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Leseprobe
zu
Eine Sparkasse baut um
von Peter Vogel und Wolfgang Reiner
Print-ISBN 978-3-446-46878-8
E-Book-ISBN 978-3-446-46879-5
ePub-ISBN 978-3-446-46880-1
Weitere Informationen und Bestellungen unter
https://www.hanser-kundencenter.de/fachbuch/artikel/9783446468788
sowie im Buchhandel
© Carl Hanser Verlag, MünchenInhalt
1 Eine Sparkasse baut um . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2 Der Markt für Regionalbanken – Resilienz in einem
dynamischen Marktumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1 Ausgangssituation der Regionalbanken – Definition und
Charakteristika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Betriebswirtschaftliche Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3 Die Situation im Wettbewerb und bei den Kunden . . . . . . . . . . 11
2.4 Treiber und Megatrends im Markt für Regionalbanken . . . . . . 12
2.4.1 Covid-19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4.1.1 Konjunktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.4.1.2 Zinsniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4.1.3 Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4.1.4 Renaissance des Staates und „besorgte
Gesellschaft“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4.1.5 Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4.2 Regionalisierung versus Globalisierung . . . . . . . . . . . . 19
2.4.2.1 Implikationen für die Managementagenda
in Regionalbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4.2.2 Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.4.2.3 Neue Geschäftsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.2.4 Intelligente Preispolitik zur Durchsetzung
höherer Preise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22VI Inhalt
2.4.2.5 Depot-A-Management/Eigenhandel und
Fristentransformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.4.2.6 Omnikanalansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.4.3 Betriebsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.4.3.1 Verbesserung und Automatisierung . . . . . . . . 26
2.4.3.2 Kooperationsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.4.3.3 Kultur und Mitarbeitende . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3 Wir bauen neu – trotzdem! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4 Die Sparkasse und der Markt der Zukunft . . . . . . . . . . . . . 39
4.1 Der Prozess zur Formulierung der Geschäftsstrategie
in der Sparkasse Tauberfranken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.2 Unsere Strategie 2024 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5 Die neue Filiale – anders gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6 Die Sparkasse und ihre Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.1 Unser Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.2 Unsere privaten Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6.2.1 Großer Stellenwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6.2.2 Private-Banking-Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6.3 Unternehmenskunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.4 Gemeinsam sind wir stärker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
6.5 Wir kümmern uns um unsere Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
6.6 Immobiliengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6.7 Das Geschäft mit den Privatkunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.8 Pilotprojekt „FinanzPunkt“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.9 Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.9.1 Die Zukunft ist wild . . . und digital . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.9.2 Anders arbeiten heißt digital arbeiten . . . . . . . . . . . . . 86
6.9.3 Unser Omnikanalangebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Inhalt VII
6.10 Der Kunde im Mittelpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.10.1 Unser Kunden-Service-Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.10.2 Beratung: online und digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.10.3 24/7 – unsere Internet-Filiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6.11 Was meinen unsere Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.12 Verantwortung für die Region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
6.12.1 Sparkassenstiftung Tauberfranken . . . . . . . . . . . . . . . . 98
6.12.2 Stiftergemeinschaft Tauberfranken . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.12.3 PS-Sparen und gewinnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
7 Die Sparkasse im Dialog – Kommunikation . . . . . . . . . . . . 103
7.1 Die Kommunikation mit den Kunden und dem Markt . . . . . . . 103
7.2 Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
7.3 Kundendialog – anders gedacht, anders gemacht . . . . . . . . . . 109
7.4 Interne Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
8 Die Sparkasse und ihre Mitarbeitenden . . . . . . . . . . . . . . . 113
8.1 Kultur und Leitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
8.2 Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
8.3 Mit den Mitarbeitenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
8.4 Personal managen – Zahlen, Daten, F akten und mehr . . . . . . . 138
9 Mehr als eine neue Filiale – der Schlussstein . . . . . . . . . . 139
9.1 Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
10 Die Sparkasse Tauberfranken – wer wir sind . . . . . . . . . . . 145
11 Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
12 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1511 Eine Sparkasse
baut um
Mit der Fusion der Kreissparkasse Mergentheim und der „alten“ Spar-
kasse Tauberfranken im Jahr 2002 schlossen sich innerhalb eines Land-
kreises zwei gesunde Kreditinstitute zusammen. Damit war die neue
Sparkasse Tauberfranken geboren. Die ersten Jahre waren durch Har-
monisierung von Produkten, Prozessen und der technischen Fusion in-
nerhalb der damals noch getrennten Sparkassen-Rechenzentren beglei-
tet.
Die Finanzkrise 2007 konnte die Sparkasse dann gut, das heißt ohne
Bewertungsprobleme, meistern. Unter dem Eindruck der erhöhten Kapi-
talmarktvolatilitäten und aus damaliger Sicht relativ niedriger Zinsen
wurde in den Jahren danach das Depot A sehr konservativ und risikoarm
mit einer sehr niedrigen Laufzeit ausgerichtet. Wie von der Mehrheit
der Volkswirte prophezeit, erwartete man steigende Zinsen. Das ist seit-
dem niemals eingetreten. Im Gegenteil: Die Zinsen sanken weiter bis in
die heutige Negativzinsphase hinein. Parallel dazu hatte die Sparkasse
bis zum Start unseres Strategieprozesses 2015 einen Pfad relativ gerin-
gen Wachstums im Kreditgeschäft gewählt. So orientierte sich das da
malige strategische Wachstumsziel am Wachstum des Bruttoinlandspro-
dukts, das zu dieser Zeit zwischen einem und zwei Prozent schwankte.
Diese Ausrichtung beider dominierenden Faktoren der Aktivseite führ-
ten zu einem unterdurchschnittlichen Zinsertrag der Sparkasse.
Bei dem Amtsantritt von Peter Vogel als neuem Vorstandsvorsitzenden
und dem gemeinsamen Neustart war klar, dass wir mit einer aktiveren
und professionelleren Depot-A-Strategie einen starken Hebel für die
dringend notwenige Steigerung der Erträge unserer Sparkasse hatten.
Dies galt umso mehr, als unsere starke Eigenkapitalisation und die ent-2 1 Eine Sparkasse baut um
sprechende Risikotragfähigkeit uns zusätzlichen Spielraum für eine
risi
koorientierte ertragssteigernde Asset-Allokation ermöglichte. Im
Kreditgeschäft mit unseren Kunden – sowohl im privaten Wohnungsbau
wie auch im gewerblichen Kreditgeschäft – gingen wir auf einen poten-
zialorientierten Wachstumskurs von 5 Prozent. Die Folge war ein deut
licher Wachstumsschub im Kreditgeschäft. Das ist der zweite wichtige
Hebel zur Steigerung unseres Zinsertrags.
Aber nicht nur Wachstum war und ist uns auf unserem strategischen
Weg zur kontinuierlichen Verbesserung unseres Instituts wichtig. Bei
der Analyse unseres Betriebsmodells und unserer Kostenseite fiel uns
auf, dass wir im Bereich der Sachkosten zu den besten Sparkassen gehö-
ren – die Strukturen ließen durchaus Spielraum zur Modernisierung.
Aus einer Flächensparkasse mit stark regional geprägter Aufbauorgani-
sation galt es eine schlanke, schlagkräftigere, effizientere Organisation
zu formen. So wurde aus einer Sparkasse in 2014 mit 3 Vorständen,
8 Regionaldirektoren, 56 Filialen mit Filialleitern sowie 9 Verantwort
lichen für die Marktfolge und Stab heute eine Sparkasse mit 2 Vorstän-
den, 4 Bereichsleitern für den gesamten Vertriebsbereich, 7 Filialbe-
reichsleitern, 1 Immobilienbereichsleiter sowie 5 Verantwortlichen für
Marktfolge und Stab. Unser Aufsichtsgremium leistet seinen Beitrag,
indem es beschloss, sich selbst ab 2022 von 24 auf 18 Mitglieder zu ver-
schlanken.
Die Kultur des Unternehmens ist entscheidend für den Erfolg und die
Basis für die strategische Entwicklung eines Instituts. Deshalb investier-
ten wir in eine grundlegende Kulturanalyse, um auf unserem Weg zu
mehr Professionalisierung unserer Führung die richtigen Ansatzpunkte
zu wählen.
Unsere wichtigsten Ergebnisse:
1. Die Bedeutung der Führung beziehungsweise der Führungskraft
wird als sehr hoch bewertet, gerade in Veränderungsprozessen.
2. Die Bereitschaft für eigeninitiatives Mitarbeiten des Einzelnen war
leider unterdurchschnittlich ausgeprägt.
Diese beiden Faktoren sind wesentlich für den erfolgreichen Umbau
e ines Unternehmens. Darum haben wir die Ergebnisse der Kulturana-1 Eine Sparkasse baut um 3 lyse als Basis genommen und uns auf den Weg gemacht, unsere Spar- kasse systematisch umzubauen und damit fit für die Zukunft zu machen. Neue Arbeitsformen helfen uns dabei. Die ersten Erfolge im Umbau zei- gen sich nicht nur in unseren modernisierten Strukturen sowie der In- tensivierung und Professionalisierung unserer Führungsarbeit, sondern auch in dem kontinuierlich aufgewerteten Filialnetz. Besonders deutlich erkennbar ist das an unserem neuen Standort in Wertheim und an unse- rem deutlich verbesserten Omnikanalangebot für unsere Kunden. Dieses Buch ist ein Werkstattbericht über diesen Umbau – nicht perfekt, aber immer motiviert und mit viel Einsatz vorangetrieben. Wir sind be- sonders angetan davon, dass die Mitarbeiter nicht nur unseren Weg mit- gehen, sondern selbst zu Treibern werden. Peter Vogel Wolfgang Reiner
2 Der Markt für Regional
banken – Resilienz in
einem dynamischen
Marktumfeld1
2.1 A
usgangssituation der Regionalbanken –
Definition und Charakteristika
Resilienz, sagt man, wird erlernt und bezeichnet die Widerstandsfähig-
keit in Krisen. Übertragen auf Regionalbanken bedeutet dies, dass diese
Institute bereits die durch die Finanzmarktkrise verursachte Negativ-
bzw. Niedrigzinsphase der letzten zehn Jahre gut gemeistert haben und
sich nun anschicken, auch relativ glimpflich die aktuelle Coronakrise zu
überstehen. Die Gründe und Treiber hierfür werden in diesem Artikel
näher beleuchtet.
Unter Regionalbanken werden Sparkassen und Volks- und Raiffeisen-
banken subsumiert. Sie sind in regionalen und zentralen Verbänden,
wie etwa dem Deutschen Giro- und Sparkassenverband (DGSV) und dem
Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken (BVR), organisiert.
Zentralinstitute in den beiden großen Verbünden – Rechenzentren, Lan-
desbanken, Bausparkassen, Versicherungen, Servicegesellschaften und
Kapitalanlagegesellschaften – versorgen die angeschlossenen Primär
institute mit zentralen Dienstleistungen.
Gab es 1990 770 selbstständige Sparkassen in Deutschland, waren es
Ende 2020 noch 377 (- 51 Prozent), die Zahl der Genossenschaftsbanken
fiel noch deutlicher um über 75 Prozent von 3344 auf 818. Im Regional-
bankenmarkt kam es in den letzten drei Jahrzehnten zu einer wellen
artigen Konsolidierung2.
1
Dieses Kapitel wurde von Hans-Jörg Kuttler verfasst.
2
Pertl, P.: Regionalbanken zwischen Digitalisierung, Regulierung und Niedrigzinsumfeld, Wiesbaden,
20196 2 Der Markt für Regionalbanken – Resilienz in einem dynamischen Marktumfeld1
Auch die Filialanzahl der Regionalbanken hat sich von 32 224 (2000) auf
16 083 (2020) um circa die Hälfte reduziert. Die klassische Bankfiliale
wird immer weniger zum Anlaufpunkt täglicher Bankgeschäfte. Trotz-
dem besitzen die Regionalbanken immer noch das dichteste Filialnetz
auf dem deutschen Bankenmarkt. Der „Economist“ ließ eine weltweite
Umfrage unter 305 Bankmanagern durchführen. Zwei von drei Befrag-
ten rechnen mit dem Aussterben filialbasierter Geschäftsmodelle3. Bei
den Sparkassen und Volksbanken in Deutschland macht man die Erfah-
rung, dass Kunden in der Tat viele auch komplexe Produkte zunehmend
online abschließen wollen. Gleichwohl bleibt der Wunsch, in besonderen
Fällen persönlich und individuell beraten zu werden. Die Bedeutung der
Geschäftsstellen wird in den nächsten Jahren weiter sinken.
Sparkassen und Genossenschaftsbanken sind sich hinsichtlich ihrer Ge-
schäfts- und Betriebsmodelle sehr ähnlich. Das Hauptunterscheidungs-
merkmal ist die Rechtsform. Während Sparkassen Anstalten des öffent-
lichen Rechts sind, firmieren VR-Banken überwiegend als eingetragene
Genossenschaft (eG) und vereinzelt sogar als Aktiengesellschaft (AG).
Unabhängig vom juristischen Firmenmantel stellen die Mitglieder einer
Genossenschaftsbank ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal und einen
Vorteil im Wettbewerb dar. Mitgliedschaft sind somit inhärente Loya
litätsprogramme für Volks- und Raiffeisenbanken (VR-Banken) und för-
dern damit langfristige Kundenbindung mehr denn je4. Auf eine noch
längere Tradition, nämlich über 270 Jahre, können nur Sparkassen auf
dem deutschen Bankenmarkt zurückblicken, wenngleich nicht die Mit-
glieder Eigentümer der Sparkassen sind, sondern Städte und Kommu-
nen.
Institute beider Finanzgruppen agieren meist in einem abgesteckten re-
gionalen Marktgebiet (zum Beispiel Landkreise). Häufig ist das „Regio-
nalprinzip“ in den Satzungen der Institute verankert. Gerade durch die
Digitalisierung kommt das Regionalprinzip immer mehr an seine Gren-
zen und verschwimmt, wenn beispielsweise Immobilien von Kunden
3
Atzler, E.: Manager rechnen mit dem Ende der Bankfilialen 2026. Handelsblatt, 29. 6. 21, S. 30
4
Geschwandtner, M./Kuttler, H.-J.: „Mitgliederzweckgeschäfte: kein gesetzlich verordneter Ballast,
sondern einzigartiger Unternehmenszweck“, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen,
06/2009, S. 14 –182.2 Betriebswirtschaftliche Entwicklung 7 a ußerhalb des Geschäftsgebiets über (Vermittlungs-) Plattformen oder große überregionale Firmenkundenkredite (mit-)finanziert werden. 2.2 Betriebswirtschaftliche Entwicklung Getrieben durch die niedrigen beziehungsweise negativen Zinsen sind die Betriebsergebnisse der Regionalbanken in den letzten Jahren immer stärker unter Druck geraten. Das Zinsergebnis ist trotz des hohen Aktiv- wachstums bei privaten und gewerblichen Kunden von 2015 bis 2020 mit über 30 Prozent eingebrochen und hat sich 2020 bei Sparkassen auf 1,48 Prozent/DBS (Deckungsbeitragssumme) und bei VR-Banken auf 1,55 Prozent/DBS eingependelt (Bild 2.1). Prinzipiell gilt die Faustfor- mel: 1-Prozent-Punkt Kreditwachstum per annum erhöht das Ergebnis um 5 Basispunkte, das sind 0,05 Prozent vom Betriebsergebnis. Das Provisionsergebnis konnte 2020 auf 0,55 Prozent/DBS und 0,61 Pro- zent/DBS gesteigert werden. Es leistet somit einen wichtigen Beitrag zur Stabilisierung und Diversifikation der Erträge der Regionalbanken. Das Sonderjahr 2020 führte jedoch dazu, dass die Provisionserträge absolut nur leicht gesteigert werden konnten, aber aufgrund des hohen Aktiv- und Passivwachstums sind die relativen Kennziffern gemessen an der Bilanzsumme zurückgegangen. Marktteilnehmer berichteten in der Co- rona-Krise, dass vor allem der (Fern-)Absatz von Versicherungs- und Bauspar-Produkten in 2020 deutlich zurückgegangen ist.
11 Die Autoren
PETER VOGEL ist Vorsitzender des Vor-
stands der Sparkasse Tauberfranken. In
der Verantwortung für die Strategie und
Steuerung der Sparkasse führt er die
Dezernate Unternehmenssteuerung, Un-
ternehmensentwicklung, Marktfolge so-
wie Revision. Nach dem Abitur und der
Ausbildung zum Bankkaufmann bei der
Stadtsparkasse Mönchengladbach und
seinem Abschluss zum Diplom-Kauf-
mann arbeitete er als Abteilungsdirektor
bei der Sparkasse Paderborn. Dort war
er federführend für die strategische Wei-
terentwicklung in diversen Projekten
Bild 11.1 Peter Vogel verantwortlich. Seine erste Stelle als
Vorstand erreichte er 2005 bei der Stadt-
Sparkasse Haan, von wo aus er als Vorsitzender des Vorstands im Jahr
2014 nach Tauberfranken wechselte.148 11 Die Autoren
WOLFGANG REINER ist stellvertre
tender Vorsitzender des Vorstands der
Sparkasse Tauberfranken. In seiner Ver-
triebs- und Ergebnisverantwortung führt
er die Dezernate Private Kunden, ein-
schließlich Makler, Private Banking, Un-
ternehmenskunden, Digitale Filiale und
Vertriebssteuerung, sowie den Eigenhan
del/Treasury der Sparkasse. Darüber
hinaus vertritt er die Sparkasse als Ge-
sellschafter in der Sparkassenbeteili-
gungsgesellschaft Heilbronn-Franken
und der S-International Baden-Würt-
temberg Nord. Nach dem Abitur und der
Bild 11.2 Wolfgang Reiner Ausbildung bei der damals noch selbst-
ständigen Kreissparkasse Mergentheim
studierte er bis zum diplomierten Sparkassenbetriebswirt berufsbeglei-
tend an den verbundeigenen Akademien. Der Schwerpunkt seiner Tätig-
keit lag von Anfang an im Kundengeschäft. Seit 2006 ist er im Vorstand
der Sparkasse, seit 2016 stellvertretender Vorsitzender. 11 Die Autoren 149
DR. HANS-JÖRG KUTTLER ist Senior
Manager bei zeb.rolfes.schierenbeck.
associates gmbh am Standort München.
Herr Dr. Kuttler betreut als Kundenver-
antwortlicher vor allem Sparkassen in
Süddeutschland mit einem 360-Grad-
Blick auf deren Handlungsfelder. Nach
seinem Abschluss als Diplom-Kaufmann
promovierte er berufsbegleitend zum
Thema „Loyalitätsprogramme in Kredit-
Bild 11.3 Jörg Kuttler instituten“. Er verfügt über 20 Jahre
leitende Projekterfahrung bei Regional-
banken unter anderem in den Bereichen Strategie, Vertrieb, Betrieb und
Steuerung in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Darüber hinaus
ist er als Referent für verschiedene Akademien, wie etwa ADG, Frank-
furt School und Management Circle tätig. Er ist Autor zahlreicher Publi-
kationen zu aktuellen Strategie- und Vertriebsthemen über Regional-
banken.150 11 Die Autoren
Viele Menschen in der Sparkasse und aus dem Umfeld unseres Instituts
haben sich mit Beiträgen beteiligt. Wir bedanken uns für die Unter
stützung. Insbesondere engagiert haben sich (in alphabetischer Reihen-
folge):
Wolfgang Albert Sparkasse Tauberfranken
Maximilian Braun Sparkasse Tauberfranken
Markus Haas Sparkasse Tauberfranken
Martina Hellinger Sparkasse Tauberfranken
Christina Häusler Sparkasse Tauberfranken
Thomas Landwehr Sparkasse Tauberfranken
Alexander Leber Sparkasse Tauberfranken
Burkard Peterle Sparkasse Tauberfranken
Anette Schmidt Bürgermeisterin Tauberbischofsheim,
Vorsitzende des Verwaltungsrats
Marco Schneider Sparkasse Tauberfranken
Mathias Schneider Sparkasse Tauberfranken
Johannes Schwab Atelier Schwab
Lena Sommer Sparkasse Tauberfranken
Markus Herrera Torrez Oberbürgermeister Wertheim,
stv. Vorsitzender des Verwaltungsrats
Regina Tröber Tröber Raumkonzepte
Johannes Tröger Architekturbüro Rüger + Tröger12 Index
A Bilanzsumme 9
Bison 11
Abweichung 44
Bundesgerichtshof 22
After-Work-Format 135
Agile Führung 130
Agilität 50, 131 C
Alleinstellungsmerkmal 18
Anpassung 44 Callcenter-Telefonie 13
Arbeitsrecht 129 Chat-/Videoberatung 13
Arbeitsstättenverordnung Corona Coaching 135
57 Coachinggespräche 77
Asset Allocation 48 Covid-19 12
Atmosphäre 58 Customer Journey 136
Ausbildung zum Bankkaufmann/ Customer Relationship Management
-frau 108 (CRM) 21
Azubi-Takeover 108
D
B
Deckungsbeitragssumme 7
BaFin 46 Depot-A-Management 23
Barbecue-Abi-Challenge 107 Design Thinking 135
Basisausbildung 128 Dialog Führungskraft –
Beratungsgespräche 57 Mitarbeitende 127
Beratungszimmer 35 Digitale Agenda 135
Betrieb Digitalisierung 17, 36, 49, 57, 85,
– gemeinsamer 24 87, 139
Betriebsergebnis 7 Digital Thinking 53
Beyond Banking 22 Dokumentationspflicht 46152 12 Index
E Gesamtkapitalquote 10
Gesamtkosten 8
E-Commerce-Plattformen 19
Geschäftsfeld 22
Eigenkapitalbasis 77
Geschäftsgebiet 67
Eigenkapitalquote 10
Geschäftskunden 72
Ertragslage 51
Geschäftsmodell 21
Ertragspool 21
Girogeschäft 78
Europäische Zentralbank (EZB) 9
Girokonto
– kostenlos 22
F Goldene Bankregel 8
Grundsatz
Facebook 107 – Information 122
Faktor Mensch 24 – Kritik 126
Farbkonzept 59 – Mitarbeiterförderung 125
FastViewer 91 – Veränderungen gestalten 126
Feedback 135 – Verantwortung 124
Filiale 31 – Ziele 125
Filiale Wertheim 35 – Zusammenarbeit 123
Financial Consultant 78
FinanzPunkt 83
Firmenkundenbetreuer 75 H
Firmenkundengeschäft 11, 74 HomeBox 57
Fluktuation 115 Homeoffice 13
Frauenquote 18
Führung 120, 127
Führungskompetenz 115 I
Führungskraft Immobilienfinanzierung 79
– Vorbild 114 Immobiliengeschäft 79
Führungspersönlichkeit 113 Immobilienstrategie 22
Führungsstil 114 Innovationsbereitschaft 29
Inside 112
G Instagram 107
Gebühren 22
J
Geldautomaten 82
Gemeinwohl 39 Jugendmarktstudie 97
Genossenschaft 612 Index 153
K Mitarbeitende 51, 113
Mobiliar 59
Klimaschutz 18 Motivation 112
Kommunikation 44, 103, 113, Multikanalvertrieb 89
129
– interne 111
Kooperation 75 N
Kooperationsdruck 27 N26 11
Kooperationsmodell 27 Nachhaltigkeit 18, 139, 142
Kosten-Ertrags-Relation 51 Nachjustierung 44
Kreativität 55 Nearshoring 19
Kreditgeschäft 51, 66 Negativzinsen 40
Kreditwachstum 21 Neo-Bank 11
Kultur 113, 115 Neo-Broker 11
Kulturanalyse 115 Neudefinition 139
Kundenkontakt 24 New Work 28
Kundenorientierung 20
Kunden-Service-Center 90
O
L Omnikanal 92
Omnikanalangebot 88
LBS 80 Omnikanalansatz 24
Leitlinien 118 Online-Angebot 93
Leitplanken 115 Online-Beratung 91
Liquidität 13
Liquiditätsbereitstellung 9
Logopunkt 58 P
Passiveinlagen 23
M Personal 138
Persönlicher Kontakt 74
Main-Achse 31 Philosophie 61
Managementzirkel 45 Plattformstrategie 26
MaRisk 46 Preispolitik 22
Marke 104 PresseCenter 106
Markt 66 Private Banking 70
Marktführer 65 Privatkunden 82
Meeting Point 59 Privatkundengeschäft 69154 12 Index
Provisionsgeschäft 51, 66 Stiftergemeinschaft Tauberfranken
PS-Sparen 99 99
Strategie 39 f.
Strategieentwicklung 42, 44
R
Strategiehaus 20
Ratenkredit 86 Strategieprozess 41, 47
Rechtsform 6
Regelbetrieb 44
T
Regeln 115
Regionalbank Telefon 89
– Stärken und Schwächen 11 Trade Republic 11
Regionalprinzip 6 Trägerschaft
Releasemanagement 26 – kommunal 39
Resilienz 5 Transformation 139
Retrospektive 135 Transformationale Führung 117
Risikomanagement 46 Transformationales Modell der
Führung 114
S
U
S-App 95
Schweizer 14 Umsetzungsplanung 42, 44
Selbstführung 129 Unique Selling Proposition 18
Selbstorganisation 130 Unternehmensführung 72
Service-Center 89 – soziale 18
Servicefläche 61 Unternehmenskultur 115, 120
S-International Baden-Württemberg Unternehmenskunden 73
Nord 75
Skype for business 91
V
Social Media 106
Social-Media-Adventskalender Veränderungsbereitschaft 12
108 Verantwortung 114
Sparkasse 6 Vermittlungsplattform 26
Sparkassen-App 95 Verwahrentgelt 23
Sparkassen-Finanzgruppe 75 Verwahrentgelte 48
Sparkassenstiftung Tauberfranken Vision 65
98 Vorprojektphase 44
Sparkasse Tauberfranken 31, 145 VR-Bank 612 Index 155
W Y
Wachstum 51 YouTube 107
Werte 115
Wertheim 31
Z
Wertpapiergeschäft 66
Wettbewerbssituation 40 Zielsetzung 42
Wettbewerbsstärke 65 Zinsniveau 14, 82
Widerstandsfähigkeit 5 Zinsüberschuss 15
Wiedererkennungswert 58 Zufriedenheit 111
Working Out Loud 133 – Mitarbeitende 113
Zukunftswerkstatt 53
Zukunftswerkstatt Digitalisierung
X
137
Xing 107 Zusammenarbeit 28, 120Sie können auch lesen
