen
Ab wann ist ein Mitarbeiter für Sie
Warum Bildung gesund hält
„alt“? Worin unterscheiden sich Ihrer
Meinung nach jüngere von älteren
Lebenslanges Lernen ist erforderlich, um für
Mitarbeitern?
den Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben. Bildung
ist ein Gesundheitsfaktor, denn sie erhält die
Arbeitsfähigkeit des Einzelnen und ermöglicht Sensibilisieren für Kompetenz-
es ihm, eine subjektiv befriedigende Arbeits- verschiebungen
leistung zu erbringen – und zwar unabhängig
Was können Jüngere besser, was
vom Qualifikationsniveau.
Ältere? Welche Zahlen, Daten und
Fakten gibt es dazu?
Praxisbeispiel: Bildung als Wettbewerbsvor-
teil und Gesundheitsfaktor | Der Chemiekon-
zern BASF mit Firmensitz in Ludwigshafen am Ausstattung mit Know-how
Rhein fordert und fördert eigenverantwortli-
Wie ermöglichen Sie Wissenstrans-
ches und praxisnahes Lernen, damit die Mitar-
fer? Woran erkennen Sie Belastungs-
beiter Stärken, Ideen und Wissen voll entfalten
signale und wie sprechen Sie sie an?
können. Dazu bietet er ihnen zum Beispiel eine
Lernberatung und Laufbahnorientierung. In der
Lernberatung des BASF-Lernzentrums erfahren
Mitarbeiter im Einzelgespräch, mit welchen
innovativen und effektiven Lernmethoden sie Arbeitszeiten flexibel
je nach Lerntyp am besten lernen können. Ge-
meinsam wird ein persönlicher Lernplan erstellt gestalten
und werden passende Lernmedien und Qualifi-
zierungsangebote ausgewählt. Die Laufbahn-
orientierung des BASF-Lernzentrums bietet Arbeitszeitkonten
Orientierungshilfe bei vielen Fragen zur berufli-
chen Weiterentwicklung. Zum Beispiel zur Für Arbeitszeitkonten gibt es unterschiedliche
Analyse eigener Interessen, Stärken und Po- Konzepte. Beim Zeitwertkonto bringt der Mit-
tenziale, zu Möglichkeiten der Entwicklung arbeiter längerfristig Arbeitszeit ein, um später
und Qualifizierung, zur Vorbereitung auf das eine Freistellung zu ermöglichen, zum Beispiel
Mitarbeiter- und Entwicklungsgespräch oder für den Hausbau. Beim Gleitzeitkonto werden
zur konkreten Jobsuche. nur die Arbeitszeitschwankungen über den
Monat oder über das Jahr ausgeglichen. Das
Aktives Lernen ermöglichen Lebensarbeitszeitkonto ist ein spezielles Lang-
zeitkonto, das normalerweise auf eine Freistel-
In Veranstaltungen für Führungskräfte zum The- lung vor der Berentung abzielt.
ma Altern sollten nicht nur harte Fakten zum
demografischen Wandel vermittelt werden. Eines haben diese Ansätze gemeinsam: eine
Die Teilnehmer müssen dafür gewonnen wer- größere Flexibilität. Was zunächst mehr Arbeit
den, ihr Führungsverhalten selbst zu reflektie- macht, erweist sich langfristig als mitarbeiter-
ren. Dafür ist es erforderlich, dass sie sich mit und arbeitgeberfreundlich: Wer sich aussuchen
ihrem eigenen Alter(n) auseinandersetzen. Ziel kann, wann er seine Arbeitsstunden ableistet,
sollte es sein, dass sie einen Perspektivenwech- wird sich nach einer durchzechten Nacht weder
sel vom Defizit- zum Kompetenzmodell vollzie- zur Arbeit quälen noch zum Arzt gehen, sondern
hen. Deshalb sollten die Teilnehmer auch für sich sein Stundenkonto entsprechend belasten. Stu-
selbst etwas mitnehmen, etwa praktische Tipps dien zeigen: Je älter die Beschäftigten sind,
für die eigene Work-Life-Balance. desto wichtiger wird es, die Tagesarbeitszeit zu
verkürzen. Deshalb sind individuelle Absprachen
über Arbeitszeitkürzungen und gleitende Über-
gänge in den Ruhestand sinnvoll.
14 | Gesund führen heutePraxisbeispiel: ZeitWertKonten | Bei der Vielseitigkeit fördern
Sick AG, einem führenden Hersteller von Sen-
soren mit Sitz in Waldkirch im Breisgau, können Spezialistentum sollten Sie aus zwei Gründen
Beschäftigte auf Wunsch Teile ihrer Arbeitszeit vermeiden: zum Wohle des Beschäftigten und
mithilfe des ZeitWertKontos in Geld umwan- zum Wohle des Unternehmens. Denn was
deln. Während der Arbeitsphase legen sie dabei geschieht mit dem Spezialisten, wenn seine
ein finanzielles Guthaben an, indem sie sich Tätigkeit wegfällt, etwa durch Rationalisierung?
einen Teil ihrer Arbeitszeit nicht vergüten las- Und was macht das Unternehmen, wenn es
sen. Diese „Einzahlungen von Zeit“ sind steu- auf den Spezialisten angewiesen ist und der
er- und sozialabgabenfrei. Die Beschäftigten beispielsweise krank wird?
können selbst wählen, wie das finanzielle Gut-
haben angelegt werden soll. Sie können es Arbeitsplätze anpassen
anschließend für eine Freistellung verwenden.
Etwa indem sie sich für eine Zeit bezahlt frei- Ältere Menschen wollen keinen Sonderstatus.
stellen lassen, früher in Rente gehen oder ihre Hintergrund scheint zu sein, dass Menschen
Wochenarbeitszeit verkürzen. nicht gern an das Älterwerden erinnert werden.
Eine Versetzung auf einen sogenannten Schon-
arbeitsplatz beispielsweise kann sich negativ
Die Arbeit sinnvoll auf das Selbstwertgefühl auswirken. Besser
ist es, stattdessen den aktuellen Arbeitsplatz an
organisieren die Leistungsmöglichkeiten des Beschäftigten
anzupassen, indem zum Beispiel Geräte zum
Ausgleich der nachlassenden Körperkraft inte-
Pausen gezielt einsetzen griert werden. Dies wird als Ausdruck von
Wertschätzung empfunden.
Ältere Beschäftigte benötigen mehr Pausen,
um ihre Aufgaben zu bewältigen. Ein Unter-
nehmen, das darauf Rücksicht nimmt – zum
Beispiel durch individualisierte Pausengestal-
tung und individuelle Pausenrhythmen –, kann
mit besserer Leistung rechnen als ein Betrieb,
der strikte Regeln für alle hat. Werden Erho-
lungsbedürfnisse ignoriert, tritt umso früher
Erschöpfung ein. Ältere Menschen brauchen
auch länger, um sich zu erholen. Rechtzeitige
kleine Pausen sind daher ebenso wichtig wie
die Vermeidung von Zeitdruck oder zusätzli-
chen physikalischen Stressoren wie Hitze oder
Lärm. Auch die Reduzierung von Schichtarbeit
und Außendiensttätigkeiten ist empfehlenswert.
Abwechslung hält fit
Um Unterforderung zu vermeiden und die men-
tale Fitness zu erhalten, ist eine Mischung von
Tätigkeiten oder Rotation sinnvoll. So lernt der
ältere Beschäftigte unterschiedliche Aufgaben
kennen. Das stärkt sein Selbstwertgefühl und
fördert seine Veränderungsfähigkeit. Die Devise
zum Umgang mit Veränderungen lautet: gar
nicht erst aus dem Training kommen! Die Ver-
änderungsfähigkeit kann auch durch einen Wech-
sel zwischen Aufgaben und Positionen gefördert
werden. Im Grunde verbessert jeder Tätigkeits-
wechsel die Handlungskompetenz und hält
fit – nicht nur im mental-geistigen Sinne. Der
Arbeitswissenschaftler Ilmarinen zitiert die
Studie eines Kollegen aus Finnland, die zeigt,
dass Menschen, die als reine Kopfarbeiter tätig
waren, in zehn Jahren einen fünfmal so hohen
Verlust an Muskelkraft erlitten wie Menschen,
die einer gemischten Tätigkeit mit geistigen und
körperlichen Aufgaben nachgingen.
Gesund führen heute | 15Wissen weitergeben Tandems
Junge Beschäftigte müssen ihr Ausbildungs-
Wenn Unternehmen darauf achten, das Know- wissen mit praktischen Erfahrungen füllen. Die
how der älteren Beschäftigten zu bewahren und älteren bringen Erfahrung mit, können aber
zu pflegen, sichern sie ihre Wettbewerbsfähig- von Informationen über aktuelle Lehrmeinun-
keit. Wer nur auf junge Mitarbeiter setzt, weil er gen profitieren. Tandems zwischen je einem
sich Innovation erhofft, kann bald alt aussehen: jüngeren und einem älteren Beschäftigten ver-
Ältere Beschäftigte sind häufig Träger von Er- knüpfen diese Gegebenheiten zu einer Win-
fahrungs- und Wissensschätzen. Wenn sie das win-Situation.
Unternehmen verlassen, drohen diese Schätze
verloren zu gehen. Praxisbeispiel Generation Management |
In einer Kooperation des Messeveranstalters
Messe München GmbH mit der Techniker Kran-
kenkasse setzte die Messe München GmbH
Wege zum Wissenstransfer mithilfe der TK unter anderem ein Pilotprojekt
zum Demografiemanagement um. Damit wollte
der Messeveranstalter die Kompetenzen seiner
Mitarbeiter fördern – ein ganzes Leben lang.
Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten,
den Wissenstransfer zwischen Jung In diesem Projekt konnten Führungskräfte zum
und Alt sicherzustellen. Zum Beispiel: Beispiel an Workshops wie „Führen in und
durch alle Lebensphasen“ oder „Motivations-
Tandems
strategien“ teilnehmen. Oder sie lernten, wie
Duos aus Alt und Jung
sie durch ein geeignetes Ressourcenmanage-
Altersgemischte Teams ment die Leistungskraft der Beschäftigten er-
Alte und Junge bilden ein Team halten konnten. In Workshops mit dem Titel
„Mit 67 Jahren ist noch lange nicht Schluss“
Paten
erarbeiteten sie gemeinsam mit Mitarbeitern
Erfahrene Mitarbeiter helfen jüngeren
Wege, das Wissen Älterer an die Jüngeren
Generationennetzwerke weiterzugeben.
Pensionäre arbeiten mit
Altersgemischte Teams
Hospitationen und Job Rotation
Netzwerke schaffen, Neues kennen-
Die Zusammensetzung der Teams sollte in mög-
lernen
lichst allen Bereichen eines Unternehmens
altersgemischt sein. Gleiches gilt übrigens auch
16 | Gesund führen heutefür Geschlechter oder Ethnien. So wird sicher- können ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gestellt, dass Wissen und Erfahrungen von zu Hospitationen in andere Abteilungen entsandt
Menschen mit unterschiedlichen Lebenshinter- werden. Sie werden in die dortigen Geschäfts-
gründen in die Arbeit einfließen. Die Toleranz prozesse eingeführt und nehmen an Sitzungen
wächst, die Kreativität wird gefördert und al- dieser Abteilung teil. Anschließend berichten sie
tersbedingte Gruppenbildung wird vermieden. ihren Kollegen über ihre Erfahrungen. Ähnlich
funktioniert die Job Rotation: Mit einem syste-
Gute Erfahrung damit hat zum Beispiel die matischen Wechsel von Tätigkeiten innerhalb
Bank ING-DiBa AG gemacht. oder außerhalb der Abteilung wird das Know-
how der Beschäftigten ausgebaut und ihre
Praxisbeispiel Ausbildung 50+ | Bei der ING- Lernfähigkeit gestärkt.
DiBa werden seit 2006 jedes Jahr mehrere
ältere Menschen zu Bankassistenten ausge-
bildet. Dieter Doetsch, Ausbildungsleiter, ist Betriebliches Einglie-
sehr zufrieden mit den Ergebnissen des Pro-
gramms „Ausbildung 50+“. „Seitdem wir in derungsmanagement
allen Teams auch Ältere dabeihaben, können
wir noch mehr Kunden zufriedenstellen“, sagt GUT ZU WISSEN!
er. „Sie haben eine ganz andere Lebenserfah- Auch das Betriebliche Eingliederungsmanage-
rung und Ausstrahlung als die, die frisch von ment (BEM) kann Ihnen Anhaltspunkte dafür Hilfe durch die TK |
der Schule kommen.“ geben, wo Sie in Ihrem Unternehmen oder in Betriebe, die ihr Betrieb-
Ihrem Team ansetzen können, um die Arbeit liches Eingliederungs-
Paten auch für ältere oder kranke Menschen leistbar management aufbauen
wollen, können dafür
zu machen.
Unterstützung durch
Erfahrene Mitarbeiter begleiten Berufsanfänger die TK erhalten. Lesen
bei ihrem Einstieg. Sie ermöglichen ihren jun- Gesetzlich vorgeschrieben Sie mehr dazu im Ka-
gen Kollegen Einblicke in die Abläufe des Un- pitel „So hilft die TK“,
ternehmens und helfen beim Aufbau sozialer Bei Beschäftigten, die aus Krankheitsgründen Seite 42.
Netzwerke – auch über Abteilungen hinweg. längere Fehlzeiten aufweisen, besteht das Risi-
Daneben vermitteln sie informelles Wissen, ko, dass sie den Arbeitsplatz verlieren. Der
zum Beispiel über so wichtige Fragen wie: Wo Gesetzgeber schreibt deshalb seit 2004 den
drohen Fettnäpfchen? Wer ist Meinungsfüh- Unternehmen den Aufbau eines Eingliederungs-
rer? Die Älteren erleben sich als kompetente managements für Mitarbeiterinnen und Mitar-
Kenner des Betriebes und bekommen einen beiter mit gesundheitlichen Problemen vor. Das
neuen Blick auf die ihnen vertraute Arbeits- Betriebliche Eingliederungsmanagement soll
welt. So werden Beziehungen zwischen den längerfristig oder wiederholt erkrankte Beschäf-
Generationen geknüpft, von denen beide Sei- tigte im Unternehmen halten.
ten profitieren.
Zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement
Praxisbeispiel Generationennetzwerk | Das gehören alle Maßnahmen, die dazu dienen,
„Generationennetzwerk“ der Deutschen Bank Beschäftigte mit gesundheitlichen Einschrän-
geht auf eine Initiative von Beschäftigten der kungen dauerhaft in das Arbeitsleben einzuglie-
Bank zurück. Sie gründeten das Netzwerk im dern. Gerade bei älteren Beschäftigten kann es
Jahr 2007. Ihr Ziel: Sie wollen erreichen, dass häufiger dazu kommen, dass besondere Aktivi-
Ältere und Jüngere einander besser verste- täten notwendig werden.
hen, mehr miteinander reden und besser zu-
sammenarbeiten. Außerdem soll das Thema Das Gesetz motiviert den Arbeitgeber, Erkran-
im Unternehmen und im Management präsen- kungen am Arbeitsplatz vorzubeugen und er-
ter werden. Mit Unterstützung des Manage- krankte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach
ments richtet das Netzwerk unter anderem einer erfolgreichen Rehabilitation wieder im
ehrenamtlich das jährliche Generationen-Tan- Unternehmen einzugliedern. Arbeitgeber und
dem-Programm aus, bei dem die Teilnehmer Arbeitnehmer sollen gemeinsam untersuchen,
die Sichtweisen der anderen Generation aus wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst bald über-
unterschiedlichen Geschäftsbereichen der Bank wunden werden kann. Wenn Beschäftigte in-
kennenlernen können. Das Netzwerk steht Be- nerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen
schäftigten jeden Alters offen. Inzwischen hat es ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig
rund 1.000 Mitglieder in ganz Deutschland. waren, haben sie ein Recht auf diesen Prozess,
um einer weiteren Arbeitsunfähigkeit vorzubeu-
Hospitationen und Job Rotation gen. Das gilt für alle Beschäftigten, nicht nur für
Schwerbehinderte und ihnen Gleichgestellte.
Abteilungs- und generationsübergreifende
Netzwerke können auch mit Hospitationen und In der Regel werden Einzelheiten hierzu in Be-
Job Rotation gefördert werden. Zum Beispiel triebsvereinbarungen geregelt.
Gesund führen heute | 17Gemeinsam Lösungen finden Betriebs- oder Dienst-
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement vereinbarungen nutzen
bringt Arbeitgeber und Arbeitnehmer ins Ge-
spräch. Wenn miteinander geredet wird, können
auch Ursachen für arbeitsbedingte Erkrankungen Betriebsvereinbarungen – im Öffentlichen
auf den Tisch kommen. So kann es Hinweise auf Dienst: Dienstvereinbarungen – werden zwi-
Arbeitsanforderungen geben, die mit zunehmen- schen dem Betriebsrat und der Geschäftsleitung
dem Alter weniger gut erfüllt werden können geschlossen, im Öffentlichen Dienst zwischen
oder die zu psychischen Belastungen führen. Personalrat und Dienststelle. Diese Vereinbarun-
Solche Hinweise liefern Ansatzpunkte für not- gen enthalten Rechte und Regeln für die Be-
wendige Veränderungen in der Gestaltung der schäftigten, die für alle verbindlich sind und
Arbeitsbedingungen. Durch davon abgeleitete notfalls auch eingeklagt werden können. Sie
präventive Maßnahmen kann die Arbeitsfähig- zeigen Problemlösungen für Situationen, für
keit gefördert werden. Davon profitiert dann die es keine entsprechenden gesetzlichen
nicht nur der erkrankte Mitarbeiter, sondern alle. Vorschriften gibt, zum Beispiel zum Umgang
mit suchtauffälligen Beschäftigten.
Es ist nicht immer leicht, mit chronisch Kranken
ins Gespräch zu kommen. Das gilt für psychisch Praxisbeispiel Kreisverwaltung Recklinghau-
Kranke, aber auch für Krebskranke oder Men- sen | Die Kreisverwaltung Recklinghausen hat
schen mit anderen chronischen Krankheiten. Je schon 2005 eine Dienstvereinbarung über eine
mehr die Unternehmenskultur von Offenheit altersgerechte Personal- und Organisationsent-
und Gesprächsfähigkeit geprägt ist, desto leich- wicklung geschlossen. Sie soll den gesunden
ter wird dem Unternehmen die Umsetzung des Übergang in den Ruhestand ermöglichen. Die
Betrieblichen Eingliederungsmanagements Dienstvereinbarung sieht zum Beispiel vor, dass
fallen. Dann geht es nicht um die Frage „Wer ältere Beschäftigte für den dritten Abschnitt ihres
darf maximal wie lange krank sein, bevor krank- Arbeitslebens motiviert werden. Sie sollen Anre-
heitsbedingte Kündigungen möglich werden?“, gungen erhalten, sich mental fit zu halten und
sondern um die Frage „Wer kann wie unter- sich bei Bedarf auch neuen Herausforderungen
stützt werden, um möglichst bald wieder fit an zu stellen, zum Beispiel durch einen Stellen-
den Arbeitsplatz zurückzukehren?“. wechsel. Umfangreiche Informationen sollen
helfen, sich auf den Ruhestand vorzubereiten –
Stimmt der Beschäftigte zu, können weitere sowohl in rechtlicher und finanzieller als auch in
Personen wie Betriebsrat, Werksarzt oder die mentaler Hinsicht. Das Angebot wird durch die
Vertrauensperson der Schwerbehinderten zur Kreisverwaltung Recklinghausen zusammen mit
Lösungssuche hinzugezogen werden. Kooperationspartnern ständig weiterentwickelt.
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement
bietet damit eine Chance, die Personalarbeit
auf die demografischen Veränderungen einzu-
stellen und so den Betrieb zukunftssicher zu
machen. Weitere positive Effekte: Der Image-
gewinn nach innen und außen und Einspar-
möglichkeiten durch geringere Ausfallzeiten.
18 | Gesund führen heuteFragebogen: Wie demografiefest ist Ihr Unternehmen?
Der folgende Fragebogen kann Ihnen als Reflexionshilfe dienen, Anregungen geben und eventuell Baustellen aufzeigen,
bei denen Handlungsbedarf besteht. Es gibt aber kein Kriterium in Form einer Mindestpunktzahl, die erreicht werden
muss. Stattdessen gilt: je mehr, desto besser.
Schützen und fördern Sie Gesundheit?
Setzt sich Ihr Unternehmen aktiv dafür ein, die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten und zu
fördern? Gibt es hierzu Maßnahmen, die über den gesetzlich geforderten Arbeitsschutz hinausgehen?
Fördert Ihr Unternehmen eine Unternehmenskultur, die geprägt ist von gegenseitiger Wertschätzung? Wird dies von
den Führungskräften so gelebt? Gibt es zum Beispiel Maßnahmen zur Verbesserung des sozialen Klimas?
Haben Sie alterskritische Belastungen im Blick?
Haben Sie einen Überblick über Arbeitsaufgaben, die von älteren Beschäftigten eventuell nicht mehr wahrgenom-
men werden können? Zum Beispiel weil sie alterskritische Belastungen bergen, etwa schweres Heben und Tragen
oder die dauerhafte Verarbeitung visueller oder akustischer Reize?
Gibt es einen Plan, wie dies kompensiert werden kann, zum Beispiel durch alternative Tätigkeiten oder Anpassung
der Arbeitsplätze?
Gibt es genug Auszubildende, Praktikantenstellen oder Diplomarbeiten für frischen Wind?
Zielen Ihre Auswahlverfahren auf eine altersausgewogene Beschäftigtenstruktur?
Sind die vorhandenen Teams und Abteilungen altersgemischt zusammengesetzt?
Werden erfahrene Fachkräfte an das Unternehmen gebunden?
Bewerten die Beschäftigten Ihres Unternehmens ihre Arbeitsplätze als attraktiv, so dass von einer geringen Fluktua-
tion ausgegangen werden kann?
Bieten Sie Weiterbildung für alle?
Haben alle Beschäftigten die Chance, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen, und sei es in Form von Rotation,
Mitarbeit in Projektgruppen oder Abwechslung in der Tätigkeit selbst?
Wissen Sie, welche Altersgruppen an welchen Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen und welche sich ausschließen?
Werden Beschäftigte über 50 Jahre zur Teilnahme an Fortbildungen explizit ermutigt?
Bieten Sie älteren Arbeitskräften ausreichend Inhalte zur Qualifizierung an?
Fördern Sie flexibel Karrieren?
Gibt es unterschiedliche Arbeitszeitmodelle, zwischen denen die Beschäftigten wählen können?
Gibt es in Ihrem Unternehmen gleiche berufliche Karrierechancen, egal welches Arbeitszeitmodell der Mitarbeiter
oder die Mitarbeiterin gewählt hat?
Erhält Ihr Unternehmen die Flexibilität und Lernfähigkeit der Beschäftigten durch den Wechsel von Anforderungen oder
Tätigkeiten, zum Beispiel durch Rotationsmodelle?
Gibt es in Ihrem Unternehmen die Möglichkeit zur horizontalen Karriere, zum Beispiel einer Projekt- oder Fachkarriere
mit steigender Verantwortung oder neuen Aufgaben wie Beratung statt Ausführung?
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– e g a l w
motivierenWas Sie als Führungs-
kraft beachten sollten
„Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von
Vorgesetzten sind der einzige hochsignifikante
Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfä-
higkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr
nachgewiesen wurde.“ Dies ist das Ergebnis
einer über elf Jahre dauernden Längsschnitt-
studie der Arbeitswissenschaftler Juhani Ilma-
rinen und Jürgen Tempel. Für die Frage, ob ein
Mensch im Alter von 51 bis 62 Jahren noch
arbeitsfähig ist – also seine Tätigkeit ausführen
kann –, ist demnach weniger entscheidend,
wie viel der Mensch in seinem bisherigen Le-
ben körperlich gearbeitet hat. Entscheidend
ist, wie das Unternehmen förderliche Bedin-
gungen schafft und wie die Führungskräfte
bewusst Einfluss nehmen. Was können Füh-
rungskräfte nun konkret tun, um die Arbeitsfä-
higkeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
zu erhalten?
Das A und O: eine wertschätzende Haltung Anerkennung fördert
Die Forscher Tempel und Ilmarinen dazu: „Feh- die Leistung
lende Wertschätzung durch den unmittelbaren
Vorgesetzten wie durch die Kollegen erschwert
es älter werdenden Arbeitnehmern erheblich, an Ilmarinen und Tempel stellten fest: Das Bedürf-
ihr eigenes Potenzial und die Qualität ihrer Arbeit nis nach Anerkennung für gute Leistung nimmt
zu glauben. In diesem Bereich gibt es einen mit dem Alter keineswegs ab. Im Gegenteil: Es
erheblichen Spielraum für Verbesserungen.“ wird eher stärker. Natürlich wollen alle Mitarbei-
Und das hat Auswirkungen auf die Arbeitsfä- ter respektvoll und wertschätzend behandelt
higkeit. Die Autoren haben Folgendes heraus- werden. Aber Ältere erleben Verstöße dagegen
gefunden: Wer bei der Arbeit kaum Möglich- als besonders kränkend. Für sie sind Begriffe
keiten hat, Anerkennung und Wertschätzung wie Respekt und Wertschätzung mehr als leere
zu erfahren, hat ein 2,4-fach erhöhtes Risiko, Worthülsen.
dass sich seine Arbeitsfähigkeit verschlechtert.
Als Führungskraft sollten Sie deshalb überprü-
fen, ob Sie Ihre Teammitglieder ausreichend
anerkennen. Erlernbare Techniken helfen da
Was Sie in diesem Kapitel erfahren nicht viel. Stattdessen brauchen Sie eine wert-
schätzende Haltung: Sie müssen davon über-
zeugt sein, dass Ihre Teammitglieder wertvoll
und wichtig sind.
Dieses Kapitel zeigt Ihnen, worauf es
beim Führen älterer Beschäftigter an-
kommt. Dazu gehört vor allem: Fragen Sie sich selbst:
Richtig anerkennen und loben Was bin ich ohne mein Team?
Sinn vermitteln Woran merken meine Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter, dass sie mir
Gut informieren
wichtig sind?
Selbstständiges Arbeiten ermöglichen
Wo liegen die Stärken meiner Team-
Individuell führen mitglieder? Wer kann was am besten?
Sicherheit geben Welches Verhalten wünsche ich mir
von meinem eigenen Vorgesetzten?
Optimale Lernbedingungen schaffen
Handele ich selbst so?
Gesund führen heute | 21Wer die Fragen ehrlich beantwortet, ist auto- Auch falls sich Kunden oder andere Abteilungen
GUT ZU WISSEN!
matisch aufmerksamer im Umgang mit seinen lobend über ein Mitglied Ihres Teams äußern,
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Dann zeigt können Sie dies mit seiner Zustimmung vor dem
Vorbild sein | Führungs- sich die Wertschätzung ganz von selbst in vie- ganzen Team berichten. Ansonsten sollte ein
kräfte beeinflussen vor len kleinen Dingen wie dem freundlichen Gruß Lob, genau wie negative Kritik, besser unter
allem durch ihr Vorbild-
verhalten das soziale
am Morgen, bei längerer Abwesenheit auch vier Augen erfolgen.
Klima bei der Arbeit mal mit Handschlag, dem höflichen Umgangs-
und fördern gesundes ton mit bitte und danke und dem pünktlichen Belohnungen halten gesund
Verhalten der Mitarbei- Erscheinen zu Arbeitsgesprächen. Mutige ho-
terinnen und Mitarbeiter. len sich auch einmal direktes Feedback von Was jemand als Anerkennung empfindet, ist
Wer darüber hinaus ihrem Team. Auch wenn Sie gute Arbeitsmittel unterschiedlich. Der eine möchte mehr Verant-
gesundheitsgerechte
bereitstellen, drücken Sie damit Ihre Wert- wortung, der andere eine bestimmte Weiter-
Arbeitsbedingungen
schafft und gezielte schätzung aus. Das Ziel: Geben Sie jedem bildung, ein Dritter freut sich darüber, dass ihm
Weiterbildung anbietet, Teammitglied das Gefühl, ein wertvoller bestimmte Urlaubstage ermöglicht werden.
hat schon eine Menge Mensch zu sein – und ein wichtiger Teil des
für mehr Gesundheit Unternehmens. Hat jemand den Eindruck, dass er mehr leistet,
am Arbeitsplatz getan. als er dafür an Geld, Anerkennung oder Auf-
Überzeugend anerkennen stiegsmöglichkeiten bekommt, kann er in eine
Gratifikationskrise geraten. Nicht nur seine
Insbesondere jüngere Führungskräfte fürchten Motivation leidet darunter: Er hat auch nach-
bisweilen, anbiedernd zu wirken, wenn sie ein weislich ein höheres Risiko für Herz-Kreislauf-
älteres Teammitglied loben. Oder sie haben ein- Erkrankungen.
mal eine Reaktion erfahren wie: „Sie können das
doch gar nicht beurteilen, ob das eine gute Leis- Finden Sie deshalb heraus, worauf Ihre älteren
tung ist. Ich mache meinen Job im Gegensatz zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wert legen,
Ihnen schon seit Jahren.“ Die Folge solcher Er- was sie freut und was ihren Bedürfnissen ent-
lebnisse: Gelobt werden nur noch jüngere Mit- spricht. Seien Sie kreativ darin, passende Wege
arbeiterinnen und Mitarbeiter, denen sich der für eine Belohnung zu finden. Nicht immer ist
Vorgesetzte gewachsen fühlt. Aber auch erfahre- ein Karriereschritt nach oben das, was ein Mitar-
ne, ältere Beschäftigte brauchen Anerkennung, beiter anstrebt. Vielleicht hätte er lieber einmal
um weiterhin gute Leistung zu bringen. Jeder einen Sonderurlaub, eine zeitweise Umgestal-
Mensch braucht das Gefühl, dass seine Arbeit tung der Arbeitszeit oder eine besonders attrak-
von anderen zur Kenntnis genommen wird. tive Aufgabe.
Beschäftigte, die sich aktuell in eine
neue Aufgabe einarbeiten oder
mit anderen Aufgaben als
sonst konfrontiert sind, So geben Sie Anerkennung
brauchen Bestätigung
auch für kleine Schritte.
Damit sie nicht unter
dem Gefühl leiden, Übertragen Sie wichtige Aufgaben und
dass alles Bisherige Verantwortung!
wertlos war, sollten Geben Sie einen Vertrauensvorschuss!
Sie als Führungskraft
immer mal wieder die Würdigen Sie, was der Einzelne fürs
Erwerbsbiografie Ihrer Team leistet!
älteren Mitarbeiterinnen Fragen Sie Ihr Teammitglied nach seiner
und Mitarbeiter würdigen, Meinung!
zum Beispiel durch Hinwei-
se auf frühere Erfahrungen, Beziehen Sie die Mitglieder Ihres
die heute noch für das Unterneh- Teams in Ihre Entscheidungen ein, vor
men von Nutzen sind. allem, wenn sie selbst davon betrof-
fen sind!
Heute schon gelobt? Erinnern Sie Ihre Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter an frühere Erfolge, zum
Anlässe für Lob gibt es viele. Nicht nur Arbeits- Beispiel Veränderungen, die sie gemeis-
leistungen können Sie loben. Wenn jemand tert haben!
sich intensiv um das Team kümmert, zum Bei-
spiel für Ordnung sorgt, eine Abteilungsfeier Fragen Sie Ihr Teammitglied, ob es
vorbereitet, den Auszubildenden unter seine selbst mit seiner Leistung zufrieden
Fittiche nimmt oder sich um den neuen Wasser- ist, und sprechen Sie ihm dann Ihre
spender kümmert, ist das ein Lob wert – auch Anerkennung aus.
vor versammelter Mannschaft, wenn der Mit-
arbeiter dem zustimmt.
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