Marketing Heatmap II - Marketing-Effizienz, Marketing-Organisation und -Prozesse, Cross Channel und Kunden zum Kauf führen
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Swiss Marketing Marketing-Effizienz
Marketing Heatmap II —
Marketing-Effizienz,
Marketing-Organisation
und -Prozesse,
Cross Channel und
Kunden zum Kauf führen
Was sind die aktuellen und heissen Themen im Marketing? Gemeinsam
mit Unternehmen beantworten wir diese Frage. Für den Leser entsteht
damit eine Auslegeordnung, in welcher sich eigene Akzente setzen lassen.
Aufgaben ergeben sich daraus für Praxis und Forschung.
Fortsetzung aus Heft 1/2016
Prof. Dr. Christian Reiz
14 0 Swiss Mdr.etlrIq Review 2 2016Swiss Mar
Swiss Marl
Swiss Marketing Marketing-Effizienz
40 Personen. Ein üliet‘groillneIes (%iteg ry—Mamigement (t. lilme hergestellt, um Synergien auszuschüplen. 11er wesent—
21) Personen) iniegriertdielangf risiigeAusrichiungdis inter— ‘1w t )ro ck so nt mt von We tthewe rbern ci ui Markt verä nde—
nationalen Marketings und bearbeitet die Zukonftsfragen. runget]. l‘ingritle der Konzernzentralen werden in der Regel
Zus,itzlit‘he lunk,iiinen (les Marketings sind ( ontrolling, erst mit Misserl‘olgen erhöht.
( ustijiner Insight, gruppenweites Spunsoring und Innovation
Intelligence (als Brücke zur Milchte.chnologie). tilegory— Integration der Marktbereiche
Managenent und sinttegische.s Marketing sind über eilten
Pn ‚1 it—/I i iss—M er hit n i snuis m t den Lindern verk od itt u ml in In den l‘ühi‘enden Unternehmen ist der Bereich Markt i nteg—
tUe ergebnisbezogene Gesamtführung integrierl. Daniit wird i‘iert. Das reicht vuti Konzernen bis zu kleineren Anbietern.
der Wertheitrag des Marketings definiert und gesteuert. Dazu gehören Markeongservices, Vertrieb und Kundendienst.
Beispielsweise fasste Bintned Kundendienst und Hackuffice
Aspekte der Marketing-Organisation ztisanimen ittid klärte die grobe Arbeitsteilung zwischen Mar
keting (was) und Vertrieb (wie). Pt-oduktmanager müssen den
Jedes UnI e nich men richtet s cli nach Produkten, UI nde rti und Aussendienst 2x2 ‘lage pro Jahr begleiten, angestrebt ist ein
Regionen, K ii nä len, Funkt ionen und Kunden aus. Z etit ra 1 st verl< auf stuit erst ü 1 zend es Marketing.
dabei (Ii e 1 i ngri Ist ie e oder ( ewichtu ng Id r Ku ndensegnw nie. 11er Bereich Markt uml asst hei OK K die Market ingkoin—
Dabei sind die Segmentierungen der beteiligten Unternehmen ‚nun i ka t itt II, (las 1‘ rt itlu k t ‚na nage mciii, l‘re i sges t alt u n g Lt iid
Vertrieb, damit ist unternehmerisches Marketing möglich.
Hei der Migros Batik sind Produkte, Kommunikation und
Bei 6er Mariaforsenuug is Preise im Marketing integriert. Damit wird verbunden, was
die Aussenwahrnehmung bei Kunden bestimmt. Vier Teams
wientig ZU erkennen, prägen die Marketingarbeit: 1. Kommunikation, 2. Internet,
was sie Rauh UIW was hehL Intranet, Social Media, 3. Produktmanagement, 4. Presse,
Marktforschung, Marktheohachtung. Die Zusammenarbeit
mit Markt forschern oder Werbeagenturen bewegt sich im
mci stetis sehr ei tilach und wenig erstau nI ich. Beispielsweise üblichen Rahmen. Für die Migros Bank ist die Zentrale ge—
konzentriert sich OK K auf die Kernzielgruppen Frtuen und staltencl und die Filialen sind ausführend (mii den Marke—
Rttii Ii en mi K i nderti. lili Uni erneh mensherei dl ist die Kern— ti ngvet‘antwortl ichen vor Ort für lokale Anpassungen).
zielgruppe KMU mit 1 bis 30 Mitarbeitern.
Erfolgreiche Marketinginitiativen sind möglich, wenn Aufgestellt für die Zukunft
(las Marketing im Unternehmen richtig positioniert ist, die
Market i ngau [gaben breit sind und nicht nur Ma rket i ngser— Mit eitler Abteilung von rttnd 135 Mitarbeitenden hat AXA
vices umfassen, das Marketing die wichtigen Einheiten und Winterthur sein Marketing gewicht ig und umfassend i nteg—
Spezialisten (auch ausserhalb des Marketings) einbezieht. riert. Die Wertschüpfungdes Marketings definiert das Unter
und die Marketing—Organisation erlaubt, neoe 1 lerausforde— nehmen mii:
nnigen anzugehen. 1. Innovation und Customer lnsight: Markiforschung, Customer
Gern einsam ist den Unternehmen au cli cli e pwa 1(1 ive Di 5— Experience—Management, Customer Analylic‘s
kussion der Strategien, Planungen und Budgets in der G e— 2. Angebots— und Segrnentrnanagement. Angebuissteuerung
schäftsleitung. Ein Unternehmen etablierte ab 2014 ein Mii End—to—End—Prodokte, Innovationen und Com nierc ja
nagement—Board zur Markthearhei t ung. Das Management— Pricing (in Zusammenarbeit mit dem spezialisierten Produkt—
Buard integriert das gesamte Marketing und fürdert den Dialog management)
zwischen den Spezialisten. l)as Board trifft, sich alle 6 Wochen 3. Brand Management und Marketingkommunikatiun
und berichtet jedes Quartal tier Geschäftsleitung. Inhalte er6is— 4. Marketing-Targeting mit löuchpoint-Management, CRM,
sen M arkenehene und Korn muni kai ion, Produkt & Sa les, Trigger hasecl Marketing, Telemarketing und Events
Everns und Sponsoring—bezogen auf die Strategie. Stichworte 5. Development und Comrolling
sind weiter Budget, Wirkungsziele und generell Transparenz. 6. Digital Transformation (Presale, Sale, Aftersale)
Ein Schauplatz ist auch die Integration des Marketings
in Konzernen. Ein Beispiel: Der Freiraum im Marketing für Für AXA Winterthur ist es richtig, Marketing vorn Vertrieb zu
AXA Winterthur ist mi Konzern AXA recht gross. Die Mar— trennen, solange in Frageti der Distrihulioti und der M arkthear—
kenlührung wird angeglichen (Cl) und zentral werden attch beitung ei ne produktive Zusammenarbeit gelebt wird. Diese
1 Swrss Marketing Peview 2 [2016 17Swiss Marketinq Marketing-Effizienz
4 0
‘ireonung St iiaff( die Arbeitsteilung, ‚im sltategis( ws Marketing
‚.u verwirkltt heu unti nt h[etnLtth den Vertriehzu uitterstut,en.
Nittirlit h tileitien tuih alte ( rabetikmple heim Le,oint;in,ige—
tuent, Itessere Ansitze J öl die Beteiligten 50 xi die Antwt‘rt.
inneihilh des Marketings snti die funktionen itt Veras—
ccii. So traten wir in Unternehmen unterschiedliche Einheiten
tcrCustnierEs1,eriencet:nd (Istomer tnsightan. Überhaupt
st 1w t neu sich neue Begril le tast h tu den Vi sitenkariett der
Mii arbeitenden nieder,.ust Magen. Bei einem weiteren Unter—
ich men t anden wir zwei Ahle lungen hr Marketing und Ett
tienmarketing. Untl: 1.tlls nur englische Begritle toll klingen
unti dir deutschen Uberset7ungen etwas prultn wirken, dann
sind wohl diese Bezeichnungen auch nicht besonders gut.
Narüi‘IieIi bleibeii aUCH alle
Informale Zusammenarbeit und Teams Grabdnkälupfe beini
Leadnianageinenr, bessere
Für Swisscom iiisst sich tuch in komplexen Marketingorga—
n isa ( unen viel in ei ncr in turin a len Zu sau tnena rhei t und ii it Ansäize für die Bewiiigwn
Projekttetms weiter bringen. Die Konsteliatinn (Organisa— sind die Amwopt.
ion, Führungssysteme, Verantwortlichkeit) ist für neue Lö
sungen oft ungünslig. Ein Ruf nach mehr Tup—duwn—Kurt ek—
tureu führt aber kaum zum Ziel. Es gilt, durch Leistung und tomer fZenlricity, Customer Experience, Customer Journey
Erfolge zu überzeugen. Die Abteilungen konkret zu verbin oder Touchpuints sowie ]Yigger Marketing andeuten. So setz
den uttd die Zusammenarbeit zu erweitern, wenn es funkt iu te das Matkethng Science Institute „Understattding Customers
nierE Es bcwjhrt sich, gemeinsatn zu tun und nicht litt Zu ttttl the Customer Experience‘ für2Ol4—2016 an die erste Stei
reden. Schliesslich braucht es Überzeugungsarbeh und Ener le, utn Marketing zukünftig zu entwickeln (www.msi.org).
gie. Ob es eine iöp-down—Vorgehetisweise liii einem rasche Argumente türdas nötige neue Marketing sind beispiels
ren Vorgehen überhaupt gebett könnte, ist 1 ragh h. weise: Kunden bewegen sich nkhtiinearzum Kauf:die Wei
chen zum Kauf werden oft gesteHt, bevor die Anbieter aktiv
Gefragte Marketing-Fähigkeiten werden; mit Social Media ergreifen Kunden selbst ttie Inh i—
ii ve; die V:eifait an Instrumenten im Marketing steigt dras
Schliesslich erfüllt sich die Zukunft des Markelitigs niL ht tisch: klassische Marketingansätze büssen ihre Wirkung ein.
liii t tier ( )rga ni sal ion, sututlern mit den beteiligten Menschen. Trigger—Based—Marketing, Custumer )uttrney, Sturytei—
i-,inhei ii g verlangend e Experten der Praxis nach mehr Ana— i ing, ijut hpoints, reale Kundenptozesse wi,l ien inzwischen
—
hyük (z.B. Hrinker/Mci ‚eihan 2014). Ailertlings müssten wir „hie das Cieithe? Manche Begritle werden uhert iiuchhch ttnd
tt ie Diskussion auf eine breitere Basis steilen. Anaiyt ik ist versthieden interpretiert udertnanchmai iuth in den gleichen
bei Weitem nitht genug. Topl geworfen. Verschiedene Zugänge und Lntwkkiongsstu
fen spielen aber eine Roiie, datiu:t lassen 5K h manche Missver—
Schlüsseifragen: Wie verwirklicht das Unternehmen die sttndnisse vermeiden. Viele VorM-hkige fur ein erfolgreiches
Kundenorganisatien? Wie positioniert sich das Marketing Marketing kotikurrenzieren sich. Durt h die Enwickiungsstu
wirksam in ‘thp-Management und Unternehmen? We!che ten ist es mügtich aufzuzeigen, dass die Ansätze anschiussfa
Schwerpunkte in (len Aufgaben (und der Spezialisierung) hig sintl. Litue Ubersicht giht Ahhiitiung 2. Drei Perspektiven
setzt das Markeling, um uperatives und strategisches Marke- spielen für das Marketing der Zukunft eine Ruhe:
ing aol den Unternehmenserfolg auszurichten? Weiche neuen
1higkeiten braucht rias Unternehmen im Market ing4eanu? 1. Marken im komplexen Umfeld erf,thrbar machen: Die
Markenführung konzentriert sich grundsätzlich daraul,
5. Cross-Channel und Kunden zum Kauf führen das Eriebnis des Kunden in auen tnstrumenten, Kanälen
und ‘Ibuchpoints abzustimmen. Dabei spielt besonders die
Eine grosse Weihe schwappt üherdas Marketing und den Vet— Itlentifikationswelt der Kunden eine Roile. Sie solieti die
trieb unti reisst aHes mit. Sie iiisst sich nut Hinweisen zu (Zus— Marke mögen otier gar heben und überahi wieder erkennen.
18 t] Swiss Mai i rig keview 2 1 2016Swiss Marketing Marketing-Effizienz
DU inleipi-etieren Mirkenverantwnrtiiche die VieILiIi der 1—Marketing und —( :omnierce best hd 1 igi ii le beteil g
lh‘riihitingspunkte und Instrumente als mögliche Stüi— en Unleritehmett, Spezitische Multi—( :hannel—Reispirle
grossen 1 iir das k Lire Bi lii tier M aRc im Kopl des Kunden. br,nhten AXA Winterthur, Biomeil, tust, RLKB ititer
II. Kundenprozes,e in t)eta 1 verstehen: IJie 1 iitwicdtitigs— Swi sttlt:i elli, 1W. Swis,,t um ist es Gas Ziel, tl.iss ster Kunde
stuien lassen sit h aber aUt h an detaiiliert erfassten Kirn— itas Unternehniett über mehrere Kanäle konsistent eheht titid
denprozessen ausrichten. In soirher. Kundenuruzessen itteitt iii allen Kanälen die gleichen Informationen verlüg—
lassen sk h situat ive Bedingungen erfassen, die den !‘tii— bar sind. RLKB baute bis Ende 20 t 5 ein neues Koitdem:en—
zess 1 ordern. !-nensu ist lestzustel len • was den Prnzess er tut acht Mtart,eitenden auh Das neue ()utbouitd—Kuti—
iii rdert tider hein tut und es lassen sich die 1 lebe! best j in— (tencenter befasst sich neben tleni bestehenden lithounct—
‚nett, die I,esiinders kri 1 isch sind. um den Weg zum Kaut etit er prtia kt iv mit den bestehenden Kunden i in Bereich
fortzusetzen. Bezug ist die 1 tandlunoswett ccs Kunden. Retail um: fördert tue Bestanttes—Durthdringung, iientt der
III. l)igilalisierung. analytisches Customer—Reiatiuns— durchst hnitt .iche Kunde beansprut Lt nur ein bis zwei Pro—
Management und Bg IJata (vgl. 1.) flankieren diese Sii hi— tukte. Kundenberater waren bisher mehrheit ich nur passiv
weisen. Di t geht es auch darum, die eigene Datenbasis mit auf Kuntlenanfrage tatig. Es ist ergieb:g, tlen l)ialng mit
bestehenden 1 )atenbanken und den h interiassenen Spuren Kunden aktiv zu ihren. 1 ür AtG, AX A Winterthur u od
von Kunden im 1 mernet zu verk nupfen sowie in den ent (iKK ist der Einbezug tier Broker besontiers wichtig. Raiff
stehenden, grussen [Jatenmengett ergiebige Konsuinmus— eisen bewegt sich in einem genossenschaft 1k hen Wrlrntmd
1er zu erkennen. Zudem prägen Systeme, Prozesse und In von 310 selbstständigen Banken (mit rttnd [OttO Stammt teit),
lormat ik einen wachsenden Anteil von Geschältsinodellen w ii ht i g st es deshalb, die dezentral en Einheiten tor eine
und tnterakt iunen mit Kunden. gerneinsatue Marktbearbeitung zu motivieren.
Alle Unternehmen sind oflensichtlich auf dem Weg. Auf
Alle Perspektiven sind notwendig und ergiebig, es entsteht gabe ist es, den Ansatz des Multi—Channel richtig zu stiuktu
daraus ei ne proctuk ive Spannung. Allerdings wi id sich das rieten und einige Arheitspakete anzugehen. in den Beispielen
Gewicht mi Marketing zu den realen Kundenproz.essen wurde hesotitlers bezeichnet: Kundenerlebnis und —hearbet—
(Rutschma no/BeI‘,. 2014) und zur Ana lyt ik verlagern. tring über tiiehrere Katiä te, Shi lt der Kanäle utid lnsiru mente,
Besonders die Kundenpruzesse sind der Engpass, weit 1 tibuuntt— und fluthound—renters, Mix der Kommun i kai irin,
Kunden zwar viele Dinge gedanklich attraktiv finden, sich Going (inline, Parttiermanagement oder niehrstul iges Mar
aber itoch nicht bewegen. Auch ist es möglich, mit realen Kun— keting, Einfluss unabhängiger Plattformen.
denprozessen solurt einzusetzen, während Iürdie Datenanaly
tik oft zuerst die Voraussetzungen geschal fen werden müssen.
Im Zentrum stehen vier Stufen der Entwicklung, wie Abb. 2: Entwicklungsstufen der Orientierung
Unternehmen tt ie Kundenprozesse besser einbeziehen. an I(undenprozessen
Wi ht igere Zusa in mcii hänge zwischen Perspektiven u nil
1-.ntwk ktung sind in der Abbildung stärker hezeit hneL Die Wird von Layout noch
ersten zwei Schritte sind eher an bieterorient iert • während 1 Marken im multiplen Umfeld
nachgebaut und an
erfahrbar machen
St britt drei und vier konsequent vom Kunden ausgehen: SMR-Optik angepasst
J
1. Cross-Medi, Multi-Chaunel, Omni-Channel:
‚ ‘ — — 4 —
a aPr.: -md
Unternehmen utid ihre Kunden nutzen inzwischen meist ver
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st h iedene lnst rumente und Kanä te der Kommuni kai ion und
des Verk,iuts. Ein Gesprächspartnersprach deshalb auch von
der angestrebten Superorchestrierung des Market ings. Kun
denerta hrungen in ei leni Kanal beeinflussen das Verhalten
in weiteren Kana ten, Zudem spielen die Kanäle und Instru „/
mente unterschiedliche Rollen im Kaufprozess des Kunden.
/
Besonders ttiskutiert ist ttas Zusammenspiel zwischen (in /
line- uni! Offtine-Aktivitäten. Manche Kunden suthen im >0- 1 Kundenprozesse im Detail
Iniernet untt kaulen in stationären 1 lande! oder umgekehrt.
—
vastelien
Deshalb gilt es, die Instrumente und Kanäte zu koortti nieren
oder zu trennen (umlassend Schügel 2012,131 ff.). Qutile: tt‘L iOt6.
i Sw,ss MarI‘etincj keview 2 1 2016 99Swiss Marketing Marketing-Effizienz
In (1er Kommunikation und iii der Distribution ist es da 4. Attraktive und neue Kundenprozesse gestalten:
bei ott sinnvoll, dos Leatl—Instrumeiil Hier den führentien ‚‚Unternehmen mfi ss en ihre Ku ntI en tu 1 der gest m ten Reise
Kanal zu bes ti milieu. ljegleiteti: von der ersten Idee über den Erwerb bis zum täg
Manche Autoren verwenden den Begriff Omni-Ghannel lichen t ehraur h des Produktes. Das klappt aber nur, wenn
als Weiterentwicklung des Mult i—Ghannel—Manage.ments jede Akt ion den Konsu menten Meh rwert bringt“ (lid cl—
(Verhoef/Kannan/lnman 2015). Umni—( lianne! geht davon mann/Singer 2016, 25). l:delmann und Singer plädieren da
aus, dass Kunden die Initiative ergreifen und selhstversiänd— für, den l‘rozess der Kunden nicht nur zu beobachten und
lich sowie situaliv alle Kanäle und Instrumente nutzen. Da detensiv zu verbessern, sondern diesen Prozess innoval iv als
bei muss die Nutzung keineswegs linear zum Kauf vedaufen. Schrittmacher zu gestalten und damit den Kaufprozess zu
Graduell wird damit, wie beim Begriff Cross—thannel, the verktirzen sowie den Kunden in einer erfreulichen Zusa m—
Kundenperspekt ive verstärkt (Hrunner/Rudolph 2015). menarbeit zu binden. Sie führen also dett Verkaufsprozess,
Orientieren die Urne mcli men iii re Ma 55110 hm cii iii M a r— statt titir zu folgen.
ket ing konsequent an realen Kundenprozessen, so verlagern Die Autoren beschreiben das sehr erfolgreiche Beispiel
sich die Grahenkämple zwischen tien Verantwortlichen 1 ür des amerikanischen Atihieters von Solaranlagen Sungevity
verschiedene Kanäle und Instrumente zu einer gemeinsamen (Oakland). Verkaufs—, Installations— und Nutzungsprozess
Aufgabe: Den Kunden zum Kauf zu führen (vgl. 3). sind tlut-chgehend gestaltet, dabei weiden verst:hiedene Iie—
feranten einbezogen. „ltl Wahrheit ist das Produkt von Sun—
2. Tonchpoints: gevity die nahtiose persotialisierte. digitale Custotiter Jotir—
Wo liegen die Berührungspunkte des Unternehmens mit den
Kunden, wie lassen sie sich wirksam seleknonieren, gewich
ten, erneuern und kombinieren, um den Kauf des Kunden zu In Wain‘iick is das
fördern (umfassend vgl. Spengler/Wirt/Sigrist 2010)? Produla von Sungcvky uic
Oft steIn im Vordergrund, das umfang re ich e Sorti mein an
Marketingakt ivitälen des Unlernehmens nach einem verein—
nainlosc jicrsoiialisiei‘w,
fachlen Kaufpruzess mi l wenigen Stu fen zu ordnen. Enispre— uigks Ic Cuswinci‘journcy.
chende Darslellungen lassen sich allgemein bis zu Unterneh—
nett wie 1 ieidelberg Druck anl reffen. Dabei spielen dann bei
spielsweise Firmenbroschüren, Messen, Verkaufsgespräche, ney“ (25). Bausteine sitid beispielsweise: Innovatives Daten-
Social Media bis zu Serviceeinsätzen bezogen auf Aufmerk management über das individuelle Solarpotenzial spezifi
samkeit ‚ Interesse, Wunsch und Akl ion eine Rolle. Zudem scher G ebäude; Berechnungen zu individuellen
bemühen sich Unternehmen, ii le Konlakte möglichst kon form Etiergiekosten des Kunden und Sparpotenzial ; Google—
zur Marke zu gestallen. So soll jeder Berührungspunkt von Iiarth—Lufibild des Gebäudes mit abgehildeten, installierten
BMW die „Freude am Fahi-en“ spezifisch vermitteln. Solarpanelen; Verbindung mit einem Vertreter und sachkun—
Toochpoints lassen sich analysieren und optimieren. Die dige Diskussion; Videtts über den Installat ionsprozess; attf—
eingesetzten Instrumente oder Kontaktpunkte sind wit ht ig gezeigte Vor- und Nachteile von Leasing und Kauf; aktive
und sie orientieren sich aber oft an einer illusionären Ar Referenzen von Systemnutzern im Umfeld des Kunden; Ver—
beitsteilung für Kaufschrilte des Kuntien, ja sie berühren den iragsvorschläge; Besprechung und Unterschrift online; in—
Kunden nur, statt ihn im Kaufprozess aktiv weiter zu führen. format ion zum Stand tles Genehmigungsverfahretis; simu—
lierte Energiekosten in tier Wartezeit. Dieser Prozess integ
3. Kundenprozessorientiertes Marketing: riert verschiedene Kanäle on— und offline, ist digitalisiert
Die Basis f ür kundenprozessorient lertes Marketing sind M i und effizient und wird vorwärts getrieben. Die Reise des
kroverhaltensanalysen der Kunden. Die realen Schritte des Kunden ist mi treissend gestaltet, und der Kunde kom nn
Kunden zum Kauf oder Nicht-Kauf hei einem Unternehmen nicht mehr auf die Idee, weitere Wettbewerber einzubezie
werden detailliert erfasst und übereinander gelegt. Oft fol hen. Fähigkeiten des Unternehmens sind tiafür Automatisie
gen bereits für ein Gehrauchsgut 40 bis 60 Schritte zum rung, aktive Personalisierung, kontextabhängige Kommuni
Kauf. Quantitativ lässt sich in der Folge bestimmen, was den kai iotl und Jottrney Iniiova tion. Zudem sind i ti den Unterneh
Kundenprozess besonders fördert oder hemmt (Rutschmann/ men Juurney Manager für den umfassenden und effizienten
Belz 2014). Ziel ist es, an den identifizierten Hebeln anzu sowie für Kunden hochwertigen Journey verantwortlich.
setzen, um Kundenhandlungen zu bewirken, (lie den Kauf- Damit erneuern Anbieter ihre Lösungen für Kunden pro
prozess fortführen (vgl. auch Perspektive 111). zessorientiert und nutzen die Chancen der Digitalisierung
:1 Swiss MarIKetlnct Re.view 2 i 2016Swtss Marketing Marketing-Effizienz konl
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