Change Management in Fachverlagen
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Brancheninformationen der Deutschen Fachpresse Nr . 2
Change Management
in Fachverlagen
Am Beispiel der Einführung
eines Redaktionssystems
Eine Studie von
Ehrhardt F. Heinold und PD Dr. Svenja Hagenhoff
Unter Mitarbeit von
Vitus Graf, Ludger Simon, Simone Pfahler,
Marie Schulte und Stefanie Sohn
Inhalt
Change Management
in Fachverlagen
Am Beispiel der Einführung
eines Redaktionssystems
S. 1, 2 © vladislav susoy - Fotolia.com
S. 1 © olly - Fotolia.com
S. 1 © vege - Fotolia.com
1 Management Summary. . . . . . . 3 4 Interviews mit
Herstellungsleitern. . . . . . . . . . 27
2 Ausgangssituation:
Change Management und 4.1 Olaf Wendenburg, Bauverlag BV . . . . . . . . 27
Redaktionssysteme . . . . . . . . . . 5 4.2 Vitus Graf, Deutscher Ärzte-Verlag. . . . . . . 29
4.3 Ludger Simon, Schlütersche
2.1 Fachverlage im Wandel – Verlagsgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Veränderung als Herausforderung. . . . . . . . 5
2.2 Wertschöpfung in Fachverlagen. . . . . . . . . . 6 5 Fazit und Empfehlungen. . . . . . 32
2.3 Einführung von Redaktionssystemen . . . . . . 7
2.3.1 Redaktionssysteme als Grundlage für 5.1 Planung eines Change-Prozesses. . . . . . . . 32
modernes Content Management. . . . . . . . . 7 5.2 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3.2 Herausforderungen und Anforderungen . . . . 8
6 Anhang. . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4 Change Management. . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.4.1 Veränderung als Prozess . . . . . . . . . . . . . 10 6.1 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4.2 Wirkungsebenen von Veränderungen. . . . . 10 6.2 Abbildungsverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.3 Change Management als Methode. . . . . . . 12 6.3 Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.4 Grundlegende Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . 12 6.4 Impressum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.5 Erfolgfaktoren und Instrumente beim
Change Management. . . . . . . . . . . . . . . . 16
3 Fallstudien. . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.1 Methodische Vorbemerkungen . . . . . . . . . 21
3.2 Darstellung der Ergebnisse. . . . . . . . . . . . 21
3.2.1 Ausgangssituation und
Veränderungsprojekt. . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2.2 Auslöser der Veränderung. . . . . . . . . . . . . 23
3.2.3 Ziele der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.4 Wirkungsebenen der Veränderung. . . . . . . 24
3.2.5 Change Management-Ansätze. . . . . . . . . . 25
Change Management in Fachverlagen 2
1 Management meist sowohl interne als auch externe Zielsetzungen
eine wichtige Rolle.
Summary
Erreicht werden können diese Ziele auf vielfältige Wei
Die Studie „Change Management in Fach se. Grundsätzlich lassen sich die Herangehensweisen
verlagen“ untersucht auf der Basis eines aber nach drei Change Management-Konzepten klas
theoretischen Analyserahmens und anhand sifizieren.
von zwei empirischen Fallbeispielen,
dem Deutschen Ärzte-Verlag und der 1. ei der Organisationsentwicklung handelt es
B
Schlüterschen Verlagsgesellschaft, welche sich um einen „Bottom up“-Ansatz unter starker
Veränderungsprozesse bei der Einführung von Beteiligung der Betroffenen.
Redaktionssystemen in Fachmedienhäusern 2. as Business Process Reengineering stellt
D
ausgelöst werden – und wie Fachverlage mit einen „Top Down“-Ansatz dar, bei dem Zielvorga
diesen umgehen. ben im Vordergrund stehen.
3. as Transformationsmanagement ist ein
D
Zentrales Ergebnis ist: Die Veränderungsprozesse neues Konzept, das sowohl durch Zielvorgaben
bei der Integration einer verlagsübergreifenden Soft als auch durch Mitarbeiterpartizipation bestimmt
ware sind tiefgreifend und umfassend. Sie können ist.
auf vier verschiedenen Managementebenen im Verlag
nachgewiesen werden: in der Ablauforganisation, der Nicht empfehlenswert ist ein reines Business Process
Aufbauorganisation, der Unternehmenskultur und im Reengineering, da es die Interessen der Beteiligten
Bereich Technologie. Zudem betreffen sie nahezu alle am wenigsten berücksichtigt. Es kam auch in keiner
Verlagsabteilungen – von der Redaktion über die Her der Fallstudien zur Anwendung. In den untersuchten
stellung und die IT bis zur Anzeigenabteilung. Ursa Fallbeispielen wurden die Organisationsentwicklung
che hierfür ist die Tatsache, dass Redaktionssysteme und das Transformationsmanagement umgesetzt.
in das Management von Inhalten und in die Erstellung
und Publikation von Verlagsprodukten eingreifen – Die Wahl eines Change Management-Konzepts bringt
und damit die Kernprozesse eines jeden Fachverlags ein Set von Change-Instrumenten mit sich, die den Er
betreffen. Da an diesen Abläufen viele Abteilungen be folg eines Change-Prozesses unterstützen. Sie wer
teiligt sind, wirken sich auch die Veränderungen abtei den deshalb im Folgenden auch Erfolgsfaktoren ge
lungsübergreifend aus. nannt. Für die Einführung eines Redaktionssystems
in Fachverlagen sind aus Sicht der Autoren elf
Die konkreten Veränderungsprozesse sind in jedem Instrumente besonders relevant, diese werden des
Verlag verschieden. Sie resultieren u.a. aus der je halb in den Fallbeispielen näher betrachtet. Dabei
weiligen Zielsetzung, dem zugrunde liegenden Chan zeigt sich, welche Rolle sie jeweils für den Erfolg des
ge Management-Konzept und den gewählten Change- Veränderungsprojekts spielen und wie sie strategisch
Instrumenten. Die Studie zeigt jedoch, dass die Pro eingesetzt werden können. Hier ein Überblick über
zesse sich in ein Raster einordnen lassen, auf dessen die ausgewählten Change-Instrumente und ihre Wirk
Basis sie steuerbar sind. weisen:
Ankerpunkt des Analyserasters sind die Zielsetzungen Die Vision der Unternehmensführung ermöglicht, den
für den Veränderungsprozess. Hierzu zählen zunächst Wandel aktiv voranzutreiben, Mitarbeiter zu motivie
externe Zielsetzungen wie etwa der Wunsch, Entwick ren und Widerstände zu überwinden. Häufig wird die
lungen des Markts und der Mediennutzung der Fach se Aufgabe von einer Person übernommen, die Initia
verlagskunden nachzukommen. Aber auch interne tor des Wandels ist und die Vision verkörpert. Die Ver
Ziele wie Prozessoptimierung, Automatisierung oder lagsleitung sollte die Modernisierung der technischen
abteilungsübergreifende Zusammenarbeit können Infrastruktur und alle daraus resultierenden Verände
Ausgangspunkte des Veränderungsprozesses sein. rungen aktiv und konstruktiv begleiten.
Bei der Einführung eines Redaktionssystems spielen
Change Management in Fachverlagen 3
Das Commitment zum Wandel, also die freiwilli Prozessanalyse und -modellierung gehören zum
ge Selbstverpflichtung, sich mit dem Veränderungs Standardwerkzeug eines jeden technologischen Inno
prozess zu identifizieren, ist ebenfalls von zentraler vationsprozesses. Sie schließen gute Prozesskennt
Bedeutung. Sie kann auf Ebene der Mitarbeiter etwa nis mit ein und können beispielsweise in Form eines
den Wunsch bewirken, effizienter und strukturierter kleinen Handbuches Ausdruck finden.
als bisher zu arbeiten – so auch in den Fallstudien.
Dadurch wird der Veränderungsprozess positiv wahr Zur genauen Planung der Vorgehensweise bei
genommen und etwa mit der Hoffnung verknüpft, der Implementierung der Software zählen etwa die
Arbeitserleichterungen zu erhalten. Die Studie zeigt, Absprache mit dem Softwareanbieter zur Anpassung
dass in diesem Zusammenhang Promotoren, die das des Redaktionssystems oder Tests, die mögliche
neue System gut kennen und neuen Prozessen unein Fehler auffindbar machen. Die Rückkopplung aus
geschränkt positiv gegenüberstehen, eine wichtige Tests und Life-Betrieb ermöglicht zudem die konti
Rolle übernehmen. nuierliche Verbesserung des Systems.
Die Kommunikation der Projektverantwortlichen mit Ein professionelles Projektmanagement muss ein
den betroffenen Mitarbeiter gewährleistet, die betrof Gleichgewicht zwischen übergreifender Planung und
fenen Personen während des Change-Prozesses im laufender Anpassung finden. Denn ein starres Fest
mer wieder motivieren und informieren zu können. halten an einmal erstellten Plänen ist nicht zielfüh
Empfehlenswert ist etwa, gezielt Befindlichkeiten bei rend, wenn sich herausstellt, dass diese nicht sinnvoll
den Mitarbeitern abzufragen und auftretende Pro umsetzbar sind. Das Projektmanagement muss mit
bleme unmittelbar anzugehen. Daneben ist ein gutes einem ausreichenden Maß an Flexibilität reagieren,
Verhältnis der Mitarbeiter untereinander – insbeson ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.
dere bei der abteilungsübergreifenden Zusammen
arbeit mit dem neuen System – sehr förderlich. Externe Berater können etwa in der Implementie
rungsphase als Coaches Unterstützung leisten. Sie
Partizipation entsteht durch aktive Einbeziehung sollten einem ähnlich systematischen Auswahlprozess
der Betroffenen. Sie kann zum Beispiel in sogenann wie alle anderen Dienstleister unterzogen werden.
ten Change-Runden, in denen Probleme in Prozessen
oder am System diskutiert werden, ermöglicht wer Die Nachhaltigkeit der Technologie wurde als
den. Zudem können Mitarbeiter in Entwicklungs- und Erfolgsfaktor aus den Fallstudien abgeleitet. Dieser
Testphasen mit einem Vorabzugriff auf das künftige Aspekt soll sicherstellen, dass die angeschaffte Soft
System eingebunden werden. Eine weitere Möglich warelösung sich nicht in wenigen Jahren als technolo
keit ist das „Power User“-Konzept: Hier werden aus gisch überholt erweisen wird.
gewählte Nutzer zu zentralen Ansprechpartnern für
das Redaktionssystem ausgebildet. Struktur der Studie
Die Studie ist in zwei Bereiche gegliedert. Der er
Im Bereich Qualifikation können Mitarbeiterschu ste Teil entwickelt einen auf Fachverlage und die
lungen „On the Job“ und „Off the Job“ durchgeführt wer Einführung von Redaktionssystemen abgestimmten
den. Vorteil der „On the Job“-Schulung ist das bereits Analyserahmen. Hierin werden die oben vorgestellten
bekannte Arbeitsumfeld, Vorteil bei Schulungen „Off the Zielsetzungen, Change Management-Konzepte und
Job“ die Gelegenheit, sich abseits des Arbeitsumfeldes Change-Instrumente detailliert erläutert. Der zweite
voll und ganz dem neuen System widmen zu können. Teil zeigt anhand zweier Fallbeispiele, dem Deut
schen Ärzte-Verlag und der Schlüterschen Verlags
Zentral für den Umgang mit Widerständen ist die gesellschaft, wie der Analyserahmen in der Praxis an
Information, dass Unzufriedenheit häufig aus Unwis gewandt werden kann.
senheit resultiert. Hier greifen deshalb Schulungen
und kontinuierliche Kommunikation sowie Promo Gleich, für welche Methode und welche Instrumente
toren, die als gutes Beispiel vorangehen und die Stär sich ein Fachverlag entscheidet: Jeder Führungskraft
ken des neuen Systems aufzeigen können. sollte klar sein, dass technische Innovationen Verän
Change Management in Fachverlagen 4
derungsprojekte sind, die auch als solche gemanagt Redaktionssystems. Das Thema klingt nach einem
werden sollten. Das gilt in besonderem Maß für den rein technologischen Vorgang, bei dem „nur“ ein
Einsatz von Redaktionssystemen. Diese greifen ele neues IT-System angeschafft und implementiert wird.
mentar in den Kernprozess von Verlagen ein, die Doch die vorliegende Studie zeigt, wie tief der notwen
Medienerstellung und -vermarktung, und beeinflussen dige Eingriff in bestehende Geschäftsprozesse ist.
damit das Hauptanliegen eines Fachverlages: die sich
ständig ändernden Kundenbedürfnisse in einer sich Fachverlage sind, das ist eine Binsenweisheit, „people
wandelnden Medienwelt noch besser zu bedienen. business“, also ein Geschäft, das ganz wesentlich auf
den Leistungen seiner Mitarbeiter basiert. Wie anders
2 Ausgangssituation:
könnte ein Fachverlag erfolgreiche Medienprodukte
erstellen und vermarkten? So betrifft jede Verände
Change Management rung von Geschäftsprozessen nicht nur die techno
logische Infrastruktur, nicht nur die Abläufe, sondern
und Redaktionssysteme insbesondere die Mitarbeiter: Sie müssen gewohnte
Arbeitsweisen verändern, um die Möglichkeiten eines
Redaktionssystems auszuschöpfen.
2.1 Fachverlage im Wandel –
Ein solcher Veränderungsprozess sollte immer ge
Veränderung als Herausforderung
meinsam mit den betroffenen Mitarbeitern gestaltet
Fachverlage wandeln sich. Die Veränderungen finden werden. Geschieht das nicht, können gravierende
auf vielen Ebenen statt und werden durch zahlreiche Auswirkungen folgen – von ineffizienter Arbeit bis hin
Faktoren ausgelöst. In der vorliegenden Studie soll zu Kündigungen, wie eine Untersuchung der Unter
ein solcher Wandlungsprozess exemplarisch an einem nehmensberatung Cap Gemini aus dem Jahr 2008
Thema untersucht werden: an der Einführung eines ergeben hat (siehe Abbildung 1). 1
Welche negativen Effekte treten Ihrer Meinung nach besonders häufig auf, wenn das
Thema Change Management in Unternehmen vernachlässigt wird?
Ineffizientes Arbeiten durch fehlende/unzureichende 79 %
Informationen über den Veränderungs-Prozess 82 %
Bewusstes Agieren gegen die Veränderung (z.B. 73 %
Blockieren, Verzögern, Vermeiden) 77 %
Ineffizientes Arbeiten durch fehlende/unzureichende 42 %
Informationen über das Veränderungs-Ergebnis 41 %
Häufigere Unterbrechungen der Arbeit (z.B. Diskussionen 42 %
mit Kollegen, privates Internetsurfen, längere Pausen) 31 %
Höhere Fluktuation 21 %
26 %
Höherer Krankenstand 11 % 2007
(z.B. Krankschreibung, blauer Montag) 5% 2005
Abbildung 1: Effekte bei der Vernachlässigung von Change Management
1 Cap Gemini (2008), Seite 55.
Change Management in Fachverlagen 5Change Management (CM) ist also eine zentrale Auf dass es ohne die Unterstützung durch geeignete Soft
gabe der Verlagsführung. Die unterschiedlichen CM- waresysteme nicht mehr wirtschaftlich handhabbar
Methoden bieten eine Reihe von bewährten Verfahren ist. Moderne Redaktionssysteme unterstützen den
und Instrumenten, um die Mitarbeiter im Wandel mit Publikationsprozess, immer mehr Verlage entschei
zunehmen – von der Kommunikation über Partizipa den sich deshalb für ein solches System.
tion bis hin zur transparenten Führung (siehe Abbil Bei der Einführung eines Redaktionssystems steht
dung 2).2 die Unterstützung des verlegerischen Kernprozesses
Welche Erfolgsfaktoren waren bei erfolgreichen Veränderungsprozessen in Ihrem Unternehmen
ausschlaggebend?
Mobilisierung und Commitment sicherstellen 60 %
Organisation und Prozesse erfassen und designen 42 %
Situationen und Umfeld analysieren und verstehen 39 %
Führung fördern 35 %
Konflikte und Widerstände reduzieren oder vermeiden 26 %
Erfolge identifizieren und verankern 21 %
Ausrichtung und Alignment forcieren 20 %
Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen 17 %
Kultur weiterentwickeln 16 %
Qualifizierung und Entwicklung 15 %
zielgruppenorientiert durchführen
Abbildung 2: Erfolgsfaktoren bei Change Management-Projekten
im Mittelpunkt. Die zentrale Wertschöpfungskette in
2.2 Wertschöpfung in Fachverlagen Fachverlagen unterscheidet sich prinzipiell nicht von
der anderer Medienunternehmen. Sie reicht von der
Fachverlage stehen vor der Herausforderung, ihren Erstellung der Inhalte bis zu deren Vermarktung. Im
Kunden alle Mediengattungen und alle Inhaltetypen zu Fokus steht dabei immer das Management von In
bieten.3 Das Management dieses mehrmedialen und halten. Fachverlage organisieren sich entlang dieser
mehrkanaligen Publikationsszenarios ist so komplex, Wertschöpfungskette (siehe Abbildung 3).4
Produktkonzeption:
Content- Aufbereitung & Distribution Vermarktung Media- Abrechnung:
Kunde, Markt,
Erstellung Konfektionierung und Publishing der Medien Vermarktung Erlöse, Honorare
Wettbewerb
Abbildung 3: Standardmodell einer Wertschöpfungskette in Verlagen
2 Cap Gemini (2008), Seite 43. 4 Die Ausführungen in diesem Kapitel basieren auf Hagenhoff (2009), S. 12 - 23.
3 Steinröder / Pitz (2009).
Change Management in Fachverlagen 6Die optimale Unterstützung von Wertschöpfungsket ponenten:
ten und den darauf basierenden Geschäftsprozessen Das Editorial System unterstützt die Erstellung
ist die Kernaufgabe von Redaktionssystemen. und Bearbeitung von Inhalten jedweder Art.
Das Content Repository organisiert die zentra
2.3 Einführung von Redaktionssystemen le Speicherung der erstellten Inhalte. Hierbei sind
vier Aspekte besonders zu beachten: die Tren
2.3.1 Redaktionssysteme als Grundlage für nung von Inhalt und Form, die Abbildung von Mi
modernes Content Management kro- und Makrostrukturen (z.B. Artikel und Zeit
Redaktionssysteme sind Softwareanwendungen, die schrift), die Abbildung dynamischer Medientypen
die Erstellung von Verlagsmedien unterstützen. Ur (Audio und Video) sowie der gleichzeitige Zugriff
sprünglich wurden Redaktionssysteme für die Erstel verschiedener Benutzer auf den Inhalt (Workflow-
lung von Printprodukten, vor allem von Zeitungen und Unterstützung).
Zeitschriften, eingesetzt. Inzwischen haben viele die Das Publishing System sorgt für die Medienaus
ser Systeme ihren Funktionsumfang erweitert und gabe und ist die Softwarekomponente, die vom
werden zum Management von Inhalten jeder Art und Zielmedium am stärksten abhängig ist.
für die Produktion in allen Medienformaten (print, off
line, online, mobil) verwendet. Redaktionssysteme Auf dem Markt gibt es eine Reihe von Redaktions
wandeln sich so zu allgemeinen Content Management- systemen mit sehr unterschiedlichen Ansätzen. Aller
Systemen (CMS), die die gesamte Wertschöpfungs dings stellt sich der Markt als sehr intransparent dar.
kette in Fachverlagen abbilden (siehe Abbildung 4).5 Seine Größe kann weder in Umsatz noch in Anzahl der
Teamunterstützung
Planung und Kontrolle
Erzeugung/ Zusammen
Recherche Gestaltung Prüfung Freigabe Archivierung
Pflege stellung
Bereitstellung der technischen Infrastruktur und technische Serviceleistungen
Abbildung 4: Redaktioneller Workflow in Verlagen
Betriebswirtschaftlich betrachtet kann Content Mana Systemanbieter präzise benannt werden. Das liegt
gement als eine Spezialisierung des Konzepts Mana u.a. darin begründet, dass die Abgrenzung des be
gement aufgefasst werden, das dispositive und ope trachteten Produkts Redaktionssystem zu verwand
rative Aufgaben unterscheidet. Die dispositiven Auf ten Systemen wie dem (Web-)Content Management-
gaben umfassen Planung, Kontrolle und Bereitstellung System, dem technischen Dokumentationssystem,
von Inhalten, die operativen Aufgaben bestehen aus dem Assett Management-System oder auch dem
deren Recherche, Erzeugung, Beschaffung, Zusam Dokumentenmanagement-System nur schwer mög
menstellung, Gestaltung, Prüfung und Freigabe. Bei lich ist.
de Aufgabenbereiche werden in Medienunternehmen
in erster Linie von Content Managern, Erzeugern (z.B. Die am Markt angebotenen Lösungen lassen sich gut
Redakteur), Gestaltern (z.B. Layouter), Producern mit Hilfe des von Joachim Rawolle entwickelten mor
(z.B. Chef vom Dienst) und Administratoren wahrge phologischen Kastens systematisieren. Dieser um
nommen. fasst drei Merkmale, die bei der Softwareauswahl von
Bedeutung sind: die Anzahl der unterstützten Medien,
Um die genannten Anforderungen erfüllen zu können, der funktionale Schwerpunkt und die Flexibilität (siehe
verfügen Redaktionssysteme über drei zentrale Kom Abbildung 5).6
5 In Anlehnung an Rawolle (2002), S. 24. 6 Rawolle 2002, S.53.
Change Management in Fachverlagen 7Merkmal Ausprägungen
Anzahl der Zielmedien medienabhängig medienneutral
Funktionaler Schwerpunkt verwaltungsorientiert publishing-orientiert funktional vollständig
Flexibilität Out of the Box-Systeme Entwicklungswerkzeug
Abbildung 5: Systematisierungsrahmen für Redaktionssysteme
An der Anzahl der Zielmedien lässt sich unterschei Deshalb sollten Verlage heute ihre Inhalte digital und,
den, ob die Daten nur für definierte Zielmedien oder wo möglich, auch als strukturierte Daten verwalten
medienneutral auch für jene Medien vorgehalten wer und ihr Content Management durch geeignete Soft
den können, die bei der Planung noch nicht berück waresysteme unterstützen.
sichtigt wurden. Der funktionale Schwerpunkt zeigt
an, ob der Systemfokus auf redaktionellen Aufgaben Durch den Einsatz eines Redaktionssystems lassen
wie dem Planen, Erzeugen, Pflegen und Prüfen liegt sich vier Haupteffekte erreichen:
(verwaltungsorientiertes System) oder auf Funktiona
litäten für das Ausliefern von Seiten sowie Persona A
utomatisierung von operativen und organi-
lisierungfunktionen (publishing-orientiertes System). satorischen Tätigkeiten: Sie ermöglicht eine Ef
Systeme, die verwaltungsorientiert und publishing- fizienzsteigerung der Arbeitsabläufe und eine Stei
orientiert arbeiten, werden als funktional vollstän gerung der Qualität der Ergebnisse.
dig bezeichnet. Beim Kriterium Flexibilität wird zwi Integration aller Tätigkeiten des Produktions-
schen „Out of the Box“-Systemen und Entwicklungs prozesses: Sie vermeidet Format- und Medien
werkzeugen differenziert. Während „Out of the Box“- brüche an Schnittstellen verschiedener Software
Systeme sich nur sehr eingeschränkt an die Anfor systeme.
derungen des Anwenderunternehmens anpassen las F
lexibilität: Sämtliche Inhalte können mehrmedial
sen, können Entwicklungsumgebungen spezialisierte und schnell publiziert werden.
Produkte und Prozesse unterstützen. Bestandteile W
iederverwendung: Inhalte und Layout können
solcher CMS-Entwicklungswerkzeuge sind beispiels wiederholt eingesetzt werden.7
weise Editoren, Skriptsprachen und Laufzeitumge
bungen. Intern müssen dafür die Abläufe neu organisiert,
Aufgabenfelder der am Prozess Beteiligten verän
2.3.2 Herausforderungen und Anforderungen dert und neue Möglichkeiten für Verlagsprodukte und
Mit dem Wandel von Fachverlagen zu integrierten Services entwickelt werden. Davon sind in Fachver
Medienunternehmen, die ihren Kunden Inhalte auf lagen nahezu alle Abteilungen betroffen, wie Tabelle 1
allen Wegen, in allen Medienformaten und auf allen zeigt – entsprechend wichtig für den Erfolg der Neu
Medienkanälen anbieten, ist eine Vielzahl von Anfor strukturierung ist die Einbeziehung der betroffenen
derungen verbunden – vor allem in Bezug auf das Mitarbeiter: 8
Management von Inhalten. Zu nennen sind hier ins
besondere die Konsistenz der Daten über mehrere
Medien hinweg sowie das Einhalten eines Corporate
Designs. Ohne den Einsatz eines Redaktionssystems
sind die Arbeiten in einem modernen Medienunterneh
men heute kaum noch oder nur auf sehr ineffiziente
Art zu leisten.
7 Karla (2006), S. 97 f.
8 Heinold, Spiller (2007), S. 34-39 und 109.
Change Management in Fachverlagen 8Abteilung / Bereich Mögliche Veränderungen
Redaktion / Lektorat eue Arbeitsabläufe
N
eue IT-Werkzeuge (z.B. Texteditoren, Workflow-Tools, Asset-Datenbanken)
N
erkürzte Publikationszeiten
V
ontentstrukturierung und Textaufbereitung (Tagging, Metadaten)
C
ehrmediales Publizieren
M
eue Produktformen (z.B. Datenbanken, iPad-Apps)
N
undennutzen statt Produktdenken
K
inbettung in einen dynamischen und integrierten Prozess
E
Herstellung / Grafik ontent Management als Kernaufgabe
C
anagement von Produkttypen statt Arbeit am Einzelprodukt
M
entrale Datenablage
Z
roduktübergreifendes Content Management
P
rbeit mit Musterlayout und Stylesheets
A
rozesssteuerung: Vom produkt- zum prozessorientierten Arbeiten
P
tandardisierung und Automatisierung
S
achsende Bedeutung von Team- und Projektmanagement
W
IT ystemintegration
S
chnittstellen-Management
S
ontent Management
C
Werbung utzung aller Medienkanäle für Werbemaßnahmen
N
roduktion von Werbemitteln über das Redaktionssystem (Veränderungsprojekt
P
vergleichbar mit dem der Redaktion)
Integration in den verlagsweiten Content Management-Prozess
Vertrieb utzung aller Medienkanäle für den Vertrieb
N
ertrieb neuer Produkte
V
Anzeigen Integration in die IT-gesteuerten Planungs- und Abrechnungsprozesse
eue Produkte und Services für Kunden (z.B. Anzeigenerstellung per Internet, Web-to-Print)
N
Controlling eue Controlling-Konzepte für neue Produktionsweisen und Produkte
N
Geschäftsleitung eue Produkte und Geschäftsmodelle
N
anagement eines dynamischen und lernenden Unternehmens
M
anagement von Change-Prozessen
M
udgetierung von langfristig orientierten Investitionen z.B. in Contentaufbereitung oder
B
Software
Personalabteilung eränderung bestehender und Definition neuer Stellenprofile (z.B. Content Manager)
V
ewinnung neuer Mitarbeiter mit anderen Qualifikationen (z.B. Online Redakteur)
G
urch permanente Veränderungen wachsende Anforderungen an Personalentwicklung und
D
Weiterbildung
Dienstleister Integration in den Content Management-Prozess des Verlages
eränderung des Aufgabenbereiches (z.B. Verarbeitung von strukturierten Daten)
V
chaffung von Schnittstellen
S
ompetenz für neue Software-Tools
K
Tabelle 1: Auswirkungen auf einzelne Verlagsbereiche
Change Management in Fachverlagen 92.4 Change Management
Veränderungs-
Auslöser Status quo Veränderung Wirkungen
prozess
2.4.1 Veränderung als Prozess
Veränderungen finden in Fachverlagen täglich statt;
einige sind von so grundlegender Art, dass von einem Abbildung 6: Ablauf eines Veränderungsprozesses
Veränderungsprozess gesprochen werden kann. Die
ser Veränderungsprozess kann grundsätzlich unter Auslöser eines solchen Prozesses können externe
schiedliche Ausprägungen haben, je nach Grad der und interne Faktoren sein. Hierzu zählen marktbe-
Intensität und der Planbarkeit. Beim Intensitätsgrad zogene Auslöser wie Veränderungen der Kunden
wird zwischen einem graduellen und einem fundamen bedürfnisse oder der Konkurrenz, technologische
talen Wandel unterschieden.9 Auslöser wie die Entwicklung mobiler Endgeräte
oder die Anforderungen an eine flexible Content-Infra
Beim graduellen Wandel ist der Veränderungspro struktur sowie verlagsinterne Auslöser wie ein Füh
zess überschaubar und hat kaum strategische Be rungswechsel, Mitarbeiterinitiativen oder die Neuaus
deutung, weil grundlegende Unternehmensstrukturen richtung des Verlags (siehe Abbildung 7).11
nicht modifiziert werden müssen. Die Anpassungs
maßnahmen beschränken sich auf Teilbereiche. Kom
plexität und Intensität der Veränderung sind gering. Externe Auslöser Marktbezogener Auslöser
Konkurrenz, neue Anbieter, Substitute,
Beim fundamentalen Wandel werden Grundstruk Lieferanten, Kunden
turen verändert, mit tiefgreifenden Auswirkungen auf
verschiedenen Ebenen (wie z.B. Aufbau- und Ablauf Technologische Entwicklungen
Technologische Auslöser
organisation). Die zweite Unterscheidung betrifft den Anforderungen an ein Redaktionssystem
Interne Auslöser
Grad der Planung.10 Geplante Veränderungen wer
den absichtlich initiiert und entsprechend der Zielvor Verlagsinterne Auslöser
stellungen gesteuert. Sie haben in der Regel einen di Führungswechsel, Mitarbeiterengagement,
Neuakquisition
rekten Bezug zu den Unternehmenszielen und damit
auch einen höheren Beeinflussungsgrad als evolutio
näre Veränderungen. Der evolutionäre Wandel ist Unterschiedliche Kategorien für Auslöser
Abbildung 7:
zumeist nicht direkt steuerbar. von Veränderungsprozessen
Die Einführung eines Redaktionssystems stellt immer 2.4.2 Wirkungsebenen von Veränderungen
eine fundamentale Veränderung dar, die mehr oder Veränderungen bei der Einführung eines Redaktions
weniger geplant durchgeführt wird. Der Weg zur die systems haben Auswirkungen auf vier Ebenen: in der
ser Veränderung kann als ein Prozess beschrieben Aufbauorganisation, der Ablauforganisation, im Be
werden, der Dynamik auslöst und Handlungsbedarf reich Unternehmenskultur und im Bereich Technolo
erfordert. Jeder Veränderungsprozess besteht aus gie (siehe Abbildung 8). Im Folgenden werden die Ebe
drei Phasen (siehe Abbildung 6): nen detailliert vorgestellt.
1. m Anfang steht eine Handlung, die die Verände
A
rung auslöst.
2. arauf folgt eine Veränderungsaktivität, die einen
D
Prozess anstößt.
3. m Ende steht das Ergebnis.
A
9 S
teinle et al. (2008), S. 15; Vahs/Leiser (2003), S. 2, Cummings/Worley (2001), 11 Porter (1998), S. 4ff; Baumöl (2005), S. 24ff.
S. 498; Seidenschwarz (2003), S. 19.
10 Steinle et al. (2008), S. 17f.
Change Management in Fachverlagen 10von abhängig, inwieweit sich die Gestaltungsrichtli
nien aus den Eigenschaften der Inhalte ableiten las
sen. Manuelle Eingriffe in die Gestaltung der Inhalte
können daher nach wie vor notwendig sein.
Durch die Systemeinführung ist drittens die Unter-
nehmenskultur eines Fachverlages betroffen, also
die soziale Funktionsweise des Verlags, die vor allem
die Zusammenarbeit der Angestellten betrifft. Hier
sollten die Verantwortlichen insbesondere folgende
Faktoren im Blick behalten:
Wirkungsebenen bei der Einführung eines
Abbildung 8:
1. rweiterte Aufgabenfelder entstehen, etwa durch
E
Redaktionssystems12
die Arbeit mit Stylesheets in der Herstellung.
2. ie Spezialisierung der Mitarbeiter nimmt zu,
D
Bei der Aufbauorganisation wirken sich Verände wenn die Automatisierung voranschreitet und Mit
rungen durch Redaktionssysteme auf die Bereiche arbeiter sich auf ihre Kernaufgaben konzentrie
horizontale Koordination, vertikale Kontrolle, Struktur, ren können.
Kernkompetenzen und Produktpalette aus. 3. ommunikationsbeziehungen verändern sich zum
K
Beispiel durch Benachrichtigungs- und Aufgaben
ie horizontale Koordination umfasst Auswir
D verwaltungsfunktionen.
kungen des Systems auf die Art und Weise der Zu 4. ie Organisationskultur, also Grundannahmen,
D
sammenarbeit zwischen einzelnen Abteilungen und Werteinstellungen sowie Verhaltensregeln, kön
funktionsübergreifenden Teams. nen sich wandeln, zum Beispiel durch das Teilen
Die vertikale Kontrolle beschreibt die Machtstruk von Informationen, die vorher nur an einer Stelle
tur in Fachverlagen. Hier sind Veränderungen der verfügbar waren.
hierarchischen Kontrolle von Aufgaben und Pro 5. oziale Konflikte können auftreten, wenn ur
S
zessen relevant, die durch das Redaktionssystem sprüngliche Aufgabenbereiche verändert oder
hervorgerufen werden. Kompetenzen beschnitten werden.
Die Kernkompetenzen eines Fachverlags können 6. ie (Un-)Zufriedenheit der Nutzer verändert sich
D
sich durch die Aufspaltung von Wertschöpfungs mit den neuen Abläufen und der Bedienerfreund
ketten verändern. So können mithilfe des Redak lichkeit des Systems.
tionssystems Fremdinhalte einfacher eingebunden 7. as Gefühl des Sicherheitsverlusts kann ein
D
und das eigene Leistungsspektrum erweitert wer treten, wenn gewohnte Arbeitsweisen wegfallen
den. und Mitarbeiter gefordert sind, neue Verhaltens
Eine Erweiterung der Produktpalette erscheint ins weisen und Fähigkeiten zu erlernen.
besondere durch Mehrfachnutzung (für verschie 8. iderstände bei einzelnen Personen oder inner
W
dene Produkte) oder Mehrfachverwertung (für ver halb einer Gruppe können auftreten, sowohl in ak
schiene Distributionskanäle) von Inhalten möglich. tiver Form (Widerstand, Beschwerden) als auch in
passiver (innerer Rückzug) .
Auswirkungen auf die Ablauforganisation zeigen 9. ngste, darunter Existenzängste, soziale Ängste
Ä
sich vor allem in zwei Bereichen. Verbesserungen der und Leistungsängste, sind ebenfalls häufig Fol
Effizienz resultieren aus verkürzten Durchlaufzeiten, gen von Veränderungen.
einer verbesserten Prozess- oder Produktqualität
und möglichen Kostenreduktionen. Neue Prozesse Auf der vierten Ebene, der Ebene der Technologie,
werden durch neue Funktionalitäten des Systems be betreffen Veränderungen zum einen die zentrale
dingt. Ob und wie durch neue Prozesse ein höherer Datenhaltung (Integration und Strukturierung der
Automatisierungsgrad erreicht werden kann, ist da Daten aus Informationsquellen wie Datenbanken und
12 In Anlehnung an Stolzenberg/Heberle (2009), S. 2. Hostsystemen) und zum anderen die Schnittstellen
Change Management in Fachverlagen 11des Systems. Denn das Redaktionssystem muss so Ordnung) und fundamentale Veränderungen (Wan
wohl in die verlagseigene IT-Landschaft integriert wer del zweiter Ordnung) gegenüber. Daneben gibt
den wie auch selbst externe Systeme von Dienstlei der Charakter des Wandels Auskunft darüber, ob
stern oder Contentkunden einbinden können. der CM-Pozess eher integrativ/konzeptorientiert
(ganzheitliche Lösungen) oder pragmatisch/fo
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die kussiert (spezifische Lösungen) angelegt ist. Und
Einführung eines Redaktionssystems zahlreiche Aus schließlich beinhaltet er die Gestaltungsgröße
wirkungen auf einen Fachverlag hat – und zwar so des Wandels. Diese legt fest, ob die Veränderung
wohl beabsichtigte wie die Effizienzsteigerung oder bei weichen Faktoren (Menschen) oder bei harten
die Mehrfachverwertung von Inhalten als auch unbe Faktoren (Bedingungen wie Strukturen, Prozesse
absichtigte wie Widerstände oder sogar Existenzäng und Technologien) ansetzt.
ste von Mitarbeitern. Die vier beschriebenen Ebenen 2. ie Planung und Steuerung des Wandels be
D
beeinflussen sich dabei so stark, dass es nicht rat trachtet die Flexibilität des Wandels. Hierbei ist
sam scheint, sie isoliert zu betrachten oder sogar zwischen einer rollenden Planung, die sich an
teilweise auszublenden. groben Meilensteinen orientiert, und einer linear
sequentiellen Planung, bei der die Planungs
2.4.3 Change Management als Methode schritte strikt vorgegeben und abzuarbeiten sind,
Wer einen Change Management-Prozess initiieren zu unterscheiden. Ebenso ist die Zielsetzung des
will, sollte nicht nur wissen, wie Veränderungen wir Wandels relevant, wobei der Veränderungspro
ken können. Er muss auch wissen, wie er sie steu zess auf ein breit angelegtes oder auf ein spe
ern kann. Denn Change Management bezeichnet im zifisches Ziel hin ausgerichtet sein kann. Weiter
Wesentlichen die „zielgerichtete Identifikation, Gestal wird die Geschwindigkeit, mit der die Verände
tung, Steuerung und Entwicklung von Wandlungsvor rung vollzogen wird, berücksichtigt. So können
haben unterschiedlichen Inhalts“ und umfasst dabei für die einzelnen Projektschritte eher kurze oder
alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Verän lange Zeiträume vorgesehen sein. Abschließend
derungen in den Strukturen, Prozessen und – sofern stellt sich die Frage, ob das Vorgehen auf eine
dies möglich ist – Kulturen von Unternehmen.13 In Wei langfristige, kontinuierliche Weiterentwicklung
terentwicklung der klassischen Organisationslehre, der Veränderung abzielt, die über das Projekt
die Veränderung als Planungsaufgabe sieht, betont hinausgeht, oder ob die Veränderungsaktivitäten
das CM-Konzept zudem, dass jeder Wandel in Unter nur einmalig durchgeführt werden.
nehmen wesentlich von den Menschen abhängt, die 3. ie Dimension Beratungsverständnis untersucht,
D
diese Strukturen tragen und neu eingeführte Techno ob und inwiefern externe und/oder interne Bera
logien akzeptieren müssen. ter einbezogen werden und ob die Berater die Or
ganisation bei der konkreten Abwicklung der Ver
2.4.4 Grundlegende Ansätze änderungsprozesse (Prozessberatung) oder bei
Beim CM wird häufig eine vereinfachte Unterschei inhaltlichen Fragen (Fachberatung) unterstützen.
dung in weiche „Bottom-up“- und harte „Top-down“- Ferner wird analysiert, ob die Entscheidungsver
Ansätze vorgenommen, wobei Bottom-up-Strategien antwortung bei den Beratern oder dem Fachver
langfristig und partizipativ, Top-down-Strategien hin lag liegt. Schließlich betrachtet die Dimension
gegen kurzfristig und autoritär ausgelegt sind. Für den Standardisierungsgrad der Vorgehensmetho
die Analyse von CM-Prozessen in Fachverlagen wird de. Hier kann zwischen einem angepassten Vor
jedoch ein differenzierterer Ansatz benötigt. Als hilf gehen, bei welchem die Methoden für die aktuelle
reich erweist sich hier das Konzept von Inversini, der Projektsituation konzipiert werden, und einem
CM-Projekte anhand von vier Faktoren analysiert:14 standardisierten Vorgehen, bei dem die Metho
er Charakter des Wandels beschreibt die Ra
1. D den nach einem festgelegten Ablauf erfolgen, dif
dikalität des Veränderungsprozesses. Hier ste ferenziert werden.
hen sich graduelle Veränderungen (Wandel erster 4. ie vierte Dimension beschreibt den Partizipati-
D
13 Steinle et al. (2008), S. 9, Thom (1995), S. 870. onsgrad. Ein partizipatives Vorgehen setzt den
14 Inversini (2005), S. 37. Einbezug der Organisationsmitglieder in den
Change Management in Fachverlagen 12Veränderungsprozess voraus. Bei einem macht nisation, Umwelt und Zeit als Teile eines Ganzen be
orientierten Vorgehen hingegen wird der Verän trachtet (siehe Tabelle 2). Die beiden Kernziele der
derungsprozess von Entscheidungsträgern ge OE liegen in der Verbesserung der betrieblichen Lei
leitet und kontrolliert. Darüber hinaus betrachtet stungsfähigkeit (Effektivität) und in der Verbesserung
die Dimension die Diagnose und Analyse der Ist- der Arbeitsqualität (Humanität).
Situation. Diese kann entweder durch die Organi
sationsmitglieder selbst oder durch Außenste Der stark partizipatorische Ansatz der OE hat sich
hende wie Berater, Kunden oder Lieferanten zwar in vielen CM-Projekten bewährt, doch hat die
durchgeführt werden. se Methode auch ihre Grenzen: Problematisch ist
vor allem die vorausgesetzte Vereinbarkeit der In
Anhand dieser vier Kriterien sollen im Folgenden die teressen von Unternehmen und Mitarbeitern. Diese
drei wichtigsten Change Management-Ansätze be muss bei der Einführung eines Redaktionssystems
schrieben werden. nicht immer gegeben sein, etwa wenn Kompetenz
bereiche beschnitten werden oder Arbeitsplätze gar
Die Organisationsentwicklung (OE) ist eine CM- wegfallen. Ein weiteres Problem ist die geringe oder
Methode, die menschliche und soziale Aspekte bei gar fehlende zentrale Prozesssteuerung, sie kann zu
anstehenden Veränderungen in den Mittelpunkt stellt. einem unkoordinierten Vorgehen führen. Zudem kann
Voraussetzung für ein erfolgreiches CM ist demnach der Change Agent durch seine ausschließlich mode
die Bereitschaft zur Veränderung bei jedem einzelnen rierende Rolle zu einer Beibehaltung des Status quo
Verlagsmitarbeiter. Diese soll durch die größtmög beitragen und so den Wandel verhindern. Und schließ
liche, aktive Einbeziehung der Betroffenen in den Ver lich kann OE als Wandlungsprozess mit festgelegtem
änderungsprozess erreicht werden. OE nimmt eine Ende zu wenig dynamisch sein – in Zeiten perma
ganzheitliche Sichtweise ein, die Individuum, Orga nenten Wandels wird kein einmaliger Change benö
Kriterium Beschreibung
Charakter des Wandels raduelle, stufenweise Optimierung des Bestehenden, die i.d.R. auf die gesamte
G
Organisation ausgerichtet ist.
F okus auf Wirkungsebene der Kultur einer Organisation
ragmatische und thematisch klar fokussierte Ausrichtung mit spezifischen Lösungen für
P
das jeweilige Problem bzw. die jeweilige Organisation
M-Ansatz für graduelle Veränderungen (Wandel erster Ordnung)
C
Planung und Steuerung inbeziehung aller betroffenen Organisationsmitglieder
E
ollende, zyklische Planung unter ständiger Einbeziehung der Mitarbeiter
R
teuerung von Reflexions- und Lernprozessen der Betroffenen als zentraler Erfolgsfaktor
S
her weiche Ziele auf organisatorischer und individueller Ebene, keine konkreten Vorgaben
E
in Form von Indikatoren oder Kennzahlen
nsatz bei Kultur einer Organisation und somit bei Einstellungen und Verhaltensweisen der
A
Mitarbeiter erfordert eine langfristige, kontinuierliche Entwicklung des Wandels, die über
das Projekt hinausgeht
Beratungsverständnis insatz externer Berater als Change Agenten mit spezieller psychologischer Ausbildung
E
eratung als Prozessbegleitung und Moderation von Entscheidungen ohne fachlichen Input
B
Im Fokus der Beratung steht die Art und Weise, wie die gestreckten Ziele erreicht werden
können.
Partizipationsgrad oher Partizipationsgrad durch aktive Einbeziehung der Beteiligten in allen Phasen des
H
Veränderungsprozesses
ewusste Motivation der Mitglieder
B
Tabelle 2: Eigenschaften der Organisationsentwicklung
Change Management in Fachverlagen 13tigt, sondern eine „lernende Organisation“. Auch wenn die Einführung eines Redaktionssystems
starke Veränderungen mit sich bringt, dürfte BPR in
Das Business Process Reengineering (BPR) zielt Reinkultur von kaum einem Fachverlag jemals ange
darauf ab, bestehende Geschäftsprozesse radikal wendet worden sein – aus guten Gründen: Denn BPR
neu zu entwerfen und zu gestalten.15 Übergeordnetes ist zwar ein Management-Ansatz, aber es existieren
Ziel des Konzepts ist die nachhaltige Verbesserung keine allgemeinen Konzepte oder Richtlinien, sodass
der Unternehmensleistung und der Wirtschaftlichkeit in der Praxis immer auch andere Methoden wie der
eines Unternehmens.16 Typische Auslöser des BPR OE-Ansatz eingesetzt werden. Problematisch ist zu
sind neue Kundenbedürfnisse, ein intensiverer oder dem, dass der Ansatz nur den Inhalt eines Verände
neuer Wettbewerb sowie der permanente Wandel rungsprojekts in den Vordergrund stellt, Fachverlage
der Fachverlagsumwelt. BPR lässt sich anhand von brauchen jedoch auch konkrete Methoden für den
vier zentralen Merkmalen beschreiben: Kundenfokus, Prozess. Ein weiteres Defizit ist die Verengung des
radikale Neugestaltung, Informationstechnologie als Fokus auf die Effizienzsteigerung, bei Fachverlagen
Enabler sowie die prozessorientierte Sichtweise. In geht es vielmehr um eine Erweiterung der Publikati
allen Bereichen geht es dabei um eine radikale Verän onsmöglichkeiten und die Teilnahme an neuen Märk
derung, die sich an Vorgaben der Verlagsführung ori ten. Auch die geringe Einbeziehung der Betroffenen
entiert (siehe Tabelle 3). kann zu großen Problemen führen und sogar die Ziel
erreichung be- oder verhindern. Und schließlich zei
gen Untersuchungen: Kaum ein Unternehmen konnte
den angestrebten radikalen Wandel durchsetzen, in
der Praxis waren immer Kompromisse notwendig.17
Kriterium Beschreibung
Charakter des Wandels adikale Neugestaltung als zentrales Merkmal
R
bwendung von bestehenden Prozessen und den ihnen zugrunde liegenden Strukturen mit
A
dem Ziel, Kosten, Qualität und Service zu verbessern
F okus auf harte Faktoren: Prozesse werden neu gestaltet und bilden die Grundlage für
Veränderungen der Unternehmensstruktur
orizontale Strukturierung der Organisation funktionsübergreifend nach Prozessen
H
insatz moderner Informationstechnologien
E
iel ist ganzheitliche Lösung mit Paradigmenwechsel (statt punktueller Verbesserungen)
Z
Planung und Steuerung etaillierte Prozessplanung
D
lare Projektsteuerung im Sinne der Zielsetzungen
K
Installation von Gremien und Verantwortlichen wie Leader (Gesamtverantwortlicher),
Reengineering Team, Lenkungsausschuss und „Prozess Owner“ (für die jeweiligen
Einzelprozesse)
her kürzere Projektverläufe
E
Beratungsverständnis xterne Berater sind kein Standard
E
F achliche Beratung wichtiger als Prozessbegleitung
Partizipationsgrad ielerreichung wichtiger als partizipativer Prozess
Z
ktive Rolle der Führungskräfte
A
berzeugung (und nicht Beteiligung) als zentrales CM-Instrument
Ü
Tabelle 3: Eigenschaften des Business Process Reengineering
15 Davenport (1993). 17 Koch/Hess (2003), S. 49ff.
16 Daniel (2008), S. 46.
Change Management in Fachverlagen 14Als Mittelweg zwischen den beiden beschriebenen An TM ist in jeder Beziehung eine auf die Gegebenheiten
sätzen wurde das Transformationsmanagement eines Unternehmens gerichtete Methodik, die einen
(TM) entwickelt – als ein „Gestaltungsparadigma, Mittelweg zwischen radikalem Wandel „von oben“ und
welches sowohl der Eigenlogik der Organisation wie graduellen Veränderungen „von unten“ sucht (siehe
auch der externen Logik von Beratenden und Füh Tabelle 4). Ein TM-Prozess durchläuft dabei sieben
rungskräften Raum lässt“.18 Das TM wird zwei we Phasen: Transformationsbedarf benennen, Transfor
sentlichen Anforderungen gerecht. Zum einen nimmt mationsziele festlegen, Commitment zu den Inhalten
es an, dass Fachverlage sich auf ein Nebeneinander der Transformation herstellen, Prozess-Design fest
und Hintereinander von kontinuierlichen Anpassungen halten, Transformation konzipieren und realisieren,
und radikalen Veränderungen einstellen müssen. Zum Transformationskonzept implementieren und Trans
anderen erkennt es, dass beim Veränderungsmanage formation auswerten.20
ment in der Praxis eine Mischung aus klaren Zielvor
gaben und Mitarbeiterpartizipation am ehesten zum
Erfolg führt. Auf diese Weise vereint das TM die we
sentlichen Vorteile und Ziele der OE und des BPR. Es
werden weiche und harte Faktoren berücksichtigt.19
Kriterium Beschreibung
Charakter des Wandels owohl für tiefgreifende als auch für graduelle Veränderungen geeignet
S
ittelweg zwischen OE und BPR
M
leichzeitige Orientierung an Zielvorgaben und Einbeziehung von Beteiligten
G
ompetenzen, Aufgaben und Abläufe stehen im Mittelpunkt
K
Planung und Steuerung usgangspunkt ist die Bereitschaft zur Veränderung
A
chnelle Veränderungsumsetzung ohne Zulassung von prinzipiellen Einwänden
S
F eedback der Betroffenen als Justierungsinstrument
ollende Planung mit klar definierten Prozessphasen und jeweils angepassten Zielvorgaben
R
ialogorientierte Kommunikation
D
Beratungsverständnis er Blick von außen ist ausdrücklich erwünscht
D
ilfe zur Selbsthilfe sowohl fachlich als auch in der Prozessbegleitung
H
ntscheidungsverantwortung bleibt beim Verlag, zunehmende Unabhängigkeit von Beratern
E
wird angestrebt
rojektbegleitung auf Basis standardisierter Verfahren, die jedoch immer wieder angepasst
P
werden
Partizipationsgrad F ührungskräfte und interne Berater sind Hauptakteure der Transformation
ie Betroffenen werden vor allem in der Kreativ- und Konzeptphase einbezogen, weniger in
D
der Umsetzung
ransparente Kommunikation in allen Projektphasen
T
Tabelle 4: Eigenschaften des Transformationsmanagements
18 Inversini (2005), S. 55. 20 Janes et al. (2001), S. 16.
19 Bahner/Stroh (2004), S. 180.
Change Management in Fachverlagen 15Die drei beschriebenen Ansätze unterscheiden sich
in mehrfacher Hinsicht, wie Tabelle 5 zusammenfas OE BPR TM
send darstellt.
gering
gering
gering
mittel
mittel
mittel
hoch
hoch
hoch
Radikalität der Veränderung graduelle Anpassung x x x
fundamentaler Wandel x x x
Charakter des
Wandels
Konzeption der Veränderung pragmatisch-fokussiert x x x
integrativ-konzeptuell x x x
Gestaltungsgrößen des Wandels Humanzentrierung x x x
Bedingungsorientierung x x x
Flexibilität der Planung rollende Planung x x x
Planung und Steuerung
linear-sequentielle Planung x x x
Art der Zielsetzungen Zieloffenheit x x x
des Wandels
Zielfokussierung x x x
Tempo des Wandels gemäßigte Beschleunigung x x x
starke Beschleunigung x x x
Anlage des Wandels über die Zeit langfristig-kontinuierlich x x x
einmalig-temporär x x x
Gegenstand der Beratung Prozessberatung x x x
Beratungsverständnis
Fachberatung x x x
Verortung der betriebliche x x x
Entscheidungsverantwortung Entscheidungsverantwortung
beraterische x x x
Entscheidungsverantwortung
Anpassungsgrad der angepasst x x x
Vorgehensweise standardisiert x x x
Partizipationsgrad partizipativ x x x
Betroffener
Einbezug
machtorientiert x x x
Art der Analyse und Diagnose Selbstbeurteilung x x x
Fremdbeurteilung x x x
Tabelle 5: Change Management-Ansätze im Vergleich
änderung aufzeigt, kann Unsicherheiten reduzieren
und Orientierung geben. Die Einführung eines Redakti
2.4.5 Erfolgfaktoren und Instrumente beim onssystems sollte immer im Zusammenhang mit den
Change Management grundlegenden unternehmerischen Zielsetzungen ste
In einem erfolgreichen Change Management-Prozess hen. Im Rahmen der Visionsfestlegung kommt der Un
kommen verschiedene Erfolgsfaktoren zum Tragen. ternehmensführung die Aufgabe zu, den Wandel aktiv
Diese Erfolgsfaktoren sind gleichzeitig Instrumente, voranzutreiben, Mitarbeiter zu motivieren und Wider
die für die Zielerreichung angewendet werden kön stände zu überwinden. Häufig wird diese Aufgabe von
nen. Aus der Fülle von Faktoren lassen sich für die einer Person übernommen, die Initiator des Wandels
Einführung von Redaktionssystemen elf besonders ist und die Vision verkörpert.
relevante hervorheben, die im Folgenden näher be
schrieben werden. Commitment: Im Zusammenhang mit Change Ma
nagement-Prozessen wird unter Commitment die frei
Vision: Ein eindeutiges und verständliches Bild der willige Selbstverpflichtung verstanden, sich mit dem
Zukunft, das Klarheit schafft und die Richtung der Ver Veränderungsprozess zu identifizieren und sich ak
Change Management in Fachverlagen 16tiv für das Vorantreiben des Wandels einzusetzen. zogen werden, um Gefühle der Ausgeschlossenheit
Dieses Gefühl der Selbstverpflichtung kann auf Seiten zu vermeiden. Gut ist deshalb, wenn den Betroffenen
der Mitarbeiter allerdings erst durch entsprechende ein persönlicher Ansprechpartner, etwa der direkte
Maßnahmen wie etwa wie Befragungen, Workshops Vorgesetzte, zur Verfügung steht und die Sorgen und
oder Blogs sowie Belohnungen geschaffen werden. Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter an die hö
Ganz gleich, ob der Change Management-Prozess heren Hierarchieebenen weiterleitet. Um Widerstän
als Bottom-up- oder Top-down-Ansatz umgesetzt wird den keinen Raum zu geben, ist eine frühe Planung
– das Commitment der Mitarbeiter und der Führungs der Partizipation notwendig. Die wichtigsten Partizi
ebene ist immer ein zentraler Erfolgsfaktor. pationsinstrumente sind Befragungen, Projektteams,
Workshops, Sitzungen und Besprechungen sowie par
Kommunikation: Sie ist ein wesentlicher Bestandteil tizipative Medien wie Blogs oder Wikis.
der Führungsaufgabe und steuert die Wahrnehmung
der am Veränderungsprozess Beteiligten. Kommuni Qualifikation: Die Einführung eines Redaktions
kation muss ein steter Begleiter aller Projektphasen systems bedingt neue Aufgabenbereiche für die Mit
des Veränderungsprozesses sein und immer wieder arbeiter – Qualifikation ist deshalb ein zentraler Er
den Kontakt zwischen den Initiatoren und den Betrof folgsfaktor. Qualifizierungsmaßnahmen können die
fenen herstellen. Das gilt vor allem für die Einführung Vermittlung von Fachwissen, den Erwerb von Fähig
von Redaktionssystemen, sie muss von einem Kom keiten und Fertigkeiten sowie den Erwerb von Soft
munikationskonzept begleitet werden, das sämtliche Skills zum Ziel haben. Bei der Arbeit mit einem Re
sinnvollen Instrumente umfasst – von der persön daktionssystem spielen die beiden ersten Faktoren
lichen Kommunikation bis hin zur digitalen Ansprache zwar eine herausragende Rolle, jedoch kann auch der
in Wikis oder Blogs. dritte Faktor wichtig werden, wenn es um die Bildung
Kommunikation stellt Transparenz her, gleichzeitig er neuer Teams geht. Die konkreten Maßnahmen der
möglicht sie aber auch den Dialog der Beteiligten un Mitarbeiterqualifikation lassen sich auf oberster Ebe
tereinander. Wichtig ist die Einbeziehung aller Betrof ne nach dem Ort der Durchführung in „On the Job“
fenen in das Kommunikationskonzept, nicht nur einer (am Arbeitsplatz) und „Off the Job“ (an einem ande
kleinen Expertengruppe. So wird der Change-Prozess ren Ort als dem Arbeitsplatz) einteilen. Entscheidend
transparent, die handelnden Personen glaubwürdig für den Erfolg der Qualifizierungsmaßnahmen ist eine
und vertrauenswürdig.21 Grundsätzlich sollte ein Kom systematische Erhebung des Qualifikationsbedarfs.
munikationskonzept beantworten, wer an wen kom Diese sollte stets gemeinsam mit den Betroffenen
muniziert, welche Personen / Abteilungen wie inte erfolgen.
griert werden sollen und in welchem Rhythmus und
mit welchen Mitteln Kommunikation stattfinden soll. Umgang mit Widerständen: Zwar zielen die Instru
mente Qualifikation, Partizipation und Kommunikation
Partizipation: Erfolgreiche Change Management- bereits darauf ab, Widerständen präventiv entgegen
Projekte basieren immer auf der Beteiligung der Be zuwirken, doch wird dies nicht in jedem Fall gelingen.
troffenen. Grund dafür ist, dass der Einbezug der Be Daher ist es entscheidend, die Symptome von Wi
teiligten eine erhöhte Motivation, eine Verringerung derständen, wie etwa Angriffs- oder Fluchtverhalten,
von Widerständen, die Herstellung einer gleichen frühzeitig zu erkennen und deren Ursachen zu analy
Wissensbasis sowie die Nutzung von dezentralem sieren, um entsprechende Maßnahmen ergreifenden
Wissen ermöglicht. Diese Erfolgsbeiträge können zu können.22 Die Ursachen von Widerständen können
allerdings nur erreicht werden, wenn der Einbezug in unzureichender Information, fehlenden Fertigkeiten
ernsthaft und nachhaltig erfolgt. So sollte die Aus für den Umgang mit neuen Herausforderungen, man
gestaltung des Veränderungsprozesses für alle Be gelnder Veränderungsbereitschaft oder der Annah
teiligten transparent sein und die Partizipation nicht me liegen, dass eine Veränderung von Kollegen und
nur punktuell, sondern dauerhaft, über den gesamten Vorgesetzten nicht gewünscht ist. Gegenmaßnahmen
Prozess hinweg, erfolgen. Zudem sollten möglichst sind etwa die Intensivierung von Qualifikation, Partizi
alle Betroffenen in den Veränderungsprozess einbe pation und Kommunikation. Daneben können persön
21 Stolzenberg/Heberle (2009), S. 62. 22 Frey et al. (2008).
Change Management in Fachverlagen 17Sie können auch lesen
